Tiểu luận áp DỤNG CHÍNH SÁCH HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO VÀO CÔNG TY CP máy TÍNH VISCOM

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN

THỰC HIỆN XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG CHÍNH SÁCH HỆ
THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO VÀO CÔNG TY CP MÁY
TÍNH VISCOM

GVHD: PGS.TS. TRẦN THỊ KIM DUNG
NHÓM: 3
LỚP: QTKD ĐÊM 4 - K22

TP.HCM, tháng 03 năm 2014


DANH SÁCH NHÓM 3 – ĐÊM 4 – K22
1.
2.
3.
4.
5.

Nguyễn Huỳnh Nam (Nhóm trưởng)
Nguyễn Thị Bích Ngọc
Đàm Thị Cẩm Tú
Nguyễn Thị Thanh Nguyệt
Lê Đức Thịnh

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

2


MỤC LỤC

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

3


Phần A: Tổng quan về Công ty Cổ Phần máy tính VISCOM
1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty:
TÊN CÔNG TY: CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH VISCOM
Được thành lập vào ngày 27/05/2013
Với mục tiêu đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm Công nghệ mới,
chất lượng ổn định và giá thành cạnh tranh. Mỗi năm Viscom đang cung cấp (phân
phối) cho thị trường Việt Nam hơn 500 nghìn sản phẩm về máy tính và thiết bị viễn
thông.
Hiện nay Viscom đã có hơn 1.000 Đại lý bán lẻ, các siêu thị điện máy, máy
tính, các Cty máy tính thương hiệu, các Cty dự án, các Cty Viễn thông. Hệ thống
Đại lý có mặt ở 58/63 tỉnh thành tại Việt Nam.
Sản phẩm mà Viscom đang phân phối đều là các hãng nổi tiếng và đã khẳng
định được vị thế trên thị trường thế giới - một yêu cầu đầu tiên trong việc chọn sản
phẩm phù hợp để cung cấp cho thị trường Việt Nam.
Các sản phẩm nổi bật do Viscom phân phối:
Western Digital: Số 1 thế giới về ổ cứng gắn trong và gắn ngoài.
HP: HP là hãng máy tính số 1 thế giới trong nhiều năm.
D-Link: Thiết bị mạng
BenQ: Số 2 thế giới về máy chiếu.

A4Tech: Thiết bị ngoại vi
LiteOn: Ổ đĩa quang
APC: Bộ lưu điện.
 Chặng đường phát triển
- 05/2003: Chính thức thành lập vào ngày 27/05/2003. Khởi đầu với

•
•
•
•
•
•
•

-

thương hiệu ổ đĩa cứng Seagate
04/2005: Nhận giải Top10 các Cty phân phối sản phẩm Seagate SATA

-

nhiều nhất trong khu vực Châu Á Thái Bình Dương Quý II 2005.
2005: Trở thành Nhà phân phối chính thức của D-Link tại VN.
01/2006: Thành lập Chi nhánh tại Hà Nội
11/2006: Phân phối sản phẩm ổ cứng WD gắn trong
07/2007: Thành lập chi nhánh Đà Nẵng.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

4

-

01/2008: Mở rộng phân phối sản phẩm LCD BenQ.
04/2008: Phân phối ổ cứng WD gắn ngoài (ổ cứng di động)
2010: Trở thành Nhà phân phối chính thức sản phẩm Thiết bị ngoại vi

-

A4Tech
11/2012: Phân phối sản phẩm LCD HP.
04/2013: Phân phối sản phẩm ổ đĩa quang LiteOn.
05/2013: Phân phối Bộ lưu điện APC

2. Nhân sự:
Chi nhánh TP HCM: 102 nhân viên
Chi nhánh Đà Nẵng: 34 nhân viên
Chi nhánh Hà Nội: 78 nhân viên
3. Sơ đồ tổ chức:

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

5


Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

6

Phần B. Phân tích đề cương dự án xây dựng chính sách HTQLCL ISO của
Công ty CP VISCOM
1. Mục đích:


Mục đích “Thể chế hóa” nhu cầu quản lý: giúp cụ thể và văn bản
hóa các yêu cầu về quản lý được cho là cần thiết nhằm đảm bảo theo



đuổi được chính sách và đạt được các mục tiêu chất lượng liên quan.
Mục đích Tiêu chuẩn hóa công việc: khi các tài liệu được xây dựng
và ban hành, với điều kiện sự tuân thủ được đảm bảo, các nhân viên
liên quan sẽ thực hiện công việc và kiểm soát công việc một cách như
nhau – theo quy định trong tài liệu – và vì thế tạo ra sự ổn định của kết



quả.
Mục đích Quản lý tri thức: các tài liệu của HTQLCL giúp đảm bảo
tính liên tục của các quá trình sản xuất kinh doanh và bảo vệ tổ chức
từ những ảnh hưởng lớn gây ra bởi sự ra đi của các nhân sự chính
hoặc thời kỳ có tỷ lệ thay đổi nhân sự lớn. Khi đó, các tài liệu thích
hợp có hiệu lực giúp những người mới có thể nhanh chóng tiếp cận và




duy trì điều kiện bình thường của các quá trình tác nghiệp.

Cung cấp bằng chứng khách quan
Thay đổi đồng bộ trong hệ thống

2. Mục tiêu:
Nhận biết các quá trình cần thiết trong hệ thống quản lý chất lượng và áp
dụng cho toàn công ty.
Xác định trình tự & mối tương tác của các quá trình trong hệ thống.
Xác định các chuẩn mực và các phương pháp cần thiết để đảm bảo việc
tác nghiệp và kiểm soát hiệu quả của các quá trình.
Xác định các chuẩn mực và các phương pháp cần thiết để đảm bảo việc
tác nghiệp và kiểm soát hiệu quả của các quá trình.
Theo dõi, đánh giá và phân tích các quá trình.
Thực hiện hành động cần thiết để đạt các kết quả hoạt động đã hoạch
định và sự cải tiến thường xuyên các quá trình.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

7


3. Vị trí hiện tại:
Công ty chưa áp dụng hệ thống quản lý chất lượng nào, mọi hoạt động
trong hệ thống đều làm theo cách làm từ trước tới nay.
Mặc dù tạo sự thoải mái cho nhân viên vì không phải làm việc một cách
áp đặt, nhưng sẽ gây ra nhiều rủi ro vì không có quy trình cụ thể, không có trách
nhiệm cụ thể…
Chủ tịch hội đồng quản trị hiện tại là giám đốc của một công ty khác
cùng ngành đã áp dụng ISO thành công cho công ty đó nhận thấy Viscom nên
xây dựng 1 HTQLCL để tiêu chuẩn hóa công việc, giảm thiểu rủi ro…
4. Xây dựng HTQLCL mới:

Xây dựng sổ tay chất lượng:
•
•

Kiểm soát tài liệu
Kiểm soát hồ sơ
Quy định trách nhiệm và quyền hạn của lãnh đạo.
Quản lý ngồn lực.
Thiết Lập quy trình mua bán.
Đo lường, phân tích cải tiến.
5. Thời gian:
Việc áp dụng những thay đổi trong tổ chức sẽ được thực hiện ngay sau

khi xây dựng xong HTQLCL ISO.
Những thay đổi có liên quan tới khách hàng sẽ thực hiện trong vòng 2
tháng.
6. Các bước tiếp theo:
Chủ Tịch HĐQT viết sổ tay chất lượng
Tổng Giám Đốc quy định trách nhiệm và quyền hạn, chính sách cho
từng bộ phận
Tham khảo thêm với các chuyên gia tư vấn
Trưởng các bộ phận tiến hành phân chia cho bộ phận của mình những
việc cần thiết khi phải thay đổi
Bộ phận kế toán sẽ giám sát việc thực hiện theo ISO.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

8

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

9


Phần C: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty VISCOM
1. Hệ thống tài liệu:
1.1. Quản lý tài liệu:
Công ty thiết lập, ban hành và duy trì tài liệu dạng văn bản để kiểm soát
trong hệ thống quản lý chất lượng: sổ tay chất lượng, các thủ tục quy trình, quy
định, biểu mẫu, danh mục,hướng dẫn, danh sách các tài liệu tham khảo từ bên
ngoài, các phần mềm sử dụng trong hệ thống.
- Tài liệu trong hệ thống chất lượng được người có thẩm quyền xem xét
và phê duyệt trước khi ban hành.
- Việc phát hành và quản lý tài liệu chất lượng theo nguyên tắc:


Cán bộ Ban QTCL có trách nhiệm phân bổ bảng danh sách các tài
liệu được kiểm soát đến tất cả phòng ban có liên quan để thực hiện



trong quy trình đảm bảo HT QLCL hoạt động có hiệu quả
Các tài liệu sai sót hay lỗi thời phải được sửa đổi hoặc hủy bỏ kịp



thời tránh việc sử dụng sai
Các tài liệu bên ngoài được quản lý theo bộ phận sử dụng và có
danh mục.

- Mọi thay đổi trong tài liệu phải được xem xét và phê duyệt bởi cùng một
bộ phận chức năng hoặc tổ chức đã xem xét và phê duyệt tài liệu trước đó. Khi
có yêu cầu sửa đổi tài liệu, các đơn vị trình văn bản sửa đổi phải kèm các tài liệu
gốc để có cơ sở xem xét và phê duyệt.
1.2. Kiểm soát hồ sơ:
- Công ty có nhiệm vụ thiết lập, ban hành và duy trì thủ tục dạng văn bản
để kiểm soát các hồ sơ nhằm cung cấp bằng chứng về sự phù hợp với các yêu
cầu và hoạt động tác nghiệp của hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ.
- Hồ sơ chất lượng phải được ghi đầy đủ nội dung, được nhận biết, bảo
quản, sử dụng lưu giữ và hủy bỏ theo đúng quy định và phải được phê duyệt
trước khi hủy bỏ.
2. Trách nhiệm lãnh đạo
a. Cam kết lãnh đạo: Lãnh đạo công ty cam kết thiết lập, ban hành, duy trì
và cải tiến liên tục hệ thống quản lý chất lượng dịch vụ hoạt động hiệu quả
Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

10


b. Hướng vào khách hang: Lãnh đạo công ty đảm bảo các yêu cầu của
khách hàng được xác định và đáp ứng nhằm nâng cao sự thỏa mãn khách hàng.
c. Chính sách chất lượng:
- Xây dựng, thực hiện, duy trì và liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất
lượng
- Đảm bảo thực hiện tốt công tác đào tạo đội ngũ nhân sự đủ năng lực
& trình độ cần thiết để thực hiện tốt công việc.
- Ưu tiên dành mọi nguồn lực, phương tiện cần thiết để duy trì và cải
tiến hệ thống quản lý chất lượng.
- Đảm bảo mỗi thành viên trong công ty thấu hiểu chính sách chất

lượng.
d. Hoạch định:


Mục tiêu chất lượng:
Lãnh đạo công ty xây dựng mục tiêu chất lượng chung cho toàn công

ty và cho từng phòng ban cụ thể dựa trên cơ sở là chính sách chất lượng.
Mục tiêu chất lượng được phân tích, đánh giá định kỳ.


Hoạch định HT QLCL:
- Lãnh đạo công ty hoạch định HT QLCL để đáp ứng các yêu cầu

chung và đảm bảo hệ thống hoạt dộng hiệu quả và thực hiện được các mục tiêu
chất lượng đã đề ra.
- Hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng và duy trì một cách
nhất quán, khi có các thay đổi đối với hệ thống quản lý chất lượng đã được
hoạch định và thực hiện thì phải kịp thời chỉnh sửa cho phù hợp với yêu cầu.
e. Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin:


Trách nhiệm và quyền hạn:
Lãnh đạo công ty thiết lập cơ cấu tổ chức, trong đó nêu rõ trách

nhiệm và quyền hạn của từng vị trí trong công ty. Nội dung này được phổ biến
cụ thể trong công ty.


Đại diện lãnh đạo:

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

11


Lãnh đạo cao nhất chỉ định 1 thành viên trong Ban lãnh đạo, ngoài
các trách nhiệm khác, có trách nhiệm và quyền hạn bao gồm:
- Tổ chức thúc đẩy quá trình thiết lập, triển khai, duy trì và cải tiến
một hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với hoạt động của công ty
- Báo cáo với lãnh đạo cao nhất tình hình thực hiện HT QLCL và đề
xuất cải tiến hoạt động chất lượng
- Tổ chức thúc đẩy và nâng cao nhận thức cho toàn thể nhân viên về
những yêu cầu của khách hàng
- Đại diện cho tổ chức để liên hệ với các tổ chức khác có liên quan
đến hệ thống quản lý chất lượng.


Trao đổi thông tin nội bộ:
Các hình thức trao đổi thông tin nội bộ gồm:
- Trao đổi trực tiếp qua các buổi họp định kỳ, đột xuất
- Hình thức văn bản hay các thư trao đổi nội bộ
- Các hình thức khác như: email, chat, mạng nội bộ, điên thoại, fax,

…
- Qua các cuộc họp xem xét của lãnh đạo.
f. Xem xét của lãnh đạo:


Khái quát

Lãnh đạo cấp cao định kỳ xem xét HT QLCL 1 lần/năm để đảm bảo

là hệ thống quản lý chất lượng đạt được hiệu quả và hiệu lực quản lý.Việc xem
xét này phải bao gồm việc đánh giá các cơ hội để cải tiến và nhu cầu thay đổi
HT QLCL, kể cả chính sách chất lượng và các mục tiêu chất lượng.


Đầu vào của việc xem xét.
Đầu vào của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm thông tin về:
- Kết quả của các cuộc đánh giá
- Phản hồi của khách hàng
- Việc thực hiện các quá trình và sự phù hợp của dịch vụ
- Theo dõi tình trạng của các hành động khắc phục và phòng ngừa
- Các hành động tiếp theo từ các cuộc xem xét của lãnh đạo lần trước

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

12


- Những thay đổi có thể ảnh hưởng đến HT QLCL
- Các đề xuất cải tiến


Đầu ra của việc xem xét:
Đầu ra của việc xem xét của lãnh đạo phải bao gồm mọi quyết định

và hành động liên quan đến:
- Việc nâng cao tính hiệu lực của HT QLCL và cải tiến các quá trình
của hệ thống.

- Việc cải tiến các dịch vụ hành chính công liên quan đến yêu cầu
của khách hàng.
- Nhu cầu về nguồn lực.
3. Quản lý nguồn nhân lực:
3.1. Cung cấp nguồn lực:
- Lãnh đạo công ty đảm bảo cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực
hiện, duy trì và cải tiến thường xuyên HT QLCL ngày càng có hiệu quả nhằm
không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng
- Căn cứ trên mục tiêu chất lượng, phương hướng hoạt động của bộ phận
mình, Trưởng các bộ phận xác định nhu cầu nguồn lực, trình Ban Giám đốc
cung cấp các nguồn lực khi cần thiết.
3.2. Nguồn nhân lực:
a. Khái quát:
Lãnh đạo công ty xác định những người thực hiện các công việc ảnh
hưởng đến chất lượng dịch vụ là những người có năng lực thực hiện trên cơ sở
được đào tạo, có kỹ năng và kinh nghiệm thích hợp.
b. Năng lực, nhận thức và đào tạo:
- Xác định năng lực cần thiết của những người thực hiện các công việc
ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm
- Tổ chức đào tạo định kỳ hay khi có nhu cầu
- Đánh giá hiệu lực của các hành động được thực hiện

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

13


- Đảm bảo toàn thể nhân viên nhận thức được mối liên quan và tầm
quan trọng về các lĩnh vực hoạt động của công ty và sự đóng góp để đạt mục
tiêu chất lượng đã đề ra

- Hồ sơ đào tạo được lưu trữ theo quy định cú quy trình kiểm soát hồ
sơ
3.3. Cơ sở hạ tầng:
Công ty xác định cung cấp và duy trì cơ sở hạ tầng cần thiết để đạt được
sự phù hợp đối với các yêu cầu về dịch vụ, cơ sở hạ tầng bao gồm:
- Nhà cửa, không gian làm việc và các phương tiện kèm theo.
- Trang thiết bị (phần cứng & phần mềm).
- Dịch vụ hỗ trợ (vận chuyển hoặc trao đổi thông tin).
3.4. Môi trường làm việc:
Công ty đảm bảo xác định và quản lý môi trường làm việc cần thiết để đạt
sự phù hợp với các yêu cầu của dịch vụ.
4. Thực hiện sản phẩm:
4.1. Hoạch định các dịch vụ:
- Công ty có nhiệm vụ xác định và lập thành văn bản các thủ tục, quy
trình để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng
- Việc hoạch định thực hiện dịch vụ phải nhất quán với các yêu cầu khác
của hệ thống quản lý của công ty
- Lãnh đạo công ty có trách nhiệm xem xét các hoạt động sau một cách
thoả đáng để đáp ứng các yêu cầu của hệ thống quản lý chất lượng.
a. Xây dựng các mục tiêu chất lượng và các yêu cầu đối với dịch vụ
b. Xác định nhu cầu thiết lập các quá trình, tài liệu và việc cung cấp các
nguồn lực cụ thể đối với dịch vụ
c. Đảm bảo sự phù hợp giữa hệ thống văn bản và các giá trị sử dụng
d. Thiết lập các hồ sơ chất lượng để làm bằng chứng việc thực hiện dịch
vụ đáp ứng các yêu cầu
4.2. Các quá trình liên quan đến khách hàng:
- Các quá trình liên quan đến khách hàng được mô tả và diễn giải chi tiết.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

14


- Tất cả các yêu cầu liên quan đến sản phẩm của công ty được xác định rõ
và lập thành văn bản, bao gồm:
+ Các yêu cầu của khách hàng.
+ Các yêu cầu của luật pháp.
+ Các yêu cầu của công ty.
- Khi khách hàng có yêu cầu, người có trách nhiệm sẽ tiến hành xem xét
kỹ lưỡng, đối chiếu với năng lực của công ty. Trong trường hợp công ty có đủ
khả năng đáp ứng, hợp đồng sẽ được ký kết với khách hàng. Ngược lại nếu công
ty không có đủ năng lực đáp ứng, sẽ thông báo cho khách hàng biết.
- Mọi sự khác biệt so với hợp đồng hoặc đơn hàng đã ký kết đều phải
được giải quyết thoả đáng trước khi thực hiện.
- Tất cả những yêu cầu thay đổi có liên quan đến sản phẩm của công ty
đều được xem xét như một yêu cầu mới trước khi chấp nhận.
- Việc thông tin, theo dõi sự hài lòng của khách hàng được thiết lập và
thực hiện một cách nhanh chóng, chính xác theo các quy trình.
- Các hồ sơ liên quan đến quá trình xem xét hợp đồng theo quy định kiểm
soát hồ sơ.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

15


Phần D: Kết quả chuẩn đoán theo mô hình 6 box tại Công ty VISCOM
1. Phân tích:
Họ chỉ biết chỉ tiêu doanh số hàng tháng từ cấp trên đưa xuống, không



quan tâm sứ mạng, tầm nhìn của công ty.
Không được tham gia vào việc lập kế hoạch chiến lược và họ nghĩ rằng



không nhất thiết phải tham gia, cấp trên giao sao thì làm vậy.
Chiến lược đưa ra không trực tiếp điều tra từ thị trường, từ người tiêu



dùng, không hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực, không tham khảo nhu cầu
của nhà cung ứngà thường xảy ra tình trạng hàng tồn kho một số mặt hàng
không được ưa chuộng nhiều làm cho chất lượng hàng hóa giảm, nhiều hàng lạc
mốt. hơn nữa những mặt hàng đáp ứng thị hiếu người tiêu dung thì thường
xuyên không đáp ứng đủà khách hàng đổi sang dùng sản phẩm của đối thủ cạnh
tranh.


Cơ cấu tổ chức: khi đổi mới chiến lược nhưng lại không đổi mới về cơ
cấu, giữa phòng kinh doanh và phòng quản lý bán hàng không có nhiệm



vụ, trách nhiệm cụ thể.
Cơ chế: các quá trình, chính sách thủ tục từ khâu nhập hàng đến xuất
hàng không có một quy trình cụ thể, công việc lúc thì tồn đọng, lúc thì



không có việc làm. Công nghệ chưa đáp ứng được sự thay đổi cơ cấu.
Quan hệ, giao tiếp:Mối quan hệ giữa các bộ phận, phòng ban thường có
xung đột khi quy trách nhiệm cho nhau. thông tin phản hồi của khách
hàng thường qua nhân viên kinh doanh. Phương tiện truyền thông: tập
trung vào các đại lý chứ ko phải người tiêu dùng cuối, Quá trình phản hồi
thong tin từ: người tiêu dùng à đại lý à Kinh doanhà trợ lý sản phẩm à nhà
sản xuất mất thời gian khá lâu, không linh hoạt làm giảm lòng tin của



Khách Hàng.
Khen thưởng: chính sách thưởng phạt không công bằng, người làm ít
hưởng nhiều, còn những người chịu trách nhiệm lớn thì thưởng ít, không
tạo ra được sự khuyến khích cho nhân viên. Quy trình đưa ra chính sách
thưởng phạt không tham khảo ý kiến nhân viên

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

16




Lãnh đạo: làm việc theo cảm tính, không tạo được sự liên kết, phối hợp
và không khuyến khích được cấp dưới. Lãnh đạo chỉ đánh giá kết quả mà
không giám sát quá trình, không kịp thời hướng dẫn cấp dưới những
phương pháp thủ tục phù hợp, những sai hỏng không được giải quyết kịp
thời
2. Báo cáo kết quả:



Năng lực nhận thức :chưa xác định năng lực cần thiết của những người
thực hiện các công việc, nhân viên chưa nhận thức được mối liên quan và tầm
quan trọng về các lĩnh vực hoạt động của công ty



Quy trình công việc: chưa xây dựng được những quy trình công việc cụ
thể, công việc còn chồng chéo.



Lãnh đạo công ty chưa thiết lập cơ cấu tổ chức, trong đó nêu rõ trách
nhiệm & quyền hạn của từng vị trí trong công ty



Quá trình liên quan đến khách hàng chưa được mô tả và diễn giải chi tiết



Không có hệ thống văn bản, tài liệu thống nhất.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

17

Phần E: Phân tích động lực và nguyên nhân kháng cự sự thay đổi khi áp
dụng ISO tại Công ty VISCOM
1. Từ cá nhân
Cảm giác thiếu tự chủ: trong công việc các quyết định là từ trên áp
xuống, khi quyết định áp dụng Iso cũng là áp đặt không hỏi ý kiến nhân viên
Cảm giác hoang mang: từ những thông tin về các doanh nghiệp trong
ngành tin học đã thất bại khi áp dụng Iso làm cho nhân viên hoang mang, lo lắng
về sự thích ứng và khả năng thất bại.
Sức ỳ của thói quen: những thói quen về các quy trình, quy định, cách
làm việc đã được hình thành qua thời gian dài sẽ khó chấp nhận thay đổi.
Sự mất mát: khi áp dụng Iso, quyền hạn và trách nhiệm cũng như lợi
íchcủa các chức vụ sẽ có thay đổi, một số ưu tiên sẽ bị mất đi,… sẽ gây ra phản
ứng chống lại.
Lo sợ phải học tập mới: bổ sung thêm các chính sách mới, vd: trước đây
không làm chiều thứ 7, sau khi áp dụng Iso sẽ training các sản phẩm vào chiều
thứ 7, áp dụng các phần mềm mới… sẽ làm mất thời gian, sức lực và chi phí cơ
hội của mỗi nhân viên.
Phá vỡ mối quan hệ: trước khi áp dụng iso sẽ có 1 sự thỏa thuận ngầm về
trách nhiệm của mỗi người, khi áp dụng sẽ làm cho trách nhiêm của từng nhân
viên sẽ rõ ràng, sẽ có sự thay đổi, mối quan hệ cũng từ đó mà thay đổi theo
2. Từ phía tổ chức
Đe dọa Cấu trúc quyền lực: tạo ra sự dân chủ hơn trong các bộ phận sẽ
làm ảnh hưởng tới quyề lực của các trưởng bộ phận
Sức ỳ của cấu trúc: việc tách và sáp nhập các bộ phân sẽ làm kháng cự
lại vì các bộ phận luôn hoạt động theo quán tính vốn có từ trước. Ngoài ra Iso
còn hạn chế tính cơ động của các bộ phận
Chi phí và lợi ích: sẽ khó để từ bỏ lợi ích của tổ chức để thực hiện thay
đổi khi mà phải bỏ ra một khoản chi phí nhưng kết quả thành công là không
chắc chắn.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

18


3. Từ môi trường bên ngoài
Lạm phát chứng chỉ ISO: Cố chạy cho được tấm chứng chỉ ISO đang trở
thành phong trào sôi nổi ở nhiều nước đang phát triển làm cho việc cấp chứng
chỉ Iso đang được sự quản lý chặt hơn.
Chứng chỉ ISO không còn thực sự mang lại nhiều ý nghĩa do sự phổ biến
hàng loạt và mất kiểm soát của cơ quan chức năng cũng như ở các tổ chức thực
hiện nó.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

19


Phần F: Giải pháp và thực hiện thay đổi
Từ những kết quả chuẩn đoán nêu trên, Ban lãnh đạo công ty đã đề ra 4
giải pháp để thay đổi như sau:





Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng phòng ban
Xây dựng hệ thống tài liêu cho công ty
Chuẩn hóa quy trình làm việc
Kiểm tra, giám sát, đánh giá thường xuyên

Sau khi thực hiện các phân tích thì công ty đã tiến hành thực hiện các giải

pháp đưa ra, cụ thể như sau:
1. Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của từng phòng ban:
Công ty phải thực hiện phân tích công việc cho từng phòng ban. Xác
định giới hạn về nhiệm vụ và quyền lợi giữa các bộ phận, tránh những tranh
chấp hoặc đùn đẩy trách nhiệm.
Xây dựng mục tiêu cho từng bộ phận để nhân viên hiểu rõ những mục
tiêu mà họ cần đạt được.
Tạo cơ sở cho việc đánh giá, khen thưởng cũng như xử phạt được công
bằng đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên.
2. Xây dựng hệ thống tài liệu cho công ty:
Lập các biểu mẫu ( phiếu xuất kho, phiếu thu, phiếu chi, giấy bảo hành,
…, quy định, quy trình làm việc chung..) thống nhất trong toàn công ty.
Xây dựng hệ thống quy định, quy trình làm việc xuyên suốt.
Có chính sách rõ ràng để làm cơ sở cho đánh giá, khen thưởng, sự ổn
định trong công ty.
3. Chuẩn hóa quy trình làm việc:
Cần xác định rõ quy trình làm việc giữa các phòng ban với nhau và
giữa công ty với các đối tác, khách hàng.
Xác định rõ thứ tự cũng như trách nhiệm làm việc của từng bộ phận.
Thực hiện chuyên môn hóa ở từng bộ phận.
4. Kiểm tra, giám sát, đáng giá thường xuyên:
Thực hiện theo dõi quá trình làm việc của từng nhân viên, từng phòng
ban, để có thể có những biện pháp kịp thời.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

20

Đánh giá thường xuyên sẽ phản ánh được những mặt còn tồn tại trong
công ty, đảm bảo nhân viên làm đúng quy trình, thủ tục.

Nhóm 3 – Đêm 4 – K22

21