Giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH ô tô modena – đến năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
******

VŨ ĐẶNG THÚY DIỄM

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH
Ô TÔ MODENA – ĐẾN NĂM 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
******

VŨ ĐẶNG THÚY DIỄM

GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG
MARKETING NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH
Ô TÔ MODENA – ĐẾN NĂM 2022
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS. BÙI THỊ THANH

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Giải pháp cải thiện hoạt động
Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena – đến năm 2022” là công trình
nghiên cứu của tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS. Bùi Thị Thanh.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực. Những kết luận và
giải pháp trong luận văn chưa từng được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu và
tài liệu khoa học khác.
TP. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

năm 2019

Tác giả luận văn

Vũ Đặng Thúy Diễm


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TÓM TẮT LUẬN VĂN
ABSTRACT

MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1.

Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1

2.

Mục tiêu nghiên cứu: .....................................................................................4

3.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ................................................................5

4.

Phương pháp nghiên cứu: ..............................................................................5

5.

Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ....................................................................5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING NỘI BỘ ........................7
1.1

Marketing nội bộ ...........................................................................................7

1.1.1 Khái niệm ................................................................................................7
1.1.2 Đặc trưng ..............................................................................................11
1.1.3 Lợi ích ...................................................................................................14
1.1.4 Đo lường Marketing nội bộ ..................................................................14

1.2 Các nghiên cứu trước liên quan ...................................................................17

Nghiên cứu của Berry (1981) ...............................................................17

Nghiên cứu của Rafiq & Ahmed (2000) ...............................................18

Nghiên cứu của Jorddan & Sarah (2013)..............................................19

Nghiên cứu của Ismai & Sheriff (2015) ...............................................19

Các nghiên cứu khác .............................................................................20
1.3 Đề xuất các yếu tố của marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena. ..
.....................................................................................................................20
1.4

Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing tại một số doanh nghiệp ......22

1.4.1 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing nội bộ tại Liên hiệp HTX
Thương mại Tp.HCM (Saigon Co.op) ...............................................................22


1.4.2 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing nội bộ của tại Công ty Cổ
phần Sữa Việt Nam (Vinamilk)..........................................................................23
1.4.3 Kinh nghiệm thực hiện hoạt động marketing nội bộ của tại Công ty Cổ
phần Dịch vụ Tổng hợp Sài Gòn (Savico) .........................................................24
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ......................................................................................26
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI
CÔNG TY TNHH Ô TÔ MODENA .....................................................................27
2.1

Giới thiệu chung về công ty TNHH Ô Tô Modena .....................................27

2.1.1 Lịch sử phát triển ..................................................................................27
2.1.2 Tình hình nhân sự .................................................................................29
2.2 Phân tích thực trạng hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô
Modena ..................................................................................................................30
2.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố marketing nội bộ ......................................30
2.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố marketing nội bộ tại Modena bằng dữ
liệu thứ cấp .........................................................................................................34
2.3 Đánh giá chung về hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô
Modena ..................................................................................................................53
2.4

Cơ sở đề xuất thứ tự ưu tiên của các giải pháp............................................56

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ......................................................................................58
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CẢI THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING
NỘI BỘ TẠI CÔNG TY TNHH Ô TÔ MODENA ĐẾN NĂM 2022 .................60
3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển marketing nội bộ của công ty TNHH Ô
Tô Modena đến năm 2022 .....................................................................................60
3.2 Một số giải pháp cải thiện hoạt động Marketing nội bộ của công ty TNHH
Ô Tô Modena .........................................................................................................61
3.2.1 Giải pháp về truyền thông (Truyền thông tin, thông điệp) ...................61
3.2.2 Giải pháp về sản phẩm (Công việc) ......................................................64
3.2.3 Giải pháp về phân phối (Các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên) .....71
3.2.4 Giải pháp về Giá (Giá trị vật chất)........................................................77
3.3 Các yêu cầu, kiến nghị .................................................................................81
3.3.1 Kiến nghị với ban quản lý.....................................................................81
3.3.2 Yêu cầu với các đơn vị liên quan ..........................................................82
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ..........................................................................................83

KẾT LUẬN ..............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 Tình hình biến động nhân sự 2014 -2018: .................................................03
Bảng 2.1 Tình hình kinh doanh giai đoạn 2014 – 2018: ...........................................28
Bảng 2.2 Tình hình cơ cấu nhân sự Modena 2014- 2018: ........................................29
Bảng 2.3 Cơ cấu nhân sự theo trình độ giai đoạn 2014 -2018 ..................................30
Bảng 2.4 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ...............................................................32
Bảng 2.5 Giá trị trung bình các biến quan sát của yếu tố sản phẩm (công việc) ......35
Bảng 2.6 Thời gian tăng ca trung bình của nhân viên các bộ phận theo tháng ........36
Bảng 2.7 Tình hình biến động nhân sự theo thời gian làm việc ............................... 37
Bảng 2.8 Giá trị trung bình các yếu tố về giá cả của hoạt động marketing nội bộ ... 38
Bảng 2.9 Số lượt khen thưởng cá nhân và tập thể 2014-2018 ..................................39
Bảng 2.10 Tình hình thu nhập bình quân của nhân viên (ĐVT: triệu đồng) ............40
Bảng 2.11 Tỷ lệ biến thiên thu nhập của nhân viên qua các năm 2014-2018 ..........41
Bảng 2.12 Giá trị trung bình yếu tố truyền thông của hoạt động marketing nội bộ .43
Bảng 2.13 Các cuộc họp tổ chức tại Modena............................................................45
Bảng 2.14 Giá trị trung bình yếu tố phân phối của hoạt động marketing nội bộ ...... 47
Bảng 2.15 Số lượt đào tạo cho nhân viên: (ĐVT số lượt) ........................................48
Bảng 2.16 Tình hình đào tạo phục vụ công việc của công ty 2014-2018 .................49
Bảng 2.17 Số lượng Trang phục / 1 nhân viên công ty cấp phát hằng năm .............51
Bảng 2.18 Tổng kết các hạn chế của hoạt động Marketing nội bộ ...........................57
Bảng 3.1 Phiếu đánh giá chương trình đào tạo .........................................................73
Bảng 3.2 Phiếu đánh giá năng lực nhân viên – mẫu hiện tại công ty Modena .........79
Bảng 3.3 Phiếu đánh giá năng lực nhân viên – mẫu tác giả đề xuất .........................80

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 2.1 Bộ máy tổ chức Công ty TNHH Ô Tô Modena .........................................28
Hình 2.2 Điểm trung bình các yếu tố hoạt động marketing nội bộ của Modena ......52


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BGĐ

: Ban giám đốc công ty TNHH Ô Tô Modena

Công ty

: Công ty TNHH Ô Tô Modena

Cronbach’s Alpha : Hệ số tin cậy thang đo
EFA

: Phân tích nhân tố khám phá

Modena

: Công ty TNHH Ô Tô Modena


TÓM TẮT LUẬN VĂN
Đề tài: Giải pháp cải thiện hoạt động Marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô
Modena - đến năm 2022.
Tác giả luận văn: Vũ Đặng Thúy Diễm.
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng ứng dụng) – Mã số: 8340101.

Người hướng dẫn: PGS. TS. BÙI THỊ THANH.

NỘI DUNG TÓM TẮT
Luận văn bao gồm 3 chương với nội dung chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing nội bộ.
Chương này sẽ hệ thống hóa và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản và
xác định các yếu tố thuộc marketing nội bộ trong doanh nghiệp. Kinh nghiệm thực
tiễn vận dụng marketing nội bộ tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena.
Chương này sẽ giới thiệu khái quát về công ty, thực trạng hoạt động marketing
nội bộ tại Công ty TNHH Ô Tô Modena. Mục tiêu của chương này là đánh giá hoạt
động marketing nội bộ Công ty TNHH Ô Tô Modena, chỉ ra được những tồn tại và
nguyên nhân của những tồn tại này.
Chương 3: Giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô
Modena đến năm 2022.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng Marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô
Modena, đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing nội bộ của
Công ty TNHH Ô Tô Modena đến năm 2022.
a. Lý do chọn đề tài
Nhận biết được tầm quan trọng của lực lượng nhân sự, của Marketing nội bộ
trong doanh nghiệp, với mục đích cải thiện được hoạt động Marketing nội bộ tại công
ty TNHH Ô Tô Modena đến năm 2022.


b. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tố đo lường hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH
Ô Tô Modena.
Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ, từ đó chỉ ra được những tồn
tại trong hoạt động marketing nội bộ của công ty.
Đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty

TNHH Ô Tô Modena đến năm 2022.
c. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp
nghiên cứu định lượng trong việc, phân tích, đánh giá thực trạng công tác Marketing
nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena.
d. Kết quả nghiên cứu:
Đề tài đã tìm ra được các hạn chế trong công tác Marketing nội bộ của công
ty TNHH Modena và đưa ra gợi ý một số giải pháp để các nhà quản lý có thể cân
nhắc triển khai và vận dụng vào thực tế.
e. Kết luận và hàm ý:
Kết quả của nghiên cứu này là một cơ sở để Ban lãnh đạo công ty TNHH Ô
Tô Modena cân nhắc để có thể áp dụng vào hoàn thiện công tác marketing nội bộ tại
công ty, làm tiền đề xây dựng lực lượng nhân sự bền vững.
TỪ KHÓA: Marketing nội bộ.


Master’s Thesis : Improve Internal Marketing in Auto Modena Co Ltd., – to
the year 2022
ABSTRACT
The thesis consists of 3 chapters with the following main contents:
Chapter 1: Basis theoretical of internal marketing.
This chapter will systematize and elucidate some basic theoretical issues and identify
internal marketing elements in the business. Practical experience of applying internal
marketing in a number of domestic and foreign businesses.
Chapter 2: Actual situation of internal marketing activities at Auto Modena Co Ltd.,
This chapter will introduce briefly about the company, the status of internal marketing
activities at Auto Modena Co., Ltd. The purpose of this chapter is to evaluate the
internal marketing activities of Auto Modena Co., Ltd., to identify the problems and
their causes.
Chapter 3: Solutions to improve internal marketing activities of Auto Modena Co.,

Ltd. until 2022.
Based on the assessment of the internal marketing situation of Auto Modena Co.,
Ltd., propose some solutions to improve the internal marketing activities of Auto
Modena Co., Ltd. until 2022.
a. Reason for writing:
Find out the shortcomings in internal marketing activities of the company, then
propose solutions to improve internal marketing activities at Auto Modena Co., Ltd.
to 2022, in order to premise for building a sustainable workforce.
b. Problem:
Identify measurement factors for internal marketing activities at Auto Modena
Co., Ltd.
Assess the status of internal marketing activities, thereby pointing out the
shortcomings in the internal marketing activities of the company.
Proposing some solutions to improve internal marketing activities at Auto
Modena Co., Ltd. until 2022.


c. Methods:
The thesis applied qualitative research methods in combination with quantitative
research methods in the analysis, evaluation of the status of internal marketing work
at Auto Moden Co., Ltd.
d. Results
The thesis has found limitations in the internal marketing activitive of Auto Modena
Co., Ltd. and suggests some solutions for managers to consider deploying and
applying in practice.
e. Conclusion
The results of this thesis are basis for the management of Auto Modena Co., Ltd. to
consider to improve the internal marketing activities in the company to increasing
employee cohesion, as a premise to build a sustainable human resource.
KEYWORDS: Internal Marketing.

1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường kinh doanh hiện nay, các đối thủ cạnh tranh với nhau không
chỉ bằng công nghệ, kỹ thuật mà còn bằng văn hóa, bằng nguồn nhân lực của chính
doanh nghiệp, tổ chức (Ghoneim & El-Tabie, 2014). Nguồn nhân lực là một tài sản
vô hình, vô giá của mỗi tổ chức doanh nghiệp; nguồn nhân lực là một nguồn lực đặc
biệt vô cùng quan trọng và là một nguồn lực vô tận (Bouranta & cộng sự, 2005);
nguồn nhân lực vừa là đối tượng, vừa là chủ thể tác động lên mọi hoạt động trong xã
hội. Chính vì vậy, nguồn nhân lực trở thành một yếu tố cạnh tranh mới, yếu tố cạnh
tranh chủ lực quyết định đến sự tồn tại sống còn và phát triển của các doanh nghiệp
(Shahsavani & cộng sự, 2012).
Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm chưa đúng, chưa đủ đến nguồn nhân lực có
thể dẫn đến tình trạng thụt lùi hoặc bị loại khỏi cuộc chơi của các doanh nghiệp trong
cùng phân khúc trong môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt (Gilaninia & Shadab
R., 2013). Xét cho cùng thì nguồn nhân lực chính là tác nhân tạo ra vốn và đề xuất
những ý tưởng mới, đồng thời cũng đảm nhận vai trò lựa chọn và ứng dụng các công
nghệ tiên tiến và thực thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp
(Mohammadi & cộng sự, 2012). Trong nhiều trường hợp vốn và công nghệ có thể
huy động, thuê, mua…, nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân viên có thực lực, có
nhiệt huyết, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc hiệu quả thì vô cùng tốn kém
thời gian và nguồn vốn của doanh nghiệp. Vì thế để tồn tại và phát triển trong môi
trường cạnh tranh khốc liệt của nền nền kinh tế tri thức, trong môi trường thế giới
phẳng như hiện nay, một doanh nghiệp bất luận lớn hay nhỏ đều phải cố gắng xây
dựng và phát triển nguồn nhân lực có thể đáp ứng được các yêu cầu đòi hỏi của môi
trường kinh doanh, của thị trường, của quốc tế (Mohammadi & cộng sự, 2012).
Nguồn nhân lực hay nhân viên, tất nhiên không chỉ là tài sản của doanh nghiệp

mà còn chính là khách hàng của doanh nghiệp. Khách hàng bên ngoài đem lại doanh
thu về tài chính còn lượng khách hàng nội bộ này chính là những người tạo ra tình
cảm, gắn kết trong doanh nghiệp (Albright & Park, 2009). Tình cảm giữa doanh


2

nghiệp và nhân viên, giữa các nhân viên với nhau sẽ là nền tảng, là bước đệm vững
chắc trong việc làm hài lòng, thỏa mãn khách hàng bên ngoài nhằm mục đích đem lại
doanh thu, xây dựng hình ảnh, và hướng đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
(Antonio & Tang, 2007).
Với khái niệm khách hàng được mở rộng ra đến khách hàng nội bộ - là nhân
sự của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có thể tạo ra một dịch vụ hoàn hảo hơn, xây
dựng được lòng trung thành của nhân viên, đồng thời các nhân viên trong doanh
nghiệp hợp tác, gắn kết với nhau, cùng tạo động lực để nâng cao trách nhiệm, tinh
thần làm việc, thúc đẩy tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tạo ra mối quan hệ có
lợi với khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn, đồng thời nâng cao hình ảnh thương
hiệu của doanh nghiệp trên thị trường (Mohammadi & cộng sự, 2012).
Trên thế giới cũng như tại Việt Nam cũng có một số bài nghiên cứu về đề tài
Marketing nội bộ. Điển hình, năm 1991, Berry là một trong những tác giả đầu tiên
đưa ra mô hình nghiên cứu về Marketing nội bộ. Với nghiên cứu của mình Berry cho
rằng khách hàng nội bộ của công ty chính là nhân viên, tại đây nhân viên được xem
như là khách hàng, và marketing nội bộ với mục tiêu gắn kết sự hợp tác của nhân
viên với tổ chức. Bên cạnh đó cũng có nhiều nghiên cứu liên quan đến marketing nội
bộ của nhiều tác giả như Rafiq & Admed (2002), Jordaan & Sahra (2013), Ismai &
Sheriff (2015), Kozaric (2015). Các tác giả đã đề cập đến các yếu tố của marketing
nội bộ và sự tác động của marketing nội bộ đến sự hài lòng của khách hàng nội bộ.
Nghiên cứu của Nguyễn Đình Thọ và Vũ Thị Thanh Xuân (2013) cho thấy, các yếu
tố thuộc marketing nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Ngoài
ra còn có các nghiên cứu khác như: nghiên cứu của Mai Kiều Lam (2013) cũng cho

thấy các hoạt động truyền thông nội bộ ảnh hưởng đến hài lòng nhân viên và cam kết
với tổ chức; nghiên cứu của Tăng Hữu Cường (2015) chỉ ra các yếu tố thuộc
marketing nội bộ tác động đến sự hài lòng của nhân viên.
Ngành công nghiệp dịch vụ ô tô hiện nay đang trên đà phát triển mạnh mẽ tại
Việt Nam. Bên cạnh những xe lắp ráp trong nước, có không ít các dòng xe nhập khẩu
như Porche, Audi, Land Rover, Jaguar, BMW,…


3

Nằm trong phân khúc xe sang nhập khẩu chính hãng, Công ty TNHH Ô Tô
Modena là nhà phân phối chính thức thương hiệu xe hạng sang MASERATI tại thị
trường Việt Nam kể từ năm 2010, tuy nhiên công ty chỉ mới chính thức hoàn thiện
thủ tục đăng ký nhà nhập khẩu chính thức, đưa thương hiệu đến gần với công chúng
từ nửa cuối năm 2015 (báo cáo chiến lược Modena, 2018).
Trong 10 năm hình thành và phát triển, doanh nghiệp tập trung hoàn thiện thủ
tục đăng ký nhà nhập khẩu và phân phối chính thức, các thủ tục khai báo hải quan
liên quan đến công tác nhập khẩu, hoàn thiện bộ máy tổ chức, lực lượng nhân sự, xây
dựng nhà xưởng, quy trình, quy định …Công ty TNHH Ô tô Modena với xuất phát
điểm là một doanh nghiệp với tuổi đời khá trẻ, nội tại doanh nghiệp nhiều yếu kém
về nguồn nhân lực cũng như cấu trúc tổ chức vận hành nên công tác marketing nội
bộ của doanh nghiệp vẫn còn nhiều hạn chế.
Môi trường làm việc chỉ đang đứng ở mức chấp nhận được, quy trình quản
lý, công tác đào tạo, chính sách tuyển dụng và bổ nhiệm còn có những chỗ chưa phù
hợp dẫn đến việc thực hiện công việc (sản phẩm) chưa đạt được hiệu quả cao. Bà
Nguyễn Thị Thanh Thu – Trưởng phòng hành chính nhân sự công ty cho biết rằng
chính sách lương thưởng, phúc lợi, thu nhập… (giá) chưa thể lôi kéo được nguồn
nhân sự chất lượng cao cũng như tạo được sự cam kết gắn bó của nguồn nhân sự hiện
hữu. Một phần vì lý do này, mà trong những năm đầu, lực lượng nhân sự biến động
mạnh, từ năm 2014 đến 2018, tỷ lệ biến động nhân sự lên đến 46,69% và giảm dần

qua các năm.
Bảng 1.1 Tình hình biến động nhân sự 2014 -2018.
Năm
2014

Quản lý
cấp cao
1

Trưởng
bộ phận
3

Trưởng
nhóm
8

Nhân
viên
108

Tổng
cộng
120

Tổng
nhân viên
257

Tỷ lệ biến

động
46.69%

2015

0

2

11

112

125

271

46.13%

2016

1

1

12

96

110

282

39.01%

2017

1

3

9

82

95

287

33.10%

2018

0

1

5

63

69

292

23.63%

(Nguồn: Phòng HCNS công ty Modena)


4

Đặc biệt do vấn đề đưa các thông tin truyền thông (truyền thông tin) đến với
nhân viên trong nội bộ trong đơn vị còn rất nhiều hạn chế, các thông tin từ trên xuống
chưa được thông suốt, mức độ tương tác giữa ban lãnh đạo và nhân viên chưa cao,
nên công ty chưa xây dựng được kênh truyền thông nội bộ hiệu quả, chưa tận dụng
được tốt các công cụ truyền thông có sẵn như email, website để có thể thông tin đến
nhân viên một cách kịp thời….Ngoài ra, doanh nghiệp cũng chưa xây dựng được
kênh trao đổi trực tiếp giữa ban lãnh đạo và nhân viên để kịp thời tiếp thu ý kiến cũng
như xử lý kịp thời các vấn đề phát sinh, để triển khai các hoạt động hỗ trợ (phân phối)
những khách hàng nội bộ của chính doanh nghiệp mình. Những hạn chế như trên có
tác động tiêu cực không nhỏ đến sự gắn bó của nhân viên và ảnh hưởng lớn đến sự
tồn tại và phát triển của Công ty TNHH Ô tô Modena trong ngành ô tô ngày một khốc
liệt tại thị trường Việt Nam (báo cáo chiến lược Modena, 2018).
Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức là yếu tố tiên quyết trong việc nâng cao
sức cạnh tranh của bất kì tổ chức nào trong bối cảnh hiện nay. Muốn nâng cao sự gắn
kết của nhân viên, tổ chức cần phải làm tốt công tác Marketing nội bộ. Từ đó có thể
thấy hoạt động Marketing nội bộ là vấn đề hết sức quan trọng tại doanh nghiệp và
công ty TNHH Ô Tô Modena cũng không là ngoại lệ.
Từ thực trạng những vấn đề nêu trên, tác giả lựa chọn đề tài “Giải pháp cải

thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty TNHH Ô Tô Modena đến năm
2022” nhằm tìm ra những tồn tại trong hoạt động Marketing nội bộ của công ty, từ
đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty TNHH
Ô Tô Modena đến năm 2022.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:
-

Xác định các yếu tố đo lường hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô
Modena.

-

Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại Công ty TNHH Ô Tô Modena, từ
đó chỉ ra được những tồn tại trong hoạt động marketing nội bộ của công ty.


5

-

Đề xuất một số giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty TNHH Ô
Tô Modena đến năm 2022.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động marketing nội bộ, cụ thể là các yếu tố về
sản phẩm (công việc), giá cả (lương, phúc lợi, tổng thu nhập hay là giá trị vật chất..),
truyền thông (truyền thông tin), phân phối (các hoạt động xúc tiến hỗ trợ nhân viên)
tại công ty TNHH Ô Tô Modena.
Đối tượng khảo sát: là nhân viên đã và đang làm việc tại tất cả các bộ phận:

kinh doanh, sau bán hàng, khối văn phòng, khối quản lý của công ty TNHH Ô Tô
Modena.
Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô
Modena, số liệu phân tích từ năm 2014 đến tháng 12/2018.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp
nghiên cứu định lượng trong việc, phân tích, đánh giá thực trạng công tác Marketing
nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena.
Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng với kỹ thuật phỏng vấn, thu
thập các ý kiến, và nhận định của các nhà quản lý và nhân viên, cùng với việc tổng
kết lý thuyết nhằm xác định các yếu tố của Marketing nội bộ.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng bằng việc khảo sát những
cảm nhận của nhân viên về thực trạng công tác Marketing nội bộ; dùng các kỹ thuật
kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá (EFA), và thực hiện thống
kê mô tả, thông qua sự hỗ trợ của phần mềm SPSS (SPSS 20.0).
Bên cạnh đó nghiên cứu cũng vận dụng các phương pháp phân tích tổng hợp,
diễn giải, thống kê, so sánh các thông tin thứ cấp từ nguồn nội bộ công ty cùng với
các tài liệu, sách báo, internet … để làm cơ sở phân tích thực trạng và đề xuất giải
pháp để cải thiện hoạt động Marketing nội bộ của công ty đến năm 2022.
5. Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu chính của báo cáo gồm 3 chương.


6

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Marketing nội bộ.
Chương này sẽ hệ thống hóa và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản và
xác định các yếu tố thuộc marketing nội bộ trong doanh nghiệp. Kinh nghiệm thực
tiễn vận dụng marketing nội bộ tại một số doanh nghiệp trong và ngoài nước.
Chương 2: Thực trạng hoạt động marketing nội bộ tại công ty TNHH Ô Tô Modena.

Chương này sẽ giới thiệu khái quát về công ty, thực trạng hoạt động marketing
nội bộ tại Công ty TNHH Ô Tô Modena. Mục tiêu của chương này là đánh giá hoạt
động marketing nội bộ Công ty TNHH Ô Tô Modena, chỉ ra được những tồn tại và
nguyên nhân của những tồn tại này.
Chương 3: Giải pháp cải thiện hoạt động marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô
Modena đến năm 2022.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng Marketing nội bộ của công ty TNHH Ô Tô
Modena, đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện hoạt động marketing nội bộ của
Công ty TNHH Ô Tô Modena đến năm 2022.


7

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MARKETING NỘI BỘ
Marketing nội bộ

1.1

1.1.1 Khái niệm
 Marketing
Vào cuối những năm 1940, hiệu quả hoạt động sản xuất được xem là một dấu
hiệu cho sự phát triển và duy trì một hoạt động kinh doanh hiệu quả, đến những năm
1950 các nhà nghiên cứu lần đầu tiên cho rằng hiệu quả hoạt động kinh doanh của
một tổ chức nên chuyển theo hướng quan tâm đến những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng hơn là hiệu quả hoạt động sản xuất và nguyên tắc cơ bản này là nền tảng
khái niệm marketing ra đời.
Theo McKitterick (1957) marketing là khái niệm được đề cập đến mức độ đơn
hoặc đa tác nhân, các tác nhân này là trực tiếp hoặc các tác nhân gián tiếp trong kênh
tiếp thị, bên cạnh đó, nó sẽ dựa vào định hướng thị trường để tập trung vào các cấp

độ của khách hàng hoặc người tiêu dùng trên thị trường, nhìn chung marketing sẽ
hướng vào trọng tâm ở khách hàng, người tiêu dùng.
Keith (1960) cho rằng marketing là tập hợp các hoạt động hướng đến khách
hàng thông qua truyền tải sản phẩm và dịch vụ của tổ chức đến khách hàng một cách
tối ưu, mục tiêu của marketing là đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng
trong các hoạt động truyền tải sản phẩm, dịch vụ của tổ chức đến khách hàng của
mình.
Kotler (2005) định nghĩa rằng marketing là quá trình trong đó các cá nhân và
nhóm có được những gì họ cần và những gì họ muốn thông qua việc chào bán và tự
do trao đổi các sản phẩm và dịch vụ có giá trị với nhau, các nguồn lực trong tổ chức
được phân bổ bởi sự tương tác giữa cung và cầu thị trường.
Hiệp hội thương mại hoa kỳ (AMA) định nghĩa khái niệm marketing trong
một bối cảnh rộng hơn, cho rằng marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện các
ý tưởng, định giá, vận động và phân phối các ý tưởng, hàng hóa dịch vụ nhằm tạo ra
những trao đổi để đáp ứng các nhu cầu mong muốn của tổ chức và cá nhân với nhau.


8

Nhìn chung có nhiều quan điểm nói về marketing nhưng ở các khái niệm này
đều có chung một quan điểm là marketing chính là hoạt động nhằm hướng vào nhu
cầu trao đổi của tổ chức hay cá nhân, những nỗ lực của các hoạt động trao đổi nhằm
thỏa mãn nhu cầu mong muốn của cá nhân tổ chức, trong quá trình thực hiện
marketing các nguồn lực được phân bổ và dựa vào mối quan hệ giữa cung và cầu của
thị trường.
 Marketing nội bộ
Chúng ta đã quen thuộc với khái niệm marketing và được hiểu rất rõ về
chúng, khái niệm marketing nội bộ trên cơ sở cũng có mối quan hệ với marketing.
Thuật ngữ marketing nội bộ được sử dụng lần đầu tiên bởi Berry & cộng sự (1976)
và sau đó là George (1977), Thompson & cộng sự (1978).

Sasser & Arbeit (1976) cho rằng, marketing nội bộ là việc xem nhân viên
chính là yếu tố quan trọng nhất của một tổ chức, nhất là các tổ chức dịch vụ, ở quan
điểm này khách hàng chính là nhân viên của tổ chức và việc mô tả công việc hay
cung cấp một công việc cho nhân viên của mình chính là việc cung cấp một sản
phẩm cho nhân viên của mình.
Mặc dù có nhiều khái niệm nói về marketing nội bộ nhưng đến khi công
trình khoa học chính thức của Berry (1981) được công bố thì khái niệm marketing
nội bộ mới được chính thức sử dụng. Berry cho rằng makerting nội bộ là việc xem
nhân viên như là khách hàng và khách hàng này là khách hàng nội bộ của tổ chức,
và công việc chính là sản phẩm nội bộ, những sản phẩm nội bộ (công việc) này, sẽ
đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng nội bộ đồng thời việc vận dụng
marketing nội bộ có thể giải quyết các mục tiêu của tổ chức.
Nigel & Neil (1990) thì cho rằng marketing nội bộ chính là những chương
trình phát triển nhắm vào nội bộ của công ty nhưng phù hợp với các chương trình
bên ngoài của khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Những phương pháp cách thức
dành cho marketing nội bộ trên nền tảng được sử dụng từ những phương thức kỹ
thuật của marketing bên ngoài có điều chỉnh lại thích hợp với các đối tượng là nhân
viên khách hàng nội bộ trong công ty.


9

Rafiq & Ahmed (2000) cho rằng marketing nội bộ là một nỗ lực theo đuổi
kế hoạch chiến lược của tổ chức, sử dụng cách tiếp cận thị trường để vượt qua sự
phản kháng của nhân viên trong tổ chức đi đến mục đích cuối cùng là gắn kết động
viên cho nhân viên trong tổ chức, phát huy tối đa các chức năng, nhiệm vụ của nhân
viên và thúc đẩy họ hướng tới việc thực hiện có hiệu quả các chiến lược của công
ty nhằm mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua việc tạo ra các nhân viên
có động lực làm việc tốt và định hướng cho các khách hàng bên ngoài một cách hiệu
quả.

Còn theo Leonard & Berry (1992) mô tả Marketing nội bộ là một quá trình
thu hút, phát triển, tạo động lực và giữ gìn những nhân viên có chất lượng thông qua
thỏa mãn nhu cầu của họ. Marketing nội bộ là triết lý coi nhân viên như khách hàng.
Như vậy có rất nhiều khái niệm khác nhau về Marketing nội bộ. Tuy nhiên
có thể hiểu rằng Marketing nội bộ là một quá trình liên tục diễn ra một cách nghiêm
túc trong một doanh nghiệp hay một tổ chức mà nhờ đó quá trình hoạt động của các
bộ phận chức năng được đi đúng hướng, tạo động lực và thúc đẩy nhân viên ở mọi
cấp độ, từ đó có thể tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. Marketing nội bộ là quá
trình bắt nguồn từ việc làm thỏa mãn các thành viên trong tổ chức, các cá nhân trong
doanh nghiệp.
Grönroos (1980) mở rộng định nghĩa của Marketing nội bộ liên quan đến
việc sử dụng các công cụ marketing trong tổ chức để động viên nhân viên để trở
thành người định hướng khách hàng. Grönroos cho rằng thị trường nội bộ của tổ
chức là người lao động. Do đó marketing nội bộ chính là quá trình động viên để
thỏa mãn người lao động nhằm thúc đẩy nhân viên có ý thức về khách hàng, định
hướng thị trường, và am hiểu bán hàng bằng phương pháp nội bộ giống như
marketing và bằng cách tiếp cận nội bộ như marketing và bằng việc áp dụng như
các hoạt động nội bộ như marketing.
Gummesson (1987) lập luận rằng, đằng sau Marketing nội bộ là để áp dụng
các khái niệm Marketing, nguồn gốc cho hoạt động Marketing bên ngoài của công
ty, cũng như cho thị trường nội bộ.


10

Tương tự như vậy, Barnes (1989) định nghĩa Marketing nội bộ là việc áp
dụng các nguyên tắc của Marketing hỗn hợp (4Ps) trong tổ chức để bán dịch vụ cho
nhân viên, làm họ thỏa mãn để từ đó hướng đến mục đích khuyến khích họ phát huy
hết khả năng để phục vụ và cung cấp sự thỏa mãn cho khách hàng.
George (1990) lại nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ứng dụng các công cụ

Marketing bên trong tổ chức, ông cho rằng sự thành công của Marketing nội bộ
chính là việc thúc đẩy nhân viên và khuyến khích họ hành xử theo định hướng khách
hàng. Theo ông, khái niệm Marketing nội bộ nói rõ rằng thị trường nội bộ của doanh
nghiệp chính là nhân viên, nhân viên phải hài lòng với công ty thì mới có khả năng
thúc đẩy định hướng khách hàng và làm cho khách hàng hoàn toàn tin tưởng cũng
như lựa chọn sản phẩm của công ty. Chính vì lẽ đó, nếu công tác marketing được
làm tốt, nhân viên sẽ hết lòng với công ty và sẽ có động lực để gắn bó và cùng công
ty phát triển.
Nigel & Neil (1990) nói rằng marketing không chỉ giới hạn chỉ với thế giới
bên ngoài của khách hàng mà còn phải được sử dụng trong nội bộ tổ chức. Vì vậy,
họ lập luận ủng hộ việc sử dụng hỗn hợp marketing 4P trong tổ chức để thay đổi
thái độ và hành vi của nhân viên liên hệ với khách hàng và nhà phân phối theo định
hướng khách hàng theo thứ tự cho các kế hoạch marketing để tạo lợi nhuận.
Tương tự như vậy, Ahmed & Rafiq (1993) tập trung vào việc sử dụng các
công cụ marketing trong tổ chức để khuyến khích nhân viên cam kết và định hướng
khách hàng. Họ định nghĩa marketing nội bộ là một triết lý liên quan đến việc sử
dụng có kế hoạch các kỹ thuật marketing nội bộ đối với tổ chức để giúp đỡ thực
hiện có hiệu quả các chương trình marketing thông qua một tiến trình cố gắng để
tạo ra định hướng khách hàng và cam kết của nhân viên. Tuy nhiên Gilmore &
Carson (1995) đã chỉ ra sự phụ thuộc vào kỹ thuật marrketing bên ngoài trong thị
trường nội bộ bởi vì chúng có thể được xây dựng không phù hợp cho việc sử dụng,
điều này là bởi vì các kỹ thuật marketing bên ngoài không thể được áp dụng mà
không có một số thay đổi để thích ứng với thị trường nội bộ Ahmed & Rafi (1993).
Do đó, Ahmed & Rafiq (2000) cho rằng vấn đề quan trọng để áp dụng được các


11

công cụ marketing vào thị trường nội bộ là cần cẩn thận kiểm tra kỹ thuật marketing
phù hợp với thị trường nội bộ và làm thế nào quản lý các kỹ thuật đó để có thể thích

ứng với đặc thù các tổ chức của họ.
Như vậy, marketing nội bộ chính là việc sử dụng các kỹ thuật marketing bên
ngoài, áp dụng vào trong tổ chức để tạo một môi trường có thể động viên, khuyến
khích nhân viên, để họ phát triển kỹ năng, thái độ và hành vi của mình, nhằm mục
đích lâu dài là làm cho nhân viên hoàn toàn thỏa mãn với doanh nghiệp, và từ đó sẽ
tự nguyện gắn bó với tổ chức, dốc hết tâm huyết để phục vụ khách hàng bên ngoài
và đem về lợi ích cho doanh nghiệp.
1.1.2 Đặc trưng
Theo Davis (2001) hệ thống marketing nội bộ trong một tổ chức bao gồm một
số đặc điểm có liên quan đến quá trình quản lý các nhân viên trong tổ chức, nó gắn
liền với hoạt động quản trị nhân sự trong tổ chức, các đặc trưng bao gồm:
 Marketing nội bộ được xem như là phong cách quản lý
Marketing nội bộ xảy ra một cách tự nhiên khi các thành viên trong tổ chức cố
gắng tạo sự ảnh hưởng đến nhau thông qua các hoạt động trong tổ chức, các nhà quản
lý trong tổ chức sử dụng marketing nội bộ như việc cố gắng thuyết phục bất kỳ một
ai đó trong các đơn vị bộ phận làm việc hoặc thuyết phục người dưới quyền thực hiện
nhiệm vụ khó khăn nào đó, đây được xem như là những điều cần thiết để các nhà
quản lý hoàn thành công việc của mình (Borges & Luce, 2008). Các phương pháp mà
các nhà quản lý sử dụng marketing nội bộ như phong cách quản lý của mình là: kiểm
soát trực tiếp, thuyết phục nhân viên, marketing tư vấn, marketing mối quan hệ.
(Bouranta & Kyriazopoulos, 2005).
 Marketing nội bộ được xem như là chiến lược quản lý
Marketing nội bộ có sự ảnh hưởng liên tục đến các mô hình hành vi quản lý
hiện có, bao gồm các chương trình với mục tiêu thúc đẩy sự thực hiện để hoàn thành
mục tiêu, chiến lược hoặc vấn đề cụ thể, các chương trình marketing nội bộ phải gắn
liền với việc gia tăng những thông điệp được truyền đi bởi ban quan lý trước đó, các


12

chương trình marketing nội bộ cần được thiết kế để phù hợp với phong cách quản lý
và văn hóa của tổ chức (Dwairi & Jurkus, 2007).
Với đặc trưng này, người quản lý marketing nội bộ sử dụng chiến thuật
marketing nội bộ với mục đích chủ yếu là thuyết phục nhân viên trong tổ chức,
marketing nội bộ được sử dụng như công cụ truyền thông một chiều.
Việc lựa chọn chiến lược ảnh hưởng hay chiến lược tương tác là một trong
những bước quyết định quan trọng trong quá trình marketing nội bộ, các chiến lược
tương tác khác nhau cần được tích hợp chặt chẽ với các chiến thuật marketing nội bộ
tương ứng, sản phẩm trong marketing (Farrell & Kharabsheh, 2008).
 Marketing nội bộ như là một trách nhiệm chung về quản lý
Marketing nội bộ được xem như là một phần không thể tách rời với công việc
của các nhà quản lý (Kosuge, 2007). Thông thường trong một tổ chức sẽ không chấp
nhận kiểu quản lý chỉ thị, chính vì vậy nhà quản lý cần xây dựng mối quan hệ hỗ trợ
với các bên liên quan bên trong như các cấp quản lý, nhân viên, các bộ phận trong tổ
chức khác nhau, một trong những lợi ích từ marketing nội bộ là xây dựng cải thiện
mối quan hệ giữa các cấp và nhân viên với nhau (Kyriazopoulos và cộng sự, 2007)
điều này rất tốt bởi vì mối quan hệ giữa nhân viên với khách hàng chịu sự ảnh hưởng
mạnh bởi mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý của họ.
Nhìn chung quá trình thực hiện marketing nội bộ thể hiện vai trò quan trọng
của cấp quản lý, việc thực hiện marketing nội bộ nhằm hướng đến sự quan tâm nhân
viên, đáp ứng các nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, quá trình này chính là một
phần trách nhiệm của các nhà quản lý.
 Marketing nội bộ như là chiến lược quản lý các đơn vị bộ phận
Một ứng dụng quan trọng của marketing nội bộ là phát triển và cung cấp dịch
vụ hỗ trợ nhân viên. Hầu như các nhân viên không được đáp ứng đúng với nhu cầu
của họ (Lagoon & Weaven, 2006). Thông qua các dịch vụ mà tổ chức cung cấp cho
nhân viên, thị trường nội bộ cho họ bị khép kín và không làm thỏa mãn được nhân
viên (Lee, 2006). Các bộ phận hỗ trợ nhân viên thường do các chuyên gia chức năng
điều hành và những người này thường không nắm bắt được nhu cầu mong muốn của

13

nhân viên để cung cấp các dịch vụ cho các khách hàng nội bộ này, vì thế không thể
thỏa mãn được nhu cầu của họ (Lia W., Humphreys và cộng sự, 2007).
Việc cung cấp các dịch vụ cho nhân viên không còn đơn thuần được thực hiện
bởi các đơn vị bên trong, có thể nó sẽ được cạnh tranh với các đơn vị bên ngoài, chính
vì vậy đòi hỏi các nhà cung cấp dịch vụ cho nhân viên của tổ chức phải so sánh hiệu
quả của sản phẩm mà họ cung cấp với các nhà cung cấp bên ngoài (đối thủ cạnh
tranh), đây là cơ sở quan trọng để các đơn vị bộ phận cải thiện hiệu suất hoạt động
của mình (Lings, I.N, 2000).
 Marketing nội bộ như một chiến lược ảnh hưởng cá nhân
Theo Friesen M.E. (1998), marketing nội bộ được xem như là những chiến
lược tác động đến cá nhân, điều này có thể được biết đến như việc các nhân viên trong
tổ chức sử dụng chiến lược marketing nội bộ nhằm tiếp thị, quảng bá các ý tưởng của
mình đến với các thành viên khác một cách đầy thuyết phục, từ đó nó được xem như
là chiến lược ảnh hưởng cá nhân (Borges và cộng sự, 2008) chiến lược này được thực
hiện qua các bước:
 Chuẩn bị trước hoặc thí điểm các ý tưởng đề xuất bằng cách trao đổi với những
người quan trọng nhằm để đánh giá mức độ chấp nhận và phản đối từ họ.
 Trong việc đề xuất có thể tăng cường sự kết hợp của người khác và giảm tính cá
nhân trong các ý tưởng.
 Tránh việc trình bày các đề xuất trong các cuộc họp chính thức trừ khi đã đủ sự
hỗ trợ.
 Xây dựng mối quan hệ với những người hoạch định chính trong tổ chức trước
khi nhận sự giúp đỡ từ họ.
 Đảm bảo rằng những đề xuất ý tưởng được trình bày rõ ràng, phù hợp với các ý
kiến của những người khác và giúp họ cảm nhận được sự đóng góp của mình.
 Tiếp tục thuyết phục sau khi được chấp nhận ý tưởng, đề xuất và trong quá trình
thực hiện các đề xuất.