Giải pháp nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên tại softfront việt nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.47 MB, 131 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN HOÀNG VIỆT
GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ GẮN KẾT
VỚI TỔ CHỨC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI SOFTFRONT VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Thạc Sĩ Điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN THỊ KIM DUNG
Tp. Hồ Chí Minh, năm 2016
Lời cam đoan
Để thực hiện luận văn "Giải pháp nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức của nhân
viên tại Softfront Việt Nam", tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng
kiến thức đã học và trao đổi với giáo viên hướng dẫn, đồng nghiệp và bạn bè.
Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi và các số liệu và
kết quả trong luận văn này là trung thực.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 10 năm 2016
Tác giả luận văn
NGUYỄN HOÀNG VIỆT
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục hình ảnh
Danh mục bảng biểu
Danh mục phụ lục
PHẦN MỞ ĐẦU 1
1.
Lý do chọn đề tài................................................................................ 1
2.
Mục tiêu đề tài ................................................................................... 4
3.
Ý nghĩa thực tiễn ................................................................................ 4
4.
Phương pháp thực hiện ...................................................................... 4
5.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................... 5
6.
Kết cấu đề tài ..................................................................................... 5
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC ........... 7
1.1
Định nghĩa và các thành phần của gắn kết với tổ chức...................... 7
1.1.1
Định nghĩa gắn kết.................................................................................................. 7
1.1.2
Các thành phần của gắn kết với tổ chức ................................................................. 8
1.2
Nghiên cứu của AON về gắn kết ..................................................... 11
1.2.1
Chỉ số gắn kết trong công việc (WCI) .................................................................. 12
1.2.2
Niềm tin vào tổ chức của nhân viên (Employee Confidence Index) .................... 12
1.2.3
Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết........................................................................ 13
1.3
Mô hình nghiên cứu ......................................................................... 20
1.4
Đo lường mức độ gắn kết................................................................. 22
1.4.1
Thiết kế bảng câu hỏi ........................................................................................... 23
1.4.2
Các chỉ tiêu đánh giá sự gắn kết ........................................................................... 28
1.5
Kinh nghiệm nâng cao mức độ gắn kết ........................................... 30
1.5.1
Công ty FPT Software .......................................................................................... 30
1.5.2
Công ty Amaris - Công ty Châu Âu ..................................................................... 31
1.5.3
Công ty Photron Việt Nam (Nhật)........................................................................ 31
1.5.4
Theo AON trong nghiên cứu Commitment @Work 2002 ................................... 32
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG GẮN KẾT VỚI TỔ CHỨC TẠI SFVN ........... 34
2.1
Thông tin và đặc điểm của SFVN .................................................... 34
2.1.1
Đặc điểm công ty Softfront Việt Nam .................................................................. 35
2.1.2
Sơ lược các sản phẩm của SFVN: ........................................................................ 36
2.1.3
SFVN là doanh nghiệp phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn nhân lực ....................... 36
2.1.4
Khủng hoảng nhân sự ........................................................................................... 37
2.2
Đặc thù nhân sự tại SFVN ............................................................... 38
2.3
Hình thức xây dựng môi trường làm việc ........................................ 40
2.4
Đánh giá kết quả gắn kết dựa trên kết quả khảo sát......................... 45
2.4.1
Nhận xét về chỉ số gắn kết - WCI ......................................................................... 47
2.4.2
Yếu tố ảnh hưởng ................................................................................................. 47
2.4.3
Kết quả thống kê mô tả từ dữ liệu sơ cấp ............................................................. 48
2.5
Thống kê mô tả dữ liệu sơ cấp ......................................................... 59
2.5.1
Kết quả chỉ số hiệu quả của các yếu tố ảnh hưởng ............................................... 60
2.5.2
So sánh với kết quả của AON .............................................................................. 62
Từ đó ta lập bảng tổng kết các kết luận ................................................................................ 64
2.5.3
Phỏng vấn đối tượng trưởng nhóm ....................................................................... 64
2.5.4
Đánh giá tình tình trạng sử dụng Internet của nhân viên...................................... 65
2.6
Các nguyên nhân không gắn kết của SFVN .................................... 68
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP .................................................................. 69
3.1
Lập mục tiêu .................................................................................... 69
3.1.1
Mục tiêu chiến lược của SFVN ............................................................................ 69
3.1.2
Mục tiêu giải pháp của nghiên cứu ....................................................................... 70
3.1.3
Cơ sở giải pháp của đề xuất .................................................................................. 71
3.1.4
Cơ sở đề xuất giải pháp ........................................................................................ 73
3.2
Cải thiện hệ thống đánh giá khen thưởng ........................................ 74
3.2.1
Minh bạch Chỉ tiêu đánh giá – Cấp quản lý ......................................................... 74
3.2.1
Tự chủ - Hỗ trợ tương hỗ, tạo thế tam quyền độc lập .......................................... 76
3.2.2
Tăng tính đo lường được - Rút ngắn thời gian đợi ............................................... 77
3.2.3
Hỗ trợ nhân viên lập và đánh giá mục tiêu ........................................................... 77
3.2.4
Công khai kế hoạch đánh giá khen thưởng .......................................................... 78
3.3
Đào tạo và phát triển kỹ năng .......................................................... 81
3.3.1
Trao quyền tổ chức seminar hàng cho nhân viên ................................................. 81
3.3.2
Các biện pháp khác ............................................................................................... 82
KẾT LUẬN 84
1.
Quan điểm của đề tài........................................................................ 84
2.
Ý nghĩa của đề tài ............................................................................ 85
3.
Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo .......................... 85
4.
Đánh giá kết quả thực tiễn ............................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 87
PHỤ LỤC
90
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
3G
Chuẩn truyền dữ liệu qua môi trường không dây dựa trên
mạng di động thế hệ thứ 3
Aon Consulting
Công ty tư vấn đa quốc gia Aon (www.aon.com/humancapital-consulting) do Aon Hewitt sáng lập và điều hành.
Aon có công trình nghiên cứu về Commitment Work vào
năm 2002.
Aon
AON Consulting
Internet
Mạng kết nối mọi người
Q
Quý
SF
Softfront, Softfront Nhật Bản, công ty mẹ
SFVN
Công ty TNHH Softfront Việt Nam
SIP
Giao thức khởi tạo phiên - Session Ininital Protocol
VoIP
Thoại qua giao thức Internet, Voic Over Internet Protocol
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1.1 Australia @Work 2002 WCI
Hình 1.2 Tháp hành vi - Performance pyramid
Hình 1.3 Mô hình lý thuyết AON về gắn kết
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2.1 Phân bổ theo Giới tính
Hình 2.2 Độ tuổi lao động
Hình 2.3 Trình độ học vấn
Hình 2.4 Phương thức và lộ trình đánh giá
Hình 3.1 Đưa các yếu tố ảnh hưởng vào mô hình IPA
Hình 3.2 Phương pháp tính tiền thưởng
Hình phụ lục 1 Nhật chuyển hướng đặt hàng IT sang Việt Nam
Hình phụ lục 2 Cơ cấu SFVN và mối liên kết với SF
Hình phụ lục 3 Mức lương ngành CNTT 6 tháng đầu 2016
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Bảng 1.2 Tỉ lệ nhân viên bất mãn trên mỗi yếu tố ảnh hưởng (Khảo sát tại Úc)
Bảng 1.3 Cơ sở thiết kế bảng câu hỏi khảo sát
Bảng 2.1 Khách hàng và sản phẩm tiêu biểu của Softfront
Bảng 2.2 Các khách hàng tiêu biểu của SFVN
Bảng 2.3 Mô tả thay đổi nhân sự của SFVN trong 3 năm qua
Bảng 2.4 Số lượng lao động mỗi phòng ban
Bảng 2.5 Phương thức đánh giá
Bảng 2.6 Tương quan Cấp bậc và Giá trị đánh giá
Bảng 2.7 Gói đãi ngộ và chế độ theo đối tượng
Bảng 2.8 Kết quả WCI và các yếu tố ảnh hưởng không đạt
Bảng 2.9 Đánh giá nhận xét kết quả so sánh với kết quả AON
Bảng 2.10 Tổng kết chỉ số gắn kết trên kết quả khảo sát
Bảng 2.11 Cách thức đo lường và kết quả của AON Commitment @Work
Bảng 2.12 So sánh với kết quả thăm dò doanh nghiệp Úc của AON 2002
Bảng 2.13 Tổng hợp các kết luận
Bảng 2.15 Thông kê truy cập Internet trong 3 năm qua
Bảng 2.16 Tỉ lệ truy cập các trang tuyển dụng và trang khác
Bảng 3.1 Kế hoạch trung hạn của SFVN
Bảng 3.2 Tổng kết vấn đề và giải pháp đề xuất
Bảng 3.3 Lộ trình thăng cấp tham khảo - Cam kết của ban giám đốc
Bảng 3.4 Quy trình xem xét thăng cấp và tăng lương
Bảng 3.5 Kế hoạch đánh giá khen thưởng nữa đầu năm 2016
Bảng 3.6 Kế hoạch đánh giá khen thưởng nữa năm cuối 2016
Bảng 3.7 Quy định tổ chức Seminar
Bảng 3.8 Quy định tổ chức Seminar (Áp dụng cho 2016)
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1.
Hiện trạng ngành gia công phần mềm cho Nhật Bản
Phụ lục 2.
Thông tin chi tiết về Softfront Việt Nam
Phụ lục 3.
Phân tích SWOT các khía cạnh chủ chốt của SFVN
Phụ lục 4.
Thị trường lương CNTT tại Việt Nam
Phụ lục 5.
Bảng so sánh kết quả giữa SFVN và của AON
Phụ lục 6.
Tính yếu tố Khen thưởng từ Lương thưởng và Phúc lợi
Phụ lục 7.
Kết quả thống kê - yếu tố ảnh hưởng
Phụ lục 8.
Bảng câu hỏi khảo sát
Phụ lục 9.
Nhân viên đóng góp ý kiến để gia tăng gắn kết
Phụ lục 10.
Phỏng vấn trưởng nhóm về tổ chức
Phụ lục 11.
Phỏng vấn sâu leader nhóm Hackathon
Phụ lục 12.
Phỏng vấn nhân viên hiệu suất cao đã nghỉ việc
Phụ lục 13.
Lý thuyết phương pháp IPA
Phụ lục 14.
Quan điểm "Salaryman chính hiệu" làm hại công ty của chủ tịch
tập đoàn Muji
TÓM TẮT LUẬN VĂN
Nghiên cứu này được thực hiện nhằm: đánh giá và giải pháp nâng cao mức độ
gắn kết với tổ chức của nhân viên tại công ty TNHH Softfront Việt Nam (viết tắt là
SFVN).
Mô hình nghiên cứu đề nghị 3 thành phần của Gắn kết với tổ chức là Hiệu suất,
Niềm tự hào và Lòng trung thành cùng với 5 yếu tố ảnh hưởng theo cấp từ thấp đến
cao là An toàn, Khen thưởng, Mối quan hệ, Phát triển và cao nhất là Hài hoà công
việc và cuộc sống dựa trên nghiên cứu của AON Consulting (2002). Nghiên cứu
được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính qua thông kê mô tả dữ liệu
sơ cấp từ kết quả khảo sát trên toàn bộ 61 nhân viên của SFVN. Sau đó kiểm chứng
với phân tích tình huống và phỏng vấn sâu với nhóm đối tượng đã xác định qua kết
quả khảo sát.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mức gắn kết trung bình với tổ chức và niềm tin vào
tổ chức của nhân viên tại SFVN là chỉ ở mức đạt và số lượng nhân viên có mức gắn
kết chưa đạt là đến 16 trên 61. Trong 5 yếu tố ảnh hưởng thì có đến 4 yếu tố chưa
được hiệu quả là Khen thưởng, Phát triển, An toàn, và Hài hoà công việc và cuộc
sống. Từ kết quả phỏng vấn sâu và phân tích tình huống cụ thể đưa ra kết quả yếu tố
Khen Thưởng và Phát triển là nguyên nhân có mức ảnh hưởng lớn hơn đến kết quả
gắn kết với tổ chức không cao tại SFVN.
Kết quả nghiên cứu đề ra giải pháp cho Khen thưởng và Phát triển nhằm giải
quyết nhanh vấn đề cấp thiết nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức.
Về mặt thực tiễn, dữ liệu đo đạc và nhận định của nghiên cứu và giải pháp đề
xuất đã được ban lãnh đạo SFVN đồng ý sử dụng và thông qua tiến hành các giải
pháp ngay từ QIII/ 2016.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh công nghệ đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế, nguồn lực
chính là lợi thế cạnh tranh độc đáo tạo sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Mọi
doanh nghiệp đều phải tự mình chiếm lợi thế đó nếu muốn tồn tại và phát triển
trong sự cạnh tranh gay gắt và đầy biến động và khủng hoảng. Hầu hết các tổ chức
đều cần thu hút phát triển và giữ lại các tài năng chủ chốt. Nguồn nhân lực là cơ sở
của sự phát triển (theo Aon Consulting, từ 2002).
Lĩnh vực công nghệ thông tin cũng không nằm ngoài những yêu cầu khắt khe
này và hơn hết lực lượng lao động công nghệ thông tin mang đặc tính chuyên sâu
cao nên khiến việc tổ chức vận hành hiệu quả là khó khăn. Gắn kết thấp sẽ khiến
cho chi phí quản lý cao mà kém hiệu quả. Gắn kết với tổ chức ngày càng trở nên
quan trọng giúp tổ chức ổn định nguồn lực để thực hiện các mục tiêu của mình.
Hơn thế nữa gắn kết cao sẽ tạo điều kiện thuận tiện để thu hút lao động và quảng
bá sản phẩm thông qua chính nhân viên trong tổ chức. Gắn kết sẽ khiến cho tổ chức
có nguồn lực vượt qua những khó khăn cũng như thực hiện kế hoạch mới nhiều rủi
ro và khó khăn.
Công ty trách nhiệm hữu hạn Soffront Việt Nam, gọi tắt là SFVN là đơn vị sản
xuất và kinh doanh phần mềm và giải pháp công nghệ được thành lập tháng 8 năm
2013. SFVN được đầu tư 100% vốn của tập đoàn Softfront Nhật Bản (xem phụ lục).
SFVN được KDDI VN, NTT Com VN, IT Com VN, HPT (HPT Việt Nam) chọn là
đối tác chiến lược chỉ sau 1 năm hoạt động cùng với mức phát triển doanh thu và
quy mô vượt kỳ vọng. SFVN đã phát triển rất nhanh xem cụ thể trong Chương 1.
Tuy nhiên từ QI (từ tháng 4 đến tháng 6) năm 2016 lượng nhân viên nghỉ việc
tăng và liên tục làm mất tinh thần lao động trong công ty cùng với các biểu hiện
sau:
Một số biểu hiện thiếu gắn kết tại SFVN
Nhân viên nghỉ việc nhiều: Tháng nào cũng có nhân viên nộp đơn xin nghỉ việc,
trong mọi phòng ban từ khối sản xuất phát triển sản phẩm cho đến khối văn phòng.
2
Trong tác phong làm việc: Các nhân viên không nỗ lực làm tốt công việc của mình.
Các nhân viên không nỗ lực để nâng cao kỹ năng để làm đạt kết quả công việc.
Hiệu suất (Productivity) thấp: Trễ buổi họp, làm việc hời hợt, tinh thần trách
nhiệm các thành viên không cao, đùn đẩy trách nhiệm, đáp ứng chậm. Không dành
thời gian để cải tiến công việc nâng cao kiến thức liên quan đến công việc mình
làm. Các nhân viên không sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp trong công việc. Khi có vấn
đề cần giải quyết các nhân viên không hỗ trợ hợp tác cùng nhau để giải quyết gây
chậm trễ khiến lượng khách hàng than phiền tăng lên.
Lòng tự hào (Pride) suy giảm: các nhân viên không còn tự hào mình là nhân
viên công ty, không tự tin với các sản phẩm và giải pháp của công ty. Khi đi đến
công ty khách hàng nhân viên kinh doanh không tự tin trình bày giải pháp và quảng
bá sản phẩm. Một khi nhân viên không tự tin mạnh dạn thì khó tạo được lòng tin
nơi khách hàng để quyết định thương vụ nhanh như trước. Sự cố phát sinh mâu
thuẫn giữa các nhân viên sau khi thắng giải Hackathon (Cuộc thi hoàn thành giải
pháp tại chỗ thường kỳ dành cho các kỹ sư công nghệ thông tin). Mặc dù tham gia
lần đầu vẫn rất tự tin vì màu cờ sắc áo công ty nhưng sau đó những nhân viên đã
tham gia cho biết không muốn đại diện công ty tham gia các cuộc thi như thế nữa.
Gắn bó với tổ chức (Retain): ít hưởng ứng làm thêm giờ khi có yêu cầu công
việc nhưng lại làm thêm giờ khi không cần thiết. Ngại đi công tác xa dù công việc
yêu cầu. Không khí làm việc không còn vì tổ chức mà chỉ vì cá nhân hay nhóm
không chính thức. Tháng nào cũng có thông báo từ nhân sự có nhân viên sẽ nghỉ
việc khiến cho các nhân viên đang thử việc cảm thấy bất an và kết quả là lượng
nhân viên ký hợp đồng lao động chính thức giảm mạnh. Có nhân viên chuyển việc
chỉ vì nhận lời đề nghị mức lương cao hơn 10% so với mức hiện tại. Thời gian truy
cập các trang tìm việc làm việc làm tăng lên khiến thời gian làm việc bị lãng phí.
Các biểu hiện khác (Theo số liệu thống kê nội bộ của SFVN)
×
Số bug (lỗi phần mềm) tăng lên, thời gian sửa lỗi tăng.
×
Số dự án trễ deadline tăng.
3
×
Tỉ lệ thành nhân viên chính thức sau khi hoàn thành thời gian thử việc
suy giảm.
×
Thâm niên trung bình giảm mạnh vì lượng nhân viên nghỉ nhiều.
×
Vẫn nghỉ phép dù công việc đang gấp rút và dự án đang bị chậm trễ.
×
Số lần vi phạm giờ làm tăng: đi làm trễ giờ, về sớm hơn quy định.
×
Góp ý kiến, sáng tạo, chia sẻ trong công việc sút giảm.
×
Truy cập Internet không liên quan công việc tăng vọt.
Một số hậu quả thiếu gắn kết với tổ chức tại SFVN
Thời gian dự án kéo dài: Thời gian làm việc thực sự hiệu quả không nhiều, nhân
viên nghỉ việc nhiều phát sinh thời gian và công sức tuyển và đào tạo tạo nhân viên
mới. Có khi dự án 3 tháng với 5 thành viên nhưng phải bổ sung 4 nhân viên mới vì
2 thành viên có kinh nghiệm nghỉ việc trong khi thực hiện dự án và khiến cho dự án
trễ đến nữa tháng.
Ngoài ra theo số liệu thống kê nội bộ của SFVN: Lượng lỗi phần mềm sau khi
giao hàng bị phát hiện tăng 10% so với cùng kỳ năm ngoài. Số lượng khách hàng
than phiền tăng 14% so với QI năm 2016. Thời gian tuyển dụng trung bình một
nhân viên tăng 25% so với thời gian trung bình của công ty. Đây vốn là thời gian
trung bình tuyển dụng mọi vị trí tại SFVN: từ khi đăng tuyển đến khi tuyển được vị
trí nào đó. Con số này nhằm giúp SFVN lên kế hoạch nhân sự chủ động.
Trước sức ép của thị trường, chi phí cơ hội tăng vọt, khách hàng và những trục
trặc triền miên liên quan đến gắn kết với tổ chức của nhân viên công ty. Công ty đã
quan tâm đến nguồn nhân lực và muốn nhân viên gắn kết hơn với tổ chức nhằm
tăng hiệu quả hoạt động và giảm chi phí. Ban giám đốc của công ty có áp dụng
nhiều biện pháp tuy nhiên phát huy hiệu quả vì chưa có cơ sở và thông tin chính xác
cũng như chưa nắm bắt chính xác những yếu tố ảnh hưởng. Trước tình hình cấp
thiết đó tác giả chọn đề tài là “Giải pháp nâng cao mức độ gắn kết với tổ chức
của nhân viên tại Softfront Việt Nam”. để giải quyết vấn đề quan trọng trước mắt
SFVN và giúp công ty mau chóng phục hồi mức tăng trưởng và thực hiện thành
công kế hoạch kinh doanh của công ty.
4
2. Mục tiêu đề tài
×
Làm rõ các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đo lường sự gắn kết với tổ
chức của nhân viên
×
Đo lường mức độ gắn kết với tổ chức và phát hiện nguyên nhân khiến nhân
viên của SFVN thiếu gắn kết với tổ chức.
×
Đề xuất giải pháp nâng cao gắn kết với tổ chức phù hợp với mục tiêu và đặc
điểm của SFVN.
3. Ý nghĩa thực tiễn
Đo lường chính xác hiện trạng mức độ gắn kết đối với tổ chức của nhân viên.
Đánh giá hiệu quả của các biện pháp tổ chức đang áp dụng xây dựng mức gắn
kết của nhân viên. Công ty đã thực hiện không theo kế hoạch và cơ sở cụ thể nào vì
không đánh giá tầm quan trọng của gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Kết quả nghiên cứu đề ra giải pháp cho Khen thưởng và Phát triển nhằm giải
quyết nhanh và hiệu quả vấn đề cấp thiết nhằm phục vụ cho mục tiêu của tổ chức
ngay trong năm 2016.
Về mặt thực tiễn, dữ liệu đo đạc và nhận định của nghiên cứu và giải pháp đề
xuất đã được ban lãnh đạo SFVN đồng ý sử dụng và thông qua tiến hành các giải
pháp ngay từ QIII/ 2016.
4. Phương pháp thực hiện
Phương pháp luận: Trong quá trình thực hiện đề tài phương pháp nghiên cứu
định tính được sử dụng.
Phương pháp thu thập thông tin từ đa nguồn dữ liệu: Thông tin thứ cấp thứ nhất
là các nguồn tài liệu và thông tin nội bộ, báo cáo; nguồn tài liệu bên ngoài như sách
báo, tài liệu nghiên cứu và nguồn Internet. Các thông tin sơ cấp thu được từ kết quả
khảo sát và thông tin thứ cấp thứ hail à từ phương pháp định tính phỏng vấn sâu và
phân tích tình huống.
5
Phương pháp xử lý thông tin: Phần mềm Google Forms và Microsoft Excel và
Phần mềm lọc lọc dữ liệu phỏng vấn tự viết thống kê lượng truy cập của i-Filter.
Phương pháp thực hiện:
Áp dụng phương pháp thống kê mô tả kết quả phỏng vấn qua bảng câu hỏi và
xác nhận lại bằng phỏng vấn sâu và phân tích các tình huống. Với đối tượng khảo
sát là các nhân viên của SFVN. Qua đó có thể xác định được nguyên nhân làm giảm
mức gắn kết với tổ chức. Từ đó đưa ra giải pháp hiệu quả phù hợp với mục tiêu
công ty.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
×
Đối tượng nghiên cứu: Gắn kết với tổ chức của nhân viên tại SFVN.
×
Phạm vi nghiên cứu: trong phạm vi của công ty SFVN và tại 2 văn phòng
Hà Nội và Hồ Chí Minh trong khoảng thời gian từ tháng 6 đến tháng 9 năm
2016.
Đối tượng khảo sát: toàn bộ nhân viên của SFVN (ngoài ban giám đốc).
6. Kết cấu đề tài
Cấu trúc luận văn bao gồm:
×
Phần mở đầu: Nêu lý do chọn đề tài và thông chính yếu của nghiên cứu.
×
Chương 1: Tổng quan lý thuyết về gắn kết với tổ chức.
Trong chương này, tìm hiểu về khái niệm định nghĩa gắn kết với tổ chức một
cách hệ thống và xác định các yếu tố ảnh hưởng. Đề xuất mô hình và lập bảng câu
hỏi khảo sát về gắn kết trong tổ chức dựa trên nghiên cứu của AON về gắn kết
trong công việc, 2002.
×
Chương 2: Thực trạng gắn kết tại SFVN
Trong chương 2, đo lường mức độ gắn kết với tổ chức từ đó đánh giá mức độ
ảnh hưởng của các yếu tố đến gắn kết với tổ chức của SFVN chưa tốt. Tìm hiểu
nguyên nhân dẫn đến tình trạng này.
×
Chương 3: Giải pháp cải thiện gắn kết với tổ chức tại SFVN
6
Trong chương 3, nghiên cứu đề xuất giải pháp nâng cao mức gắn kết với tổ chức
một cách hài hoà với tình hình hiện tại và đóng góp cho công ty đạt được mục tiêu
kế hoạch hoạt động.
×
Kết luận: Đánh giá lại kết quả thu được từ nghiên cứu. liệt kê những hạn chế
cùng với hướng nghiên cứu kế tiếp.
×
Tài liệu tham khảo
×
Phụ lục
7
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT GẮN KẾT VỚI
TỔ CHỨC
Trong chương này, trình bày một số định nghĩa và thành phần của gắn kết với tổ
chức và tìm hiểu một số mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức.
Giới thiệu về kết quả nghiên cứu của AON về gắn kết với tổ chức và lý do chọn mô
hình này phù hợp với tổ chức. Sau đó lập bảng câu hỏi khảo sát cùng với thang đo
về gắn kết với tổ chức.
Phụ lục 1.
1.1 Định nghĩa và các thành phần của gắn kết với tổ chức
1.1.1 Định nghĩa gắn kết
Có nhiều định nghĩa sự gắn kết với tổ chức, trong phần này tổng hợp một số định
nghĩa cũng như khái niệm về gắn kết công việc từ đó trên cơ sở phân tích có hệ
thống đưa ra một định nghĩa gắn kết công việc áp dụng phù hợp cho SFVN. Các
nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân tố chính ảnh hưởng đến quá trình và kết quả làm
việc của nhân viên chính là sự gắn kết với tổ chức (Mowday và cộng sự, 1982;
Allen và Meyer, 1990; Hackett và cộng sự, 1994; Herscovitch và Meyer, 2002; Al
Kahtani, 2004; Shaw và cộng sự, 2003).
"Đề cập tới khả năng mà một cá nhân sẽ gắn bó với công việc, và cảm thấy gắn chặt
với nó cho dù công việc đó có thoã mãn hay không" (Rusbull & Farrell, 1983)
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất
quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong
một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers, 1979).
Sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất
quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong
một tổ chức cụ thể (Mowday và Steers, 1979).
8
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là trạng thái tâm lý của thành viên
trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của
tố chức (O’Reilly và Chatman, 1986).
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sẵn lòng dành hết nỗ lực cho tổ chức,
sự gắn bó chặt chẽ với tổ chức và tìm kiếm để duy trì mối quan hệ với tổ chức
(Kalleberg và cộng sự, 1996).
Gắn kết với tổ chức được định nghĩa như là sự ràng buộc hay liên kết giữa các cá
nhân và tổ chức (Mathieu và Zajac, 1990).
Còn theo Meyer và Allen (1990) thì sự gắn kết là trạng thái tâm lý buộc chặt cá
nhân với tổ chức.
Theo AON Consultant (Commitment @Work của AON, 2002, 2002) thì sự gắn
kết được hình thành bởi hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức, sự tự hào
của nhân viên về tổ chức và ý muốn tiếp tục duy trì làm việc cùng tổ chức.
1.1.2 Các thành phần của gắn kết với tổ chức
Các lý thuyết khác nhau có các định nghĩa khác nhau và các thành phần đo lường
cũng khác nhau:
Angle và Perry, 1981 đã đề xuất 2 thành phần của sự gắn kết đó là:
1. Gắn kết và giá trị (Value commitment): sự gắn kết để phục vụ cho mục
tiêu của tổ chức.
2. Gắn kết để duy trì (Commitment to stay): sự gắn kết để duy trì vai trò
thành viên của họ trong tổ chức.
Mowday, Porter và Steer, 1979: đã để xuất 3 thành phần của sự gắn kết:
1. Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): có niềm tin mạnh mẽ và chấp
nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức.
2. Lòng trung thành (Loyalty): mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò
thành viên của tổ chức.
3. Sự dấn thân (Involvement): dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và
luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức.
O’Reilly và Chatman, 1986: đề xuất 3 thành phần của gắn kết:
9
1. Sự phục tùng (Compliance): sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt.
2. Sự gắn bó (Indentification): sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ
chức.
3. Sự chủ quan (Internalisation): Sự dấn thân do có sự phù hợp, sự tương
đồng giữa giá trị của cá nhân và giá trị của tổ chức.
Penley và Gould, 1988, đề xuất 3 thành phần của gắn kết:
1. Đạo đức (Moral): sự chấp nhận và đồng thuận theo mục tiêu của tổ chức.
2. Tính toán (Calculation): sự đồng nhất với tổ chức vì nhân viên cảm thấy
hài lòng với sự khích lệ vật chất khi có những đóng góp cho tổ chức.
3. Sự thờ ơ (Alienative): Nhân viên ở lại với tổ chức chỉ vì áp lực của môi
trường, dù họ nhận thấy những gì họ nhận được không còn tương xứng
với công sức.
Meyer và Allen, 1991 đề xuất 3 thành phần gắn kết:
1. Sự gắn kết vì tình cảm (Affective): cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân
vào trong tổ chức.
2. Sự gắn kết để duy trì (Continuence): nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi
phí khi rời khỏi tổ chức.
3. Sự gắn kết vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công
việc.
Meyer & Schoorman, 1992 đề xuất 2 thành phần:
1. Giá trị (Value) Niềm tin và sự chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ
chức và sự sẵn sang nỗ lực cho tổ chức.
2. Sự gắn bó (Continuence): mong muốn duy trì vai trò thành viên của tổ
chức.
Jaros và cộng sự, 1993 đề xuất 3 thành phần:
1. Tình cảm (Affective): mức độ mà một cá nhân gắn bó về mặt tâm lý với tổ
chức thông qua những cảm giác như trung thành, cảm thấy yêu mến tổ
chức, nhiệt tình vì tổ chức, hài lòng và cảm thấy mình thuộc về tổ chức.
10
2. Sự duy trì (Continuence) mức độ mà cá nhân cảm thấy phải gắn bó với tổ
chức vì họ cảm thấy mất mát quá nhiều thứ nếu rời bỏ tổ chức.
Sự gắn kết vì đạo đức (Moral): mức độ mà cá nhân gắn bó về mặt tâm ý với tổ
chức thông qua việc tiếp thu mục tiêu, giá trị và sứ mạng của tổ chức.
Gần đây có nghiên cứu về gắn kết với tổ chức (Work Commitment) của AON
Consulting, 2002 đề xuất gắn kết có các thành phần:
1. Năng suất (Productivity): mức độ mà nhân viên tin là đồng nghiệp của
mình cố gắng hoàn thiện bản thân và hy sinh bản thân để đạt thành công
cho tổ chức.
2. Sự tự hào (Pride): mức độ mà nhân viên giới thiệu tổ chức của mình là
nơi làm việc tốt, tự hào giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty đến
với mọi người.
Sự duy trì - Lòng trung thành - tiếp tục gắn bó (Retain): mức độ mà
nhân viên dự định ở lại công ty trong nhiều năm tới dù được đề nghị khác
cho công việc tương tự với mức lương cao hơn một chút.
Để hệ thống các lý thuyết bằng cách tổng hợp so sánh đánh giá giữa các lý thuyết
nhằm chọn mô hình như Bảng 1.1
Bảng 1.1 Tổng kết sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
Meyer &
Allen
Xúc cảm (Năng
suất)
Sự kéo dài
(Sự duy trì)
Tính quy phạm
Giá trị
Đạo đức
(Sự tự hào)
Meyer &
Schoorman
Jaros & cộng
sự
AON
Consulting
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Từ bảng trên có thể nhận thấy AON kế thừa đầy đủ các lý thuyết khác. Hơn thế
nữa, AON Consultant đã tiến hành khảo sát gắn kết với tổ chức trên mức toàn cầu
như ở các quốc gia như Úc, Canada, Mỹ, Anh... từ năm 2002 đến nay. Nghiên cứu
của AON có đặc điểm đo lường các thành phần của gắn kết với tổ chức đồng thời
11
vận dụng các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết trong quản tri qua mô hình Tháp hành
vi (được trình bày chi tiết trong phần Các yếu tố ảnh hưởng trên được sắp xếp từ
thấp lên cao trong Tháp hành vi) dựa theo tháp nhu cầu của Maslow (là một nhà
tâm lý học người Mỹ Abraham (Harold) Maslow (1 tháng 4 năm 1908 – 8 tháng 6
năm 1970), là tác giả của mô hình Tháp nhu cầu) như là phương thức hữu hiệu mô
tả các mức độ khác nhau sẽ có ảnh hưởng đến mức gắn kết khác nhau.
Với tính thực tiễn cao và phù hợp trong định nghĩa và các yếu tố thành phần, đưa
đến quyết định dùng mô hình và thang đo của AON Consultant để đo lường sự gắn
kết với tổ chức của nhân viên với SFVN.
1.2 Nghiên cứu của AON về gắn kết
Từ năm 2002 cho đến nay Commitment @Work đã tiến hành nghiên cứu điều tra
mức độ gắn kết kết trên nhiều quốc gia. Và vào năm 2002 AON khảo sát mức gắn
kết với tổ chức trên của lực lượng lao động của Australia và xác định các yếu tố và
các điều kiện để có thể dùng để gia tăng mức độ gắn kết trong tổ chức.
Theo kết quả tóm tắt và hệ thống kết quả báo cáo Australia Commitment @Work
của AON, 2002 của AON Consultant, 2002, nghiên cứu của AON nhằm giải đáp 4
câu hỏi:
1. Hiện các nhân viên đang gắn kết với công ty ra sao?
2. Mức độ Niềm tin của nhân viên trong tổ chức hiện ra sao?
3. Nhân viên hiện đánh giá ra sao về các hoạt động của tổ chức, có đáp ứng
được nhu cầu của họ đối với môi trường làm việc?
4. Làm thế nào để xây dựng được môi trường làm việc hiệu quả?
Các câu trả lời thu thập và hệ thống để tạo ra hồ sơ gắn kết của từng nhân viên,
mức độ tự tin, hiệu quả trong tổ chức và các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết. AON
đưa ra Chỉ số gắn kết trong công việc (Work Commitment Index, WCI) và Chỉ số
Niềm tin của nhân viên (Employee Confidence Index, ECI) và mô hình các yếu tố
ảnh hưởng đến gắn kết với tổ chức được biểu diễn trong Tháp hành vi (Performance
Pyramid).
12
1.2.1 Chỉ số gắn kết trong công việc (WCI)
Theo AON, Nghiên cứu định nghĩa và xây dựng chỉ số thang đo gắn kết trong
công việc (Workforce Commitment Index, WCI) như là chỉ số đầu tiên để đo lường
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức của họ. Trong Hình 1.1 Australia @Work
2002 WCI, WCI có 100 mức và độ lệch chuẩn là 25. Điểm cao hơn 100 biểu diễn
mức gắn kết cao hơn. Điểm thấp hơn 100 cho thấy mức gắn kết thấp hơn yêu cầu.
Đo lường WCI hàng năm cho phép các tổ chức theo dõi và lưu lại xu hướng thay
đổi của gắn kết của nhân viên trong công việc đối với tổ chức mình.
Hình 1.1 Australia @Work 2002 WCI
Ít
Gắn kết
Nhiều
100
80
Mức đạt 100
120
Theo AON, cần lưu ý quan trọng rằng WCI đạt 100 không phải là mục tiêu cần
phải đạt của tổ chức phải đạt mà chỉ là mức trung bình của Autralia hay là các tổ
chức mà ta muốn cải thiện gắn kết. Đây là công cụ đo lường hữu hiệu có thể dùng
cho các tổ chức (theo kết luận của Australia Commitment @Work của AON, 2002.
Từ đây gọi tắt là AON, 2002). Khi áp dụng khảo sát thì WCI được quy đổi cho phù
hợp với thang đo của khảo sát cụ thể với quy tắc mức đạt là mức giữa thang đo.
1.2.2 Niềm tin vào tổ chức của nhân viên (Employee Confidence Index)
Theo AON, trạng thái của mối quan hệ của nhân viên và người chủ lao động
được thể hiện quả niềm tin của nhân viên đặt vào tổ chức và người chủ lao động.
ECI không có liên quan đến WCI một cách trực tiếp nhưng ECI biểu hiện mối
quan hệ giữa nhân viên và tổ chức (chủ lao động hoặc người lãnh đạo tổ chức).
ECI càng cao nhân viên có quan hệ với tổ chức càng tốt. Chỉ số Niềm tin vào tổ
13
chức của nhân viên, Employee Confidence Index (ECI) đo lường mức tự tin này
bằng cách đánh giá 2 câu hỏi:
1. Các nhân viên tự tin ra sao về hiệu năng của tổ chức của họ so với năm
trước.
2. Các nhân viên tự tin ra sao về hiệu năng tương lai của tổ chức trong năm
tới.
Theo AON, chỉ số ECI được tính toán bằng cách so sánh tỉ lệ của các phản hồi
tích cực và tiêu cực đến hai câu trên. ECI được trải trên thang từ -100 đến +100.
Trong thang này, điểm 0 được coi như là mức trung dung.
Sau khi ý thức được sự tồn tại của WCI và ECI, các nhà lãnh đạo tổ chức lại đối
mặt với 2 câu hỏi sau (theo AON Consultant, 2002):
1. Các yếu tố nào ảnh hưởng đến gắn kết?
2. Giải pháp nào giúp gia tăng gắn kết trong tổ chức hiệu quả?
Theo AON, tìm câu trả lời đã khó, thực hiện giải pháp hiệu quả lại càng khó hơn.
Các thông kê số liệu của các biện pháp cải tiến trong môi trường làm việc cho thấy
các yếu tố ảnh hưởng theo từng mức trong tháp hiệu năng. Sắp xếp các yếu tố này
theo mức độ tác động vào gắn kết đối với tổ chức. Sau khi định nghĩa các yếu tố của
WCI và chỉ số ECI, AON đưa ra các yếu tố ảnh hưởng lên WCI theo mô hình tháp
hành vi với các mức độ từ thấp đến cao. Tháp hành vi (Performance Pyramid) này
dựa trên Tháp nhu cầu của Maslow.
Phần tiếp theo sẽ trình bày chi tiết về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết
của nhân viên đối với tổ chức.
1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến gắn kết
Theo Sajid và Mohamad (2008) có 3 yếu tố quyết định sự gắn kết của nhân viên
là cơ hội nghề nghiệp, chính sách công ty và đặc điểm công việc. Nhưng nghiên cứu
của Muhiniswari (2009) cho rằng sự gắn kết của nhân viên bị chi phối bởi chia sẻ tri
thức, sự công bằng, công tác quản lý và cơ hội thăng tiến, chính sách đào tạo và
phúc lợi. Trong khi đó, theo AON thì gắn kết bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:
×
An toàn và ổn định (Safety và Security)
14
×
Khen thương (Rewards): Lương thưởng và Phúc lợi
×
Mối liên hệ - Quan hệ nhân viên (Affiliation)
×
Phát triển (Growth)
×
Hài hoà cuộc sống và công việc (Work-life Harmony)
Các yếu tố ảnh hưởng trên được sắp xếp từ thấp lên cao trong Tháp hành vi
(Performance Pyramid)
Tháp hành vi được phát triển đầu tiên vào năm 2000 bởi AON. Dựa trên khảo sát
và phân tích của trên 60,000 người lao động (Khảo sát này được dựa trên nghiên
cứu của Maslow năm 1950 về các thực nghiệm tại nơi làm việc ảnh hưởng đến
động lực của nhân viên). Tháp này giúp chủ lao động tối đa hoá sự gắn kết của nhân
viên qua việc xác định rõ các nhu cầu cốt lõi: An toàn, Ổn định (Safety/Security);
Khen thưởng (Rewards) sau đó cho đến Mối quan hệ, Hoà nhập tập thể
(Affiliation), Phát triển (Growth) và Cân bằng công việc và cuộc sống (Work-Life
Harmony). Nghiên cứu này giúp các nhà quản lý muốn thu hút, phát triển và giữ
chân nhân tài; giúp họ gắn bó, phát triển và cống hiến tối đa trong bối cảnh kinh tế
toàn cầu cực kỳ năng động hiện nay.
Mô hình mô tả thứ bận các yếu tố ảnh hưởng và con số % tương ứng phản ánh
phần trăm các nhân viên đánh giá tổ chức của họ đáp ứng được hoặc tốt hơn yêu
cầu của họ. Số phần trăm càng cao càng tốt.
15
85%
Cân bằng công việc cuộc sống
Work-Life harmony
67%
Phát triển
Growth
67%
Liên kết - Các mối quan hệ
Affiliation
63%
Khen thưởng
Rewards
80%
An toàn - Ổn định
Safety/Security
Hình 1.2 Tháp hành vi - Performance pyramid
Số % thấp hơn nằm trong các tầng giữa tháp (như Hình 1.2 gồm: Khen thưởng,
Hoà nhập thập thể và Phát triển cho thấy các tổ chức làm ở Hài hoà công việc và
cuộc sống và An toàn ổn định tốt hơn so với các yếu tố Khen thưởng, Mối quan hệ
và Phát triển. Như vậy trong khi tháp cho thấy cần tiếp cận từ dưới lên trên để tạo
gắn kết hiệu quả và đối với những xã hội mà đa phần tổ chức đã đảm bảo được ổn
định công việc thì các tổ chức có thể tập trung ngay vào các yếu tố ở mức thứ 2 trở
đi (Theo AON).
Theo AON, dựa vào các con số cho thấy Tại Úc thì các doanh nghiệp được nhân
viên đánh giá tốt hơn ở 2 yếu tố đáy tháp và đỉnh tháp: với tỉ lệ lần lượt 80% và
85%, trong khi đó các yếu tố nằm giữa tháp thì tỏ ra bị đánh giá thấp hơn: 63% cho
khen thưởng, 67% cho các mối quan hệ, và 67% đối với phát triển. Con số này rất
quan trọng trong việc đánh giá và lựa chọn yếu tố ảnh hưởng cần ưu tiên cải thiện
khi có đồng thời nhiều nhiều yếu tố bị giảm hiệu quả.
Điều này cho thấy việc làm tốt các tầng giữa tháp khó khăn hơn so với các tầng
khác và hầu hết các tổ chức đều phải làm tốt điều cực kỳ quan trọng là đảm bảo
công việc làm cho nhân viên và môi trường làm việc an toàn như ở đáy tháp. Và sau
đó nhân viên quan tâm đến gia đình và cuộc sống của mình thế nên doanh nghiệp
