Hoàn thiện hệ thống chỉ số kpi trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP phát triển nam sài gòn (SADECO)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

------------

NGUYỄN VÕ THANH VY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPI
TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN (SADECO)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
------------

NGUYỄN VÕ THANH VY

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ SỐ KPI
TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN (SADECO)

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
(hƣớng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:
PSG.TS. NGUYỄN QUANG THU

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2019


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Võ Thanh Vy, học viên cao học K27 ngành Quản trị kinh
doanh trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn nghiên cứu đề tài “hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI
trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn
(SADECO)” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của
PGS.TS. Nguyễn Quang Thu. Các thông tin trong luận văn này là trung thực, các tài
liệu tham khảo được trích dẫn rõ ràng. Nội dung và kết quả nghiên cứu chưa được công
bố trong bất kỳ đề tài nào.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày….. tháng….. năm 2019
Ngƣời thực hiện luận văn

Nguyễn Võ Thanh Vy



MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH ẢNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
TÓM TẮT

ABSTRACT
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
DANH MỤC HÌNH ẢNH ....................................................................................... iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU .......................................................................................v
TÓM TẮT .................................................................................................................. i
ABSTRACT .............................................................................................................. ii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu...............................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .......................................................................................6
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .................................................................7
4. Phƣơng pháp nghiên cứu ...............................................................................7
5. Kết cấu đề tài ...................................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG .......................................................................................9
1.1.

Các khái niệm liên quan..............................................................................9

1.1.1.

Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS) ......................................9

1.1.2.

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) ...............................................10

1.1.3.

Khái niệm về chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI) .........................10

1.1.4.

Các đặc điểm của KPI ...........................................................................11

1.1.5.

Ưu điểm và khuyết điểm của KPI.........................................................13

1.2.

Áp dụng KPIs trong quản lý doanh nghiệp ............................................15


1.2.1.

Mối liên hệ giữa KPI với BSC, CFS và các mục tiêu chiến lược.........15

1.2.2.

Mối liên hệ giữa KPI và chế độ khen thưởng .......................................16

1.2.3.

Những yếu tố cần thiết để xây dựng KPIs hiệu quả .............................21

1.2.4.

Kinh nghiệm khắc phục những vấn đề phát sinh khi triển khai KPI ....24

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KPI

TẠI CTCP PHÁT TRIỂN NAM SÀI GÒN..........................................................27
2.1.

Tổng quan hoạt động áp dụng KPI tại Công ty SADECO ....................27

2.1.1.

Đối tượng áp dụng ................................................................................27

2.1.2.

Mục tiêu của việc thực hiện hệ thống KPI............................................27

2.1.3.

Ban Kiểm soát KPI ...............................................................................28

2.2.

Mô tả cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO ...........................28

2.2.1.

Phân loại, phân cấp thẩm quyền đánh giá, phê duyệt KPI ...................28

2.2.2.

Cách thức xây dựng KPI tại Công ty SADECO ...................................30

2.3.

Đánh giá kết quả thực tế ...........................................................................30

2.3.1.

Mô tả kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trước và sau quá trình

triển khai KPI .....................................................................................................30
2.3.2.
2.4.

Những hạn chế và vấn đề tồn tại...........................................................36

Xác định nguyên nhân ...............................................................................43

CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI TẠI CTCP
SADECO ..................................................................................................................57
3.1.

Xây dựng và củng cố những yếu tố nền cho việc triển khai KPI ..........57

3.2.

Xây dựng mục tiêu chiến lƣợc Công ty SADECO ..................................61

3.3.

Xây dựng chỉ số KPI ..................................................................................62

3.4.

Một số vấn đề cần lƣu ý khi lập chỉ số chi tiết ........................................68

3.5.

Áp dụng phƣơng án đề xuất đánh giá lại KPI năm 2018 ......................69

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................72
DANH MỤC THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BSC
CBNV
CEO
CSF
CTCP
IPC
KPI
KRI
PI
RI
SADECO
UBND

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)
Cán bộ nhân viên
Giám đốc điều hành (Chief Executive Officer)
Yếu tố thành công cốt yếu (Critical Success Factors)

Công ty cổ phần
Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Công nghiệp Tân Thuận
Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (key performance indicator)
Chỉ số đo lường kết quả cốt yếu (key result indicator)
Chỉ số đo lường hiệu suất (performance indicator)
Chỉ số đo lường kết quả (result indicator)
Công ty cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn
Ủy ban nhân dân


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức CTCP SADECO .................................................................3
Hình 1.1 Chuỗi các mối liên hệ giữa chiến lược, CSF và KPI .................................15
Hình 2.1 Biểu đồ tỷ lệ thực hiện kế hoạch năm Công ty SADECO về doanh thu và
lợi nhuận giai đoạn 2013-2018 (đơn vị:%) ...............................................................34
Hình 2.2 Các chỉ tiêu tài chính Công ty SADECO giai đoạn 2015-2018 (đơn vị: tỷ
đồng)..........................................................................................................................35
Hình 2.3 Mức độ chênh lệch giữa tự đánh giá và đánh giá lại kết quả KPI của các
Phòng ban Công ty SADECO giai đoạn 2017-2018 .................................................37
Hình 2.4 Mối quan hệ giữa các Phòng ban trực tiếp trong Công ty SADECO giai
đoạn chuẩn bị đầu tư .................................................................................................40
Hình 2.5 Mối quan hệ giữa các Phòng ban trực tiếp trong Công ty SADECO giai
đoạn triển khai dự án .................................................................................................41
Hình 2.6 Các nguyên nhân khiến KPI không thúc đẩy quá trình thực hiện chiến lược
tại SADECO ..............................................................................................................44
Hình 2.7 Các nguyên nhân khiến kết quả đánh giá KPI không tương thích với kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh của SADECO ...................................................45
Hình 2.8 Các nguyên nhân khiến việc đánh giá KPI chủ quan không thống nhất giữa
các Phòng ban và không phản ánh được năng lực và nỗ lực của người lao động tại
SADECO ...................................................................................................................46

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1 Phân loại KPI tại Công ty SADECO .........................................................29
Bảng 2.2 Thẩm quyền phê duyệt KPI tại Công ty SADECO ...................................29
Bảng 2.3 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty SADECO giai đoạn
2013-2018..................................................................................................................31
Bảng 2.4 Kế hoạch tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận Công ty SADECO giai đoạn
2014-2018..................................................................................................................32
Bảng 2.5 Kết quả đánh giá KPI năm 2018 của các Phòng ban và CBNV Công ty
SADECO ...................................................................................................................38
Bảng 3.1 Các mục tiêu chiến lược của Công ty SADECO .......................................62
Bảng 3.2 Các nội dung chỉ tiêu KPI được đề xuất áp dụng tại Công ty SADECO
năm 2019 ...................................................................................................................63
Bảng 3.3 So sánh kết quả đánh giá KPI năm 2018 của các phòng ban và CBNV
Công ty SADECO theo phương pháp cũ và mới ......................................................69



TÓM TẮT
1. Tiêu đề: tóm tắt đề tài luận văn “hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc
đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn
(SADECO)”
2. Tóm tắt:
Đối mặt với tình hình cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường bất động sản
tại Thành phố Hồ Chí Minh cùng với việc suy giảm lợi thế về sản phẩm đất nền giá
rẻ, Công ty cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) đã tiến hành triển khai hệ
thống KPI nhằm giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động. Tuy vậy, trái với kỳ
vọng của Ban điều hành, sau khi áp dụng KPI, kết quả đánh giá hoạt động của công
ty bắt đầu phát sinh một số vấn đề tiêu cực cũng như khả năng hoàn thành kế hoạch

sụt giảm mạnh so với trước đây.
Bên cạnh việc phân tích, đánh giá thực trạng của Công ty kết hợp với cơ sở
lý thuyết, đề tài này chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia xác định
nguyên nhân của những hạn chế và vấn đề còn tồn tại trong quá trình triển khai và
áp dụng KPI. Thông qua đó, đề xuất giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI tại Công ty
SADECO bao gồm việc xây dựng và củng cố 7 yếu tố nền; xây dựng mục tiêu chiến
lược, xác định nội dung của 21 chỉ số KPI phù hợp và các nguyên tắc tiên quyết để
triển khai thành công KPI. Việc áp dụng các đề xuất để đánh giá lại kết quả hoạt
động sản xuất kinh doanh năm 2018 của Công ty SADECO cho thấy hệ thống chỉ
số KPI sau khi được cải thiện phản ánh tốt hơn kết quả hoạt động của Công ty.
Tuy còn tồn tại nhiều hạn chế như biện pháp đề xuất chưa thể khắc phục tất
cả các nguyên nhân đã được xác định; nghiên cứu thực hiện trên Công ty SADECO
với các nhiệm vụ chính trị và xã hội đặc thù nên việc ứng dụng kết quả nghiên cứu
cho ngành Bất động sản có thể gặp nhiều hạn chế. Tuy vậy, nghiên cứu này sẽ góp
phần hỗ trợ Ban Điều hành tại SADECO đưa ra phương hướng hoạt động cũng như
cải thiện hiệu suất hoạt động của Công ty trong tương lai.
3. Từ khóa: chỉ số, hiệu suất cốt yếu, KPI, bất động sản


ABSTRACT
1. Title: The summary of the research "perfecting the construction of KPI
index system in assessing the effectiveness of work performance at South Saigon
Development Joint Stock Company (SADECO)"
2. Summary:
Faced with the increasing competition in the real estate market in Ho Chi
Minh City along with the decline in advantages of low-cost land products, Saigon
South Development Joint Stock Company (SADECO) has implement KPI system to
help increase efficiency and operational efficiency. However, after applying KPI,
not only the company's performance rapidly reduced but also there were many
negative issues from the labor more and more.

Analyzing and assessing the situation of the Company based on theoretical
basis, this topic mainly uses expert interview methods to identify the causes of
limitations and major problems. Through that, propose solutions to improve the
construction of KPI system at SADECO including the construction and
consolidation of 7 factors; build strategic objectives, determine the content of 21
relevant KPI indicators and prerequisite principles for successful implementation of
KPI. The application of proposals to re-evaluate the business performance in 2018
of SADECO showed that the construction of KPI index system after being
improved reflects more accurately the performance of Cong. company.
The application of this research result to the real estate industry may face
many limitations due to this study is not able to provide solution for all identified
causes and be carried out on special situation of SADECO'S which was linked to
political and social tasks. However, this study will contribute to support the
Executive Board at SADECO to provide operational direction as well as to improve
the performance of the Company in the future.
3. Keywords: Key Performance Indicators, KPI, real estate


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu
Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn được thành lập từ năm 1994, vốn
điều lệ đầu tiên chỉ 41,2 tỷ đồng, lĩnh vực kinh doanh chính bao gồm: Kinh doanh
bất động sản và quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu; Dịch vụ tư vấn xây dựng, lập
dự án đầu tư môi giới, định giá bất động sản, sàn giao dịch bất động sản và Xây
dựng nhà các loại, công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, cơ sở hạ tầng và nhà
ở lưu trú cho công nhân…
Năm 1989, Công ty TNHH Một thành viên Phát triển Công nghiệp Tân
Thuận (IPC) – Công ty 100% vốn của Ủy ban nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh

được thành lập, mang nhiệm vụ chính trị đầu tư phát triển kinh tế xã hội thành phố.
Năm 1993, Quy hoạch tổng thể Khu đô thị mới Nam Thành phố được thủ tướng phê
duyệt. Với mục tiêu mở rộng khu dân cư, giải quyết các vấn đề về ách tắc giao
thông, chống ngập nước và chỉnh trang khu vực ven thành phố, vào năm 1994,
Công ty Cổ phần Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO) được thành lập, hoạt động
dưới hình thức công ty con của IPC. Thực hiện nhiệm vụ đền bù giải tỏa và bố trí
tái định cư trên khu vực phía Nam Thành phố (Khu Nam), đặc biệt là khu vực quận
7 và huyện Bình Chánh, SADECO trở thành một trong những công ty cổ phần đầu
tiên của Tp.HCM có vốn nhà nước chi phối hoạt động trong lĩnh vực bất động sản.
Sứ mệnh đầu tiên của Công ty được xác định là “Xây dựng những khu tái
định cư khang trang, tiện ích nhằm tạo nên một nơi an cư lâu dài cho các hộ dân
trong khu vực giải tỏa; kinh doanh có hiệu quả bằng cách không ngừng nâng cao
chất lượng sống cho khách hàng bằng những sản phẩm nhà, đất ưu việt với hạ tầng
kỹ thuật hoàn chỉnh dựa trên nguyên tắc bảo vệ môi trường”. Do đặc thù hình thành,
trong giai đoạn 1994-1998, SADECO chỉ tập trung nhiệm vụ chính trị mà UBND
thành phố giao phó, di dời và bố trí tái định cư cho gần 3.500 hộ dân, bàn giao gần
600ha đất cho Công ty IPC tiếp tục đầu tư xây dựng đại lộ Nguyễn Văn Linh và khu
đô thị mới Phú Mỹ Hưng. Sau khi hoàn thành sứ mệnh chính trị đầu tiên, năm 1999,


2

SADECO thực sự bắt đầu hoạt động kinh doanh của mình. Sứ mệnh của Công ty
được điều chỉnh, củng cố và truyền thông rộng rãi gồm:
Thứ nhất là xây dựng những khu tái định cư khang trang, tiện ích nhằm tạo
nên một nơi an cư lâu dài cho các hộ dân trong khu vực giải tỏa đồng thời thực hiện
mục tiêu giãn dân, giảm áp lực dân số cho khu vực nội thị.
Thứ hai là tham gia chương trình xây dựng 11.000 căn hộ tái định cư tại khu
độ thị Nam Sài Gòn của Ủy ban nhân dân thành phố.
Thứ ba là giải tỏa đền bù và xây dựng những khu tái định cư khang trang

tiện ích nhằm góp phần thực thi mục tiêu chỉnh trang đô thị của thành phố.
Thứ tƣ là tạo nên các giá trị lợi ích cho cộng đồng và xã hội với các yếu tố
thân thiện môi trường, nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống: tiện nghi, an toàn với
đầy đủ các tiện ích cùng hạ tầng kỹ thuật hoàn chỉnh.
Trong quá trình hình thành và phát triển, SADECO đã xác định tầm nhìn 3
điểm, bao gồm:
 Là một trong mười công ty đầu tư xây dựng, kinh doanh địa ốc có
thương hiệu và uy tín tại Việt Nam;
 Định vị trở thành đơn vị có phong cách phục vụ khách hàng tốt nhất;
 Trở thành tập đoàn kinh tế tầm cỡ có vốn điều lệ trên 1.000 tỷ đồng
trong năm năm tới.
Sau khi thực sự bắt đầu hoạt động kinh doanh, xác định hoạt động cung cấp
quỹ đất đã được bồi thường và san lấp sơ bộ là mảng kinh doanh có lợi nhuận thấp,
SADECO đã mở rộng hoạt động kinh doanh sang kinh doanh đất nền đã được hoàn
chỉnh hạ tầng tại các dự án. Năm 2001, Khu định cư Tân Quy Đông do SADECO
làm chủ đầu tư trở thành khu định cư đầu tiên của cả nước có trạm xử lý nước thải
công suất lên đến 500m3/ngày đêm. Năm 2002, Công ty đầu tư xây dựng khu lưu
trú công nhân đầu tiên của thành phố tại khu chế xuất Tân Thuận. Đây không chỉ là
hoạt động trong chuỗi nhiệm vụ chính trị - an sinh do UBND giao mà còn là hoạt
động đa dạng hóa các dòng sản phẩm của SADECO trong giai đoạn đầu hình thành
và phát triển.


3

Cơ cấu tổ chức của Công ty được thể hiện ở Hình 1.1 như sau:

ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

BAN KIỂM SOÁT

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KỸ
THUẬT

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC

PHÒNG
KẾ
HOẠCH
ĐẦU
TƯ

PHÒNG
BỒI
THƯỜNG

PHÓ TỔNG
GIÁM ĐỐC

PHÒNG
QUẢN
TRỊ
HÀNH
CHÍNH

BAN
QUẢN
LÝ
KHU
LƯU
TRÚ

PHÒNG
TÀI
CHÍNH
KẾ
TOÁN

PHÒNG
KINH
DOANH
TIẾP
THỊ

BỘ
PHẬN
QUẢN
TRỊ
NHÂN

SỰ

Hình 0.1 Cơ cấu tổ chức CTCP SADECO
Nguồn: Quy chế quản trị Công ty 2018
Trong đó:
“Phòng ban trực tiếp” bao gồm Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch Đầu tư,
Phòng Bồi thường và Phòng Kinh doanh tiếp thị;
“Phòng ban gián tiếp” bao gồm Phòng Quản trị hành chính, Ban quản lý Khu
lưu trú, Phòng Tài chính Kế toán và Bộ phận Quản trị nhân sự.
Với hệ thống nền tảng vững chắc, đặc biệt là lợi thế về quỹ đất giá rẻ được
bồi thường trong giai đoạn đầu thành lập, SADECO có nhiều thuận lợi trong việc
triển khai đầu tư và khai thác nhiều dự án trọng điểm tại Khu Nam. Đến năm 2017,
SADECO đã và đang đầu tư, khai thác 10 dự án phân bổ khắp quận 7, Nhà Bè, Bình
Chánh và định hướng mở rộng về Long An, tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm
của công ty đạt tối thiểu 30%. Sau hai lần tăng vốn điều lệ theo lộ trình của UBND
thành phố, vốn điều lệ của SADECO năm 2017 đạt 170 tỷ đồng, suất sinh lời trung
bình năm đạt 30%, chia cổ tức đều đặng bằng tiền mặt với tỷ lệ tối thiểu 20%.


4

Cũng trong năm 2017, Ban điều hành SADECO xác định lợi thế về quỹ đất
giá rẻ của Công ty đang sụt giảm mạnh nên cần triển khai kiện toàn bộ máy để nâng
cao hiệu quả họat động toàn công ty. Theo đó, hệ thống KPI (key performance
indicator- chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu) được đánh giá là phù hợp với nhu cầu
và định hướng phát triển của công ty nên đã được xem xét triển khai và áp dụng tại
công ty từ cuối năm 2017. Theo Niven (2006), việc chỉ tập trung vào các thước đo
tài chính và các chỉ số kế toán chỉ, vốn chỉ tập trung vào những vấn đề liên quan
đến tài sản hữu hình, thể hiện số liệu và những việc đã xảy ra trong quá khứ, ít có
giá trị dự báo cho tương lai, không còn phù hợp với việc kinh doanh hiện nay. Các

hoạt động tạo ra giá trị cho tổ chức ngày nay còn bao gồm những mối quan hệ với
khách hàng và các bên liên quan; khả năng quản lý những vấn đề liên quan đến
quản trị hệ thống và chất lượng; khả năng học hỏi và phát triển kỹ năng của nhân
viên cũng như khả năng đổi mới doanh nghiệp. Theo Parmenter (2015), KPI là các
chỉ số hiệu suất cốt yếu thể hiện trên 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình
nội bộ (vận hành) và đổi mới phát triển (học hỏi - sáng tạo), cho biết Công ty cần
phải làm gì, như thế nào để có được những yếu tố quyết định giúp Công ty đạt được
mục tiêu đã đề ra. Việc kiểm soát hệ thống KPI giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất
của công ty lên đáng kể. Tuy vậy, trái với kỳ vọng của Ban điều hành, sau khi áp
dụng KPI, kết quả đánh giá hoạt động của công ty bắt đầu phát sinh một số vấn đề
tiêu cực cũng như khả năng hoàn thành kế hoạch sụt giảm mạnh so với trước đây.
Cụ thể:
Thứ nhất, kết quả hoạt động của các Phòng ban có dấu hiệu sụt giảm so với
kỳ vọng tăng 20%-50% so với trước khi áp dụng KPI. Theo Parmenter (2015), KPI
là công cụ giúp kiểm soát và thúc đẩy người lao động và các Phòng ban hoạt động
theo định hướng thông qua việc giao nhiệm vụ, định hướng hoạt động và đo lường,
đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân, Phòng ban. Nhưng trên
thực tế, sản lượng bồi thường từ cuối năm 2017 (bắt đầu triển khai áp dụng KPI)
đến 31/12/2018 luôn chỉ đạt dưới 1% kế hoạch định kỳ. Kết quả hoạt động sản xuất


5

kinh doanh tất cả các tháng, quý và cả năm 2018 không đạt theo kế hoạch được Đại
hội đồng cổ đông thông qua…
Thứ hai, Parmenter (2015) cũng cho rằng KPI có thể giúp cấp quản lý đo
lường, đánh giá, lượng hóa thành quả của cá nhân và Phòng ban nhưng thực tế hệ
thống chỉ số KPI hiện tại chưa thể cung cấp đầy đủ cơ sở để Ban Điều hành đánh
giá đúng nỗ lực và năng lực các Phòng ban cũng như cá nhân trong việc tiết giảm
chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động Công ty. Cụ thể, cách tính các chỉ số KPI

cũng như chỉ tiêu KPI đặt ra trong kỳ đánh giá chỉ xuất phát từ đề xuất của các
Phòng ban và cá nhân theo hướng từ dưới lên (bottom up) nên còn mang tính chủ
quan và chưa phù hợp với định hướng KPI của Công ty. Điều này không chỉ gây
khó khăn cho Ban điều hành trong việc so sánh, đánh giá năng lực và hiệu quả hoạt
động của từng Phòng ban và cá nhân mà còn hạn chế khả năng phối hợp giữa các
Phòng ban trong công ty. Cụ thể, do việc đề xuất cách tính và chỉ tiêu KPI trong kỳ
đánh giá của từng Phòng ban được trình trực tiếp lên Ban KPI và Ban điều hành,
không có sự tham gia của các Phòng ban hỗ trợ có liên quan nên không có sự thống
nhất phối hợp giữa hoạt động của các Phòng ban. Việc đăng ký mang tính chất cục
bộ đó khiến cho các Phòng ban ưu tiên thực hiện những công việc được đăng ký,
trong khi đầu ra của Phòng ban này là đầu vào của Phòng ban khác, dẫn đến nhiều
công việc tiền đề không được thực hiện đúng hạn làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn
thành KPI và nhiệm vụ chính của các Phòng ban khác trong chuỗi hoạt động của
công ty. Mặt khác, Parmenter (2015) không khuyến khích việc gắn liền hệ thống
đánh giá hiệu quả làm việc với chế độ lương thưởng vì điều đó có thể gây những tác
động tiêu cực lên người lao động bao gồm: chỉ tập trung thực hiện những hoạt động,
nhiệm vụ hoặc phần công việc được đánh giá, chỉ nỗ lực trong quá trình được đánh
giá hoặc có những hành động gây sai lệch kết quả đánh giá so với thực tế… nhằm
đạt được chế độ lương thưởng tốt hơn. Trên thực tế, Công ty SADECO lại đang gắn
liền hệ thống đánh giá KPI với chế độ lương 3P, tác động trực tiếp đến quyền lợi
của người lao động. Đây cũng có thể là một trong những nguyên nhân khiến cho kết
quả đánh giá theo KPI của các Phòng ban và cá nhân luôn đạt kết quả cao trong khi


6

hiệu quả và hiệu suất hoạt động của công ty đều không đạt được kết quả như kỳ
vọng.
Thứ ba, Parmenter (2015) cho rằng KPI cho biết Công ty cần phải làm gì,
như thế nào để đạt được mục tiêu đã đề ra nhưng trên thực tế, do nhiều yếu tố chủ

quan, việc đề xuất các chỉ tiêu KPI định kỳ theo phương pháp hiện tại chưa thể chỉ
ra được những công việc trọng tâm cần phải thực hiện trong thời gian nhất định,
những phương án thay thế, định hướng điều chỉnh khi có những thay đổi trong quá
trình thực hiện, đặc biệt là khi có những thay đổi bất khả kháng (như thay đổi luật
và các cơ sở pháp lý hiện hành, thay đổi chủ trương, chính sách triển khai…). Điều
đó không chỉ làm giảm hiệu quả đánh giá của hệ thống KPI mà còn hạn chế khả
năng định hướng và điều chỉnh phù hợp, giúp Công ty đạt được những mục tiêu đã
đề ra trong kỳ đánh giá. Đồng thời, việc theo dõi các chỉ số KPI hiện tại cũng chưa
thể giúp Ban điều hành có định hướng và cơ sở đầy đủ để xây dựng kế hoạch đảm
bảo Công ty hoạt động đúng theo chiến lược và đạt được những mục tiêu đã đề ra.
Từ thực trạng trên, đề tài “hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc đánh
giá hiệu quả thực hiện công việc tại CTCP Phát triển Nam Sài Gòn
(SADECO)” được thực hiện nhằm xác định các giải pháp nâng cao tính chính xác
và khả thi của hệ thống KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc cũng
như giúp gia tăng hiệu quả và hiệu suất hoạt động của Công ty.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: Nghiên cứu này được thực hiện nhằm hoàn
thiện hệ thống chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại
CTCP Phát triển Nam Sài Gòn (SADECO). Các mục tiêu cụ thể:
 Xác định các hạn chế tồn tại và nguyên nhân của chúng qua việc phân
tích hoạt động triển khai KPI hiện tại của công ty;
 Đề xuất các giải pháp giúp Công ty hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI.


7

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống KPI đang được triển khai áp dụng tại
SADECO từ quý 4/2017 đến hết quý 4/2018.

Phạm vi nghiên cứu:
 Hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động của SADECO trước và sau
khi áp dụng hệ thống KPI (2015-2018).
 Hệ thống KPI ở các cấp (Công ty, Phòng ban, cá nhân) và theo thời
đoạn (năm, quý, tháng) đang được triển khai tại Công ty.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng kết hợp phương pháp định tính như sau:
+ Trên cơ sở lý thuyết và phỏng vấn sâu với các bên liên quan (ban điều
hành, bộ phận nhân sự và nhân viên các Phòng ban) nhằm xác định nguyên nhân
những vấn đề phát sinh và khả năng chấp thuận áp dụng bộ chỉ số KPI mới sau khi
điều chỉnh.
+ Trên kết quả kiểm soát quá trình bằng các công cụ thống kê để xác định
nguyên nhân những vấn đề phát sinh cũng như tác động của những vấn đề đó lên
hiệu quả và hiệu suất hoạt động của Công ty.
+ Tổng hợp tài liệu và số liệu thứ cấp sau đó tiến hành phân tích, diễn giải,
xác định các tiêu chí đánh giá, các thang đo.
Tác giả cũng sử dụng phương pháp phân tích – tổng hợp để đưa ra các kết
luận sơ bộ cho nghiên cứu.
Nguồn dữ liệu: Số liệu thống kê do công ty cung cấp về hệ thống KPI và các
báo cáo quản trị giai đoạn 2014-2018.
5. Kết cấu đề tài
Luận văn có kết cấu các phần và chương sau:


8

Phần mở đầu: Giới thiệu Công ty và vấn đề cần nghiên cứu, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu
đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả và KPI đánh giá hiệu quả hoạt động

của CTCP SADECO
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hệ thống KPI đang triển khai tại CTCP
SADECO
Chƣơng 3: Giải pháp xây dựng và hoàn thiện hệ thống chỉ số KPI KPI tại
CTCP SADECO
Kết luận và kiến nghị
Tài liệu tham khảo


9

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ VÀ KPI ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
1.1.

Các khái niệm liên quan

1.1.1. Khái niệm về yếu tố thành công cốt yếu (CFS)
Theo Rockart (1979), các “yếu tố thành công cốt yếu” (Critical Success
Factors - CSF) là một trong số rất ít những nội dung quan trọng, bao gồm những
việc “bắt buộc phải làm đúng (must go right)”, mà nếu được thực hiện đầy đủ sẽ
đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức. Trái lại, nếu những nội dung này không được
thực hiện đầy đủ, các nỗ lực của tổ chức trong khoảng thời gian tương tự sẽ đạt
được ít kết quả hơn kỳ vọng.
Theo Boynton và Zmud (1984), các yếu tố thành công cốt yếu CSF là một số
rất ít những điều trọng yếu mà các tổ chức cần phải thực hiện tốt nhằm đảm bảo đạt
được thành công trong việc quản lý tổ chức đó. CSF cũng bao gồm những vấn đề
trọng yếu liên quan đến quá trình hoạt động trong hiện tại hoặc có tác động đến
thành công trong tương lai của tổ chức. Vì vậy, các doanh nghiệp càng phải càng
đặc biệt chú trọng và tuân theo nhằm đảm bảo đạt được hiệu suất cao.

Theo Baker và AusIndustry (2002), Các yếu tố thành công cốt yếu CFS là
danh sách các vấn đề hoặc khía cạnh của hiệu suất tổ chức, xác định tình trạng tồn
tại, hoạt động và phát triển của tổ chức.
Theo Parmenter (2015), yếu tố thành công cốt yếu CSF nên đạt được những
tiêu chuẩn theo phương pháp SMART (SMART method) được áp dụng trong việc
xác định mục tiêu trong mô hình Quản trị theo Mục tiêu của Drucker (1954) bao
gồm:
Cụ thể (S – specific): từng yếu tố cần được xác định và mô tả cụ thể, chính
xác và rõ ràng không chỉ nhằm định hướng cho nhà quản trị và người lao động cách
đạt được mục tiêu chiến lược mà còn giúp họ nhận thức được tầm quan trọng của
việc thực hiện chúng.
Có thể đo lƣờng (M – measureable): từng yếu tố cần được gắn kết với các
thước đo cụ thể.


10

Có thể đạt đƣợc (A – achievable): các yếu tố phải mang tính khả thi và phải
được truyền đạt chính xác, rõ ràng nhằm đảm bảo mọi người trong tổ chức nhận
thức được tính khả thi đó.
Thực tế (R – realistic): từng yếu tố phải phù hợp với thực tế hoạt động của
tổ chức, đảm bảo tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện, có tính thử thách (để tạo
động lực phát triển) và giữ được sự cân bằng giữa các yếu tố.
Nhạy cảm với thời gian (T – Time sensitive): các yếu tố có thể thay đổi
theo thời gian nhằm đảm bảo phù hợp với tình hình hoạt động của tổ chức.
1.1.2. Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)
Theo Kaplan, R.S và Norton, D.P (1996), Thẻ điểm cân bằng (Balanced
scorecard - BSC) là tập hợp các thước đo hiệu quả hoạt động, diễn giải chiến lược
và sứ mệnh của tổ chức, đồng thời cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản
lý và đo lường chiến lược. BSC tính toán hiệu suất hoạt động của tổ chức trên 4

khía cạnh tài chính, khách hàng, quá kinh doanh nội tại và học tập – tăng trưởng.
Ngoài vai trò là hệ thống đo lường chiến thuật và hoạt động, BSC hiện đang được
sử dung như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành 4 quá trình quản lý
trọng yếu bao gồm: cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược Công ty; gắn chiến lược với
các thước đo và truyền đạt đến người lao động; đặt mục tiêu, lên kế hoạch chi tiết
và liên kết các sáng kiến chiến lược; gia tăng sự phản hồi đa phương tạo điều kiện
phát triển và đánh giá chiến lược.
Theo Dumitrescu, L. và Fuciu, M. (2009), Thẻ điểm cân bằng là một công cụ
quản lý nhằm đảm bảo các hoạt động vận hành ở các đơn vị phù hợp với các mục
tiêu, tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp.
Theo Niven (2009), Thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo bắt nguồn từ
chiến lược tổ chức, là công cụ truyền đạt những yếu tố dẫn dắt hiệu suất giúp tổ
chức đạt được sứ mệnh và chiến lược.
1.1.3. Khái niệm về chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu (KPI)
Spitzer (2007) cho rằng mọi người sẽ làm những thứ được nhà quản lý đánh
giá (thông qua việc đo lường), điều đó có thể khác với những gì nhà quản lý thực sự


11

kỳ vọng. Mặt khác, nhà quản lý thường xuyên đưa ra những kỳ vọng mơ hồ, gây
khó hiểu và nhầm lẫn cho nhân viên.
Theo Parmenter (2015), việc đo lường phù hợp mang lại các lợi ích như giúp
mọi người thấy được tiến độ thực hiện và thúc đẩy hành động, kế hoạch đã đề ra;
làm cơ sở cho việc cân bằng giữa các mục tiêu cần đạt và tăng tính nhất quán trong
việc xây dựng mục tiêu; Tập trung nguồn lực để thực hiện được các mục tiêu cả
ngắn và dài hạn. Ngoài ra, việc sở hữu một hệ thống đo lường phù hợp không chỉ
giúp nhà quản trị tăng tính khách quan trong việc đánh giá nhân viên và công việc
mà còn tăng tính khách quan, nhất quán trong quá trình đưa ra quyết định. Đồng
thời, thông qua việc khuyến khích phản hồi và đổi mới, tinh giản những thứ không

cần thiết, công nhận thành tích nhân viên, đào tạo và cố vấn phù hợp… một hệ
thống đánh giá phù hợp cũng tạo điều kiện trao đổi thông tin đa chiều, để xác định
những cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định và có bước chuẩn bị tốt
hơn cho tương lai.
Do đó, để tổ chức hoạt động hiệu quả và đạt được thành công như kỳ vọng,
bên cạnh việc xác định những yếu tố thành công cốt yếu CSF như đã nêu tại 1.2.1,
nhà quản lý cần có phương pháp đo lường hợp lý.
Theo Stannard và các cộng sự (2008), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
(key performance indicator – KPI) là các biến được đo lường nhằm trên thang điểm
chuẩn không chỉ phản ánh kết quả hoạt động của tổ chức trong hiện tại mà còn cung
cấp mô tả về tác động của các đơn vị chức năng (function) lên kết quả đầu ra
(outcome).
Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI là các chỉ
số tập trung vào các khía cạnh biểu hiện, hiệu suất (performance) – vốn rất quan
trọng trong việc quyết định thành công của tổ chức trong hiện tại và tương lai.
1.1.4. Các đặc điểm của KPI
Theo Parmenter (2015), các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPI hiệu quả
có 7 đặc điểm sau:


12

Thứ nhất, KPI là chỉ số phi tài chính. Theo Parmenter (2015), KPI có thể chỉ
ra những công việc cụ thể mà Ban Điều hành, các Phòng ban chức năng và người
lao động cần thực hiện để đạt được những mục tiêu chiến lược. Trong khi đó các chỉ
số tài chính là công cụ định lượng kết quả của những sự kiện đã diễn ra. Do đó, các
thước đo tài chính là thước đo kết quả (RI – result indicator) trong quá khứ, không
thể là KPI – những chỉ số hướng đến định hướng công việc trong hiện tại và tương
lai.
Thứ hai, các KPI cần được cung cấp kịp thời. Theo Parmenter, các KPI tạo

điều kiện đưa ra – tiếp nhận thông tin phản hồi giữa Ban Điều hành, các Phòng ban
chức năng, người lao động và các đối tượng hữu quan (nếu có) để xác định những
cảnh báo sớm giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nên cần được giám sát thường
xuyên và cung cấp kịp thời. Parmenter cũng cho rằng những thước đo hằng năm,
hằng quý không thể là KPI vì chúng không thể cung cấp thông tin kịp thời cho các
nhà quản trị mà chỉ thể hiện kết quả của vấn đề sau khi đã xảy ra.
Thứ ba, các KPI đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch
hướng đến mục tiêu chiến lược của tổ chức nên cần được xem là đối tượng tập trung
theo dõi của Ban Điều hành và các nhà quản trị cấp cao trong tổ chức.
Thứ tƣ, các KPI phải đơn giản để giúp người lao động, nhóm hoặc các đơn
vị hiểu rõ nhiệm vụ và công việc cụ thể cần thực hiện. Họ cũng cần hiểu rõ các
thước đo và cách thức đánh giá các KPI liên quan.
Thứ năm, KPI nên được áp dụng trên nhóm thay vì cá nhân. Theo đó, các
nhiệm vụ được giao phải được cụ thể đến từng nhóm hoặc đơn vị gồm những nhóm
có hoạt động tương tác chặt chẽ. Nguyên nhân chính là do KPI thường gắn liền với
những nhiệm vụ lớn, có tác động mạnh mẽ đến hoạt động của Công ty mà một cá
nhân thường không đủ khả năng đảm nhận.
Thứ sáu, các KPI được gắn kết với các yếu tố thành công cốt yếu CFS nên
việc tập trung vào KPI sẽ giúp tổ chức tập trung và phân bổ các nguồn lực phù hợp
sẽ có tác động đáng kể trong quá trình theo đuổi và thực hiện chiến lược.


13

Thứ bảy, KPI có khả năng hạn chế tác động tiêu cực. Parmenter nhấn mạnh
hiện tượng người lao động và thậm chí cả nhà quản trị cố ý thao túng các KPI nhằm
tối đa hóa lợi ích bản thân, đồng thời cũng chỉ ra nhiều tác động tiêu cực khi tổ chức
sử dụng KPI như cơ sở đánh giá khen thưởng của người lao động. KPI là những chỉ
số được tổ chức đánh giá là mang lại tác động đáng kể lên quá trình thực hiện các
kế hoạch hướng đến các mục tiêu chiến lược, chính vì vậy, khi một chỉ số được xác

định trở thành KPI thì cần được kiểm soát chặt chẽ nhằm đảm bảo việc sử dụng chỉ
số đó mang lại những chuyển biến tích cực đối với hiệu suất hoạt động của tổ chức.
1.1.5. Ƣu điểm và khuyết điểm của KPI
Theo Parmenter (2015), việc áp dụng KPI có thể đem lại các lợi ích như tăng
tính gắn kết trong các hoạt động hằng ngày của các Phòng ban, đơn vị, nhóm,…
thậm chí của từng cá nhân với các nhân tố thành công CSF của tổ chức nên giúp cải
thiện hiệu suất hoạt động của tổ chức. Ngoài ra, hệ thống KPI hiệu quả hỗ trợ đánh
giá và ghi nhận chính xác sự nỗ lực và cống hiến của người lao động, làm tăng tinh
thần trách nhiệm, tạo cơ sở để tăng việc trao quyền cũng như tăng cảm giác thỏa
mãn khi hoàn thành nhiệm vụ.
Theo Ittner và Larcker (2003), việc sử dụng thang đo phi tài chính thường
gặp phải 4 vấn đề sau:
Thứ nhất, việc đo lường không gắn kết với chiến lược của tổ chức. Các tổ
chức thường có quá nhiều nội dung đo lường nhưng lại không xác định được những
nội dung nào có tác động lớn và trực tiếp đến khả năng thực hiện chiến lược của tổ
chức. Một trong những biện pháp để giải quyết vấn đề này là áp dụng mô hình Nhân
– Quả (causal models) để xác định những vấn đề chính – một số ít những vấn đề
mang tính trọng yếu có tác động mạnh và trực tiếp đến khả năng và quá trình thực
hiện mục tiêu và chiến lược của tổ chức trong dài hạn.
Thứ hai là tồn tại các mối liên kết không phù hợp giữa các nội dung được
đánh giá. Các nhà lãnh đạo thường sử dụng kinh nghiệm và lý thuyết quản trị trong
việc xác định những nội dung cần đo lường rồi áp dụng chúng vào mô hình Nhân –
Quả thay vì có những cuộc điều tra thực nghiệm. Cách làm này cũng dẫn đến kết