Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại tổng công ty điện lực TP HCM
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.16 MB, 100 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
_____________________
VÕ MINH LUẬT
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰCĐỂ TĂNG HIỆU
QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG
TY ĐIỆN LỰC TPHCM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Tp. Hồ Chí Minh -Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
_____________________
VÕ MINH LUẬT
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC TPHCM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA
Tp. Hồ Chí Minh -Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lựcđể tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực
TPHCM” hoàn toàn do tôi thực hiện.
Các đoạn trích dẫn và tài liệu sử dụng trong luận văn đều được dẫn nguồn và
có độ chính xác, đáng tin cậy.
Số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố cho
công trình nào khác.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 7/2017
Người cam đoan
VÕ MINH LUẬT
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................. 1
1. Lý do chọn đề tài ......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu ..........................................................................3
6. Kết cấu bố cục luận văn ...........................................................................5
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC ............................................................................................... 7
1.1 .Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc ..................................7
1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ......................................................10
1.2.1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ...............................10
1.2.2. Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .....................12
1.2.2.1. Tuyển dụng .............................................................................14
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển .............................................................15
1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc
...............................................................................................................................16
1.4 Đề xuất thang đo...................................................................................18
TÓM TẮT CHƯƠNG 1............................................................................... 20
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ
HỒ CHÍ MINH ........................................................................................................ 21
2.1. Giới thiệu Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ...............21
2.1.1. Mô hình doanh nghiệp ..................................................................21
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ................................................................22
2.1.3. Phương thức kinh doanh...............................................................22
2.1.4. Quy mô ..........................................................................................23
2.2. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên, công tác tuyển
dụng và đào tạo tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh ...................26
2.2.1. Phân tích thực trạng kết quả làm việc của nhân viên ..................26
2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác Tuyển dụng ..............................29
2.2.3. Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên .......................34
2.3. Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo và hiệu quả công việc của
nhân viên tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.............................38
2.3.1. Tuyển dụng....................................................................................38
2.2.2. Đào tạo .........................................................................................40
TÓM TẮT CHƯƠNG 2............................................................................... 44
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO ĐỂ TĂNG HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ......................... 45
3.1. Một số định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố
Hồ Chí Minh ..........................................................................................................45
3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ
Chí Minh ............................................................................................................45
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực
Thành phố Hồ Chí Minh ....................................................................................46
3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện
lực Thành phố Hồ Chí Minh. ................................................................................48
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng tuyển dụng ................................48
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo .....................................54
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................... 60
KẾT LUẬN ................................................................................................... 61
TÀI LIÊU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC TỪ VIẾT TẮT
BCT
Bộ Công thương
CSKH
Chăm sóc khách hàng
EVN
Tập đoàn Điện lực Việt Nam
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
EVNHCMC
Tổng công ty Điện lực TPHCM
(System Average Interruption Duration Index) - chỉ
SAIDI
số về thời gian mất điện trung bình của lưới điện phân phối:
Là chỉ số thể hiện thời gian mất điện trung bình đối với mỗi
khách hàng của đơn vị phân phối điện.
(System Average Interruption Frequency Index) - chỉ
SAIFI
số về số lần mất điện trung bình của lưới điện phân phối: Là
chỉ số thể hiện số lần mất điện trung bình đối với mỗi khách
hàng của đơn vị phân phối điện.
TPHCM
Thành phố Hồ Chí Minh
Tổng công ty
Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh
UBND
Ủy ban Nhân dân
QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
DANH MỤC HÌNH
Hình 1. 1 Thang đo của các biến ....................................................................18
Hình 2. 1 Số lao động qua các năm................................................................23
Hình 2. 2 Cơ cấu lao động theo hợp đồng, giới tính năm 2016 .....................23
Hình 2. 3 Cơ cấu lao động theo chức danh, ngành nghề năm 2016 ..............25
Hình 2. 4 Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2016 .......................................25
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 0. 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu ..................................................5
Bảng 1. 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực .....13
Bảng 2. 1 Khối lượng quản lý kỹ thuật của EVNHCMC ..............................23
Bảng 2. 2 Năng suất lao động theo các phương pháp tính.............................26
Bảng 2. 3 Thống kê số lượng lao động đạt các danh hiệu thi đua .................27
Bảng 2. 4 Kết quả khảo sát mức đánh giá kết quả làm việc của nhân viên ...28
Bảng 2. 5 Số lượng tuyển dụng lao động theo các năm.................................30
Bảng 2. 6 Kết quả khảo sát công tác tuyển dụng ...........................................31
Bảng 2. 7 Tình hình đào tạo tại EVNHCMC qua các năm ............................34
Bảng 2. 8 Thống kê tình hình đào tạo từ năm 2013 đến năm 2015 ...............35
Bảng 2. 9 Kết quả khảo sát đào tạo ................................................................36
Bảng 3. 1 Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm. .................52
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực của
các tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản vô giá và cũng là lợi thế cạnh tranh của các tổ
chức nhưng nó cũng là yếu tố dễ bị lãng phí nhất nếu tổ chức không có cách quản lý
tốt. Thực tế đã cho thấy các công ty hoạt động hiệu quả là do họ các cách quản trị
tốt các yếu tố nguồn lực mà đặt biệt là nguồn nhân lực, thông qua thực tiễn quản trị
nguồn nhân lực họ đã tăng hiệu quả làm việc của nhân viên từ đó làm tăng kết quả
hoạt động của tổ chức mình. Các nghiên cứu trước có liên như nghiên cứu của
(Singh, 2004), (Yasir, et al., 2011), (Qureshi & Ramay, 2006), (Shanthi, et al.,
2012), (Hassan, 2016) về tăng hiệu quả làm việc của người lao động, tổ chức thông
qua cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực.
Với vai trò là một đơn vị cung ứng điện cho Thành phố Hồ Chí Minh - là
một đô thị đông dân nhất nước và là đầu tàu nền kinh tế của đất nước, Tổng công ty
Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh (EVNHCMC) đã đề ra phương châm hoạt động
là “đáp ứng các nhu cầu về điện của khách hàng với chất lượng ngày càng cao và
dịch vụ ngày càng hoàn hảo” phấn đấu đến năm 2020, EVNHCMC là một trong 05
công ty có dịch vụ cung cấp điện tốt nhất Đông Nam Á.
Để thực hiện những mục tiêu và phương châm EVNCHCM đã đề ra, Trong
những năm qua, EVNHCMC đã đặt ra nhiều chỉ tiêu như: đào tạo tối thiểu 40
giờ/nhân viên/năm; giảm trên 1,5% tổng số lao động/năm, thực hiện các bản mô tả
chức danh công việc, chế độ đảm bảo làm việc lâu dài, yên tâm công tác, kết quả
thống kê từ năm 2013 đến năm 2015 cho thấy, năng suất lao động có tăng nhưng
không cao năm 2013 tăng 4,3%; năm 2014 tăng 4,5%; năm 2015 tăng 6,3% (năng
suất lao động tính theo số khách hàng/nhân viên điện lực – năm 2015 năng suất lao
động là 218 khách hàng/nhân viên điện lực), nếu so sánh năng suất lao động của
EVNHCMC so với các công ty Điện lực khác như PEA-Thái Lan là 622, Singapore
2
là 519, MERAL CO – Philippine là 916, KEPCO-Hàn Quốc là 1.527, TEPCO-Nhật
Bản là 773 (đơn vị tính: khách hàng/nhân viên điện lực) (EVNHCMC, 2015);
Việc tuyển chọn nhân viên vào công tác trong Tổng công ty Điện lực Thành
phố Hồ Chí Minh là khâu quan trọng, quyết định đến chất lượng lao động của nhân
viên tại đơn vị. Tuy nhiên trong những năm qua, công tác tuyển dụng vẫn còn nhiều
bất cập, công tác tuyển dụng nội bộ chưa thật sự hiệu quả, trước khi thực hiện tuyển
dụng nội bộ, người sử dụng lao động chưa định hướng cho nhân viên hoặc chưa thật
sự lắng nghe nguyện vọng công tác của nhân viên. Trong quá trình công tác, do sự
thay đổi của khoa học công nghệ, quy trình làm việc, hay các luật pháp thay đổi,
cần phải đào tạo, bồi dưỡng để các nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được
giao, việc đào tạo là khâu quyết định đến chất lượng công việc của nhân viên, tuy
nhiên, theo thực tế, công tác đào tạo chưa thật sự đáp ứng với yêu cầu thực tế của
nhu cầu công việc, việc xác định nhu cầu đào tạo không xuất phát từ yêu cầu công
việc của các Phòng, Ban, Đội, vẫn còn tập trung tại bộ phận nhân sự.
Như vậy, EVNHCMC cần áp dụng mạnh mẽ các tiến bộ khoa học công nghệ
vào trong các lĩnh vực quản lý, phân phối và bán lẻ điện năng. Để làm được những
điều trên, đòi hỏi EVNHCMC phải có đội ngũ cán bộ, chuyên gia giỏi, đủ năng lực
trình độ, phẩm chất đạo đức để có thể làm chủ được các công nghệ mới. Muốn vậy,
EVNHCMC cần phải nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cụ thể là phải nâng cao
hiệu quả làm việc của nhân viên thông qua việc nâng cao các công tác như tuyển
dụng và đạo tạo.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực để tăng hiệu quả công việc của nhân
viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM”để làm luận văn thạc sĩ và rất mong nhận
được nhiều ý kiến góp ý để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.
3
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM với các
mục tiêu cụ thể như sau:
Xác định các thang đo tuyển dụng, thang đo đào tạo nguồn nhân lực và thang
đo hiệu quả công việc.
Đánh giá thực trạng về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh
hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
Đề xuất giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực để tăng hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
-
Đối tượng nghiên cứu:
Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả
công việc của nhân viên trong lĩnh vực cung cấp điện tại Tổng công ty Điện lực
TPHCM.
-
Phạm vi nghiên cứu:
Nghiên cứu này được thực hiện trong thời gian từ tháng 7/2016 đến tháng
8/2016; Lấy dữ liệu thứ cấp từ năm 2013 đến 2016.
Đối tượng khảo sát: Cán bộ Công nhân viên làm việc tại Tổng công ty Điện
lực Thành phố Hồ Chí Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Quy trình nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp định tính và định lượng
thực hiện cụ thể như sau.
- Nghiên cứu định tính: nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hiệu
chỉnh thang đo hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết
quả làm việc của nhân viên. Tác giả tổng quan các nghiên cứu đi trước về công tác
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhân
4
viên, đưa ra thang đo sơ bộ và thảo luận với 07 chuyên viên quản trị nguồn nhân lực
tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh và các chi nhánh.
- Nghiên cứu định lượng: nhằm phân tích thực trạng công tác tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhân viên tại Tổng
công ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh nhằm phát hiện những bất cập trong công
tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại EVNHCMC làm cơ sở đề xuất các
giải pháp, nghiên cứu định lượng dựa vào 02 nguồn dữ liệu là sơ cấp và thứ cấp, dữ
liệu thứ cấp bao gồm các kế hoạch, các báo cáo, các số liệu về nguồn nhân lực của
EVNHCMC trong các năm từ 2013 đến 2016, dữ liệu sơ cấp được thực hiện bằng
cách khảo sát 320 nhân viên tại 16 Chi nhánh Công ty, 02 Trung tâm trực thuộc
Tổng công ty Điện lực TPHCM. Công cụ thu thập dữ liệu là bảng câu hỏi khảo sát
định sẵn. Phương pháp thu thập dữ liệu là thuận tiện, phân tích theo phương pháp
thống kê mô tả.
Các phương pháp xử lý dữ liệu gồm phân tích thống kê mô tả trung bình,
thống kê mô tả tần số và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Anpha. Phân
tích tần số và trung bình các biến quan sát các thang đo để đánh giá mức độ nhận
thức của nhân viên về các hoạt động tuyển dụng đào tạo và kết quả làm việc của
nhân viên.
4.2. Mẫu nghiên cứu của đề tài
Có 330 bảng câu hỏi được phát ra dưới hình thức phát trực tiếp. Sau khi loại
bỏ những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu do trả lời thiếu nhiều mục hoặc đánh tùy
tiện vài câu trả lời, 320 bảng câu hỏi hoàn chỉnh được đưa vào nghiên cứu chính
thức. Bảng 0.1 cho thấy trong 320 nhân sự tại Tổng công ty Điện lực Thành phố Hồ
Chí Minh tham gia trả lời câu hỏi: có 77,2% là nam và 22,8% là nữ; 1,9% số lượng
người trong mẫu khảo sát có trình độ học vấn là 12/12; 21,6% trong số họ có trình
độ học vấn công nhân/trung cấp; 69,7% trong số họ có trình độ cao đẳng/đại học,
6,9% có trình độ sau đại học. Số lượng nhân sự trong độ tuổi dưới 35 tuổi chiếm
56,9%, từ 35 đến 45 tuổi chiếm 41,3%, nhân sự trên 45 tuổi chiếm 1,9. Trong mẫu
5
khảo sát, thâm niên làm việc của nhóm từ dưới 5 năm không có; 50,9% trong số họ
có thâm niên làm việc từ 5 đến 10 năm, số lượng nhân sự còn lại có thâm niên làm
việc trên 10 năm chiếm tỷ lệ 49,1%. Như vậy, mẫu có tính đại diện đám đông
nghiên cứu khi đo lường, nâng cao công tác tuyển dụng và đào tạo tại Tổng công ty
Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh.
Bảng 0. 1 Kết quả phân tích mẫu nghiên cứu
Phân bố mẫu theo
Giới tính
Trình độ học vấn
Độ tuổi
Thâm niên công tác
Tần số
247
73
6
% tỷ lệ
77,2
22,8
1,9
Nam
Nữ
12/12
Công nhân/Trung
69
21,6
cấp
223
69,7
Cao đẳng/Đại học
22
6,9
Trên đại học
<35 tuổi
182
56,9
Từ 35 đến 45 tuổi
132
41,3
Trên 45
6
1,9
>40 tuổi
19
5,9
Dưới 5 năm
0
0,0
Từ 5 đến dưới 10
163
50,9
năm
Trên 10 năm
157
49,1
(Nguồn Kết quả khảo sát của tác giả)
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đề tài này nhằm giúp cho các nhà quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty
Điện lực Thành phố Hồ Chí Minhnhận diện thực trạng nguồn nhân lực tại Tổng
công ty. Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp cho các nhà quản lý của Tổng công
ty Điện lực Thành phố Hồ Chí Minh để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và
đào tạo nguồn nhân lực để tăng kết quả công việc của nhân viên tại Tổng công ty
Điện lực TPHCM.
6. Kết cấu bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và mục lục, kết cấu chính
của đề tài bao gồm 3 chương:
6
-
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực
và hiệu quả làm việc
-
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực và hiệu
quả làm việc của nhân viên tại Tổng công ty Điện lực TPHCM
-
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại Tổng công
ty Điện lực TPHCM.
7
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 .Kết quả làm việc và thang đo kết quả làm việc
1.1.1. Khái niệm kết quả làm việc
Kết quả làm việc bao gồm cả khối lượng, chất lượng và mức độ hoàn thành
chỉ tiêu công việc được giao (Trần Kim Dung, 2011). Theo Draft và Richard (1734;
dẫn theo Manouchehr và các cộng sự, 2012) cho rằng kết quả làm việc là đầu ra
hoặc là kết quả của một quá trình. Quá trình có nghĩa là làm xong công việc với
mức độ và mục tiêu được chấp nhận bởi một quy chuẩn. Hoặc kết quả thực hiện
công việc là những tiêu chuẩn dự báo hoặc những tiêu chuẩn chủ chốt được quy
định trong khuôn khổ, là công cụ để đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và
tổ chức (Andrew, et al., 1998).
Bên cạnh đó, kết quả làm việc còn là chuẩn đánh giá cho sự động viên, phúc
lợi, khen thưởng phạt và điều chỉnh lương. Vì vậy, kết quả làm việc là một trong
những biến số nghiên cứu quan trọng nhất trong hành vi tổ chức (Chung-Herrera &
Lankau, 2007). Lin và các cộng sự (2008) cho rằng kết quả làm việc đề cập đến tất
cả các hành vi của người lao động nhằm đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức.
Những hành vi này có thể đo lường và đánh giá được. Và là nền tảng cho các nhà
quản lý trong việc phân bổ nguồn nhân lực, thiết kế chương trình đào tạo, động viên
người lao động và phát triển nguồn nhân lực. Điều này cũng rất quan trọng để một
tổ chức đánh giá công bằng trong việc đưa ra mức thưởng phạt, động viên tinh thần
nhân viên và hoạt động này đạt hiệu quả nhờ xây dựng các chiến lược trong việc
nâng cao hiệu suất làm việc (Dresang, 2002). Kết quả làm việc là một biểu hiện của
thái độ làm việc của người lao động. Thái độ này cần được quan tâm và động viên
người lao động kịp thời nhằm nâng cao lòng trung thành với tổ chức Li và Chou
(2003). Vì vậy, việc đánh giá kết quả công việc là một trong những ưu tiên hàng
đầu cho các tổ chức muốn đạt hiệu quả cao (Tsai, 2006).
8
Như vậy, có thể thấy kết quả làm việc của người lao động được thể hiện qua
kết quả làm việc, phương pháp làm việc và những phẩm chất khi thực hiện công
việc. Khi đo lường kết quả làm việc của người lao động cần đo lường cả kết quả
làm việc, phương pháp làm việc và việc thể hiện những phẩm chất công việc yêu
cầu. Kết quả làm việc của người lao động có thể đo lường được dựa trên hoàn thành
những mục tiêu, các tiêu chuẩn chủ yếu của tổ chức. Kết quả làm việc là công cụ để
đánh giá hiệu quả của từng cá nhân, nhóm và tổ chức trong thực hiện công việc. Kết
quả làm việc của người lao động có thể đánh giá thông qua cá nhân người lao động
và các nhà quản lý của tổ chức về kết quả làm việc, chất lượng công việc của người
lao động. Nghiên cứu này sử dụng đo lường kết quả làm việc của người lao động
dựa vào chính bản thân họ đánh giá. Người lao động sẽ tự đánh giá kết quả làm việc
của cá nhân theo cảm nhận của họ, đồng thời đồng nghiệp và cấp lãnh đạo đánh giá
về kết quả làm việc của họ.
1.1.2. Thang đo kết quả làm việc
Có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc, Campbell và các cộng
sự (1990; dẫn theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) xác định 8 biến quan sát để đo
lường kết quả làm việc gồm: thành thạo những công việc cụ thể, thành thạo những
công việc không cụ thể, viết và giao tiếp, nổ lực chứng tỏ, duy trì kỷ luật cá nhân,
tạo thuận lợi cho hoạt động nhóm, giám sát và quản lý. Hunter (1984; dẫn theo
Ebrahim và các cộng sự, 2010) liệt kê những biến quan sát dự đoán được kết quả
làm việc tương lai gồm: kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, kiến thức về
công việc, các kỹ năng liên quan đến hoạt động tâm trí, khả năng nhận thức, kĩ năng
xã hội, và thái độ liên quan đến công việc. Viswesvaran và các cộng sự (1996; dẫn
theo Ebrahim và các cộng sự, 2010) đưa ra 10 biến quan sát để đo lường kết quả
làm việc: kết quả làm việc tổng thể, năng suất, chất lượng, lãnh đạo, khả năng giao
tiếp, khả năng quản lý, nổ lực, khả năng làm việc giữa các cá nhân, kiến thức về
công việc và phù hợp hoặc được chính quyền chấp nhận.
9
Beh và Rose (2007) dẫn theo (Ebrahim, et al., 2010) xác định 7 biến quan sát
đo lường kết quả làm việc gồm: nổ lực, sự phù hợp, thời gian, công việc, quyền
được giao, cam kết và sự vượt trội. Kết quả làm việc trong mô hình nghiên cứu của
Manouchehr và các cộng sự (2010) được đo bởi 5 yếu tố: sự sắp xếp công việc,
nhận biết mức độ ưu tiên của công việc, tự quyết định, hoàn thành công việc đúng
thời gian, tiết kiệm. Thiếu sót của việc so sánh các thang đo khác nhau từ một việc
sang việc khác sẽ không là vấn đề nếu một người vẫn luôn làm một công việc, giữ
một vị trí không thay đổi. Nhưng, công việc đang thay đổi trong vài thập kỷ gần
đây, hướng đến những công việc nhiều năng động và dễ hoán đổi hơn, cũng như các
kỹ năng luân chuyển giữa các bộ phận và kỹ năng trong việc đáp ứng trong thay đổi
kinh tế và điều kiện tổ chức (Hough & Oswald, 2001) Sự thay đổi này yêu cầu
nhiều khả năng để khái quát hóa thực hiện công việc từ việc này sang việc khác.
Trong cuộc khảo sát của tổ chức (CIPD, 2003) đã sử dụng thang đo kết quả làm
việc bao gồm: đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm
đến khách hàng, quan hệ công việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kĩ
năng/ học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục đích của tổ chức, nhận
thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính.
Porter và Lawler (1968), dẫn theo (Malini & Debosmita, 2012) phát hiện ra
có 3 cách tiếp cận để đánh giá kết quả làm việc. Cách thứ nhất liên quan đến năng
suất, cách thứ hai liên quan đến đánh giá bởi cá nhân hoặc một người khác mà
không phải bản thân mình, cách thứ ba là tự đánh giá. Mặc dù, tự đánh giá bị phê
bình là thiếu chính xác so với các tiêu chuẩn đánh giá khác, nhưng nó sẽ có giá trị
khi cá nhân tham gia phỏng vấn được đảm bảo là được giấu tên, hoặc cá nhân nhận
thức rằng không cần phải giới thiệu bản thân họ cho những mục đích nghề nghiệp,
đánh giá kết quả thực hiện công việc như trong trường hợp của nghiên cứu này
(Van de Heijden và Nijhof, 2004; Rego và Cunha, 2008; dẫn theo (Nguyễn Đình
Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011).
10
Như vậy, có nhiều cách tiếp cận để đo lường kết quả làm việc của cá nhân.
Nhưng tác giả chọn cách tiếp cận để cho cá nhân tự đánh giá và sử dụng thang đo
của Staples, Hulland và Higgind (1990) và Rego và Cunha (2008) dẫn theo
(Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) để đo lường kết quả làm việc
gồm : hài lòng với kết quả làm việc, làm việc hiệu quả, được cấp trên đánh giá tốt,
được đồng nghiệp đánh giá tốt để đo lường kết quả làm việc cá nhân. Vì thang đo
này được (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2011) kế thừa trong một
nghiên cứu thực hiện tại Việt Nam và kiểm định độ tin cậy cao. Ngoài ra, tác giả
cũng bổ sung thêm hai yếu tố trong thang đo của (CIPD, 2003) cho đầy đủ hơn gồm
: quan tâm đến khách hàng và nhận thức về hoạt động của đơn vị. Vì vậy, nghiên
cứu này sẽ sử dụng các biến quan sát để đo lường kết quả làm việc của cá nhân như
sau :
- Hài lòng với kết quả làm việc: Tôi tin rằng tôi làm việc có hiệu quả.
- Làm việc hiệu quả: Tôi hài lòng với chất lượng kết quả làm việc của tôi.
- Được cấp trên đánh giá tốt: Cấp trên của tôi tin rằng tôi là một nhân viên có
năng lực.
- Được đồng nghiệp đánh giá tốt: Đồng nghiệp của tôi cho rằng tôi là một
nhân viên xuất sắc.
- Quan tâm đến khách hàng: Tôi luôn quan tâm và thỏa mãn tốt các nhu cầu
đòi hỏi của khách hàng.
- Nhận thức về hoạt động của tổ chức: Tôi nhận biết được ảnh hưởng của tôi
tới hoạt động của tổ chức.
1.2. Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thực tiễn QTNNL được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau cho đến nay.
Theo (Schuler & Jackson, 1987) định nghĩa thực tiễn QTNNL là một hệ thống thu
hút, phát triển, thúc đẩy và giữ lại nhân viên để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả và
sự sống còn của các tổ chức và các thành viên. (Delery & Doty, 1996) khái niệm
11
thực tiễn QTNNL như là một bộ các chính sách nhất quán bên trong và các phương
pháp được thiết lập và áp dụng để đảm bảo nguồn lực con người của tổ chức đóng
góp vào việc đạt được những mục tiêu của tổ chức. Tương tự, (Dittmer, 2002) nhìn
nhận thực tiễn QTNNL như là sự nhận thức của một cá nhân đối với mức độ áp
dụng các chiến lược, các kế hoạch và các chương trình được sử dụng để thu hút,
khuyến khích, phát triển những người giỏi để đáp ứng các mục tiêu của tổ chức.
Thực tiễn QTNNL là các hoạt động có tổ chức hướng đến việc quản lý những
nguồn lực về con người nhằm đảm bảo những nguồn lực này đang được sử dụng để
hoàn thành các mục tiêu của tổ chức (Wright, et al., 1994). Cũng cùng quan điểm,
(Minbaeva, 2005) xem thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là một tập hợp thực hành
được sử dụng bởi các tổ chức để quản lý nguồn nhân lực thông qua các điều kiện
phát triển năng lực.
Từ những khái niệm ở trên có thể thấy thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan
điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn
QTNNL có thể được xem như các khía cạnh của quản trị nguồn nhân lực được các
nhà quản trị cân nhắc hoàn thiện và ứng dụng linh hoạt vào doanh nghiệp của mình.
Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm, chiến lược và mục tiêu riêng vì vậy mà quản
trị nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp có những triết lý và qquan điểm riêng về
QTNNL. Tùy đặc điểm doanh nghiệp mà doanh nghiệp vận dụng linh hoạt các yếu
tố trong thực tiễn QTNNL.
Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tuy được nhiều nhà nghiên cứu phát biểu ở
những góc độ khác nhau nhưng tổng quát lại thực tiễn QTNNL là hệ thống các quan
điểm, chính sách và hoạt động thực tiễn sử dụng trong quản trị con người của một
tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên. Thực tiễn
QTNNL là các phương pháp cụ thể, các chính sách để thu hút, phát triển khuyến
khích phát huy năng lực của nhân viên để thực hiện có hiệu quả mục tiêu nhiệm vụ
của tổ chức.
12
1.2.2. Các nhân tố của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Preffer (1998) xác định có 7 yếu tố thực tiễn quản trị nguồn nhân lực: Bảo đảm
ổn định trong công việc; Tuyển chọn nhân viên mới; Đội tự quản và phi tập trung
trong việc ra quyết định; Mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả;
Mở rộng đào tạo; Giảm khoảng cách về chức vụ và các rào cản như giảm khoảng
cách về tiền lương; Mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ
chức. Singh (2004) xác định thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố: Mô tả công việc; Hệ
thống đào tạo; Hệ thống tuyển chọn; Hệ thống phát triển nghề nghiệp; Hệ thống
đánh giá kết quả làm việc; Hệ thống trả lương, thưởng xứng đáng và Sự tham gia
của nhân viên. Qureshi & Ramay (2006) xác định thực tiễn QTNNL gồm 7 yếu tố:
tuyển dụng; đào tạo; hoạch định nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác
định công việc; thu hút nhân viên tham gia vào các hoạt động.
Zubair và Qureshi (2011) chứng minh thực tiễn QTNNL có 7 yếu tố : tuyển
dụng; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc; hoạch định nghề nghiệp; mức độ lương
thưởng; sự tham gia của nhân viên; xác định công việc. Nghiên cứu của (Yasir, et
al., 2011) thì thực tiễn QTNNL gồm có 3 yếu tố tuyển dụng và lựa chọn; đào tạo và
đánh giá hiệu quả làm việc. (Shanthi, et al., 2012) đã chứng minh có 4 của thực tiễn
QTNNL gồm : công việc đảm bảo; đào tạo và phát triển; phụ cấp và tuyển dụng có
chọn lọc. Akhater, et al., (2013) đã chứng minh thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và
phát triển; đánh giá kết quả làm việc; thù lao, tiền thưởng; nghệ thuật lãnh đạo.
Shaukat, et al., (2015) đã chứng minh thực tiễn QTNNL bao gồm tuyển dụng; đào
tạo; phát triển nghề nghiệp; lương bổng; đánh giá hiệu quả làm việc; định danh
công việc và sự đóng góp của người lao động đến năng suất của tổ chức. Hassan,
(2016) xác định thực tiễn QTNNL gồm đào tạo và phát triển; đánh giá hiệu quả làm
việc; kế hoạch công việc; sự tham gia của người lao động và hệ thống phụ cấp.
Trần Kim Dung (2011) đã đề nghị thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các
doanh nghiệp Việt Nam có 12 thành phần, bên cạnh 6 thành phần căn bản là các
hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ; công việc; Thu
13
hút; tuyển chọn; Đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; chế độ đãi ngộ;
Phát triển nghề nghiệp còn có 6 thành phần khác gồm: Thống kê nhân sự; Thực hiện
quy định Luật pháp và tạo môi trường; đổi mới; thông tin; tham gia của nhân viên
vào quản lý và điều hành chung.
Dựa trên các tài liệu nghiên cứu trước, có thể thấy thực tiễn QTNNL bao gồm
nhiều yếu tố thành phần. Bảng 1.1 tóm lược đưa ra các yếu tố thành phần của thực
tiễn QTNNL đã các nghiên cứu về thực tiễn QTNNL xác định :
Bảng 1. 1 Tóm tắt các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Thành phần
Phân tích công việc
Thu hút, tuyển chọn
Đào tạo
Đánh giá kết quả làm
việc
Thù lao lao động,
lương, thưởng
Hoạch định nghề
nghiệp và cơ hội
thăng tiến
Phát triển quan hệ lao
động
Thống kê nhân sự
Thực hiện quy định
của luật pháp
Thu hút nhân viên
tham gia các hoạt
động
Bảo đảm ổn định
công việc
Giảm khoảng cách về
chức vụ, tiền lương
Chia sẻ thông tin và
kết quả tài chính
Vai trò của nhân viên
Preffer
1998
Singh
2004
X
X
X
X
X
Qureshi
và
Ramay
2007
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Trần
Kim
Dung
2011
X
X
X
Zubair
và
Quresh
2011
X
X
X
X
X
X
X
Yaris
Hafsa
và cộng Shaukat
sự
và cộng sự
2011
2015
X
X
X
X
X
X
X
x
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các nghiên cứu trên)
Mặc dù các nghiên cứu trước đây điển hình như Singh (2004) và Trần Kim
Dung (2011) đã xác định đầy đủ và các yếu tố của thực tiễn QTNNL như : xác định
công việc, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, thù lao lao
14
động, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia vào
các hoạt động. Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu có hạn, tác giả thực hiện nghiên
cứu chỉ trong 02 tháng nên trong nghiên cứu của tác giả tập trung vào hai yếu tố
quan trọng của thực tiễn QTNNL là tuyển dụng, đào tạo.
1.2.2.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng lao động là quá trình doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên phù
hợp với yêu cầu công việc để đáp ứng nhu cầu nhân lực, hệ thống tuyển dụng khoa
học giúp doanh nghiệp có thể tuyển được người có năng lực phù hợp, đồng thời nó
tạo nên ý thức tự giác trong nhân viên, giúp công việc được thực hiện hiệu quả
(Preffer, 1998). Việc tuyển dụng là một trong những phương pháp QTNNL khi lựa
chọn được đúng người với các phẩm chất và kiến thức như mong đợi cho những vị
trí còn trống để hòa hợp với môi trường và văn hóa nơi làm việc (Shanthi, et al.,
2012). Tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu
mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết
định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích
công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp
(Trần Kim Dung, 2011).
Các nguồn nhân sự tuyển dụng.
Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ 2 nguồn, ở bên trong
doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng nguồn nhân lực bên ngoài lại có quy mô
rộng lớn hơn, nên được tuyển dụng nhiều hơn.
Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: là những người đang làm việc cho
doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí công việc cao hơn mà họ
đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả năng, tính cách
của họ nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn nguồn nhân lực này,
doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn duy trì được
15
công việc như cũ; kích thích được tinh thần, khả năng làm việc của nhân viên. Tuy
nhiên khi sử dụng nguồn nhân lực này, doanh nghiệp sẽ không thay đổi được chất
lượng nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: sinh viên các trường Đại học, Cao
đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động tự do hay những lao động đang làm
việc trong các tổ chức khác. Với nguồn nhân lực rộng lớn này, doanh nghiệp có
nhiều sự lựa chọn hơn, nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn. Khi tuyển dụng từ
bên ngoài, doanh nghiệp phải mất chi phí tưyển dụng, đào tạo, hướng dẫn…nguồn
nhân lực này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
Theo Cherrington (1995), đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến
việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc cần thiết để thực hiện công việc tốt hơn.
Đào tạo là đường hướng có hệ thống giúp người lao động đạt được kiến thức và kỹ
năng để hoàn thành công việc có hiệu quả với sự thay đổi lớn trong hành vi ứng xử
(Armstrong, 2006). Đào tạo được xem như là các phương pháp được sử dụng để
phát triển các kỹ năng có trong người lao động cần thiết nhằm hoàn thiện công việc
(Dessler, 2008).
Đào tạo có thể được mô tả như là một sự nỗ lực để phát triển các năng lực bổ
sung cần thiết cho hiện tại và tương lai để nâng cao năng suất làm việc của người
lao động (Jackson & Shuler, 2000). Đào tạo có thể được sử dụng như là một công
cụ để tăng tính hiệu suất và hiệu quả của người lao động (Cook & Hunsaker, 2001).
Thực tế ngày nay các tổ chức đều đánh giá đào tạo và phát triển là hoạt động quan
trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển là một trong những hoạt
động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao kết quả làm việc và
năng suất lao động thông qua cung cấp cho người lao động các kiến thức và các kỹ
năng thực hiện công việc.
16
Ngoài lợi ích trên, đào tạo và phát triển có thể làm hài lòng người lao động, vì
thế cải thiện được năng lực và hiệu quả làm việc của người lao động (Shanthi, et al.,
2012). Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những
kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao
khả năng thực hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2011). Như vậy, đào
tạo và phát triển là hoạt động quan trọng của quản trị nguồn nhân lực nhằm cung
cấp cho cho người lao động kiến thức, kỹ năng để tăng năng lực của người lao động
và năng suất của tổ chức. Người lao động được đào tạo có thể chia sẻ tri thức cho
đồng nghiệp và sử dụng những kiến thức và kỹ năng được đào tạo để cải thiện kết
quả làm việc của họ. Lợi ích của việc đào tạo và phát triển bao gồm: tăng sự thỏa
mãn của người lao động với công việc, tăng kết quả làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ
việc. MCElroy (2011) còn cho rằng các tổ chức mà có các hoạt động đào tạo mở
rộng sẽ tạo ra danh tiếng cho nhân viên về giá trị và sự phát triển, điều này thu hút
nhân viên phù hợp với quan điểm của tổ chức.
1.3 Quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với hiệu quả công việc
Guest (2011) đã chứng minh rằng tác động của quản lý nhân sự trên hiệu
suất phụ thuộc vào phản ứng của công nhân đối với hoạt động quản lý nhân sự, do
đó tác động sẽ di chuyển theo hướng nhận thức của nhân viên thông qua quản lý
nhân sự.
Ghebregiorgis & Karsten (2007) cho rằng, nhận thức của người lao động
cung cấp đánh giá rộng hơn về hệ thống quản lý nhân sự, ông cũng đánh giá một
hình ảnh tích cực của hoạt động quản lý nhân sự như tuyển dụng và lựa chọn, đào
tạo phát triển và bồi thường.
Qureshi & Ramay (2006) đã chứng minh thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
tác động dương đến hiệu hiệu quả làm việc của nhân viên trong nghiên cứu về
ngành viễn thông Pakistan gồm 7 nhân tố: tuyển dụng lao động; đào tạo; hoạch định
nghề nghiệp; cơ hội thăng tiến; lương thưởng; xác định công việc; thu hút nhân viên
tham gia vào các hoạt động.
