Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
---------------------------------

PHẠM THỊ KIM YẾN

NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ QUẢN LÝ
ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
KINH DOANH DỊCH VỤ KHÁCH SẠN VIỆT NAM

Chuyên ngành: KẾ TOÁN, KIỂM TOÁN VÀ PHÂN TÍCH
Mã số: 9340301

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. PHẠM ĐỨC CƯỜNG

HÀ NỘI - 2019


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi cam
kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này là tôi tự thực hiện và không vi phạm yêu
cầu về sự trung thực trong học thuật.

Hà Nội, ngày 09 tháng 10 năm 2019
Nghiên cứu sinh

Phạm Thị Kim Yến


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................... i
MỤC LỤC ......................................................................................................................ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT..................................................................................... v
DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ ........................................................................ vi
DANH MỤC CÁC HÌNH ............................................................................................ ix
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................ 1
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.

Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1
Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 2
Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................. 2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ..................................................................... 3

1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu ............................................................ 3
1.6. Những đóng góp của luận án ............................................................................. 4
1.7. Kết cấu luận án ................................................................................................... 5
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN ....................... 6
2.1. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và
các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ................................. 6
2.1.1. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng trong
các khách sạn ............................................................................................................................. 6

2.1.2. Nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ......... 19
2.1.3. Khoảng trống nghiên cứu............................................................................................. 24
2.2. Những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu
quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng ................................................................... 26
2.2.1. Các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động ......................................................... 26
2.2.2. Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt
động theo thẻ điểm cân bằng. ................................................................................................. 31
2.3. Cơ sở lý thuyết .................................................................................................... 37
2.3.1. Lý thuyết ngẫu nhiên (Contingency Theory) ............................................................. 37
2.3.2. Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory) ..................................................... 38
2.3.3. Lý thuyết khuếch tán sự đổi mới (Diffusion of Innovation)..................................... 38
2.3.4. Mô hình chấp nhận công nghệ (Technology Acceptance Model) ........................... 39
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 41
3.1. Quy trình và dữ liệu nghiên cứu ....................................................................... 41
3.1.1. Quy trình nghiên cứu .................................................................................................... 41
3.1.2. Thu thập dữ liệu nghiên cứu ........................................................................................ 44
3.2. Thiết kế nghiên cứu định tính ........................................................................... 44


iii

3.3. Thiết kế nghiên cứu định lượng ........................................................................ 45
3.3.1. Thiết kế nghiên cứu định lượng sơ bộ ........................................................................ 45
3.3.2. Thiết kế nghiên cứu định lượng chính thức ............................................................... 46
3.4. Mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến
việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn Việt Nam .......................... 51
3.4.1. Mô hình nghiên cứu...................................................................................................... 51
3.4.2. Các giả thuyết nghiên cứu ............................................................................................ 54
3.4.3. Thang đo các biến độc lập và biến phụ thuộc ............................................................ 57
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 62

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ................................................................. 63
4.1. Đặc điểm kinh doanh khách sạn và hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn
Việt Nam .................................................................................................................... 63
4.1.1. Khái quát về những đặc điểm kinh doanh dịch vụ khách sạn ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh .............................................................................................................. 63
4.1.2. Thực trạng doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam........................ 64
4.1.3. Thực trạng sử dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn
Việt Nam .................................................................................................................................. 65
4.2. Kết quả nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm
cân bằng trong khách sạn Việt Nam ....................................................................... 68
4.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính....................................................................................... 68
4.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ......................................................................... 79
4.2.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức ................................................................ 81
4.3. Kết quả nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm
cân bằng trong các khách sạn Việt Nam................................................................. 94
4.3.1. Kết quả nghiên cứu định tính....................................................................................... 94
4.3.2. Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ ......................................................................... 99
4.3.3. Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức .............................................................. 102
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 127
CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT CÁC
KHUYẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ........................................................................... 128
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................ 128
5.1.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam theo
thẻ điểm cân bằng .................................................................................................................. 128
5.1.2. Nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách sạn
Việt Nam ................................................................................................................................ 130
5.2. Đề xuất các khuyến nghị ................................................................................. 134


iv

5.2.1. Về hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam .................. 134
5.2.2. Về nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng trong các khách
sạn Việt Nam ......................................................................................................................... 141
5.3. Hạn chế của nghiên cứu .................................................................................. 143
5.4. Kết luận ............................................................................................................. 144
DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN ........................................................................................... 146
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................... 147
PHỤ LỤC ................................................................................................................... 156


v

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
TT

VIẾT TẮT

NỘI DUNG

1

BSC

Thẻ điểm cân bằng

2

CNTT

Công nghệ thông tin

3

DNNVV

4

DT

5

GVHB

Giá vốn hàng bán

6

HQHĐ

Hiệu quả hoạt động

7

HSSDTS

Hiệu suất sử dụng tài sản

8

HT& PT

Học tập và phát triển

9

HTK

10

KH

Khách hàng

11

KS

Khách sạn

12

NB

Nội bộ

13

NC

Nghiên cứu

14

TC

Tài chính

15

TS

Tài sản

16

TSCĐ

Tài sản cố định

17

TSLĐ

Tài sản lưu động

18

TSSL

Tỷ suất sinh lời

Doanh nghiệp nhỏ và vừa
Doanh thu

Hàng tồn kho


vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU, BIỂU ĐỒ
Bảng biểu:
Bảng 2.1:
Bảng 2.2:
Bảng 2.3:
Bảng 2.4:

Kết quả NC của Philips và Louvieris ..........................................................7
Kết quả NC Wadongo và cộng sự ...............................................................9
Kết quả NC của Chen và cộng sự ..............................................................10
Kết quả NC của Failte (2013)....................................................................11

Bảng 2.5:
Bảng 2.6:
Bảng 2.7:
Bảng 2.8:

Kết quả NC của Elbanna và cộng sự (2015) .............................................12
Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh TC....14

Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh KH .....16
Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh quy

Bảng 2.9:

trình NB .....................................................................................................17
Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo khía cạnh
HT&PT ......................................................................................................18

Bảng 3.1:
Bảng 3.2:
Bảng 3.3:
Bảng 3.4:

Phương pháp và thời gian NC ...................................................................42
Bảng tổng hợp giả thuyết NC ....................................................................57
Mã hóa thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý KS đang sử dụng .......58
Mã hóa thang đo khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý KS 59

Bảng 3.5:
Bảng 3.6:
Bảng 3.7.

Mã hóa thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của nhà quản lý KS.........59
Mã hóa thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý KS ............60
Mã hóa thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý KS ......60

Bảng 3.8:
Bảng 4.1.
Bảng 4.2.

Mã hóa thang đo việc sử dụng BSC ..........................................................61
Số lượng KS được xếp hạng tính năm 2016- 2017 ...................................64
Tổng hợp kết quả thống kê mô tả về mức độ sử dụng các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ........................................................................................................65

Bảng 4.3:
Bảng 4.4:
Bảng 4.5:

Mã hóa các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát sơ bộ ............................78
Mã hóa chỉ tiêu đánh giá HQHĐ để khảo sát chính thức ..........................80
Thống kê mô tả mẫu NC theo chức vụ ......................................................82

Bảng 4.6:
Bảng 4.7:
Bảng 4.8:

Thống kê mô tả mẫu NC theo hạng sao KS ..............................................82
Thống kê mô tả mẫu NC theo vị trí địa lý .................................................83
Tổng hợp kết quả thống kê mô tả mức độ quan trọng các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ........................................................................................................83

Bảng 4.9: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh TC ............................84
Bảng 4.10: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh KH............................85
Bảng 4.11: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo quy trình NB .............................85
Bảng 4.12: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo khía cạnh HT&PT........................85


vii

Bảng 4.13: Kết quả đánh giá lại độ tin cậy khía cạnh HT&PT ...................................87
Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả NC về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo 4 khía
cạnh của BSC ............................................................................................88
Bảng 4.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ ...................89
Bảng 4.16: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu TC giữa các nhóm .........91
Bảng 4.17: Kết quả kiểm định sự khác biệt về các chỉ tiêu KH giữa các nhóm .........92
Bảng 4.18: Kiểm định Anova về phương sai trung bình của khía cạnh KH giữa các
nhóm ..........................................................................................................92
Bảng 4.19: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh quy trình NB giữa
các nhóm ....................................................................................................93
Bảng 4.20: Kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis của khía cạnh học tập và phá triển
giữa các nhóm ............................................................................................94
Bảng 4.21: Mã hóa thang đo biến độc lập và biến phụ thuộc để khảo sát sơ bộ .........98
Bảng 4.22: Mã hóa thang đo biến độc lập và phụ thuộc để khảo sát chính thức .......101
Bảng 4.23: Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến độc lập .........................103
Bảng 4.24: Tổng hợp kết quả thống kê mô tả các biến phụ thuộc .............................104
Bảng 4.25: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo hệ thống kiểm soát nhà quản lý
KS đang sử dụng .....................................................................................104
Bảng 4.26: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo cách thức đánh giá cấp dưới của
nhà quản lý KS ........................................................................................105
Bảng 4.27: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức sự hữu ích của BSC bởi
nhà quản lý KS ........................................................................................105
Bảng 4.28: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng về BSC của
nhà quản lý KS ........................................................................................106
Bảng 4.29: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định ...........................106
Bảng 4.30: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo điều phối công việc ................107
Bảng 4.31: Đánh giá chính thức độ tin cậy thang đo giám sát hiệu quả làm việc .....107
Bảng 4.32: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 1) ....................................108
Bảng 4.33: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập (Lần 2) ....................................110

Bảng 4.34:
Bảng 4.35:
Bảng 4.36:
Bảng 4.37:

Kết quả phân tích EFA cho biến ra quyết đinh (Lần 1) ..........................112
Kết quả nhân tích EFA cho biến ra quyết định (Lần 2) ..........................113
Kết quả nhân tích EFA cho biến điều phối công việc .............................114
Kết quả nhân tích EFA cho biến giám sát hiệu quả làm việc..................115

Bảng 4.38: Đánh giá lại độ tin cậy thang đo nhận thức dễ sử dụng của BSC bởi nhà
quản lý KS ...............................................................................................116
Bảng 4.39: Đánh giá lại chính thức độ tin cậy thang đo ra quyết định ......................116


viii

Bảng 4.40: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc ra quyết định ...................117
Bảng 4.41:
Bảng 4.42:
Bảng 4.43:
Bảng 4.44:

Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc ra quyết định.........................119
Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc Ra quyết định .................119
Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc điều phối công việc ........121
Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc điều phối công việc Hệ số tổng
hợp mô hình hồi quy................................................................................122
Bảng 4.45: Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc điều phối công việc ...122
Bảng 4.46: Ma trận hệ số tương quan với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc .124

Bảng 4.47: Kết quả phần tích hồi quy biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc ...126
Bảng 4.48. Bảng so sánh kết quả NC đối với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc
.................................................................................................................126
Bảng 5.1.
Bảng 5.2.
Bảng 5.3.
Bảng 5.4.

Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh TC .............................................................129
Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH .............................................................129
Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy trình NB .............................................130
Các chỉ tiêu thuộc khía cạnh quy HT&PT ..............................................130

Bảng 5.5:

Tổng hợp kết quả NC các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC .134

Biểu đồ:
Biều đồ 4.1. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu TC ...............................................................66
Biều đồ 4.2: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh KH ....................................66
Biểu đồ 4.3: Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía quy trình NB ............................67
Biểu đồ 4.4. Mức độ sử dụng các chỉ tiêu thuộc khía cạnh HT&PT ............................68


ix

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1. Mô hình Dupont ............................................................................................27
Hình 2.2. Mô hình kim tự tháp SMART .......................................................................28
Hình 2.3. Mô hình lăng kính hiệu suất ..........................................................................28

Hình 2.4. Mô hình thẻ điểm cân bằng ...........................................................................30
Hình 2.5. Mô hình thẻ điểm cân bằng ...........................................................................31
Hình 2.6: Thẻ điểm cân bằng cho khách sạn .................................................................35
Hình 2.7. Mô hình TAM (Davis, 1986).........................................................................39
Hình 2.8. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1989) ......................................................39
Hình 2.9. Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1996) ......................................................39
Hình 3.1 Quy trình NC ..................................................................................................43
Hình 3.2. Mô hình NC của Wiersma (2009) .................................................................52
Hình 3.3. Mô hình NC của Tanyi (2011) ......................................................................53
Hình 3.4. Mô hình NC của Hongfei và Rui (2016) .......................................................53
Hình 3.5. Mô hình NC áp dụng cho luận án ..................................................................54
Hình 4.1: Mô hình NC với biến phụ thuộc ra quyết định............................................117
Hình 4.2: Mô hình NC với biến phụ thuộc điều phối công việc .................................120
Hình 4.3: Mô hình NC với biến phụ thuộc giám sát hiệu quả làm việc ......................123


1

CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.Tính cấp thiết của đề tài
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là phương pháp chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược
của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một
hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) theo bốn khía cạnh: tài chính (TC), khách
hàng (KH), quy trình nội bộ (NB), học tập và phát triển (HT&PT). BSC mang đến cho
các nhà quản lý cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức, cung cấp cơ sở
cho việc lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, bổ sung các chỉ tiêu phi TC, giúp các
nhà quản lý đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược một cách toàn diện, đồng thời liên kết
các mục tiêu ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn. BSC đã và đang được sử
dụng rộng rãi ở các nước trên thế giới trong đó có cả Việt Nam. Theo thống kê của Hiệp

hội BSC Hoa Kỳ, hiện nay 70% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới (qua bầu
chọn của tạp chí Fortune) đã ứng dụng BSC vào quản trị chiến lược (Kaplan, 2004) ,
đồng thời được đánh giá là một trong 75 phát minh có hiệu quả nhất về quản trị công ty
(Niven, 2009).
Các nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc sử
dụng BSC như loại hình sở hữu vốn, quy mô, chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của nhà
quản lý, quyền lực của phòng TC, chu kỳ sống của sản phẩm...( Tanyi, 2011). Nhưng
gần đây có một số nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý. Bởi
nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong việc triển khai thành công các cải tiến tổ chức
bao gồm cả việc thực hiện BSC (Shutibhinyo, 2013). Ở Việt Nam, các nghiên cứu về
lĩnh vực này còn chưa nhiều lại chủ yếu tập trung vào các yếu tố tổ chức như: sự hữu
ích về phía cá nhân, sự hữu ích về phía công ty, cảm nhận dễ sử dụng, thái độ chung,
mức độ tập trung hóa, quyền lực bộ phận TC, truyền thông NB, mức độ tham gia của
nhà quản lý. Chưa đi sâu vào các nhân tố thuộc về nhà quản lý mặc dù các nhà quản lý
là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu. Bên cạnh đó, thực trạng đánh giá
HQHĐ cho thấy, phần lớn các tổ chức chưa có cái nhìn cân bằng về hệ thống các chỉ
tiêu TC và phi TC khi đánh giá HQHĐ. Vẫn chú trọng các chỉ tiêu TC và các giải pháp
nâng cao kết quả hoạt động TC. Các nhà nghiên cứu cho rằng các chỉ tiêu này là ngắn
hạn khi chỉ dựa trên lợi nhuận (Brander Brown và McDonnell, 1995; Denton và White,
2000), không cân bằng (Harris và Mongiello, 2001), không giúp cho các tổ chức tìm
kiếm lợi thế cạnh tranh (Phillips, 1999; Evans, 2005), ít theo định hướng của thị trường
(Phillips và Louvieris, 2005), không đủ để quyết định chiến lược (Kaplan và
Norton,1992), không thể đánh giá tài sản vô hình (Norreklit, 2000; Giannetti, Marelli và


2

Vitali, 2002) do đó sự phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính không còn thích hợp cho các
nhà quản lý ngày nay.
Lấy bối cảnh nghiên cứu là ngành dịch vụ khách sạn, một ngành công nghiệp

phát triển nhanh chóng và có đóng góp hàng đầu cho nền kinh tế trong việc tạo ra ngoại
hối và việc làm. Với đặc điểm về tính đa dạng của các hoạt động và cơ cấu chi phí, để
nâng cao hiệu quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh thì các khách sạn cần có một tập
hợp đa dạng các biện pháp thực hiện. Doran và Chow (2002) đã đưa ra hệ thống các chỉ
tiêu mà các nhà quản lý thấy hữu ích trong đánh giá HQHĐ KS. Ivankovic và cộng sự
(2010) đã chỉ ra BSC là phương pháp đánh giá HQHĐ thành công trong các KS. Các
nghiên cứu khác bao gồm: Evans (2005) ở Anh, Huang và cộng sự (2007), Chen và cộng
sự (2011) ở Trung Quốc, Bergin-Seers và Jago (2007) tại Úc, Min và Joo (2008) và Kim
và Lee (2009) tại Hàn Quốc, Pavlatos và Paggios (2009) ở Hy Lạp.
Xuất phát từ ưu điểm vượt trội của BSC và thực tế vận dụng các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ trong các khách sạn Việt Nam cũng như khoảng trống trong nghiên cứu , tác giả
lựa chọn đề tài“ Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm
cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam” làm đề tài
nghiên cứu.

1.2.Mục tiêu nghiên cứu
Dựa vào thực trạng sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam hiện nay, tác giả nghiên cứu các nhân
tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC từ đó đưa ra các giải pháp để thúc đẩy việc
áp dụng BSC. Mục tiêu cụ thể như sau:
(1) Xác định nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh
nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.
(2) Đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
khách sạn Việt Nam sử dụng BSC.

1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu
như sau:
- Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?

- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ thuộc BSC nào phù hợp với các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?


3

- Các đề xuất, kiến nghị nào có thể áp dụng để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh
doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC?

1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu là nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong
các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Luận án tập trung vào hai nội dung chính sau
Thứ nhất, tác giả nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu thuộc BSC sử dụng để đánh giá
HQHĐ của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam. Tác giả cho rằng nội
dung nghiên cứu này là cơ sở để khẳng định rằng các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ
khách sạn Việt Nam đang sử dụng BSC.
Thứ hai, luận án nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC
trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam.
- Về không gian: Đối tượng điều tra được giới hạn trong phạm vi các doanh nghiệp
kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam được xếp hạng từ 3- 5 sao (được gọi chung là
khách sạn). Tác giả lựa chọn khách sạn 3- 5 sao để đảm bảo mẫu nghiên cứu có sự đồng
nhất, cụ thể như sau:
+ Tác giả không lựa chọn các khách sạn (KS) chưa xếp hạng sao và KS 1 sao, 2
sao bởi các KS này có quy mô nhỏ và cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện.
+ Tác giả không lựa chọn KS có vốn đầu tư nước ngoài đang họat động ở Việt
Nam vì các KS này có tiềm lực (về tài lực, nhân lực cũng như vật lực) hơn hẳn các KS
Việt Nam, do đó có sự khác biệt lớn trong chiến lược phát triển, đồng thời có lợi thế hơn

về phương pháp quản lý so với KS Việt Nam.
+ Khách sạn 3 – 5 sao được lựa chọn khảo sát là các KS thuộc các tỉnh có số
lượng KS lớn của 3 miền: miền Bắc, Miền Trung và miền Nam. Miền Bắc là các KS
trên địa bàn thành phố Hà Nội và tỉnh Quảng Ninh, miền Trung là các KS thuộc tỉnh
Nghệ An, Đà nẵng và Khánh Hòa, Miền Nam là Thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa Vũng
Tàu, Kiên giang và Cần thơ.
Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 3/2015 đến 9/2018

1.5. Khái quát về phương pháp nghiên cứu


4

Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu (NC) định tính và nghiên
cứu định lượng.
- Mục đích của NC định tính: (1) Kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ và sự phù hợp của các biến trong mô hình NC các nhân tố quản lý ảnh hưởng
đến việc sử dụng BSC trong bối cảnh các KS Việt Nam để xây dựng phiếu khảo sát
sơ bộ; (2) Thực hiện phỏng vấn sâu để giải thích kết quả NC định lượng.
- Nghiên cứu định lượng được thực hiên thông qua 2 bước: NC định lượng sơ bộ
và NC định lượng chính thức.
+ Nghiên cứu định lượng sơ bộ để kiểm tra độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá
HQHĐ và thang đo của các biến trong mô hình NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến
việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam để hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức.
+ Nghiên cứu định lượng chính thức: (1) tác giả thực hiện kiểm định độ tin
cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ, thực hiện phân tích EFA. Kết quả phân tích
EFA sẽ xác định được các nhóm chỉ tiêu đánh giá HQHĐ phù hợp với các KS Việt
Nam; (2) Tác giả thực hiện kiểm định độ tin cậy thang đo của các biến trong mô hình NC
nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC, thực hiện phân tích EFA, kiểm tra sự
tương quan và phân tích hồi quy để xác định nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của

từng nhân tố đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam.

1.6.Những đóng góp của luận án
Những đóng góp về mặt học thuật
- Vận dụng lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và mô hình chấp nhận công nghệ
luận án đã xác định được 4 nhân tố thuộc về nhà quản lý ảnh hưởng đến việc sử
dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam gồm: Hệ
thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng; Khả năng tiếp nhận kiến thức
mới; Nhận thức sự hữu ích; Nhận thức dễ sử dụng.
- Vận dụng phương pháp BSC, luận án đã xác định được 30 chỉ tiêu đánh giá HQHĐ
trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam theo 4 khía cạnh: tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
Những phát hiện, để xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu
- Kết quả nghiên cứu của luận án đã chỉ ra có 4 nhân tố tác động đến việc sử dụng
BSC trong các trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam bao
gồm: (i) Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách sạn đang sử dụng, (ii) Khả năng tiếp
nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn, (iii) Nhận thức sự hữu ích của BSC bởi
nhà quản lý khách sạn, (iv) Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn.
Trong đó, nhận thức sự hữu ích của BSC bởi nhà quản lý khách sạn có tác động mạnh
nhất đến việc sử dụng BSC, tiếp đến là nhân tố Hệ thống kiểm soát nhà quản lý khách


5

sạn đang sử dụng, Khả năng tiếp nhận kiến thức mới của nhà quản lý khách sạn; nhân
tố có tác động thấp nhất là Nhận thức dễ sử dụng về BSC của nhà quản lý khách sạn.
- Luận án đã xác định được hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC phù
hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam, gồm có 30 chỉ tiêu
(i) Khía cạnh tài chính có 13 chỉ tiêu; (ii) Khía cạnh khách hàng có 6 chỉ tiêu; (iii) Khía
cạnh quy trình nội bộ có 4 chỉ tiêu, (iv) Khía cạnh học tập và phát triển có 7 chỉ tiêu.

- Luận án đã đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh
dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo
BSC từ phía nhà quản lý, chủ sở hữu, Nhà nước, các cơ sở đào tạo, hiệp hội khách sạn,
cụ thể:
+ Nhóm các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách
sạn Việt Nam sử dụng BSC: (i) Các nhà quản lý cần nhận thức được sự hữu ích, sự cần
thiết cũng như việc có thể dễ dàng sử dụng BSC nếu được đào tạo; (ii) Các nhà quản lý
không ngừng cập nhật, nâng cao kiến thức về các phương pháp quản lý mới để vận dụng;
(iii) Khi triển khai, thực hiện BSC cần sử dụng đồng thời BSC với các công cụ kiểm
soát khác đang sử dụng.
+ Nhóm các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách
sạn Việt Nam sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ: (i) Các nhà quản lý cần nhận
thức đúng vai trò của các chỉ tiêu, từ đó sử dụng cân bằng các chỉ tiêu trong đánh giá
HQHĐ; (ii) Chủ sở hữu cần yêu cầu đội ngũ quản lý lập các báo cáo liên quan đến hệ
thống chỉ tiêu trên; (iii) Các cơ quan quản lý Nhà nước cần nghiên cứu, bổ sung các chỉ
tiêu trên vào hệ thống chỉ tiêu báo cáo đối với các khách sạn; (iv) Các cơ sở đào tạo nghiên
cứu, vận dụng hệ thống các chỉ tiêu trên vào giảng dạy, các tổ chức tư vấn về BSC có thể
tư vấn các khách sạn và khuyến khích họ sử dụng các chỉ tiêu trong đánh giá HQHĐ.

1.7.Kết cấu luận án
Để trình bày toàn bộ nội dung NC, luận án được bố cục thành 5 chương, cụ thể
như sau:
Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các khuyến nghị và kết luận


6

CHƯƠNG 2
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Tổng quan nghiên cứu về hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động
và các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng
2.1.1. Nghiên cứu các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân
bằng trong các khách sạn
2.1.1.1. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở nước ngoài
Khi xem xét các hệ thống đánh giá HQHĐ, điều quan trọng là "mục tiêu" và "ngữ
cảnh ngành", 2 yếu tố cơ bản của một tổ chức (Kotas, 1975; Harris và Brander, 1988).
Ngành dịch vụ KS có những đặc điểm riêng gắn với việc cung cấp sản phẩm KS. Do đó,
các chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ phải phản ánh các hoạt động cụ thể và các
loại sản phẩm và dịch vụ được cung cấp (Harris và Monglello, 2001).
Denton và White (2000) khẳng định rằng các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ cho các
KS phải toàn diện để xem xét các mục tiêu khác nhau. Và BSC là công cụ đánh giá
có hệ thống, có thể điều chỉnh các mục tiêu, đánh giá đầy đủ các kết quả TC và phi
TC. Cùng quan điểm này, Park và cộng sự (2005); Sainaghi (2010) cũng cho rằng
BSC là một công cụ hữu ích trong đánh giá HQHĐ của KS. BSC diễn giải chiến lược,
hỗ trợ quản lý trong giao tiếp chiến lược, giúp đánh giá HQHĐ của các bộ phận cũng
như các cá nhân khi thực hiện chiến lược, cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện
chiến lược. Theo Denton và White (2000), trong KS khía cạnh TC có thể bao gồm:
lợi nhuận, tỷ suất hoàn vốn đầu tư; tỷ suất sinh lời trên tài sản, tỷ lệ tăng trưởng DT;
kiểm soát chi phí… ; khía cạnh KH nên xem xét các chỉ tiêu như: sự hài lòng của
KH, tỷ lệ duy trì KH, tỷ lệ KH mới, phân khúc thị trường, thị phần...; quy trình NB
có thể xem xét các chỉ tiêu như thời gian cần thiết để hoàn thành các quy trình cung
cấp sản phẩm, dịch vụ, chất lượng dịch vụ, tỷ lệ sản phẩm, dịch vụ bị lỗi, tuân thủ
các quy định và pháp luật, thực hiện kiểm soát NB…; HT&PT có các chỉ tiêu như sự
phát triển của nhân viên, các khóa đào tạo, mức độ liên kết đào tạo của nhân viên và
người quản lý trực tiếp, khả năng sử dụng công nghệ thông tin, số sáng kiến mới
được thực hiện.

Park và cộng sự (2005), trong NC về BSC trong ngành công nghiệp KS của Mỹ
tác giả đã so sánh việc vận dụng BSC vào đánh giá HQHĐ ở hai KS lớn là Hilton
(tập đoàn KS lớn nhất thế giới) và công ty cổ phần dịch vụ White Lodging (công ty
sở hữu và quản lý các KS, nhà hàng ở Mỹ đồng thời cung cấp dịch vụ quản lý KS,


7

dịch vụ vận hành KS và nguồn lực cho quản lý KS). Kết quả NC chỉ ra BSC được sử
dụng để diễn giải chiến lược, tiếp cận KH, thị trường mới và cải tiến triệt để các quy
trình và khả năng hiện có. Đồng thời, tác giả cũng đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá
HQHĐ của KS trên 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC bao gồm các chỉ tiêu nâng
cao năng lực cạnh tranh như thị phần, tỷ lệ tăng trưởng DT, lợi nhuận, lợi nhuận trên
vốn đầu tư, hệ số nợ, hệ số thanh toán… Khía cạnh KH được đánh giá thông qua các
chỉ tiêu về sự hài lòng của KH như số lần khiếu nại của KH, thời gian phản ứng trung
bình cho các yêu cầu của KH và các chỉ tiêu về chất lượng môi trường như an ninh,
thẩm mỹ…. Khía cạnh quy trình NB được đánh giá bằng số lượng các cuộc họp, năng
lực mạng lưới thông tin. Khía cạnh HT&PT được đánh giá qua các chỉ tiêu về sự hài
lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, số nhân viên được khen thưởng, năng
suất lao động…
Philips và Louvieris (2005) trong NC nâng cao HQHĐ của ngành du lịch, KS
và giải trí của các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Anh. Thực hiện điều tra 11 doanh
nghiệp có số lượng nhân viên dưới 250 người, phỏng vấn 38 đối tượng là các nhà tư
vấn, chủ sở hữu, các nhà quản lý KS, nhà hàng với các câu hỏi mở về các yếu tố tác
động đến sự thành công của 4 khía cạnh thuộc BSC. Kết quả NC cho thấy các doanh
nghiệp có thể áp dụng BSC để cải thiện hệ thống đánh giá HQHĐ và đã đề xuất các
chỉ tiêu đánh giá cho KS theo 4 khía cạnh của BSC. Khía cạnh TC với 2 mục tiêu
khả năng sinh lời và kiểm soát ngân sách có 8 chỉ tiêu; khía cạnh KH với 3 mục tiêu
chất lượng dịch vụ, quan hệ KH và quản lý KH có 7 chỉ tiêu; khía cạnh quy trình NB
với 4 mục tiêu: có mục tiêu rõ ràng, theo dõi mục tiêu, đầu tư vào nhân viên, năng

suất có 8 chỉ tiêu; khía cạnh HT&PT với 3 mục tiêu: đổi mới, so sánh liên ngành,
làm việc theo nhóm có 8 chỉ tiêu.
Bảng 2.1: Kết quả NC của Philips và Louvieris
Chỉ tiêu

Khía cạnh
TC

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Lợi nhuận gộp
Doanh thu
Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số

các mục tiêu TC đề ra
- Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán
- Số phòng đạt được theo kế hoạch
- DT trên mỗi phòng sẵn có
- Dòng tiền


8

Chỉ tiêu

Khía cạnh

KH

-

Khảo sát KH
KH bí mật
Đánh giá và xếp hạng trực tuyến của KH
Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên
Tỷ lệ hài lòng của KH
Chi tiêu trung bình của KH
Tỷ lệ duy trì KH

- Tỷ lệ hài lòng của nhân viên
- Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đã đạt được với tổng số

Quy trình NB

các mục tiêu TC đề ra
- Hoàn thành các dự án về vốn
- Đánh giá, xếp loại nhân viên
- Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên
- Tiền lương (%) để đạt được DT
- Các chương trình khuyến khích nhân viên
- Kiểm toán NB
- Số lượng sản phẩm / dịch vụ mới

HT&PT

-

Số sáng kiến cải tiến quy trình
Đánh giá, xếp loại nhân viên
Các khóa đào tạo nhân viên
Mức độ đa kỹ năng của nhân viên

Năng suất lao động
Kết nối các mối quan hệ

- Thành viên của các tổ chức thương mại, hiệp hội

Theo Philips và Louvieris (2005)
Wadongo và cộng sự (2010), cho rằng các nhà quản lý KS ở Kenya cần phải cân
nhắc khi lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ. Họ cần phải kết hợp cả chỉ tiêu TC và
phi TC trong các hệ thống đánh giá, cần phải sử dụng chúng một cách cân bằng và các
chỉ tiêu phải liên kết với chiến lược, mục tiêu của KS. Hơn nữa, các KS cần đầu tư vào
các hệ thống quản lý toàn diện để cho phép nhà quản lý nắm bắt cả dữ liệu TC và phi
TC. Bên cạnh đó, tác giả cũng đã đưa ra 37 chỉ tiêu quan trọng trong việc đánh giá
HQHĐ của KS theo 7 khía cạnh: năng lực cạnh tranh, hoạt động TC, chất lượng dịch
vụ, sự linh hoạt, sử dụng nguồn lực, sự đổi mới, hiệu quả từ nhà cung cấp và khía cạnh
cộng đồng.


9

Bảng 2.2: Kết quả NC Wadongo và cộng sự
Khía cạnh
Năng lực
cạnh tranh

Hoạt động TC

Chất lượng
dịch vụ

Sự linh hoạt

Sử dụng
nguồn lực

Sự đổi mới
Hiệu quả
từ nhà cung cấp
Cộng đồng / góc
độ môi trường

Chỉ tiêu
- Thị phần
- Tỷ lệ tăng trưởng DT
- Theo dõi HQHĐ đối thủ cạnh tranh
- Khảo sát sự hài lòng của KH
- Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp
- Tỷ lệ phần trăm chi phí lao động trên tổng chi phí
- DT phòng, DT chỗ ngồi, DT hàng tồn kho
- Hệ số khả năng thanh toán hiện hành
- Tổng số vốn đầu tư của cổ đông
- Công suất phòng hàng ngày
- Tổng DT
- Tổng chi phí hoạt động của KS hoặc bộ phận
- Tỷ lệ phần trăm chi phí thức ăn
- Giá phòng trung bình hàng ngày
- DT thực phẩm và đồ uống
- DT trung bình một bữa ăn
- Thanh toán nhà cung cấp và các khoản nợ đúng hạn
- Duy trì xếp hạng KS
- Đánh giá của KH về thái độ, hành vi và chuyên môn của nhân viên

- Đánh giá của KH về cơ sở vật chất
- Đánh giá của khách về lợi ích thu được như thư giãn, tập thể dục
- Khả năng điều chỉnh theo nhu cầu của KH
- Khả năng đáp ứng các yêu cầu của KH về thời gian
- Cung cấp sản phẩm, dịch vụ đúng về thời gian
- Số chương trình đào tạo và phát triển nhân viên
- Mức độ sử dụng công nghệ thông tin của nhân viên
- Khảo sát thu nhập của nhân viên
- Đánh giá, xếp loại nhân viên
- Tần suất sự cố của thiết bị
- Giám sát hoạt động cải cách của từng nhân viên
- Số sản phẩm và dịch vụ mới
- Số nhà cung cấp hàng đúng về mặt thời gian
- Số nhà cung cấp đáp ứng tiêu chuẩn về chất lượng, mẫu mã
- Số dự án phục vụ cộng đồng
- Số tiền tài trợ
- Số dự án môi trường đã thực hiện
- Đề án bảo vệ môi trường

Theo Wadongo và cộng sự (2010),


10

Chen và cộng sự (2011), cho rằng BSC là một kỹ thuật hiệu quả để đánh giá
HQHĐ của các KS. Dựa trên mô hình của Kaplan và Norton (2004), tác giả đã xây dựng
mô hình BSC cho các KS suối nước nóng ở Đài Loan để giúp các KS này nâng cao năng
lực cạnh tranh, mô hình được xây dựng theo 4 khía cạnh của BSC. Theo đó, để đạt được
kết quả TC tốt thì khía cạnh KH phải đạt được các mục tiêu về sự hài lòng của KH, duy
trì KH, chất lượng dịch vụ và hình ảnh KS. Để làm được điều này, khía cạnh quy trình

NB, HT&PT phải nâng cao được hiệu quả quản lý KS và sự chuyên nghiệp của nhân
viên. Đồng thời, tác giả cũng đã đưa ra các chỉ tiêu để đánh giá HQHĐ theo BSC áp
dụng cho KS suối nước nóng. Khía cạnh TC với 9 chỉ tiêu; khía cạnh KH có 8 chỉ tiêu,
khía cạnh quy trình NB có 11 chỉ tiêu, HT&PT có 9 chỉ tiêu.
Bảng 2.3: Kết quả NC của Chen và cộng sự
Khía cạnh

TC

KH

Quy trình NB

Chỉ tiêu
-

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản
Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi phí
Tỷ suất hoàn vốn đầu tư
Tỷ lệ tăng trưởng DT
Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận
Tỷ lệ giảm chi phí hàng năm

-

Tỷ lệ DT từ KH mới
Tỷ suất lợi nhuận trên DT
Tỷ lệ DT sản phẩm đặc trưng vùng miền

-

Tỷ lệ hài lòng của KH
Tỷ lệ KH mới
Quản trị quan hệ KH
Chất lượng dịch vụ
Hình ảnh KS
Tỷ lệ duy trì KH
Sự thuận tiện giao thông

-

Thị phần

-

Sản phẩm, dịch vụ có khả năng thu hút KH quay lại
Tốc độ ra mắt sản phẩm, dịch vụ mới
Khả năng quản lý và ứng phó với các trường hợp khẩn cấp, sự cố
Đào tạo về vệ sinh môi trường
Giảm thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ
Tỷ lệ giải quyết vấn đề hiệu quả

-

Khả năng tung ra các sản phẩm, dịch vụ mới để thu hút KH và đáp
ứng nhu cầu KH


11

Khía cạnh

HT&PT

Chỉ tiêu
-

Hiểu biết về KH để cung cấp sản phẩm, dịch vụ phù hợp
Chất lượng, tính độc đáo, sáng tạo của sản phẩm
Khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ đúng thời gian

-

Giảm thời gian trong việc xử lý khiếu nại của KH

-

Đào tạo nhân viên
Tỷ lệ hài lòng của nhân viên

-

Năng lực chuyên môn của nhân viên
Năng suất lao động
Nhân viên sử dụng có hiệu quả thông tin tiếp thị
Khả năng nhân viên quản lý tình trạng khẩn cấp
Khả năng nhân viên sử dụng CNTT
Chia sẻ kiến thức của nhân viên
Tỷ lệ nhân viên từ chức

Theo Chen và cộng sự (2011)
Failte (2013), cho rằng trong KS các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ có thể đánh giá
theo vai trò, trách nhiệm của từng bộ phận và tác giả đưa ra 9 chỉ tiêu HQHĐ trong đó
bộ phận phòng có 5 chỉ tiêu và bộ phận nhà hàng có 4 chỉ tiêu cho kinh doanh đồ uống
và thực phẩm.
Bảng 2.4: Kết quả NC của Failte (2013)
Phòng

Đồ uống

Thực phẩm

Giá phòng trung bình

Tỷ lệ % chi phí bán hàng

Tỷ lệ % chi phí bán hàng

Công suất phòng

Tỷ suất lợi nhuận gộp

Tỷ suất lợi nhuận gộp

DT trên mỗi phòng

Chi tiêu trung bình trên mỗi
KH

Chi tiêu trung bình trên

mỗi KH

Chi phí bình quân cho một phòng Tỷ lệ % chi phí nhân công

Tỷ lệ% chi phí nhân
công

Tỷ lệ % chi phí lao động

Theo Failte(2013)
, trong nghiên cứu sử dụng BSC để đánh giá HQHĐ của các
KS miền núi ở Ấn Độ ñã chỉ ra rằng, có mối quan hệ tích cực giữa BSC với HQHĐ của
KS. BSC cung cấp hệ thống những kiến thức, kỹ năng mà nhân viên cần phải có để đổi
mới và xây dựng các quy trình NB từ đó cung cấp giá trị cụ thể cho KH và cuối cùng sẽ
dẫn đến giá trị cổ đông cao hơn. Đồng thời chỉ ra các KS vẫn tập trung vào việc sử dụng
các chỉ tiêu TC để đánh giá HQHĐ. Các chỉ tiêu TC chủ yếu bao gồm: công suất phòng,


12

lợi nhuận trên vốn đầu tư, tổng DT, lợi nhuận, lợi nhuận thuần, DT phòng, tỷ lệ tăng
trưởng DT phòng, thực phẩm và đồ uống, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Các chỉ
tiêu phi TC như chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của KH, sự hài lòng của nhân viên, phát
triển các sản phẩm sáng tạo. Trong đó, các chỉ tiêu phi TC bị chi phối bởi sở thích của
nhà quản lý. Khi đánh giá triển vọng sử dụng BSC, các nhà quản lý KS đánh giá cao sự
quan trọng về việc sử dụng các chỉ tiêu TC, tiếp theo là KH, quy trình NB và cuối cùng
là HT&PT.
Elbanna và cộng sự (2015), đã thiết lập một cấu trúc các quan điểm của BSC trong
ngành KS bao gồm 4 khía cạnh: TC, KH, quy trình NB, HT&PT. Đồng thời đưa ra 32
chỉ tiêu như là một tài liệu tham khảo cho các KS tại các Tiểu vương quốc Ả RậpThống

nhất và Qatar, những KS đang tìm cách cải thiện HQHĐ và sử dụng các nguồn lực một
cách có hiệu quả.
Bảng 2.5: Kết quả NC của Elbanna và cộng sự (2015)
Khía cạnh

Chỉ tiêu
-

TC

Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh
Tỷ suất lợi nhuận trên DT
Tỷ lệ tăng trưởng DT
Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán

- Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các mục tiêu TC đạt được với tổng số các
mục tiêu TC để ra
- Số phòng đạt được theo kế hoạch
- DT trên mỗi phòng sẵn có
- Tính thanh khoản
- Ổn định TC
- Phản hồi của KH bí mật
- Phản hồi bằng lời nói qua nhân viên

KH

Quy trình
NB

-

Tỷ lệ hài lòng của KH
Chi tiêu trung bình của KH
Tỷ lệ duy trì KH
Thị phần
Tăng trưởng thị phần
Trách nhiệm xã hội

-

Số dự án hoàn thành đúng kế hoạch
Phục vụ KH đúng thời gian
Năng suất
HQHĐ

- Nhất quán với các tiêu chuẩn đề ra và tuân thủ các quy định của pháp luật


13

- Chất lượng dịch vụ
- Năng lực nhân viên
- Tỷ lệ hài lòng của nhân viên
- Đánh giá, xếp loại nhân viên
HT&PT

-

Tỷ lệ duy trì đội ngũ nhân viên
Số lượng dịch vụ mới / sản phẩm mới

Số sáng kiến cải tiến quy trình
Xây dựng mối quan hệ với các bên liên quan
Thành viên của các tổ chức thương mại, các hiệp hội

Theo Elbanna và cộng sự (2015)

2.1.1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động các khách sạn ở trong nước
Tại Việt Nam, có NC của Nguyễn Ngọc Tiến (2015). Trong NC này, tác giả đã
xây dựng hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trong các doanh nghiệp kinh doanh du lịch
trên địa bàn tỉnh Bình Định. Hệ thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ bao gồm chỉ tiêu phân
tích hiệu quả kinh tế và chỉ tiêu phân tích hiệu quả xã hội; trong mỗi hệ thống chỉ tiêu
phân tích sẽ bao gồm các chỉ tiêu phân tích TC và các chỉ tiêu phân tích phi TC. Hệ
thống chỉ tiêu phân tích HQHĐ trong doanh nghiệp kinh doanh du lịch được chia thành
bốn nội dung chính: (i) phân tích năng lực hoạt động theo ngành hàng kinh doanh (44
chỉ tiêu), (ii) phân tích HQHĐ và hiệu năng hoạt động của doanh nghiệp (11 chỉ tiêu),
(iii) phân tích khả năng sinh lợi của doanh nghiệp (9 chỉ tiêu) và (iv) phân tích hiệu quả
xã hội của doanh nghiệp (11 chỉ tiêu). Bên cạnh kết quả đạt được, NC cũng có một số
hạn chế nhất định. Một là, phạm vi NC là các doanh nghiệp kinh doanh du lịch trên địa
bàn tỉnh Bình Định nên các doanh nghiệp du lịch thuộc các tỉnh khác khi áp dụng hệ
thông các chỉ tiêu trên cần có sự lựa chọn và điều chỉnh phù hợp. Hai là, khi đề xuất các
chỉ tiêu bổ sung, tác giả chỉ mới đề cấp đến các chỉ tiêu liên quan đến KH mà chưa có
các chỉ tiêu liên quan đến sự hài lòng của nhân viên hay các chỉ tiêu đánh giá về hoạt
động đào tạo, phát triển nhân viên.
Năm 2014, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã ban hành Thông tư số 26/2014/TTBVHTTDL quy định Chế độ báo cáo thống kê cơ sở áp dụng đối với các cơ sở, doanh
nghiệp du lịch do ngành Du lịch quản lý, cấp phép; Thông tư số 27/2014/TTBVHTTDL, quy định Chế độ báo cáo thống kê tổng hợp áp dụng đối với các cơ quan
quản lý du lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương.
Theo Thông tư số 26, hệ thống chỉ tiêu các cơ sở lưu trú sử dụng để báo cáo bao
gồm 5 chỉ tiêu: (1) Khách do cơ sở lưu trú phục vụ: số lượt khách phục vụ (khách quốc
tế, khách nội địa); tổng số ngày lưu trú của khách (khách quốc tế, khách nội địa); (2)

14

Công suất sử dụng phòng: tổng số ngày phòng đã bán, tổng số ngày phòng sẵn có để
bán; (3) DT: DT dịch vụ lưu trú, DT dịch vụ ăn uống, DT dịch vụ khác; (4) Số lao động
hoạt động trực tiếp; (5) Số lượng khách của 10 thị trường hàng đầu.
Theo thông tư số 27, cơ quan quản lý du lịch thuộc các tỉnh, thành phố trực thuộc
Trung ương, cuối kỳ sẽ báo cáo 4 chỉ tiêu liên quan đến các cơ sở lưu trú du lịch được
quản lý: (1) Tổng số lượt khách phục vụ, (2) Tổng số ngày khách; (3) Công suất sử dụng
phòng các cơ sở lưu trú du lịch ; (4) Tổng DT phân theo xếp hạng.
Như vậy, kết quả tổng quan cho thấy có 95 chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá HQHĐ
trong các KS. Trong đó, khía cạnh TC có 32 chỉ tiêu, khía cạnh KH có 16 chỉ tiêu, khía
cạnh quy trình NB có 28 chỉ tiêu, khía cạnh HT&PT có 19 chỉ tiêu. Tuy nhiên, trong số 95
chỉ tiêu này, có một số chỉ tiêu được sử dụng đồng thời ở các khía cạnh khác nhau như chỉ
tiêu “chất lượng dịch vụ” được Chen và cộng sự (2011) đưa vào khía cạnh KH nhưng
Elbanna và cộng sự (2015) lại đưa vào khía cạnh quy trình NB, hay chỉ tiêu “tỷ lệ hài lòng
của nhân viên” được Philips và Louvieris (2005) đưa vào khía cạnh quy trình NB nhưng
Elbanna và cộng sự (2015), Chen và cộng sự (2011) lại đưa vào khía cạnh HT&PT…Do
đó, căn cứ vào kết quả NC định tính tiếp theo, tác giả sẽ sắp xếp lại các chỉ tiêu vào các khía
cạnh phù hợp với bối cảnh các KS Việt Nam.
Bảng 2.6: Tổng hợp các kết quả NC về chỉ tiêu đánh giá HQHĐ
theo khía cạnh TC
TT

Nguồn trích dẫn

1

Số phòng đạt được theo kế hoạch

Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris (2005)

2

Công suất phòng hàng ngày

3

Giá phòng trung bình hàng ngày

4

Thời gian lưu trú bình quân

5

Tổng DT

6

DT bán hàng trên mỗi phòng sẵn có

7

DT chỗ ngồi, DT phòng…

Wadongo và cộng sự (2010)

8

DT trung bình một bữa ăn

Wadongo và cộng sự (2010)

9

DT thực phẩm, DT đồ uống

Wadongo và cộng sự (2010)

10

Tỷ lệ DT từ KH mới

Chen và cộng sự (2011)

11

Tỷ lệ DT sản phẩm đặc trưng vùng miền

Chen và cộng sự (2011)

Wadongo và cộng sự (2010)
Failte (2013), TT 26/2014/TT-BVHTTDL
Wadongo và cộng sự (2010) Failte (2013)
Nguyễn Ngọc Tiến (2015)
Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
(2015), Wadongo và cộng sự (2010)
Failte (2013), Philips và Louvieris (2005), Elbanna
và cộng sự (2015)

15

TT

Nguồn trích dẫn
Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự
(2015), Wadongo và cộng sự (2010)

12

Tỷ lệ tăng trưởng DT

13

Tỷ lệ tăng trưởng DT bộ phận

14

Tổng chi phí

Wadongo và cộng sự (2010)

15

Tỷ lệ % chi phí thức ăn

Wadongo và cộng sự (2010),

16

Tỷ lệ % chi phí bán hàng (phòng, đồ
uống, thực phẩm)

Failte (2013)

17

Tỷ lệ % chi phí nhân công (phòng, đồ
uống, thực phẩm)

Failte (2013)

18

Chi phí bình quân cho 1 phòng

Failte (2013)

19

Tỷ lệ % chi phí lao động trên tổng chi
phí

20

Tỷ lệ giảm chi phí hàng năm

Wadongo và cộng sự (2010),

21

Tỷ lệ % thu, chi vượt dự toán

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
(2015)

22

Lợi nhuận thuần, lợi nhuận gộp

23

Tỷ suất lợi nhuận trên DT

24

Tỷ suất hoàn vốn đầu tư

Chen và cộng sự (2011

25

Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản

Chen và cộng sự (2011)

26

Tỷ lệ phần trăm giữa số lượng các
mục tiêu TC đã đạt được với tổng số các
mục tiêu TC đề ra

27

Số vốn đầu tư của cổ đông

Wadongo và cộng sự (2010)

28

Thanh toán nhà cung cấp và các khoản
nợ đúng hạn

Wadongo và cộng sự (2010),

29

Hệ số khả năng thanh toán hiện hành

Wadongo và cộng sự (2010)

30

Ôn định TC

31

Dòng tiền/ tính thanh khoản

32

Số lượt khách

Chen và cộng sự (2011)

Chen và cộng sự (2011), Wadongo và cộng sự
(2010), Failte (2013)

Philips và Louvieris (2005), Wadongo và cộng sự
(2010)
Chen và cộng sự (2011), Elbanna và cộng sự
(2015)

Philips và Louvieris (2005), Elbanna và cộng sự
(2015)

Elbanna và cộng sự (2015)
Elbanna và cộng sự (2015), Philips và Louvieris
(2005)
Nguyễn Ngọc tiến (2015), TT26/2014/TTBVHTTDL

Nguồn: Tác giả tổng hợp