Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức trường hợp tại tổng công ty thái sơn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

--------------

NGUYỄN ĐỨC THÀNH

ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN VIỆC CHIA SẺ TRI THỨC - TRƯỜNG HỢP
TẠI TỔNG CÔNG TY THÁI SƠN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------------

NGUYỄN ĐỨC THÀNH
ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

ĐẾN VIỆC CHIA SẺ TRI THỨC - TRƯỜNG HỢP
TẠI TỔNG CÔNG TY THÁI SƠN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(Thạc sĩ điều hành cao cấp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Hữu Lam

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả nội dung của luận văn “Ảnh hưởng của phong cách
lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức trường hợp tại Tổng Công ty Thái Sơn” là công
trình nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất cứ luận văn nào, cũng chưa
được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây.
Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu dùng trong nghiên cứu được thu thập và sử
dụng một cách trung thực. Toàn bộ kết quả phân tích là do chính tôi xử lý, trên phần
mềm SPSS.
TP Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 03 năm 2017
Người thực hiện luận văn

Nguyễn Đức Thành


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữa viết tắt
Danh mục hình vẽ, biểu đồ
Danh mục các bảng
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ……………………………………………..1
1.2. Mục tiêu nghiên cứu ………………………………………………………2
1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ………………………………………..2

1.4. Phương pháp nghiên cứu …………………………………………………3
1.5. Ý nghĩa của đề tài…………………………………………………………..3
1.6. Kết cấu của luận văn……………………………………………………….4
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm ……………………………………………………………...5
2.1.1. Phong cách lãnh đạo …………………………………………………..5
2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ………………………………….5
2.1.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ……………………………….7
2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo thuận hai tay ………………………………9
2.1.2 Chia sẻ tri thức ………………………………………………………..11
2.2. Các nghiên cứu trước có liên quan ……………………………………...12
2.3. Giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu ………………..16
2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu ………………………………………………..16
2.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất………………………………………….21
CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
3.1 Quy trình nghiên cứu ..…………………………………………………...22


3.2. Phương pháp nghiên cứu ..………………………………………………24
3.2.1. Nghiên cứu sơ bộ …………………………….………………………24
3.2.2. Nghiên cứu định lượng ………………………………………………24
3.2.2.1. Phương thức lấy mẫu …………………………………………...24
3.2.2.2. Xử lý và phân tích dữ liệu ……………………………………...25
3.2.2.2.1. Kiểm định và đánh giá thang đo ………………………......25
3.2.2.2.2. Kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ………...27
3.2.3. Kết quả nghiên cứu sơ bộ và thang đo được hiệu chỉnh ……………..27
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.1. Thống kê mô tả nhân khẩu học …………………………………………31
4.2. Đánh giá thang đo ………………………………………………………..31
4.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng công cụ Cronbach’s Alpha …31

4.2.1.1. Thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ……………………...31
4.2.1.2. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng …………………..32
4.2.1.3. Thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay …………………..33
4.2.1.4. Thang đo chia sẻ tri thức ……………………………………….34
4.2.2. Phân tích nhân tố EFA đối với các thang đo ………………………...35
4.2.2.1. Phân tích nhân tố EFA với các thang đo phong cách lãnh đạo ...35
4.2.2.2. Phân tích nhân tố EFA đối với thang đo chia sẻ tri thức ……….40
4.3. Hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và các giả thuyết ……………………..41
4.3.1. Phân tích tương quan – Hồi quy tuyến tính bội ……………………...43
4.3.1.1. Xác định biến độc lập, biến phụ thuộc …………………………43
4.3.1.2. Phân tích tương quan …………………………………………...43
4.3.2. Phân tích hồi quy tuyến tính bội …………………………………..…44
4.4. Kiểm định các giả thiết ………………………………………………….50
4,5. Thống kê mô tả biến quan sát sau khi phân tích EFA …………...……52
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
5.1. Kết luận …………………………………………………………………...57
5.2. Đóng góp của đề tài ………………………………………………………58


5.3. Kiến nghị ………………………………………………………………….58
5.3.1. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ …………………..58
5.3.2. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo chuyển dạng ……………….61
5.3.3. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo khám phá …………………..62
5.3.4. Kiến nghị đối với phong cách lãnh đạo khai thác ...…………………62
5.3.5. Kiến nghị đối với nhân viên …………………………………………62
5.4. Hạn chế của đề tài và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ……………63
5.4.1. Hạn chế của đề tài …………………………………………………..63
5.4.2. Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo …………………………………64
Tài liệu tham khảo
Bảng khảo sát

Phụ lục kết quả


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

Từ viết tắt

Ý nghĩa

CSTT

Chia sẻ tri thức

GTTB

Giá trị trung bình

EFA

Exploring Factor Analysing - phân tích nhân tố khám phá

MLQ 5X

Multifactor leadership questionnaire

LDCD

Lãnh đạo chuyển dạng

LDHT

Lãnh đạo hai tay

LDNV

Lãnh đạo nghiệp vụ

LDKP

Lãnh đạo khám phá

LDKT

Lãnh đạo khai thác

SPSS

Statistical Package for the Social Sciences - Chương trình
phân tích thống kê khoa học

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ
Hình 2.1: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến chia sẻ tri thức của
nhân viên …………………………………………………………………………..14
Hình 2.2: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc học tập trong đội nhóm ..15
Hình 2.3: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tín nhiệm đến sự

gắn kết của nhân viên đối với tổ chức ……………………………………………..16
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất ……………………………………………21
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu .………………………………………………......23
Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu điều chỉnh …………………………...……………42
Hình 4.2: Biểu đồ tần số phần dư chuẩn hóa …………………………………...…47
Hình 4.3: Biểu đồ tần số P-P ………………………………………………………48
Hình 4.3: Biểu đồ phân tán ………………………………………………………..49
Hình 4.5: Mô hình hồi quy tuyến tính bội sau khi phân tích ……………………...51


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Bảng thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ ……………6
Bảng 2.2: Bảng thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo chuyển dạng …………8
Bảng 2.3: Bảng thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo thuận hai tay ………..10
Bảng 2.4: Bảng thang đo ban đầu của chia sẻ tri thức …………………………….12
Bảng 2.5: Bảng tổng hợp giả thuyết nghiên cứu đề xuất ………………………….20
Bảng 3.1: Tiến độ thực hiện nghiên cứu …………………………………………..22
Bảng 3.2: Thang đo đã hiệu chỉnh ………………………………………………...28
Bảng 4.1: Thống kê mô tả nhân khẩu học …………………………………………31
Bảng 4.2: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo nghiệp vụ..32
Bảng 4.3: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng …32
Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay…33
Bảng 4.5: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo phong cách lãnh đạo thuận hai tay
sau khi bỏ biến LDHT.10 …………………………………………………………34
Bảng 4.6: Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo chia sẻ tri thức …………………34
Bảng 4.7: Kiểm định chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett của các thang đo
phong cách lãnh đạo ……………………………………………………………….35
Bảng 4.8: Kết quả phân tích nhân tố của các thang đo phong cách lãnh đạo .…….35
Bảng 4.9: Thang đo hiệu chỉnh của các biến nghiên cứu

………………………38

Bảng 4.10: Kiểm định chỉ số KMO và giá trị thống kê Bartlett của thang đo chia sẻ
tri thức ……………………………………………………………………………..40
Bảng 4.11: Kết quả phân tích nhân tố của các thang đo chia sẻ tri thức ………..41
Bảng 4.12: Các giả thuyết được hiệu chỉnh ……………………………………… 43
Bảng 4.13: Ma trận tương quan giữa các biến độc lập và phụ thuộc

……………43

Bảng 4.14: Các hệ số xác định của mô hình …………………………………… 44
Bảng 4.15: Kiểm định tính phù hợp của mô hình ……………………...…………45
Bảng 4.16: Thống kê các hệ số hồi quy ………………………………………….. 46
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định các giả thuyết …………………………………….50
Bảng 4.18: Bảng thống kê mô tả các biến quan sát ....……………...……………52


1

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu.
Trong môi trường biến động nhanh như hiện nay thì việc chia sẻ tri thức là
cần thiết đối với các tổ chức hiện đại, theo Kogut & Zander (1996) thậm chí còn
tuyên bố rằng các công ty nên được nhìn nhận như ‘những cộng đồng tập trung vào
tốc độ và hiệu suất của việc tạo ra và chia sẻ tri thức’. Không có chia sẻ tri thức,
việc học tập bị giới hạn ở mức độ cá nhân, do đó một tổ chức chỉ có thể thu lợi nếu
những người được thuê có ý định áp dụng tri thức của họ. Chia sẻ tri thức có thể
được hiểu là các hoạt động giúp các cộng đồng con người làm việc với nhau, hỗ trợ
việc trao đổi tri thức của họ, cho phép học tập và tăng cường khả năng của họ nhằm

đạt được những mục tiêu cá nhân và tổ chức. (Hsiu-Fen Lin, 2006). Chính vì vậy,
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, hầu hết các tổ chức đều chú trọng nâng cao kết
quả đầu ra nhưng ít khi chú trọng vào đầu tư, phát triển những giá trị vốn có của
nguồn nhân lực. “Cải tiến liên tục đòi hỏi sự gắn kết với việc học” (Garvin, 1993).
Một trong những điều kiện tạo nên một tổ chức học tập là phải có sự chia sẻ tri thức
giữa các thành viên trong một tổ chức (Marquardt, 1996); điều này giúp tổ chức
thích ứng với những thay đổi nhanh hơn các đối thủ khác (Garvin, Admondson, &
Gino, 2008). Vậy việc trao đổi tri thức giữa các nhân viên là một trong những nhân
tố quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức. Lãnh đạo có thể nâng cao hoặc có thể
làm giảm đi sự sẵn lòng chia sẻ tri thức giữa các nhân viên với nhau. “Những đặc
tính của người lãnh đạo có những tác động quan trọng đến hoạt động của tổ chức
(Avolio và Bass, 1990 trích từ Bycio, Hacket & Allen, 1995), bởi vì những đặc điểm
đó có ảnh hưởng đến nhân viên và hoạt động của tổ chức” (Sahaya, 2012). Có rất
nhiều nghiên cứu nhấn mạnh vai trò và phong cách của người lãnh đạo trong việc tạo
môi trường và động lực cho nhân viên chia sẻ tri thức. Trên thế giới, có rất nhiều tổ
chức và nhà lãnh đạo thành công trong việc tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên
chia sẻ tri thức của mình.


2

Các doanh nghiệp nói chung và Tổng công ty Thái Sơn - Bộ Quốc phòng nói
riêng là những đơn vị chưa có sự chuẩn bị nhiều trong việc thích ứng với thay đổi
của môi trường, chậm đổi mới, văn hóa không tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên
chia sẻ tri thức của mình…vv. Mặc dù trong thời gian gần đây, Tổng Công ty Thái
Sơn đã đẩy mạnh việc đổi mới tổ chức hoạt động tại Tổng Công ty, tăng cường
quyền và trách nhiệm cho cán bộ quản lý, thực hiện nhiều đề án nâng cao năng lực
công viên chức nhưng hiệu quả chưa cao. Nhân viên hiếm khi chủ động chia sẻ ý
kiến hay chia sẻ tri thức của mình và rất ít lãnh đạo các đơn vị tạo được môi trường
và động lực cho nhân viên thoải mái chia sẻ tri thức lẫn nhau, chưa tận dụng được

tối ưu năng lực của nhân viên, cũng như chưa tạo được môi trường thuận lợi cho
nhân viên cùng phát triển.
Ở Việt Nam, mặc dù phong cách lãnh đạo và chia sẻ tri thức trong tổ chức,
doanh nghiệp đã và đang được nhiều người quan tâm, nhưng theo khảo sát của cá
nhân, có rất ít đề tài nghiên cứu về hai vấn đề này cũng như mối liên hệ giữa chúng.
Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài “Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc
chia sẻ tri thức - Trường hợp tại Tổng Công ty Thái Sơn” làm luận văn thạc sĩ.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu.
Đề tài nghiên cứu này được thực hiện với các mục tiêu sau đây:
Thứ nhất là, xác định các thành phần của các phong cách lãnh đạo đến việc
chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng công ty Thái Sơn.
Thứ hai, xác định mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc chia sẻ
tri thức của nhân viên tại Tổng công ty Thái Sơn.
Cuối cùng, đề xuất các hàm ý quản trị nhằm giúp các nhà lãnh đạo định hướng
về phong cách và có những thay đổi phù hợp để thúc đẩy nhân viên luôn luôn trao
dồi, chia sẻ tri thức lẫn nhau và xây dựng được văn hóa học tập trong tổ chức tại
Tổng Công ty Thái Sơn.


3

1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu: Mối liên hệ giữa các phong cách lãnh đạo và việc chia sẻ
tri thức của nhân viên tại Tổng Công ty Thái Sơn.
 Phạm vi khảo sát: Nhân viên văn phòng đang làm việc tại các Công ty con, các
đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Thái Sơn.
1.4. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng

 Nghiên cứu định tính: Các khái niệm, cơ sở lý thuyết và các thang đo về mối

quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và việc chia sẻ tri thức. Nghiên cứu được thực
hiện dưới hình thức một cuộc thảo luận nhóm với các chuyên viên thuộc phòng
tổ chức hành chính – nhân sự của các công ty con, các đơn vị trực thuộc Tổng
Công ty Thái Sơn.

 Nghiên cứu định lượng: Thu thập dữ liệu thông qua bảng câu hỏi. Phương pháp
chọn mẫu trong cuộc nghiên cứu này là phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Phân
tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA. Đồng
thời, phép thống kê hồi quy tuyến tính được sử dụng để tìm ra mối liên hệ giữa
phong cách lãnh đạo và việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng Công ty
Thái Sơn.

 Bên cạnh đó, tác giả thu thập dữ liệu thứ cấp tại Tổng Công ty Thái Sơn, từ đó
sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp tổng hợp và so sánh để phân
tích hiện trạng về việc chia sẻ tri thức của nhân viên tại Tổng Công ty Thái Sơn.
1.5. Ý nghĩa của đề tài.
Nghiên cứu này sẽ giúp các lãnh đạo có định hướng về phong cách và có
những thay đổi phù hợp để tạo được môi trường thuận lợi cho nhân viên chia sẻ tri
thức, nâng cao sức mạnh tri thức và năng lực cạnh tranh cho tổ chức; đồng thời
cũng đóng góp kết quả thực nghiệm cho các nghiên cứu có liên quan đến phong
cách lãnh đạo và chia sẻ tri thức của nhân viên.


4

1.6. Kết cấu cuả luận văn.
Luận văn được bố cục gồm 5 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và kiến nghị


5

CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1. Phong cách lãnh đạo(Leadership Style)
2.1.1.1. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ (Transactional Leadership)
Lãnh đạo nghiệp vụ là người chú trọng đến kết quả công việc, luôn làm rõ vai
trò và những yêu cầu trong công việc, và có sự trao đổi về lợi ích giữa lãnh đạo với
nhân viên để đạt được nhu cầu cá nhân của riêng mỗi người (Bass, 1991,1999; Bass,
1985, trích từ Antonakis & House, 2002).
Theo Bass, Avolio, Jung & Berson (2003), lãnh đạo nghiệp vụ có các đặc
điểm cụ thể sau:
Khen thưởng theo thành tích: Lãnh đạo thể hiện rõ những kỳ vọng về kết quả
công việc và ghi nhận thích đáng kết quả đạt được. Việc làm rõ từng mục đích, mục
tiêu và ghi nhận từng mục tiêu đạt được sẽ giúp nhân viên hoàn thành công việc như
mong đợi. Đó là quá trình trao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên, bằng cách những nỗ
lực làm việc của nhân viên được trao đổi bằng những phần thưởng đã được định
trước. Dưới hình thức này, lãnh đạo cố gắng đạt được sự thỏa thuận với nhân viên
về những công việc cần phải làm và những khoản thưởng phạt cho kết quả công
việc.
Quản trị những trường hợp ngoại lệ: Lãnh đạo chỉ can thiệp khi công việc thực
hiện không thành công và sử dụng những trường hợp trừng phạt khi cần thiết. Cụ
thể:
Chủ động quản trị các trường hợp ngoại lệ: Họ luôn chủ động giám sát lỗi hay
những sai lệch trong công việc và tiến hành sửa sai nhanh nhất có thể khi những sai

lệch xảy ra. Họ hướng dẫn rõ ràng các chuẩn mực phải tuân theo cũng như những gì
sẽ dẫn đến kết quả hoạt động không hiệu quả và có thể phạt nhân viên nếu họ không
tuân thủ theo chuẩn đã có sẵn.
Thụ động quản trị những trường hợp ngoại lệ tương tự như chủ động quản trị
những trường hợp ngoại lệ, lãnh đạo thụ động đợi đến khi công việc xảy ra lỗi mới


6

can thiệp. Họ tránh đưa ra các thỏa thuận, tránh làm rõ các kỳ vọng, tránh đặt ra các
mục tiêu và chuẩn mực cần đạt được đối với nhân viên.
Sự tư do của nhân viên, phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến tính tự nguyện
làm việc của nhân viên, các nghiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo tổ chức ảnh
hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên thông qua trao quyền cho họ, theo
Conger và Kanungo (1988) & Spreitzer (1995) nhấn mạnh các khía cạnh trao quyền
tâm lý cá nhân và cho rằng một người sẽ cảm thấy quan trọng hơn nếu người đó có
những kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc của mình một cách hiệu quả và
tự nguyện. Những nhà lý thuyết khác (Kanter, 1983; Parker và Price, 1994) khẳng
định rằng để trở nên quan trọng hơn, người đó phải có sự tự do hay thẩm quyền để
ra quyết định cần thiết trong việc thực hiện nhiệm vụ hay công việc của mình.
Bảng 2.1: Thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
KÝ HIỆU
BIẾN
NV1

THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NGHIỆP VỤ
Thảo luận những điều khoản đặc biệt với người phải
chịu trách nhiệm hoàn thành mục tiêu công việc.

NV2

Giúp đỡ người khác dựa vào sự nỗ lực của họ.

NV4

Làm rõ những gì mà cá nhân mong đợi nhận được

NV5

khi hoàn thành mục tiêu công việc.
Hoàn toàn chú tâm vào việc giải quyết lỗi, than

NV7
NV8

Bass & Avolio
(1995)

Thể hiện sự hài lòng khi những người khác đạt được Bass & Avolio
kỳ vọng.
(1995)

NV3

NV6

Nguồn gốc

Bass & Avolio

(1995)
Bass & Avolio
(1995)

Bass & Avolio
phiền và thất bại.
(1995)
Tập trung chú ý vào lỗi để đạt chuẩn mực đã đề ra. Bass & Avolio
(1995)
Theo dõi tất cả sai phạm.
Bass & Avolio
(1995)
Tập trung chú ý những việc trái quy tắc, sai phạm, sự Bass & Avolio
(1995)
ngoại lệ và sự chệch hướng so với chuẩn.


7

NV9

Không can thiệp cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm Bass & Avolio
(1995)
trọng.

NV10

Đợi vấn đề bị sai lệch rồi mới hành động.

NV11

Sẽ không sửa chữa nếu không có hư hỏng.

NV12

Vấn đề phải trở nên rất xấu trước khi hành động.

Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)

2.1.1.2. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng (Transformational Leadership)
Lãnh đạo chuyển dạng hướng nhân viên bỏ qua lợi ích cá nhân hướng đến lợi
ích chung của tập thể (Bass, 1999), chú trọng vào sự cải tiến, thực hiện ý tưởng mới
nhằm thúc đẩy tổ chức phát triển bền vững (Bass và cộng sự, 2003). Lãnh đạo
chuyển dạng có các đặc điểm cụ thể sau:
Lôi cuốn: thông qua tính cách và hành vi của mình, lãnh đạo được nhân viên
tôn trọng, ngưỡng mộ và tin tưởng. Nhân viên đồng cảm và tích cực noi gương lãnh
đạo. Để có lòng tin ở nhân viên, họ luôn luôn quan tâm đến nhân viên của mình. Họ
chia sẻ với nhân viên những khó khăn hay rủi ro nhưng luôn kiên định những quy
tắc, giá trị và đạo đức của mình (Bass và cộng sự, 2003).
Truyền cảm hứng: Lãnh đạo động viên, khích lệ nhân viên trong công việc
bằng nhiều cách khác nhau như truyền đạt ý nghĩa công việc và tạo nhiều thử thách
trong công việc cho nhân viên (Bass và cộng sự, 2003), thúc đẩy nhân viên đạt được
những mục tiêu tham vọng, bằng cách tăng sự mong đợi và sự tự tin của nhân viên
về việc có thể đạt được những mục tiêu tham vọng (Bass & Avolio, 1994; 1997
trích từ Antonakis & House, 2002). Lãnh đạo truyền cảm hứng được biết là những

người rất hiểu biết, nhạy cảm và có khả năng làm cho người khác sáng tỏ trước
những vấn đề bế tắc, từ đó họ xây dựng được sự tin cậy từ nhân viên (Bass, 1988).
Kích thích trí tuệ: Lãnh đạo luôn khuyến khích nhân viên có những ý tưởng
mới hay giải pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề. Họ kích thích nhân viên nỗ lực cải
tiến và sáng tạo bằng cách đặt câu hỏi giả định, điều chỉnh sự việc, tiếp cận những


8

vấn đề cũ theo những cách mới. Họ không bao giờ chế nhạo hay chỉ trích công khai
đối với sai phạm của từng cá nhân (Bass và cộng sự, 2003).
Quan tâm đến cá nhân: Để đạt được thành tựu và phát triển, lãnh đạo luôn
quan tâm đến nhu cầu của từng cá nhân bằng cách đóng vai trò như một người huấn
luyện hay cố vấn cho họ. Nhân viên lần lượt được phát triển khả năng của mình cao
hơn từng bước. Họ luôn tạo ra môi trường thuận lợi để nhân viên có nhiều cơ hội
học tập và phát triển. Họ luôn quan tâm đến nhu cầu và khát vọng của từng nhân
viên (Bass và cộng sự, 2003).
Bảng 2.2: Thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo chuyển dạng
KÝ HIỆU
BIẾN
CD1

THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG
Đặt lợi ích chung của tập thể lên trên lợi ích của cá
nhân.

CD2
CD3
CD4

CD5

Nguồn gốc
Bass & Avolio
(1995)

Thể hiện theo những cách mà có thể xây dựng được Bass & Avolio
(1995)
sự tôn trọng của người khác.
Truyền dẫn lòng tự hào đến người khác.

Bass & Avolio
(1995)
Thể hiện sức mạnh và sự tự tin.
Bass & Avolio
(1995)
Chia sẻ quan điểm và niềm tin quan trọng của mình. Bass & Avolio
(1995)

CD6

Quan tâm đến tính đạo đức khi ra quyết định.

CD7

Chỉ ra tầm quan trọng của việc nhận thức ý nghĩa

Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio

(1995)

CD8

của mục đích.
Nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có được một tập Bass & Avolio
(1995)
hợp nhiệm vụ có ý nghĩa.

CD9

Tìm kiếm những triển vọng khác nhau khi giải quyết Bass & Avolio
(1995)
vấn đề.

CD10

Đề xuất tìm kiếm những cách thức mới để thực hiện Bass & Avolio
(1995)
công việc.


9

CD11

Kiểm tra lại những việc quan trọng được cho là thích Bass & Avolio
(1995)
hợp.

CD12

Làm cho người khác tìm kiếm ra những vấn đề trong Bass & Avolio
(1995)
những sự việc hoàn hảo.

CD13

Nhiệt tình nói về những thành quả cần đạt được.

CD14

Thể hiện sự tự tin về việc đạt được mục tiêu.

CD15

Nói về tương lai một cách lạc quan.

CD16

Nói rõ ràng về tầm nhìn trong tương lai.

CD17

Giành thời gian đào tạo huấn luyện cho nhân viên.

CD18

Quan tâm đến những nhu cầu, khả năng, nguyện

CD19

vọng của từng nhân viên.
Đối xử với những người khác như là một cá nhân
riêng lẻ hơn là một thành viên của một nhóm.

CD20

Giúp đỡ người khác phát huy thế mạnh của mình.

Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)
Bass & Avolio
(1995)

2.1.1.3. Phong cách lãnh đạo thuận hai tay (Ambidextrous Leadership)
Theo Rosing và cộng sự (2011), lãnh đạo thuận hai tay có khả năng nuôi
dưỡng cả hai hành động khám phá và khai thác nhân viên bằng cách tăng thêm hay

giảm đi tính thay đổi trong hành vi của nhân viên và chuyển đổi linh hoạt giữa hai
hành vi này. Họ có khả năng hỗ trợ nhân viên của họ trong việc nỗ lực trở thành
những người thuận hai tay. Theo đó, lãnh đạo thuận hai tay có hai đặc điểm là khám
phá và khai thác, đồng thời có sự chuyển đổi linh hoạt giữa hai đặc tính này.
Đặc tính khám phá (exploration): Khuyến khích sự tăng lên của tính hay thay
đổi trong hành vi của nhân viên. Họ khuyến khích nhân viên thực hiện công việc
theo những cách khác nhau, khuyến khích thử nghiệm, chủ động giới thiệu cách giải
quyết vấn đề mới, giúp nhân viên suy nghĩ theo những định hướng khác nhau, chấp


10

nhận rủi ro, tạo điều kiện để nhân viên suy nghĩ và hành động một cách độc lập;
đồng thời hỗ trợ nhân viên đạt được những công việc mang tính thử thách.
Đặc tính khai thác (exploitation): Khuyến khích việc tinh giảm tính hay thay
đổi ở nhân viên. Họ có sự sắp xếp công việc hợp lý và tinh giảm những việc cần
thiết để giảm tính hay thay đổi. Họ thiết lập mục tiêu, những hướng dẫn cụ thể và
kiểm soát việc đạt được mục tiêu hay chủ động cấu trúc công việc, sửa sai, và giúp
người khác thực hiện công việc.
Để thuận hai tay, một lãnh đạo phải chủ động hoặc thụ động sử dụng linh hoạt
hai đặc điểm khám phá và khai thác. Có nghĩa là, lãnh đạo có thể chỉ khởi xướng
một loại hành vi khám phá hay khai thác ở nhân viên và quay trở lại để nhân viên tự
thực hiện công việc của mình. Nhưng lãnh đạo cũng có thể chủ động tiến hành các
hoạt động khám phá hay khai thác.
Bảng 2.3: Thang đo ban đầu của phong cách lãnh đạo thuận hai tay
KÝ HIỆU
BIẾN

THANG ĐO PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
THUẬN HAI TAY

Nguồn gốc

HT1

Cho phép những cách thức hoàn thành công

Rosing và cộng sự

HT2

việc khác nhau.
Khuyến khích thử nghiệm những ý tưởng mới.

(2011)
Rosing và cộng sự

Thúc đẩy chấp nhận rủi ro.

(2011)
Rosing và cộng sự

HT3

(2011)
HT4

Tạo cơ hội cho việc suy nghĩ và hành động độc

Rosing và cộng sự

HT5

lập.
Tạo điều kiện cho việc thực hiện những ý

(2011)
Rosing và cộng sự

tưởng riêng.
HT6
HT7

(2011)

Cho phép sai lầm.

Rosing và cộng sự

Khuyến khích học tập thông qua lỗi.

(2011)
Rosing và cộng sự
(2011)


11

HT8

Kiểm tra, giám sát việc đạt được mục tiêu.

Rosing và cộng sự
(2011)

HT9

Lập kế hoạch những công việc thường ngày.

Rosing và cộng sự
(2011)

HT10

Thực hiện những hành động chính xác.

Rosing và cộng sự
(2011)

HT11
HT12

Kiểm soát việc chấp hành luật lệ.

Rosing và cộng sự

Chú ý đến độ đồng đều trong việc hoàn thành

(2011)
Rosing và cộng sự

công việc.
HT13

Chấp nhận lỗi.

(2011)
Rosing và cộng sự
(2011)

HT14

Dựa vào kế hoạch.

Rosing và cộng sự
(2011)

2.1.2 Chia sẻ tri thức (Knowledge sharing)
Chia sẻ tri thức là quá trình truyền tải tri thức từ người này sang người khác
hay từ người cung cấp tri thức sang người tiếp nhận tri thức, thông qua đó, mọi
người (cá nhân, tập thể hay tổ chức) nhận được tri thức từ những người khác (Ryu,
Ho & Han, 2003; Lee, 2001, trích từ Hung & Cheng, 2013).
Tri thức được ghi nhớ và sử dụng thông qua sự hợp tác, tương tác và chia sẻ ý
kiến giữa các cá nhân và các mối quan hệ lẫn nhau (Nahapiet & Ghoshal, 1998;
Putnam, 1995, trích từ Subramaniam & Youndt, 2005). Nó đòi hỏi phải có sự phát
triển các chuẩn mực để tạo sự thuận tiện cho các tương tác, các mối quan hệ và hợp
tác giữa các cá nhân (Subramaniam & Youndt, 2005). “Chia sẻ tri thức diễn ra ở
nhiều cấp bậc khác nhau trong tổ chức như là cá nhân, đội nhóm, phòng ban hay cả
tổ chức (Erhardt, 2003); nhưng nó bắt nguồn từ mỗi cá nhân (Gurteen, 1999) và nó
phụ thuộc vào sự lựa chọn hành động của mỗi cá nhân (Dougherty, 1999)” (Yi,

2009).


12

Bảng 2.4: Thang đo ban đầu của chia sẻ tri thức
KÝ HIỆU

THANG ĐO CHIA SẺ TRI THỨC

Nguồn gốc

BIẾN
CS1

Có kỹ năng trong việc hợp tác với cá nhân
khác để chuẩn đoán vấn đề.

CS2

Học tập lẫn nhau.

Subramaniam &
Youndt (2005)
Subramaniam &
Youndt (2005)

CS3

Trao đổi ý tưởng với những cá nhân khác.

Subramaniam &
Youndt (2005)

CS4

Hợp tác với các bên liên quan để giải quyết
vấn đề.

CS5

Subramaniam &
Youndt (2005)

Ứng dụng tri thức từ lĩnh vực này để giải

Subramaniam &

quyết vấn đề lĩnh vực khác trong tổ chức.

Youndt (2005)

2.2. Các nghiên cứu trước có liên quan
Chen & Barnes (2006) đã nghiên cứu mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
và việc chia sẻ tri thức ở các doanh nghiệp dịch vụ chuyên nghiệp liên minh chiến
lược với nhau. Đối tượng khảo sát là nhân viên tại các doanh nghiệp dịch vụ chuyên
nghiệp liên minh chiến lược với nhau tại Đài Loan và Hoa Kỳ. Phong cách lãnh đạo
được nghiên cứu ở đây là phong cách lãnh đạo nghiệp vụ với ba đặc điểm (khen
thưởng đột xuất, quản trị những trường hợp ngoại lệ và lãnh đạo ủy thác) và phong
cách lãnh đạo chuyển dạng. Thang đo phong cách lãnh đạo được sử dụng là MLQ5X Short Form của Bass & Avolio (2000). Thang đo chia sẻ tri thức được sử dụng

là thang đo của Chen (2004) đã phát triển từ bảng câu hỏi dựa vào hoạt động chia sẻ
tri thức và thực tiễn quản trị ở những liên minh tri thức. Thang đo chia sẻ tri thức
gồm có bốn nhân tố là chia sẻ tri thức trong nội bộ tổ chức, chia sẻ tri thức giữa tổ
chức với các tổ chức là liên minh chiến lược, kỹ thuật tăng việc chia sẻ tri thức
trong cùng hệ thống, chia sẻ tri thức với khách hàng. Kết quả nghiên cứu thực


13

nghiệm, 20 biến đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng được rút lại còn 16
biến và có tác động đến việc chia sẻ tri thức, đặc biệt là chia sẻ tri thức trong nội bộ
tổ chức. Đối với phong cách lãnh đạo nghiệp vụ thì chỉ có đặc điểm khen thưởng
đột xuất là có ảnh hưởng quan trọng và tác động tích cực đến chia sẻ tri thức trong
nội bộ tổ chức và chia sẻ đối với khách hàng. So sánh với nghiên cứu này, nghiên
cứu của tác giả có những điểm khác như đo lường thêm mức độ tác động của phong
cách lãnh đạo thuận hai tay, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ không bao gồm đặc
điểm lãnh đạo ủy thác, sử dụng thang đo chia sẻ tri thức khác với thang đo chia sẻ
tri thức trong nghiên cứu này; ngoài ra đề tài còn khác ở đối tượng, địa điểm và bối
cảnh nghiên cứu.
Carmeli, Atwater & Levi (2010) nghiên cứu cách thức lãnh đạo tăng việc chia
sẻ tri thức của nhân viên thông qua sự đồng nhất giữa các mối quan hệ, sự đồng
nhất trong tổ chức và sự trao đổi giữa lãnh đạo với nhân viên; với các biến kiểm
soát là độ tuổi và thâm niên của nhân viên. Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm
việc tại các dự án nghiên cứu và phát triển của các công ty kỹ thuật cao ở Israel.
Phong cách lãnh đạo được nghiên cứu ở đề tài này là phong cách lãnh đạo chuyển
dạng được đo lường bởi thang đo MLQ-5 của Bass & Avolio (1997). Chia sẻ tri
thức là thang đo đơn hướng được đo lường bởi ba biến. Kết quả nghiên cứu thu
được thông qua các biến trung gian thì lãnh đạo chuyển dạng có tác động đến việc
chia sẻ tri thức của nhân viên. So sánh với nghiên cứu này, nghiên cứu của tác giả
khác ở những điểm như số lượng biến độc lập, không nghiên cứu các biến trung

gian và biến kiểm soát, khác về thang đo chia sẻ tri thức; ngoài ra đề tài còn khác ở
đối tượng, địa điểm và bối cảnh nghiên cứu.


14

Lãnh đạo chuyển

Trao đổi giữa lãnh

Sự đồng nhất giữa

Sự đồng nhất

dạng

đạo và nhân viên

các mối quan hệ

trong tổ chức

Chia sẻ tri thức
của nhân viên

Tuổi của nhân

Thâm niên của nhân

viên

viên

Hình 2.1: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến chia sẻ tri
thức của nhân viên
(Nguồn: Carmeli và cộng sự, 2010)
Bucic, Robinson & Ramburuth (2010) đã nghiên cứu tác động của phong cách
lãnh đạo đến việc học tập trong đội nhóm. Phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu
định tính dạng nghiên cứu tình huống (case study). Đối tượng nghiên cứu gồm ba
nhóm đến từ một trường đại học nổi tiếng. Mỗi nhóm bao gồm một lãnh đạo cấp
cao, một đội trưởng và những thành viên trong đội. Phong cách lãnh đạo được
nghiên cứu là phong cách lãnh đạo chuyển dạng, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và
phong cách lãnh đạo thuận hai tay. Kết quả nghiên cứu cho thấy lãnh đạo có ảnh
hưởng đến nhân viên, trong đó có phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến mức độ
học tập và kết quả làm việc của đội nhóm. Phong cách lãnh đạo thuận hai tay là
phong cách lãnh đạo lý tưởng, họ có khả năng khuyến khích tinh thần học tập giữa


15

các đội với nhau trong tổ chức. So sánh với nghiên cứu này, nghiên cứu của tác giả
có những điểm khác như khác về phương pháp nghiên cứu và khác biến kết quả.

Lãnh đạo

Phản hồi

Thành viên

Lãnh đạo

chuyển dạng

Lãnh đạo thuận hai
tay

Học tập

Lãnh đạo
nghiệp vụ
Tiếp thu

Hình 2.2: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến việc học tập
trong đội nhóm.
(Nguồn: Bucic và cộng sự,2010)
Lê An Khang (2013) đã nghiên cứu tác động của phong cách lãnh đạo chuyển
đổi và sự tín nhiệm đến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức trong bối cảnh của
Việt Nam. Phong cách lãnh đạo chuyển dạng được đo lường bởi thang đo MLQ 5X
của Bass & Avolio (1995). Kết quả nghiên cứu cho thấy các đặc tính của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng tác động tích cực đến ba thành phần của gắn bó tổ chức
(gắn kết cảm xúc, gắn kết chuẩn mực, gắn kết bắt buộc), mặc dù mức độ tác động
yếu. Điểm giống nhau giữa nghiên cứu này với nghiên cứu của tác giả là đều nghiên
cứu về phong cách lãnh đạo chuyển dạng đối với các đối tượng nghiên cứu là nhân
viên đang làm việc tại các tổ chức ở Việt Nam.


16

Truyền cảm hứng – Quan
tâm đến cá nhân

Gắn kết cảm xúc

Kích thích trí tuệ
Gắn kết chuẩn mực

Lôi cuốn qua tính cách
Lôi cuốn qua hành vi
Lôi cuốn qua tính cách
Sự tín nhiệm

Gắn kết bắt buộc

Hình 2.3: Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và sự tín
nhiệm đến sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức
(Nguồn: Lê An Khang, 2013)
Trần Thị Lam Phương & Phạm Ngọc Thúy (2011) đã ứng dụng lý thuyết hành
vi hoạch định để nghiên cứu yếu tố nào tác động đến ý định chia sẻ tri thức của bác
sĩ. Theo thuyết hành vi hoạch định, các yếu tố tác động đến ý định chia sẻ tri thức
bao gồm chuẩn chủ quan, thái độ đối với việc chia sẻ tri thức và kiểm soát hành vi
chia sẻ tri thức. Chuẩn chủ quan bao gồm hai yếu tố là ảnh hưởng của lãnh đạo và
ảnh hưởng của đồng nghiệp đối với việc chia sẻ tri thức của họ. Kết quả nghiên cứu
cho thấy, yếu tố tác động mạnh nhất đến ý định chia sẻ tri thức là thái độ đối với
việc chia sẻ tri thức, kế đến là kiểm soát hành vi chia sẻ tri thức và hai yếu tố của
chuẩn chủ quan. Điểm giống nhau giữa đề tài này và đề tài của tác giả là đều nghiên
cứu yếu tố tác động đến chia sẻ tri thức của nhân viên đang làm việc tại các tổ chức
ở Việt Nam.
2.3. Giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu
2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu
Những phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ có những tác động khác nhau lên hành
vi của nhân viên. Thật vậy, nhân viên sẽ làm theo những chỉ dẫn của lãnh đạo nếu

họ muốn là một thành viên lâu dài của tổ chức vì thế giá trị của người lãnh đạo là
thực tiễn của nhân viên (Hofstede 1998, trích từ Huang, Davison, Liu & Gu, 2008).
Holton III & Baldwin (2003) cho rằng nhà lãnh đạo có thể truyền động lực cho nhân