Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
[\

NGUYỄN CÔNG VŨ

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN
NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN
MÃ SỐ: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ
TP.HỒ CHÍ MINH, NĂM 2011


2

LỜI CAM ĐOAN
“Vận dụng bảng Cân bằng điểm tại công ty Chứng khoán Ngân hàng
Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi.
Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán. Luận văn
này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tp.HCM, ngày 01/06/2011

Tác giả: Nguyễn Công Vũ


3

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

Balanced Scordcard (Bảng Cân bằng điểm)

BIDV

Bank for Investment and Development of Vietnam

NHĐT & PTVN Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
TTCKVN

Thị trường Chứng khoán Việt Nam

VIP

Very Important Persons (Khách hàng quan trọng)

KRI

Key Result Indicator (Thước đo kết quả chủ yếu)

KPI

Key Performance Indicator (Thước đo hiệu quả chủ yếu)

UBCKNN

Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

TTLKCK

Trung tâm Lưu ký Chứng khoán


4

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIẾU
Danh mục các hình vẽ
Hình 1.1. Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức
Hình 1.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm
Hình 1.3. Mối quan hệ của ba loại thước đo hiệu suất
Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng
Hình 1.5. Qui trình kinh doanh nội bộ
Hình 2.5. Mức độ hài lòng của khách hàng hiện nay
Hình 3.3. Qui trình đánh giá thành quả hoạt động
Hình 3.5. Quy trình phân bổ nguồn lực
Hình 3.6. Qui trình quản lý chiến lược
Danh mục các sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN
Sơ đồ 2.2. Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành lần đầu
Sơ đồ 2.3. Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ mục tiêu chiến lược của công ty.

Danh mục các bảng

Bảng 2.4. Tổng kết các các tỷ số tài chính của công ty hiện nay
Bảng 3.2. Bảng Cân bằng điểm của công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN
Bảng 3.4. Kết quả đánh giá thành quả hoạt động


5

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 9
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................. 11
1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................ 11
1.1.1. Sự hạn chế của thước đo tài chính ...................................................... 11
1.1.2. Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình .................................... 12
1.1.3. Những tồn tại của vần đề quản trị doanh nghiệp ................................ 14
1.2. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ....................................... 14
1.2.1. Khái niệm bảng Cân bằng điểm ......................................................... 14
1.2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm ........... 16
1.2.3. Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm ....................................................... 16
1.2.3.1. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường .................................. 16
1.2.3.2. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược ................... 17
1.2.3.3. Bảng Cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin ...................... 18
1.3. NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ........................................ 18
1.3.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu và lựa chọn các thước đo .... 18
1.3.1.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu ....................................... 18
1.3.1.2. Lựa chọn các thước đo theo các mục tiêu đã xác định ................. 19
1.3.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm ........................................ 21
1.3.2.1. Phương diện tài chính ................................................................... 22
1.3.2.2. Phương diện khách hàng .............................................................. 23
1.3.2.3. Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ ..................................... 25
1.3.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ................................................ 27

1.3.3. Kết nối các thước đo trong bảng Cân bằng điểm với chiến lược ....... 28
1.3.3.1. Mối quan hệ nhân quả .................................................................. 28
1.3.3.2. Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động ..................................... 29


6

1.3.3.3. Mối liên kết với phương diện tài chính ........................................ 30
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT
ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ
CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ............ 32
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ....... 32
2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ............................................. 32
2.1.2. Cơ cấu tổ chức .................................................................................... 33
2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban ............................................ 35
2.1.4. Một số qui trình nghiệp vụ điển hình ................................................. 38
2.1.4.1. Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành ra công chúng ..... 39
2.1.4.2. Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết ...................... 40
2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN
BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI
CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ............................................. 42
2.2.1. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại công ty ................... 43
2.2.1.1. Thực trạng về phương diện tài chính ............................................ 43
2.2.1.2. Thực trạng về phương diện khách hàng ....................................... 45
2.2.1.3. Thực trạng về phương diện qui trình kinh doanh nội bộ .............. 48
2.2.1.4. Thực trạng về phương diện học hỏi và phát triển......................... 50
2.2.2. Thực trạng về phân bổ nguồn lực tại công ty ..................................... 51
2.2.3. Thực trạng về chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại công ty...... 52
2.2.4. Thực trạng về quản lý chiến lược tại công ty ..................................... 53
2.3. ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC,

CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY
CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN ................................................................ 55
2.3.1. Đánh giá về thành quả hoạt động tại công ty ..................................... 55
2.3.1.1. Đánh giá phương diện tài chính.................................................... 55


7

2.3.1.2. Đánh giá phương diện khách hàng ............................................... 56
2.3.1.3. Đánh giá phương diện qui trình kinh doanh nội bộ...................... 57
2.3.1.4. Đánh giá phương diện học hỏi và phát triển ................................ 57
2.3.2. Đánh giá về phân bổ nguồn lực tại công ty ........................................ 58
2.3.3. Đánh giá về chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại công ty......... 58
2.3.4. Đánh giá về quản lý chiến lược tại công ty ........................................ 58
CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY
CHỨNG KHOÁN NHĐT& PTVN ................................................................. 61
3.1. THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ................................................... 61
3.1.1. Xác định các mục tiêu cho từng phương diện .................................... 61
3.1.2. Lựa chọn các thước đo cho từng mục tiêu.......................................... 63
3.1.2.1. Thước đo phương diện tài chính................................................... 63
3.1.2.2. Thước đo phương diện khách hàng .............................................. 64
3.1.2.3. Thước đo phương diện quy trình nội bộ ....................................... 64
3.1.2.4. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ............................... 66
3.1.3. Xác định các hành động cần thực hiện và các chỉ tiêu cho từng thước
đo...................................................................................................................... 66
3.2. VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM................................................ 69
3.2.1. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động. 69
3.2.1.1. Qui trình đánh giá thành quả hoạt động ....................................... 69
3.2.1.2. Phân tích kết quả đánh giá thành quả hoạt động .......................... 71
3.2.2. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong phân bổ nguồn lực .................. 75

3.2.2.1. Nguyên tắc phân bổ nguồn lực ..................................................... 76
3.2.2.2. Qui trình phân bổ nguồn lực ......................................................... 77
3.2.3. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong chế độ đãi ngộ ........................ 79
3.2.3.1. Căn cứ tính thưởng ....................................................................... 80
3.2.3.2. Cơ cấu thưởng............................................................................... 80


8

3.2.4. Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản lý chiến lược .................. 81
3.2.4.1. Hoạch định chiến lược .................................................................. 81
3.2.4.2. Triển khai chiến lược .................................................................... 82
3.2.4.3. Tổ chức thực hiện ......................................................................... 82
3.2.4.4. Đánh giá chiến lược ..................................................................... 82
3.3. DUY TRÌ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ..................................................... 84
3.3.1. Thành lập nhóm quản lý bảng Cân bằng điểm ................................... 84
3.3.2. Xây dựng hệ thống quản lý thống nhất............................................... 84
3.3.3. Bảng Cân bằng điểm là tâm điểm các cuộc họp quản lý .................... 85
KẾT LUẬN...................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 87
PHỤ LỤC ........................................................................................................ 88
Phụ lục 1. Minh họa một số các thước đo tài chính ........................................ 88
Phụ lục 2. Minh họa một số thước đo khách hàng .......................................... 88
Phụ lục 3. Minh họa một số thước đo qui trình kinh doanh nội bộ ................ 89
Phụ lục 4. Minh họa một số thước đo học hỏi và phát triển............................ 89
Phụ lục 5. Bảng câu hỏi đo lường mức độ hài lòng của nhà đầu tư ................ 90
Phụ lục 6. Phân tích chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động ........................ 91


9

PHẦN MỞ ĐẦU
Vào lúc 8g30’ ngày 28/07/2000 tiếng trống mở màn cho phiên giao
dịch đầu tiên tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.Hồ Chí Minh đã gióng lên,
đánh dấu một sự kiện quan trọng trong nền kinh tế xã hội nước ta: Thị trường
Chứng khoán Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động!
Hơn một thập kỷ trôi qua, mặc dù có những thăng trầm, nhưng
TTCKVN đã chứng tỏ là một kênh huy động vốn vô cùng hiệu quả, và phát
triển nhanh cả về qui mô thị trường lẫn khối lượng giao dịch.
Đóng góp to lớn cho sự phát triển ấy, công lao đầu tiên phải kể đến là
của các công ty chứng khoán thuộc sở hữu Nhà nước, họ đã đứng mũi chịu
sào, đối diện với nhiều rủi ro thách thức, góp phần tạo lập thị trường trong
buổi đầu sơ khai, trong đó có công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và
Phát triển Việt Nam, một công ty chứng khoán Nhà nước điển hình, có mặt từ
khi thị trường mới mở cửa.
Tuy nhiên trong thời gian qua, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt
của môi trường kinh doanh, hiệu quả hoạt động của các công ty chứng khoán
Nhà nước nói chung, công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Việt Nam nói riêng, ngày càng tỏ ra yếu kém.
Đi tìm giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt kinh doanh là nỗi trăn trở
của ban Giám đốc công ty. Làm thế nào để tạo lập thương hiệu và vươn lên
trở thành một trong những công ty chứng khoán hàng đầu?
Bảng Cân bằng điểm là công cụ hữu ích có thể giúp công ty chuyển
tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó
họ có thể biến ước mơ trở thành hiện thực.
Thật vậy, kể từ khi ra đời đến nay bảng Cân bằng điểm của Giáo sư
Robert S.Kaplan, được coi là một trong những phát minh có ảnh hưởng nhất


10

trong thế kỷ 20, đã giúp không ít tổ chức trên thế giới chuyển biến tình hình.
Ở Việt nam một số công ty cũng đã đưa bảng Cân bằng điểm vào áp dụng và
bước đầu thu được một số kết quả khả quan.
Do tính hữu dụng và hiện đại của bảng Cân bằng điểm, tôi đã chọn đề
tài này để nghiên cứu và vận dụng cho công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu
tư và Phát triển Việt nam, ngỏ hầu giúp công ty cải thiện ba vấn đề cơ bản:
Đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình, và thách thức của việc
thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả
tài chính và tăng trưởng thị phần.
Bảng Cân bằng điểm được vận dụng trong công tác quản trị ở mọi cấp
độ tổ chức, kể cả cấp quốc gia, nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài,
tôi chỉ vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản trị doanh nghiệp theo bốn
lãnh vực: Đánh giá thành quả hoạt động, phân bổ nguồn lực, chế độ đãi ngộ
và quản lý chiến lược ở cấp công ty.
Nhân đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Đoàn
Ngọc Quế, không có những đóng góp quí báu của thầy, tôi thật sự gặp nhiều
khó khăn trong việc hoàn thành luận văn này.
Sài gòn, tháng 06 năm 2011
Tác giả


11

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.1. SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
Cạnh tranh trong thời đại thông tin ngày càng khó khăn hơn bao giờ
hết: Sản phẩm, dịch vụ đã vượt qua các rào cản địa lý; nhân viên bán hàng
phải kiêm cả chức năng tư vấn cho khách hàng... Những công ty hàng đầu đã
dần mất đi các vị trí độc tôn của mình. “Thực tế là 500 công ty được tạp chí

Fortune bình chọn vào năm 1954, hai phần ba trong số họ đã biến mất khỏi
danh sách trong đợt bình chọn lần thứ 40 sau đó” [Nguồn: Paul R. Niven
(2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop, HCM, pp. 24]. Người
ta bắt đầu nghi ngờ hiệu quả của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền
thống, bởi những lý do sau:
1.1.1. Sự hạn chế của thước đo tài chính
Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay. Các công ty ngày
nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng
nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu
hình. Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt
để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ.
Mặc dù các thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm
thước đo giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA – Economic Value Added ), nhưng
các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm
bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng sản phẩm, chất lượng nhân viên…
Không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh
giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo
tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu
tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử


12

dụng các thước đo phi tài tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính
xác bấy nhiêu.
Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ của tổ chức.
Báo cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ
cụ thế. Do đó không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ. Các nhân viên
ở mọi cấp độ không tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ. Mặc khác,
kết quả tài chính chỉ được báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các

cấp quản trị không thể biết được các quyết định của họ ảnh hưởng đến kết
quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì mọi việc đã quá muộn màng.
Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dể dẫn đến hy sinh lợi ích trong
dài hạn. Bị áp lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các
biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt
giảm chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán
hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều
tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong dài hạn.
1.1.2. Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình
Ngày nay tài sản vô hình xuất hiện ngày càng nhiều. Những kỹ
năng, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, các qui trình nghiệp vụ,
các qui trình sản xuất…ngày càng được người ta chú trọng đầu tư và phát
triển mạnh mẽ.
Sự gia tăng tài sản vô hình trong hai thập kỷ qua được mô tả theo đồ
thị dưới đây:


13

90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%

TS vô hình

1982

1992

1997

2002

Hình 1.1. Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức
[Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), Strategy Maps:
Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp. 23]
Hình 1.1 cho ta thấy giá trị tài sản vô hình chiếm tới 75% giá trị doanh
nghiệp vào năm 2002, nhưng chưa được đo lường đầy đủ và báo cáo trong sổ
sách kế toán.
Các yếu tố phi tài chính tạo ra các kết quả tài chính trong tương
lai. Những thứ không đo lường được bằng các đơn vị tiền tệ như sự hài lòng
và trung thành của khách hàng, của nhân viên; sự đổi mới không ngừng đi
cùng với việc học hỏi mang tính định hướng của tổ chức là những yếu tố tạo
ra kết quả tài chính trong tương lai.
Nguồn nhân lực là tài sản vô hình quý giá nhất của tổ chức. Nguồn
nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức, nhưng loại
tài sản này không thuộc quyền sở hữu của công ty, nó thuộc quyền sở hữu cá
nhân của người lao động, sử dụng nó ở đâu, khi nào và như thế nào là do
người lao động quyết định. Vì thế việc giữ chân nhân viên ngày càng được
chú ý coi trọng.


14

Thời đại công nghệ thông tin phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài
sản trí tuệ. Trong thời đại công nghiệp phân biệt hai nhóm người lao động rõ
rệt: Nhóm lao động trí thức và nhóm lao động chân tay. Nhu cầu cạnh tranh
ngày nay đòi hỏi người lao động trực tiếp và nhân viên phải biết tư duy để
giải quyết các vấn đề về bảo đảm chất lượng, giảm chi phí và cải tiến liên tục
sản phẩm, dịch vụ. Giờ đây, tổ chức cần ý kiến đóng góp của tất cả nhân viên
trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ.
1.1.3. Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp
Việc lập và giao các chỉ tiêu kế hoạch còn mang tính chủ quan, duy
ý chí. Theo truyền thống việc lập kế hoạch căn cứ vào kết quả đạt được trong
quá khứ và ý chí chủ quan của cấp quản trị. Do không đo lường được năng
lực thực tế của công ty, nên việc lập và giao kế hoạch thiếu cơ sở khách quan.
Phân bổ nguồn lực không liên kết với mục tiêu chiến lược. Hầu hết
trong các các tổ chức hiện nay, việc hoạch định chiến lược và dự toán ngân
sách hầu như độc lập. Nhân lực và tài chính được phân bổ theo các chỉ tiêu
ngắn hạn trong phạm vi ngân sách được duyệt, chứ không liên kết với các
mục tiêu chiến lược. Đây là nguyên nhân chủ yếu trong việc thực thi chiến
lược không thành công.
Chế độ đãi ngộ không có tác động tích cực. Thiếu công cụ đo lường
kết quả công việc, dẫn đến việc bình xét thành tích mang tính chủ quan. Vì
thế các chế độ đãi ngộ thiếu công bằng, không tạo động lực cống hiến.
Tóm lại, từ những vấn đề hạn chế nêu trên, một hệ thống đo lường mới
cần được thay thế là một nhu cầu cấp bách.
1.2. TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.2.1. Khái niệm bảng Cân bằng điểm
Bảng Cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các
thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất

15

định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương
diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát
triển.
Nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa:
• Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
• Đánh giá bên trong và bên ngoài
• Đánh giá chủ quan và khách quan
• Kết quả mong muốn và kết quả đạt được
Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng Cân bằng điểm được trình
bày theo sơ đồ tổng quát dưới đây:

Sơ đồ 1.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm
[Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp. 25]
Sơ đồ 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến
lược, đồng thời có quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau. Các chỉ tiêu tài
chính là cơ sở để xây xựng các chỉ tiêu phi tài chính. Ngược lại, các chỉ tiêu


16

phi tài chính quyết định kết quả đạt được các chỉ tiêu tài chính trong tương
lai.
1.2.2. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm
Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế
toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một
chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty
nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất, khi mà các thước

đo tài chính không còn hiệu quả.
Hai ông đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng chốt lại ý
tưởng bảng Cân bằng điểm vào năm 1992.
Thời gian đầu bảng Cân bằng điểm được các công ty sử dụng rộng rãi
như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động. Về sau công cụ mới này còn
được vận dụng linh hoạt vào các công tác quản trị khác.
Bốn năm sau, Kaplan và Norton phát hiện ra bảng Cân bằng điểm còn
được sử dụng để truyền tải và thực thi chiến lược, hai ông đã tổng kết vấn đề
này trong một cuốn sách có tựa đề là “The Balanced Scorecard” vào năm
1996.
Từ đó phương pháp mới này được nhanh chóng áp dụng trên toàn thế
giới, kể cả khối quốc doanh và các tổ chức phi lợi nhuận.
1.2.3. Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm
Khái niệm về bảng Cân bằng điểm trình bày ở trên chưa lột tả được hết
ý nghĩa thực tế của nó. Ta lần lượt xem xét bảng Cân bằng điểm dưới ba góc
độ:
1.2.3.1. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường
Mục đích đầu tiên của việc phát minh ra bảng Cân bằng điểm là đi tìm
một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ thống đo lường truyền thống
gần như phụ thuộc duy nhất vào những thước đo tài chính, như S. Kaplan


17

nhận định: “Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được
điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức
có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ
chức đó.” [Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp. 40]. Các hệ
thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường

được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài
chính. Điều đó có nghĩa là các tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt
hiệu quả cho tương lai.
Đây chính là điểm nhận thức tiến bộ và thiết thực nhất của S.Kaplan,
bởi lẽ các thước đo tài chính chỉ cho thấy các kết quả đạt được, chứ không
cho thấy nguyên nhân để đạt được các kết quả đó. Nguyên nhân tạo ra lợi
nhuận và giá trị lâu dài chính là các thước đo phi tài chính, nhưng đã không
được đo lường trong những hệ thống đo lường truyền thống.
Các thước đo của bảng Cân bằng điểm được phát triển trong từng
phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đến đích cuối cùng là hiệu suất
của thước đo tài chính. Hệ thống đo lường này cho biết việc ra quyết định và
hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn có thành công hay không.
Mặc khác, các thước đo đều được rút ra từ mục tiêu thực thi chiến lược
dài hạn. Sự gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành một hệ
thống đo lường hoàn hảo giúp tổ chức tồn tại và phát triển.
1.2.3.2. Bảng Cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược
Bảng Cân bằng điểm được sử dụng như là một hệ thống quản lý nhằm
thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau :
Vạch rõ và cụ thể hoá tầm nhìn và chiến lược : Quá trình chuyển
hoá tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, và chuyển các mục tiêu thành
những thước đo là một quá trình cụ thể hoá những gì còn mơ hồ của chiến


18

lược, nó tạo nên sự gắn kết và đồng thuận ở mọi cấp độ của tổ chức hướng về
một mục tiêu chung.
Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Phổ biến và truyền đạt bảng Cân
bằng điểm đến các bộ phận phòng ban, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các
hoạt động tạo ra giá trị của họ đối với mục tiêu chung, điều đó giúp mọi

người có dịp liên hệ công việc hằng ngày của họ với mục tiêu và hiểu những
gì cần thực hiện để đạt được mục tiêu.
1.2.3.3. Bảng Cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin
Đưa ra thông điệp cho từng nhân viên. Từ kết quả của bảng Cân
bằng điểm, nhân viên có cơ hội thảo luận về các mục tiêu chiến lược. Trao
đổi, chia sẻ và học hỏi lẫn nhau. Rút kinh nghiệm từ những kết quả đạt được
và không đạt được.
Tiếp nhận các luồng thông tin phản hồi. Trong quá trình thực thi
bảng Cân bằng điểm, các cấp quản trị sẽ tiếp nhận được các luồng thông tin
phản hồi ngược từ dưới lên. Họ sẽ sàng lọc các ý kiến để đề ra các biện pháp
chấn chỉnh kịp thời, đồng thời đón nhận các sáng kiến đề xuất để cải thiện
tình hình ngày một tốt hơn.
1.3. NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
1.3.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu và lựa chọn các thước đo.
Phần lớn các chiến lược thất bại không phải do hoạch định tồi mà do
yếu kém trong khâu thực hiện. Bảng Cân bằng điểm là công cụ hữu hiệu để
biến kế hoạch thành hành động. Nó diễn giải một chiến lược tổng quát thành
các mục tiêu riêng lẻ trong từng phương diện, đồng thời tiến hành xác lập các
thước đo cụ thể tương ứng với từng mục tiêu đã xác định. Từ đó, nó định
hướng các hoạt động hàng ngày của mỗi nhân viên trong toàn công ty một
cách có hệ thống để thực thi chiến lược.
1.3.1.1. Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu


19

Chiến lược có thể được hiểu như toàn bộ kế hoạch quản lý ở cấp độ
cao, bao gồm các hoạt động cụ thể và chi tiết, cách thức hành động tốt nhất
để dẫn dắt tổ chức đi đến tương lai.
Để cho các nhân viên, những người trực tiếp chịu trách nhiệm thi hành

chiến lược, hiểu được chiến lược là gì, cần phải diễn giải chiến lược thành
các mục tiêu cụ thế.
Trình bày chiến lược thành một chuỗi sơ đồ các mục tiêu là bước quan
trọng để xây dựng bảng Cân bằng điểm. Tất cả các nhân viên có thể nhìn vào
sơ đồ này để hiểu và hành động theo chiến lược một cách dễ dàng. S.Kaplan
đặt tên cho sơ đồ này là Bản đồ Chiến lược (Strategy Maps). Tất cả các mục
tiêu trong Bản đồ Chiến lược phải được trình bày lô-gích từ điểm khởi đầu
trong phương diện đào tạo và phát triển đến điểm đích là phương diện tài
chính.
1.3.1.2. Lựa chọn các thước đo theo các mục tiêu đã xác định
Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt hiệu
suất và đánh giá kết quả thực hiện so với kết quả mong đợi.
Thước đo là cột sống của bảng Cân bằng điểm, việc lựa chọn các thước
đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược. Một thước đo hoàn hảo
phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu. Ngoài ra,
để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn công ty , cần
phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể.
Ta phân biệt ba loại thước đo sau:
Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): Cho biết bạn
đã làm gì với một chỉ tiêu. Là kết quả của nhiều hoạt động. Nó cho thấy tổ
chức có đi đứng hướng hay không, nhưng không cho thấy cần phải làm gì để
cải thiện kết quả đạt được. KRI cung cấp thông tin hữu ích cho Hội đồng


20

quản trị và được theo dõi định kỳ hằng tháng hoặc hằng quý. Ví dụ như
doanh thu, thị phần…
Thước đo hiệu quả hoạt động (Performance Indicator-PI): Cho biết
bạn cần phải làm gì để đạt được mục tiêu. Là các thước đo phi tài chính

(không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ), gắn trách nhiệm cho từng bộ phận
hoặc từng cá nhân, vì vậy nó đòi hỏi nhân viên phải hiểu rõ thước đo và có
hành động điều chỉnh phù hợp. PI chịu tác động trực tiếp bởi Giám đốc điều
hành và được đánh giá thường xuyên hằng ngày, hằng tuần. Ví dụ như thời
gian dành cho khách hàng, sự vắng mặt của nhân viên…
Thước đo hiệu quả chủ yếu (Key Performance Indicator-KPI): Là
các PI có tác động tích cực và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của
bảng Cân bằng điểm. KPI cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất một
cách đáng kể. Thước đo hiệu quả chủ yếu đóng vai trò hết sức quan trọng đối
với sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của tổ chức, nhưng cũng
rất khó xác định. Ví dụ như số lần hoãn chuyến bay của một hãng hàng
không, số lần giao hàng không đúng hẹn của một công ty thương mại dịch vụ.
Một bảng Cân bằng điểm hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thước đo
trên: Không có thước đo hiệu quả hoạt động, chúng ta không biết phải làm gì
để đạt được mục tiêu chung. Ngược lại, không có thước đo kết quả chủ yếu,
chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào. Số lượng
các thước đo sử dụng trong bảng Cân bằng điểm và sự phân bố các thước đo
trong mỗi phương diện tùy thuộc vào chiến lược của mỗi doanh nghiệp, lý
tưởng nhất là khoảng trên dưới 20 thước đo.
Để dễ hình dung vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo, ta có thể
dùng phương pháp loại suy theo lối bóc củ hành như mô hình dưới đây:


21

KRI

PI

KPI

Hình 1.3. Mối quan hệ của ba loại thước đo
[Nguồn: David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Tong
Hop, HCM, pp. 18]
Hình 1.3 mô tả mối quan hệ của ba loại thước đo: Màu sắc, độ bóng,
đường vân của các lớp ngoài cùng cho thấy tình trạng tổng thể của củ hành,
nói lên kết quả của sự chăm sóc: Tượng trưng cho các thước đo kết quả. Khi
bóc các lớp vỏ củ hành ra, ta thấy được nhiều thông tin hơn thông qua số
lượng dưỡng chất và nước mà củ hành đã hấp thụ trong quá trình sinh trưởng:
Tượng trưng cho các thước đo hiệu quả, các lớp trong cùng chính là các
thước đo hiệu quả chủ yếu.
1.3.2. Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm
Bảng Cân bằng điểm giữ lại thước đo tài chính như cái đích nhắm đến,
đồng thời kết nối với các thước đo về phương diện khách hàng, qui trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển như là các yếu tố quan trọng để thúc đẩy
tổ chức đạt được cái đích đó một cách bền vững. Bốn phương diện của bảng


22

Cân bằng điểm đều hướng đến một mục tiêu duy nhất: Thực hiện chiến lược
thành công.
1.3.2.1. Phương diện tài chính.
Mặc dù có những hạn chế, nhưng thước đo tài chính vẫn là thành phần
quan trọng nhất trong bảng Cân bằng điểm, bởi vì thông qua các thước đo của
phương diện tài chính, nó cho biết chiến lược của một doanh nghiệp có thành
công hay không. Mục tiêu cơ bản của phương diện tài chính đối với các tổ
chức kinh tế là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông. Để thực hiện điều này,
về cơ bản, mục tiêu tài chính chỉ có hai vấn đề: Làm thế nào để tăng doanh và
giảm chi phí.

Tăng doanh thu có thể được thực hiện thông qua việc tăng thị phần,
bằng cách: Cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để bán được nhiều
hơn các sản phẩm hiện có và các dịch vụ cộng thêm; phát triển các sản phẩm,
dịch vụ mới; hướng đến khách hàng ở những phân khúc mới; hoặc tìm đến
một thị trường hoàn toàn mới. Những hành động này thường mất nhiều thời
gian, cho nên nó thuộc về các chiến lược dài hạn.
Giảm chi phí thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu
vào nhằm tăng năng suất, cụ thể như: Sản xuất cùng số lượng sản phẩm, dịch
vụ nhưng chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động của tài sản hữu
hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn mà không cần phải
đầu tư thêm. Những hoạt động này thường thực hiện dễ dàng và ít tốn thời
gian hơn nên nó thuộc về các chiến lược ngắn hạn.
Giảm chi phí bằng việc cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy trình
kinh doanh nội bộ chẳng những đem lại lợi nhuận cho công ty mà còn có ý
nghĩa rất lớn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng. Khách hàng sẽ
nhận được giá trị tăng thêm nhờ vào việc cải thiện này.


23

Do áp lực thể hiện kết quả tài chính nên các công ty thường ưu tiên
mục tiêu ngắn hạn (tăng năng suất), tuy nhiên cũng rất cần phải duy trì sự
tăng trưởng thị phần trong tương lai. Cân bằng đồng thời hai mục tiêu này
trong phương diện tài chính là khuôn khổ để triển khai các phương diện còn
lại của bảng Cân bằng điểm.
Minh họa một số các thước đo tài chính ( xem phụ lục 1, tr. 88).
1.3.2.2. Phương diện khách hàng.
Trong thời đại thông tin nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng.
Hiểu được khách hàng trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty đã
dần đặt khách hàng vào trị trí trung tâm.

Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng rất khác nhau, việc cố gắng làm
vừa lòng tất cả khách hàng là đều không thể thực hiện được. Phân khúc thị
trường và xác định khách hàng mục tiêu là bước đi quan trọng đầu tiên. Có
ba câu hỏi được đặt ra: Ai là khách hàng mục tiêu? Khách hàng mong đợi
điều gì? Cung cách phục vụ khách hàng như thế nào? Việc trả lời ba câu hỏi
này sẽ cho doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu và thước đo phù hợp.
Mục tiêu của mọi doanh nghiệp là làm thế nào để gia tăng được thị
phần, đặt biệt là thị phần khách hàng mục tiêu. Để thực hiện mục tiêu này thì
doanh nghiệp có hai việc cần thiết phải làm là: Giữ chân khách hàng hiện có
và thu hút khách hàng tiềm năng. Muốn vậy doanh nghiệp phải hướng đến
mục tiêu: Tăng sự hài lòng của khách hàng.
Thị phần được đo lường căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của hiệp
hội nhóm ngành hay của cơ quan thống kê Nhà nước. Khi công ty xác định
được khách hàng mục tiêu, họ có thể đo lường phân khúc khách hàng này
trong thị phần tổng thể.
Thu hút khách hàng mới bằng việc tuyên bố những ưu việt liên quan
đến giá trị sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng,


24

như: tính độc nhất của sản phẩm, tính năng, giá cả, chất lượng, thời gian…
Giữ chân khách hàng cũ là vấn đề đáng quan tâm nhất hiện nay, nó
quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Nó chứng minh khả năng vượt trội
của doanh nghiệp và tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực
tế có nhiều doanh nghiệp thu hút được khách hàng mới nhưng không giữ
chân được khách hàng.
Thỏa mãn khách hàng là làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng
trong quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi
mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn,

được giải quyết rốt ráo khi than phiền khiếu nại… là những thước đo quan
trọng trong việc làm thỏa mãn khách hàng. Có thể đo lường sự hài lòng của
khách hàng thông qua các cuộc phỏng vấn hoặc các phiếu khảo sát thăm dò.
Khả năng sinh lợi từ khách hàng nhất thiết phải được đo lường vì hai
lý do: Thứ nhất, sự thành công trong việc thu hút khách hàng, thỏa mãn
khách hàng và giữ chân khách hàng không bảo đảm cho công ty thu được lợi
nhuận từ khách hàng, vì công ty phải chi phí cho khách hàng cao hơn trước
đây. Thứ hai, không phải tất cả khách hàng đều đem lại lợi nhuận, trong
trường hợp này công ty có thể từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh
lợi.
Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng được khái quát
trong mô hình dưới đây:


25

Thị phần

Giữ chân khách hàng

Khả năng sinh lợi từ
khách hàng

Thu hút khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Hình 1.4. Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng
[Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton (2011), The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp. 103]

Hình 1.4 dưới đây cho thấy mối quan hệ nhân quả từ việc đặt mục tiêu
gia tăng thị phần, doanh nghiệp cố gắng làm thỏa mãn khách hàng, việc giữ
chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới sẽ làm cho thị phần doanh
nghiệp tăng lên. Các hành động này sẽ không có ý nghĩa nếu như khả năng
sinh lợi từ khách hàng không được gia tăng.
Minh họa một số thước đo khách hàng ( xem phụ lục 2, tr. 88).
1.3.2.3. Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ.
Điểm khác biệt giữa bảng Cân bằng điểm và các hệ thống đo lường
hiệu quả hoạt động truyền thống khác là:
Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống tập trung vào việc
kiểm soát và cải tiến các phòng ban chức năng riêng lẻ. Họ cố gắng cải thiện
chất lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất và tối đa hóa năng lực xử
lý đầu vào. Nghĩa là họ cố gắng tập trung vào cải tiến những quy trình kinh
doanh nội bộ hiện có, điều này chỉ giúp công ty tồn tại chứ không thể dẫn đến