Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dịch vụ giao hàng nhanh đến năm 2020

LUN VĂN THC S KINH T - ĐÀO NGC V.pdf


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------

Đào Ngọc Vũ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------

Đào Ngọc Vũ

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ GIAO HÀNG NHANH
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn thạc sĩ này hoàn toàn được thực hiện từ
những quan điểm chính của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Đặng
Ngọc Đại. Các dữ liệu phục vụ cho các nội dung đã được phân tích trong luận văn
này là hoàn toàn có thực.
Tác Giả Luận Văn

Đào Ngọc Vũ


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
PHẦN
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
1. Lý do thực hiện đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .......................................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu: ....................................................................................2

5. Kết cấu luận văn ..................................................................................................3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH .......................................................................................................................4
1.1 Một số khái niệm ...............................................................................................4
1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (Các yếu tố bên trong) ....................8
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty (các yếu tố bên
ngoài). ....................................................................................................................15
CHƯƠNG 2: THỰC TRANG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ
PHẦN GIAO HÀNG NHANH .................................................................................29
2.1 Giới thiệu Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh .................................29
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .............................................................29
2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh của Công ty.................................................................30
2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ .............................................................................30
2.1.4 Cơ cấu tổ chức ...........................................................................................31
2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của giao hàng nhanh ..................32
2.2 Phân tích yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty .33
2.2.1 Người sử dụng dịch vụ ..............................................................................33
2.2.6 Phân tích các yếu tố khác ..........................................................................41


2.3 Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ
Giao Hàng Nhanh. .................................................................................................44
2.3.1 Năng lực quản lý, điều hành ......................................................................46
2.3.2 Năng lực trình độ công nghệ, hệ thống thông tin ......................................48
2.3.3 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D). ...............................................50
2.3.4 Năng lực quản trị nguồn nhân lực .............................................................51
2.3.5 Năng lực tài chính .....................................................................................56
2.3.6 Năng lực Marketing ...................................................................................57
2.3.7 Năng lực cạnh tranh về giá ........................................................................60
2.3.8 Năng lực uy tín thương hiệu ......................................................................61

2.3.9 Năng lực dịch vụ khách hàng ....................................................................62
2.4 Tóm tắt kết quả phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ
Giao Hàng Nhanh ..................................................................................................65
2.4.1 Điểm mạnh ................................................................................................65
2.4.2 Điểm yếu ...................................................................................................66
Tóm tắt chương 2 ......................................................................................................67
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CỔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ....................................................................68
3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh .......68
3.2.1 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .........................................................69
3.2.2 Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ......................................................72
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực marketing ....................................................73
3.2.4 Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) .................74
3.2.5 Giải pháp năng cao chất lượng dịch vụ khách hàng..................................75
3.2.6 Giải pháp nâng cao trình độ công nghệ, hệ thống thông tin .....................77
3.2.7 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về giá.........................................77
Tóm tắt chương 3 ......................................................................................................79
KẾT LUẬN ...............................................................................................................80
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Tiếng Anh

Association of Southeast Asian

Hiệp hội các quốc gia Đông

Nations

Nam Á

COD

Cash On Delivery

Giao hàng thu tiền hộ

EU

European Union

Khối Liên Âu

ASEAN

INTEGRITY

Chính trực
Online

Trực tuyến

R&D

Research and Development

Nghiên cứu và phát triển

WTO

World Trade Organization

Tổ chức thương mại thế giới

Tiếng Việt
DN

Doanh nghiệp

GHN

Công ty cổ phần dịch vụ
Giao Hàng Nhanh

NLCT

Năng lực cạnh tranh

SPDV

Sản phẩm dịch vụ

TMĐT

Thương mại điện tử

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận của GHN từ năm 2012 – 2015

32

Bảng 2.2: Nhãn hiệu dịch vụ đang được khách hàng (Các trang TMĐT và các Công
ty thương mại) sử dụng

34

Bảng 2.3 Nhãn hiệu dịch vụ đang được khách hàng (Các shop bán hàng) sử dụng 35
Bảng 2.4: Nguyên tắc đồng thuận theo Chu và Hwang (2007)

45

Bảng 2.5: Năng lực quản lý, điều hành của GHN so với các đối thủ

48

Bảng 2.6: Năng lực trình độ công nghệ của GHN so với các đối thủ

50

Bảng 2.7: Năng lực nghiên cứu và phát triển của GHN với đối thủ cạnh tranh

51

Bảng 2.8: Cơ cấu lao động và thu nhập của CBCNV

51

Bảng 2.9: Cơ cấu lao động theo cấp bậc vị trí của GHN

52

Bảng 2.10: Cơ cấu lao động theo trình độ của GHN

53

Bảng 2.11: Năng lực nguồn nhân lực của Công ty Giao Hàng Nhanh so với các đối
thủ cạnh tranh

54

Bảng 2.12: Năng lực tài chính của Công ty GHN so với đối thủ cạnh tranh

56

Bảng 2.13: lợi nhuận giữ lại của GHN từ năm 2012 – 2015

56

Bảng 2.14: Các hình thức quảng cáo dịch vụ được khách hàng biết đến

57

Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến của khách hàng về dịch vụ của GHN

58

Bảng 2.16: Đánh giá năng lực marketing của Công ty Giao Hàng Nhanh so với các
đối thủ cạnh tranh

59

Bảng 2.17: Năng lực cạnh tranh về giá của Công ty GHN so với các đối thủ

61

Bảng 2.18: Đánh giá uy tín thương hiệu của GHN với các đối thủ cạnh tranh

61

Bảng 2.19: Năng lực dịch vụ khách hàng của GHN so với đối thủ cạnh tranh

63

Bảng 2.20: Ma trận hình ảnh của Công ty Giao Hàng Nhanh so với các đối thủ cạnh
tranh

64


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh

6

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

18

Hình 1.3 Sử dụng mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra
giá trị khách hàng

21

Hình 1.4 Chuỗi giá trị tổng quát

24

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức nhân sự

31

Biểu đồ 2.1 Thị phần của GHN so với các đối thủ cạnh tranh

38


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do thực hiện đề tài
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, việc toàn cầu hóa được biểu hiện bằng
sự ra đời của liên kết khu vực và quốc tế như ASEAN, EU, WTO,… cho thấy nền
kinh tế ngày càng phát triển, tính cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển cần phải tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong cạnh
tranh để tạo nên một vị thế vững chắc trên thị trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và

Công ty cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh (GHN) nói riêng đang là vấn đề được
quan tâm hàng đầu.
Thị trường giao nhận - chuyển phát hàng hóa Việt Nam đang phát triển rất
mạnh mẽ. Hiện nay, chỉ tính riêng tại Thành Phố Hồ Chí Minh đã có rất nhiều công
ty lớn cung cấp dịch vụ giao nhận - chuyển phát hàng hóa này, cho thấy mức độ hấp
dẫn cũng như cạnh tranh của ngành rất cao. Chỉ tính riêng mãng giao nhận chuyển
phát thì đã có nhiều công ty lâu năm và uy tín trong ngành đang cạnh tranh gay gắt
như: Công ty cổ phần Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện, Công ty Cổ Phần Bưu Chính
Viettel, Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) Kerry Express, Giao Hàng Tiết
Kiệm,…cho thấy, cạnh tranh là sự sống còn đối với các doanh nghiệp giao nhận chuyển phát nói chung và GHN nói riêng. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay là hết sức cần thiết, đòi hỏi sự nhận thức đầy
đủ, sự phân tích chính xác thực trạng, từ đó đề ra những giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh cho công ty phù hợp với thực trạng đó.
Mặc dù có bước phát triển mạnh mẽ kể từ khi gia nhập ngành nhưng Công ty
cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh cũng mới gia nhập ngày vào năm 2012 còn quá
non trẻ so với các đối thủ cạnh tranh lâu năm trong ngành, bên cạnh đó GHN cũng
đang gặp nhiều khó khăn trong vấn đề nội bộ và trước các đối thủ cạnh tranh. Để
tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường, vấn đề năng lực cạnh tranh của Công ty
cổ phần dịch vụ Giao Hàng Nhanh là rất quan trọng. Do đó tác giả đã nghiên cứu sự
tác động của môi trường và tình hình nội bộ, đánh giá thực trạng năng lực cạnh


2

tranh của Công ty để xây dựng “giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại Công
ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh đến năm 2020”, với mong muốn tìm ra giải
pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh giúp Công ty hoạt động kinh
doanh thành công cho những năm tiếp theo.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài nhằm góp phần nâng cao vai trò và hiệu quả của
ngành Chuyển Phát Nhanh - Giao Nhận hàng hóa.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài nghiên cứu là đưa ra giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh. Đề tài có
những mục tiêu cụ thể sau đây:
- Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh.
- Phân tích thực trạng hoạt động của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh
hiện nay.
- Đề ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dịch vụ Giao
Hàng Nhanh đến năm 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tập trung nghiên cứu các lý luận về cạnh
tranh, các chỉ tiểu phản ánh năng lực cạnh tranh cũng như các yếu tố bên trong và
bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngành giao nhận nói chung và
Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh nói riêng, từ đó xây dựng nên các giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh
đến năm 2020.
Phạm vi nghiên cứu được giới hạn ở lĩnh vực giao nhận đường bộ tại Công ty
Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh và các đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc
thị trường tại khu vực Thành Phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) từ năm 2012 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp sơ bộ bằng định tính, trong đó sử dụng chủ yếu là phân tích tổng
hợp, thống kê mô tả, phương pháp chuyên gia.
Phương pháp thu thập thông tin:


3

- Về dữ liệu thứ cấp, tác giả thu thập và phân tích các tài liệu liên quan đến Công ty
Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và môi trường
hoạt động của Công ty. Nguồn thông tin thứ cấp lấy từ tạp chí, báo, số liệu thống

kê, các báo cáo của doanh nghiệp và các nguồn khác. Các thông tin liên quan đến
đối thủ cạnh tranh như: năng lực cung cấp dịch vụ, thị phần, tình hình kinh doanh.
- Về dữ liệu sơ cấp, tác giả tìm hiểu, gặp trực tiếp và phỏng vấn các lãnh đạo Công
ty và khách hàng, gửi bảng câu hỏi đến các chuyên gia, các nhà quản lý, nhằm xác
định mức độ quan trọng của các yếu tố và năng lực cạnh tranh của từng yếu tố của
các công ty trong ngành.
Trên cơ sở dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp thu thập được, tác giả phân tích,
đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh, tác
giả đưa ra bảng xử lý số liệu và mức độ quan trọng và phân loại các yếu tố. Cuối
cùng, dựa trên kết quả phân tích, tác giả đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng
lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
- Chương 2: Phân tích thực trạng về năng lực canh tranh của Công ty Cổ Phần Dịch
vụ Giao Hàng Nhanh trong lĩnh vực giao nhận - chuyển phát đường bộ.
- Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh giao nhận của Công ty
Cổ Phần Dịch vụ Giao Hàng Nhanh đến năm 2020.


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH
1.1 Một số khái niệm
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo nhà kinh tế học Michael Porter thì: Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị
phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn
mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh
là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến

hệ quả giá cả có thể giảm đi.
Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “Cạnh tranh
(trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa,
giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối
quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi
nhất”.
Ở góc độ thương mại - dịch vụ, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh
nghiệp và các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung
thành của khách hàng.
Ngày nay, hầu như tất cả các nước trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh và
xem cạnh tranh không chỉ tác động thúc đẩy sự phát triển mà còn là yếu tố quan
trọng lành mạnh hóa các quan hệ kinh tế - xã hội, tạo động lực cho sự phát triển nền
kinh tế thị trường. Vì vậy, khái niệm tổng quát về cạnh tranh có thể được hiểu như
sau: Cạnh tranh là cuộc đấu tranh sinh tồn diễn ra gay gắt, quyết liệt giữa các chủ
thể tham gia thị trường, theo đó các chủ thể kinh tế huy động tổng lực (nội lực và
ngoại lực) của mình trên cơ sở sử dụng các công cụ cạnh tranh nhằm giành được ưu
thế trên thương trường để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận.
1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Theo Từ điển Thuật ngữ kinh tế học (2001, trang 323) thì “Lợi thế cạnh tranh
là tài sản tích lũy và đặc trưng của xí nghiệp (Chi phí thấp, nhãn hiệu cải tiến, chủ
động cung cấp nguyên liệu, v.v.) cho phép xí nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn đối


5

thủ.
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội”, để kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi
thế mà một doanh nghiệp đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ.
Lợi thế cạnh tranh là những giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng và

khách hàng chấp nhận thanh toán mọi chi phí thậm chí cao hơn đối thủ cạnh tranh
để đạt được những giá trị khác biệt đó. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh
tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp
hoạt động tốt hơn, hoặc làm được những việc mà đối thủ khác không làm được.
(Michael Porter, 1985 trang 3). Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành
công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống như cạnh tranh, không
có lợi thế cạnh tranh nào tồn tại vĩnh viễn ngoại trừ những Công ty độc quyền.
Theo phân tích của Michael Porter (1985), cho rằng lợi thế cạnh tranh bền
vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa về dịch vụ,
sản phẩm trong thị trường.
 Chi phí: Theo đuổi mục tiêu làm sao có thể giảm chi phí đến mức thấp nhất
có thể được. Doanh nghiệp nào có chi phí thấp thì doanh nghiệp đó có nhiều lợi thế
hơn trong quá trình cạnh tranh, tạo điều kiện để tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình
quân ngành.
 Sự khác biệt hóa: Là lợi thế cạnh tranh có được từ những khác biệt xoay
quanh sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng ra thị trường. Những
khác biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay
danh tiếng sản phẩm dịch vụ, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, thương hiệu,...và
bồi đắp sự hài lòng của khách hàng. Từ đó mở rộng thị phần, gia tăng lợi nhuận.


6

Theo Michael Porter, (1985), khối tổng thể được xây dựng như sau:

Nâng cao chất
lượng

LỢI THẾ
Nâng cao hiệu

quả các hoạt

CẠNH TRANH:
Chí phí thấp

Nâng cao sự
thõa mãn khách

Sự khác biệt

Đổi mới

Hình 1.1 Xây dựng các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985).
1.1.3 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41) “Năng lực cạnh tranh là
khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thẳng lợi
(kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị
trường tiêu thụ”.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của
khách hàng. Bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài;
doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải
tiến vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận - chuyển phát hàng hóa là
năng lực về thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ
yếu trong việc đưa ra các giải pháp tốt nhất về chất lượng, chi phí vận chuyển và

7

thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng. Do đó, năng lực cạnh tranh của các
doanh nghiệp giao nhận trước hết phải được tạo ra từ chính thực lực của doanh
nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các
chỉ tiêu về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp,…một
cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động
trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường.
1.1.4 Năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn
những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực đó mang tính trung tâm đối với
khả năng cạnh tranh của khách hàng. Năng lực cốt lõi phải là:
Có giá trị, nó có thể giúp một công ty khai thác tốt các cơ hội để tạo ra giá trị
cho khách hàng hoặc làm vô hiệu hóa các đoe dọa của môi trường.
Hiếm, nó được chiếm giữ bởi rất ít các công ty hoặc các nhà cạnh tranh tiềm
tàng.
Chi phí đắt cho việc bắt chước, nó được tạo ra trong những điều kiện lịch sử
độc đáo, duy nhất, khó nhận biết, đòi hỏi sự phức tạp của nhiều yếu tố vì vậy các
nhà cạnh tranh khó phát hiện và bắt chước.
Không có khả năng thay thế, nó không có khả năng thay thế, chẳng hạn như
những kiến thức đặc biệt của một công ty hoặc những quan hệ dựa trên nền tảng tin
cậy.
C.K.Prahalad và Gary Hamel (1990) đưa ra hình tượng một cái cây mà bộ rễ là
năng lực cốt lõi, thân và cành chính là sản phẩm cốt lõi, nhánh phụ là những đơn vị
kinh doanh, hoa lá là những sản phẩm sau cùng. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất,
gom tụ tất cả công nghệ và chuyên môn của công ty vào thành mộ trọng điểm, một
mũi nhọn nhất quán. Nhiều gợi ý cho rằng công ty nên xác định và tập trung vào 3
hoặc 4 năng lực cốt lõi. Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau. (Prahalad và Gary
Hamel, 1990).

8

1.2 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (Các yếu tố bên trong)
Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận – chuyển
phát nhanh
1.2.1. Tổng quan về tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thế giới
Từ những cách tiếp cận khác nhau, các nhà nghiên cứu đã đưa ra những tiêu
chí khác nhau để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói
chung và doanh nghiệp giao nhận nói riêng như sau:
Theo Gold Smith và Clutter Buck, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo
lường bằng 3 tiêu chí: 1) tăng trưởng tài sản vốn, doanh số và lợi nhuận trong 10
năm liên tục; 2) sự nổi tiếng trong ngành như là một doanh nghiệp dẫn đầu; 3) sản
phẩm dịch vụ được người tiêu dùng ưa chuộng.
Theo Baker và Hard, có 4 tiêu chí để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp: 1) tỷ suất lợi nhuận, 2) thị phần, 3) tăng trưởng xuất khẩu, 4) quy mô.
Theo Peters và Waterman, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đo bằng 7
tiêu chí bao gồm 3 tiêu chí đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo
ra trong 20 năm là: 1) doanh thu, 2) lợi nhuận, 3) tổng tài sản; 3 tiêu chí khác đo
lường khả năng hoàn vốn và tiêu thụ sản phẩm: 4) thời gian hoàn vốn, 5) thị phần,
6) tỷ trọng xuất khẩu; 1 tiêu chí tổng hợp: 7) đánh giá lịch sử quá trình đổi mới của
doanh nghiệp.
Các nghiên cứu của của Keh, Nguyen & Ng (2007), của Luo (2010), Vu M.
Khuong & Haughton (2004), đã đưa ra một số tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp như: 1) nguồn năng lực động - tinh thần doanh nhân; 2) vị thế của
doanh nghiệp; 3) kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp về tài chính
(doanh số, lợi nhuận, thị phần) và phi tài chính; 4) chất lượng SPDV; 5) thị phần; 6)
giá cả của SPDV.
Như vậy có thể thấy rằng tuy cách tiếp cận khác nhau nhưng hầu hết các học

giả đều cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được đánh giá xoay
quanh các tiêu chí như: thị phần cung ứng trên địa bàn, doanh thu, lợi nhuận và tỷ


9

suất lợi nhuận, năng suất lao động, thu nhập bình quân, trình độ quản lý, bảo vệ môi
trường, thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp, tài sản của doanh nghiệp nhất là tài
sản vô hình, tỷ lệ công nhân lành nghề, tỷ lệ đội ngũ quản lý giỏi, nghiên cứu và
sáng tạo, giá cả sản phẩm... Những yếu tố này tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh, tức là giúp doanh nghiệp có khả năng triển khai các hoạt động với hiệu suất
cao hơn các đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng dựa trên sự khác biệt
hoá trong các yếu tố của chất lượng hoặc chi phí thấp, hoặc cả hai.
1.2.2 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao
nhận – chuyển phát nhanh sử dụng trong luận văn.
Từ những phân tích ở trên, tác giả tập trung nghiên cứu 2 nhóm tiêu chí đánh
giá năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp giao nhận, bao gồm.
a) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh (các yếu tố nội lực của doanh nghiệp).
Xét về các yếu tố nội lực quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
giao nhận – chuyển phát nhanh thì có nhiều yếu tố, trong khuân khổ của đề tài luận
văn, tác giả đi sâu vào nghiên cứu 4 tiêu chí sau:
- Thứ nhất, nguồn lực về tài chính: Liên quan trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mạnh là doanh nghiệp có
năng lực tài chính mạnh. Nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp đó dồi dào,
khả năng tạo tiền lớn, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý nhằm đảm bảo khả năng thanh
toán, chất lượng tài sản phải tốt để đảm bảo hoạt động kinh doanh được tiến hành
bình thường.
Phân tích năng lực tài chính của doanh nghiệp thường tập trung vào ba nội
dung chính sau: khả năng sinh lãi, rủi ro tài chính và khả năng huy động vốn của

doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tài chính tốt là tiền đề để nâng cao năng lực cạnh
tranh.


10

- Thứ hai, nguồn lực về máy móc, thiết bị và công nghệ: Máy móc thiết bị là bộ
phận chủ yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định, nó là những cơ sở vật chất kỹ
thuật chủ yếu quyết định năng lực kinh doanh của doanh nghiệp, là nhân tố đảm bảo
năng lực cạnh tranh; máy móc thiết bị tốt sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp trong các khâu thu mua, vận chuyển, bảo quản sản phẩm hàng hóa
đến khi phân phối; tìm kiếm thông tin, thanh toán... Nếu máy móc thiết bị và trình
độ công nghệ thấp kém sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm, làm tăng các chi phí sản xuất, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ không đạt
các yêu cầu về tiêu chuẩn hoá và thống nhất hóa.
Để đánh giá về năng lực máy móc thiết bị và công nghệ có thể dựa vào các
đặc tính như: Tính hiện đại của thiết bị công nghệ, thể hiện ở các thông số như hãng
sản xuất, năm sản xuất, công suất thiết kế, giá trị còn lại của thiết bị; Tính đồng bộ,
là điều kiện đảm bảo sự phù hợp giữa thiết bị, công nghệ với phương pháp sản xuất,
với chất lượng và độ phức tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra; Tính hiệu
quả, thể hiện trình độ sử dụng máy móc thiết bị sẵn có để phục vụ mục tiêu cạnh
tranh của doanh nghiệp; Tính đổi mới, hoạt động sản xuất kinh doanh luôn có nhiều
biến động, máy móc thiết bị phải thích ứng được với yêu cầu sản xuất kinh doanh
của từng giai đoạn, từng phương án sản xuất kinh doanh, nếu máy móc thiết bị
không thể sử dụng linh hoạt và chậm đổi mới thì sẽ không đảm bảo năng lực cạnh
tranh cho doanh nghiệp.
Cùng với máy móc thiết bị, công nghệ là yếu tố ảnh hưởng không nhỏ đến
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo M. Porter, mỗi doanh nghiệp phải làm
chủ hoặc ít ra là có khả năng tiếp thu các công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp tới chất
lượng sản phẩm – dịch vụ. Không đơn giản là việc có được công nghệ mà điều quan

trọng hơn là khả năng áp dụng công nghệ, đó mới là nguồn gốc của lợi thế cạnh
tranh. Để áp dụng được công nghệ, các doanh nghiệp phải kết hợp nhiều yếu tố.
Người đi đầu vào thị trường công nghệ mới chưa chắc là người chiến thắng. Người
chiến thắng là người biết làm thế nào để công nghệ đó áp dụng rộng rãi trong doanh
nghiệp.


11

Có thể khẳng định một doanh nghiệp với hệ thống máy móc thiết bị và công
nghệ tiên tiến cộng với khả năng quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm – dịch vụ có chất
lượng cao, giá thành hạ và đảm bảo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Thứ ba, nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng tạo ra năng lực
cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị cấp cao cho
tới nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nguồn nhân lực thể hiện ở hai mặt: số
lượng và chất lượng.
Về số lượng, doanh nghiệp phải có đủ số lượng nhân viên ở các bộ phận,
phòng ban chức năng đế đảm bảo hoàn thành tốt yêu cầu và khối lượng công việc.
Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện qua trình độ, kiến thức, kỹ năng và
thái độ của nhân viên. Chất lượng nguồn nhân lực càng cao thì hiệu quả công việc
càng cao và doanh nghiệp có thể giành được lợi thế hơn trước đối thủ cạnh tranh.
Đánh giá về quản trị nguồn nhân lực, chúng ta còn quan tâm đến công tác:
tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích động viên người
lao động. Để đánh giá năng lực này của doanh nghiệp thì cần thu thập các thông tin
để đảm bảo cơ cấu nhân sự hiện tại và kế hoạch trong tương lai nhằm đáp ứng mục
tiêu của doanh nghiệp.
- Thứ tư, trình độ tổ chức và quản lý của doanh nghiệp: Trình độ quản lý và tổ chức
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp giao nhận – chuyển phát nhanh là yếu tố
quan trọng hàng đầu, bao gồm các yếu tố sau:
+ Phương pháp quản lý: là cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động

kinh doanh của mình. Đó có thể là phương pháp quản lý tình huống linh hoạt theo
những thay đổi thị trường, phương pháp quản lý tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ
thống, quản lý theo các mục tiêu đề ra có cập nhật những thay đổi mới của môi
trường để điều chỉnh thích hợp...
+ Trình độ quản lý: thể hiện ở xây dựng và điều chỉnh chiến lược, có các
quyết sách kinh doanh hợp lý, tổ chức phân công và xác định quan hệ giữa các đơn
vị chức năng thuộc doanh nghiệp, tạo động lực và sự tích cực, sáng tạo cho người
lao động.


12

+ Cơ cấu tổ chức: là việc sắp xếp phân công lao động và xác định mối liên hệ
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, giữa quyền hạn và nghĩa vụ của các bộ phận
chức năng... để thực hiện những mục tiêu nhất định. Hiện nay, đa số doanh nghiệp
đi theo hướng sắp xếp bộ máy tổ chức linh hoạt, ít cấp và thường xuyên tái cơ cấu
theo những thay đổi của môi trường kinh doanh.
+ Văn hoá kinh doanh: đó là lịch sử, những đặc trưng văn hóa riêng biệt của
doanh nghiệp, những cam kết của doanh nghiệp đối với xã hội, kinh doanh theo
đúng pháp luật, các thành viên trong doanh nghiệp đoàn kết...
b) Nhóm tiêu chí đánh giá các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh và kết
quả cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận.
Căn cứ vào đặc trưng của doanh nghiệp và từ việc tổng hợp những các tiêu chí
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được kiểm nghiệm từ các công
trình nghiên cứu gần đây đã được liệt kê ở trên, tác giả tập trung nghiên cứu 6 nhóm
tiêu chí đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh (các công cụ cạnh
tranh) và kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp giao nhận sau:
- Thứ nhất, nguồn năng lực động của doanh nghiệp: Tinh thần doanh nhân được coi
là nguồn năng lực động tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Các nghiên cứu
trước đây trên thế giới và ở các Việt Nam cho thấy tinh thần doanh nhân có tác

động tích cực tới kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Tinh thần
doanh nhân được thể hiện ở 03 khía cạnh: 1) tính dám chấp nhận rủi ro trong kinh
doanh, 2) tính đổi mới sáng tạo trong kinh doanh, và 3) tính chủ động, tiên phong đi
trước đối thủ. Cụ thể các chỉ số phản ánh từng khía cạnh được trình bày sau đây:
Khía cạnh 1: tính dám chấp nhận rủi ro trong kinh doanh (risk taking propensity)
được phản ánh qua 03 chỉ báo: doanh nghiệp thường ưu tiên những dự án kinh
doanh có tính rủi ro cao nhưng nhiều khả năng mang lại kết quả/lợi nhuận hấp dẫn;
do đặc điểm của môi trường, doanh nghiệp cần phải có những hành động táo bạo để
có thể đạt được những mục tiêu đặt ra; khi phải đưa ra các quyết định kinh doanh
trong điều kiện có yếu tố không chắc chắn, doanh nghiệp thường có thái độ thận


13

trọng, “chờ đợi và xem đã” nhằm giảm thiểu khả năng đưa ra các quyết định sai
lầm.
Khía cạnh 2: tính đổi mới sáng tạo trong kinh doanh (Innovativeness) được phản
ánh qua 03 chỉ báo: doanh nghiệp coi trọng các hoạt động nghiên cứu và phát triển,
đổi mới và ứng dụng công nghệ; doanh nghiệp đã giới thiệu nhiều sản phẩm và dịch
vụ mới trong vòng 5 năm qua; những thay đổi trong sản phẩm/dịch vụ của doanh
nghiệp (về chủng loại và danh mục) thường là những thay đổi có ý nghĩa lớn.
Khía cạnh 3: tính chủ động, tiên phong đi trước đối thủ (Proactiveness) được phản
ánh qua 02 chỉ báo: doanh nghiệp thường là đơn vị đầu tiên đưa ra các hoạt động
mà sau đó các đối thủ cạnh tranh thường đi theo; doanh nghiệp thường là đơn vị đầu
tiên trên thị trường tung ra SP/DV mới, áp dụng những kỹ thuật và công nghệ
mới…
- Thứ hai, Vị thế của doanh nghiệp (trong tương quan so với các đối thủ trong
ngành) như: doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh bền vững hơn so với các đối thủ
chính trong ngành; uy tín của doanh nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong
ngành.

- Thứ ba, Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp về tài chính (doanh số,
lợi nhuận, thị phần) và phi tài chính (trong tương quan so với các đối thủ trong
ngành): doanh nghiệp hoạt động tốt trên địa bàn; doanh số của doanh nghiệp đã
được cải thiện như mong đợi; lợi nhuận của doanh nghiệp đã được cải thiện như
mong đợi; thị phần của doanh nghiệp đã được cải thiện như mong đợi; so với các
đối thủ cạnh tranh, kết quả hoạt động kinh doanh về mặt tài chính (doanh số, lợi
nhuận, thị phần…) của doanh nghiệp nói chung là tốt hơn; so với các đối thủ cạnh
tranh, kết quả hoạt động của doanh nghiệp về các mặt khác như sự thỏa mãn của
khách hàng, hài lòng của nhân viên, sự phát triển của doanh nghiệp,… nói chung là
tốt hơn; doanh nghiệp đạt được những mục tiêu phát triển đã đề ra.
- Thứ tư, chất lượng sản phẩm/dịch vụ: Tiêu chí chất lượng SPDV được thể hiện
qua các tuyên bố cụ thể như: chất lượng SPDV (SP chủ lực) của doanh nghiệp cao


14

hơn so với các đối thủ chính trong ngành; SPDV (SP chủ lực) của doanh nghiệp đáp
ứng nhu cầu của thị trường tốt hơn hơn so với các đối thủ chính trong ngành; SPDV
(SP chủ lực) của doanh nghiệp có những sự khác biệt nổi trội hơn hơn so với các
đối thủ chính trong ngành.
- Thứ năm, thị phần: Tiêu chí thị phần được thể hiện qua các chỉ số cụ thể như: Ước
lượng thị phần của SPDV của doanh nghiệp (%); thị phần của các SPDV của doanh
nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong ngành; tốc độ tăng trưởng thị phần
của các SPDV của doanh nghiệp cao hơn so với các đối thủ chính trong ngành; khả
năng duy trì và mở rộng thị phần các SPDV của doanh nghiệp cao hơn so với các
đối thủ chính trong ngành.
- Thứ sáu, giá cả SP/DV: Tiêu chí giá cả được thể hiện qua các chỉ số cụ thể như:
giá cả của các SP/DV chủ lực của doanh nghiệp hấp dẫn hơn (có tính cạnh tranh
hơn) so với các đối thủ chính trong ngành; mức giá cả của các SPDV của doanh
nghiệp hợp lý hơn so với các đối thủ chính trong ngành.

Để có cái nhìn cụ thể rõ ràng hơn, cũng như phù hợp hơn đối với một công ty giao
nhận bất kỳ về các yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh cũng như thuận tiện
cho việc khảo sát và phân tích, thì tác giả gộp các nguồn lực của doanh nghiệp
thành các yếu tố sau và được trình bày tóm tắt dưới đây
- Marketing
 Dịch vụ khách hàng
 Năng lực cạnh tranh về giá
 Năng lực cạnh tranh về chất lượng dịch vụ.
 Năng lực cạnh tranh thương hiệu.
- Quản trị nguồn nhân lực
- Năng lực tài chính
- Nghiên cứu và phát triển (R&D)
- Quản lý và lãnh đạo
- Trình độ công nghệ
- Hệ thống thông tin


15

- Văn hóa doanh nghiệp
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty (các yếu tố bên
ngoài).
1.3.1 Môi trường vĩ mô


Yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế luôn chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng
doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến
lược của doanh nghiệp. Yếu tố kinh tế được thể hiện đặc trưng bởi các biến số

cơ bản như: tốc độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập bình quân đầu người, tỉ lệ lạm
phát, lãi suất, tỉ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, hệ thống thuế, các
biến động trên thị trường chứng khoán, thất nghiệp, đầu tư nước ngoài... Nếu
một trong các yếu tố này thay đổi sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.


Yếu tố chính trị, chính phủ và luật pháp

Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Chính phủ, hệ thống luật pháp
hiện hành, các xu hướng ngoại giao của Chính phủ và những diễn biến chính trị
trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. Sự ổn định hay không về chế độ
chính trị, hệ thống pháp luật và các chính sách điều tiết vĩ mô của Chính phủ…
tác động đến việc hoạch định chiến lược và chương trình hành động của doanh
nghiệp nhằm nắm bắt cơ hội và giảm thiểu nguy cơ xảy ra, tạo ra môi trường
thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp. Do đó nếu các yếu tố chính trị ổn định,
và chính phủ có chủ trương, pháp luật khuyến khích các doanh nghiệp sẽ là điều
kiện thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước tham gia vào hoạt động sản xuất
kinh doanh.


Yếu tố văn hóa xã hội

Gồm những chuẩn mực, những giá trị, trình độ dân trí, phong tục tập quán, thói
quen tiêu dùng, dân số, tỷ lệ tăng dân số, nghề nghiệp và phân phối thu nhập,
tuổi thọ và tỉ lệ sinh tự nhiên và sự phân bố dân cư. Những biểu biết và thông tin
về văn hoá xã hội và dân cư giúp nhà quản trị hoạch định chiến lược một cách


16

hiệu quả. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa – xã hội có thể tác động tích cực
hay tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp, do đó, cần phải thường xuyên
nắm bắt những thay đổi trong môi trường văn hóa – xã hội để có những phản ứng
kịp thời trước đối thủ cạnh tranh.


Yếu tố tự nhiên

Những tác động của thiên nhiên có ảnh hưởng lớn đến các quyết định kinh doanh
của các doanh nghiệp. Chính quyền ngày càng quan tâm đến vấn đề ô nhiễm
môi trường, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên.
Ngoài ra, khách hàng đặc biệt quan tâm đến sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên,
những sản phẩm thỏa mãn các điều kiện môi trường trong quá trình sản xuất.
Do đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược phải có các biện pháp đảm bảo phù
hợp. Yếu tố tự nhiên có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh,
khi đầu tư nhà quản trị nào biết tận dụng kịp thời lợi thế của các yếu tố tự nhiên
và tránh những thiệt hại do tác hại của các yếu tố này gây ra sẽ tạo ra lợi thế cạnh
tranh hơn các đối thủ trong ngành.


Yếu tố kỹ thuật, công nghệ

Ngày càng có nhiều công nghệ và kỹ thuật mới ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như
nguy cơ cho các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần phải xem xét công nghệ
và kỹ thuật mà mình đang sử dụng có bị lạc hậu không. Việc áp dụng công nghệ
và kỹ thuật mới hiệu quả thường tạo ra áp lực lớn cho doanh nghiệp đang ở
giai đoạn phát triển ban đầu hơn là doanh nghiệp lớn đã hoạt động lâu năm. Vì
vậy, việc triển khai công nghệ phải ổn định tương đối và phải phù hợp với khả
năng của doanh nghiệp và thời gian sử dụng công nghệ.

Yếu tố công nghệ được xem là yếu tố rất năng động, hàm chứa nhiều cơ hội và đe
dọa đối với doanh nghiệp. Áp lực và đe dọa của yếu tố công nghệ như: công
nghệ mới làm xuất hiện các sản phẩm dịch vụ thay thế đe dọa các sản phẩm
dịch vụ truyền thống của ngành hiện hữu; sự phát triển của công nghệ mới làm
cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời tạo áp lực đổi mới công nghệ lên doanh
nghiệp nhưng tạo điều kiện thuận lợi cho những người mới xâm nhập ngành; sự