Đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HẠ

THỊ

Đ NH GI NH N VI N THE

HƯ NG H

TH ĐIỂ

C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ
ƯỜNG HIỆU SUẤT
K I TẠI C NG T C
HẦN C C HỆ THỐNG
VIỄN TH NG VINEC

U N V N THẠC S QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯ NG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI – 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HẠ

THỊ

Đ NH GI NH N VI N THE
HƯ NG H
TH ĐIỂ
C N ẰNG SC VÀ CHỈ SỐ Đ
ƯỜNG HIỆU SUẤT
K I TẠI C NG T C
HẦN C C HỆ THỐNG
VIỄN TH NG VINEC
C u nn n

Quản trị

n do n

ã số: 60 34 01 02

U N V N THẠC S QUẢN TRỊ KINH D ANH
CHƯ NG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGƯỜI HƯỚNG D N KH A HỌC

GS TS

HÀ NỘI – 2018

TH I H NG


ỜI CA

Đ AN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong
bất kỳ công trình nào khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của ngƣời khác
đảm bảo theo đúng các quy định.
Học v n

ạm T ị âm


ỜI CẢ

N

Lời đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn PGS.TS. Lê Thái Phong, ngƣời trực tiếp
hƣớng dẫn tôi thực hiện đề tài này. Thầy đã giúp tôi định hƣớng nghiên cứu và dành
cho tôi những lời góp ý, lời phê bình sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Viện Quản trị Kinh doanh, Trƣờng Đại học
Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội. Quý Thầy, Cô đã giảng dạy và cung cấp cho tôi
những kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trƣờng.
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Quý Thầy cô trong Hội đồng đánh giá
luận văn đã đóng góp ý kiến để tôi chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện luận văn.
Tiếp theo, tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban Lãnh đạo cùng các đồng
nghiệp trong Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO đã hỗ trợ, hợp
tác và giúp đỡ trong việc tìm tài liệu phục vụ cho nghiên cứu, cũng nhƣ tham gia
phỏng vấn và đƣa ra các ý kiến hết sức hữu ích cho bài luận văn của tôi.
Cuối cùng, tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với gia đình, những ngƣời
đã luôn ủng hộ và khuyến khích tôi trong quá trình học tập.

Trong khuôn khổ giới hạn của một luận văn tốt nghiệp cao học, cùng khả năng
kiến thức còn hạn chế, chắc chắn bản luận văn này không tránh khỏi những thiếu
sót và hạn chế, tôi rất mong nhận đƣợc sự góp ý của các thầy cô giáo, các bạn học
viên và đồng nghiệp.
Học v n

ạm T ị âm


ỤC ỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................... i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
Ở ĐẦU .......................................................................................................... 1
CHƯ NG 1: T NG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ C
Ý
TH

U N VỀ Đ NH GI

NH N VI N

ĐIỂ

SC VÀ CHỈ SỐ Đ

C N

ẰNG

ẰNG

HƯ NG

SỞ
H

ƯỜNG HIỆU

SUẤT K I ..................................................................................................... 5
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu ........................................................... 5
1.2. Tổng quan về đánh giá nhân viên .............................................................. 6
1.2.1. Khái niệm đánh giá nhân viên ............................................................. 6
1.2.2. Mục đích của đánh giá nhân viên........................................................ 7
1.2.3. Một số phƣơng pháp đánh giá nhân viên phổ biến ............................. 8
1.3. Phƣơng pháp đánh giá nhân viên bằng theo BSC và KPI.......................... 8
1.3.1. Thẻ điểm cân bằng BSC...................................................................... 9
1.3.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) của
David Pamenter ........................................................................................... 20
1.3.3. Phƣơng pháp đánh giá nhân viên theo BSC Và KPI ........................ 25
1.3.4 . Điều kiện áp dụng thành công phƣơng pháp BSC và KPI để đánh
giá nhân viên ................................................................................................ 25
1.3.5. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên .................. 30
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 31
CHƯ NG 2

HƯ NG H

NGHI N CỨU ........................................ 33

2.1. Trình tự các bƣớc nghiên cứu .................................................................. 33
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .......................................................................... 34
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................... 34


2.2.2. Phƣơng pháp xử lý, phân tích số liệu ................................................ 35
2.2.3. Phƣơng pháp trình bày kết quả phân tích ........................................ 36
2.2.4. Một số khó khăn khi triển khai phân tích ......................................... 36
CHƯ NG 3: THỰC TRẠNG C NG T C Đ NH GI NH N VI N
VÀ Đ NH GI
C NG T C

ĐIỀU KIỆN TRIỂN KHAI

SC VÀ K I TẠI

HẦN C C HỆ THỐNG VIỄN TH NG VINEC ...... 37

3.1. Khái quát về công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO........ 37
3.1.1. Khái quát ........................................................................................... 37
3.1.2. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của công ty .............................. 38
3.1.3. Cơ cấu tổ chức và nhân sự ................................................................ 39
3.1.4. Văn hóa Công ty ............................................................................... 40
3.1.5. Hoạt động nội bộ ............................................................................... 40
3.1.6. Khách hàng........................................................................................ 41
3.1.7. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2013-2017 của Công ty Cổ phần
Các Hệ thống Viễn thông VINECO ............................................................ 42
3.2. Phân tích công tác đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ
thống Viễn thông VINECO ............................................................................. 42
3.2.1. Nguyên tắc và tiêu chí đánh giá ........................................................ 42

3.2.2. Đối tƣợng đánh giá ............................................................................ 43
3.2.3. Phƣơng pháp đánh giá ...................................................................... 46
3.2.4. Thực hiện đánh giá, thang điểm và xếp hạng đánh giá..................... 46
3.2.5. Ƣu, nhƣợc điểm của phƣơng pháp đánh giá hiện đang áp dụng
tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO .......................... 49
3.3. Đánh giá khả năng triển khai ứng dụng phƣơng pháp BSC và KPI tại
Công ty VINECO ............................................................................................ 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 61


CHƯ NG 4: ỨNG DỤNG
ẰNG
VÀ

HƯ NG

SC VÀ C C CHỈ TI U Đ

Đ NH GI

H

TH

ĐIỂ

C N

ƯỜNG HIỆU SUẤT K I

NH N VI N TẠI C NG T

C

HẦN C C HỆ

THỐNG VIỄN TH NG VINEC .............................................................. 62
4.1. Xây dựng quy trình ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ....... 62
Hình 4.1. Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ................ 62
4.2. Ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty VINECO ... 64
4.2.1. Thành lập Ban BSC và KPI - Thống nhất sơ đồ, phƣơng pháp
triển khai...................................................................................................... 64
4.2.2. Rà soát chiến lƣợc công ty ................................................................ 65
4.2.3. Xây dựng BSC & KPI cấp Công ty- Xây dựng bản đồ chiến lƣợc .. 65
4.2.4. Xây dung BSC và KPI cấp phòng, bộ phận ...................................... 72
4.2.5. Phân tích và mô tả công việc theo BSC và KPI ................................ 79
4.2.6 .Ban hành Quy chế đánh giá nhân viên theo BSC và KPI và tiêu
chí đánh giá nhân viên theo KPI ................................................................. 84
4.2.7. Tổ chức thực hiện .............................................................................. 85
4.3. Một số giải pháp hỗ trợ việc ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên ... 91
4.3.1. Duy trì sự cam kết mạnh mẽ thể hiện sự quyết tâm đến cùng của
Lãnh đạo cấp cao trên cơ sở hiểu biết về BSC/KPI và đồng thuận của
toàn thể ngƣời lao động ............................................................................... 91
4.3.2. Đào tạo về BSC và KPI và các nội dung liên quan cho cán bộ nhân
viên, truyền thông thực hiện thƣờng xuyên, liên tục .................................... 92
4.3.3. Hoàn thiện BSC trong Công ty ......................................................... 93
4.3.4. Thƣờng xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc theo BSC
và KPI.......................................................................................................... 93
4.3.5. Đo lƣờng tiền KPI để lấy các chỉ số phù hợp, không xây dựng
quá cao hoặc xa rời thực tiễn, khiến nhân viên chán nản vì không đạt

đƣợc chỉ tiêu ................................................................................................ 93


4.3.6. Thực hiện đo lƣờng thƣờng xuyên để cải tiến hiệu suất. Hạn chế
điều chỉnh mục tiêu, chú trọng điều chỉnh các hành động .......................... 94
4.3.7. Đƣa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo BSC và KPI lên phần
mềm ERP ..................................................................................................... 94
4.3.8. Sử dụng BSC/ KPI gắn với cơ chế tạo động lực (lƣơng 3P,
thƣởng, khen ngợi..) thì việc triển khai có hiệu quả hơn ............................ 94
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4................................................................................ 96
KẾT U N .................................................................................................... 97
TÀI IỆU THA

KHẢ ............................................................................ 99


DANH

ỤC C C TỪ VIẾT TẮT

BSC:

Balanced scorecard - Thẻ điểm cân bằng.

DN:

Doanh nghiệp

ĐGTHCV:

Đánh giá thực hiện công việc

HĐLĐ:

Hợp đồng lao động.

KPI:

Key performance Indicator - chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu.

KD & PTTT:

Kinh doanh và phát triển thị trƣờng

KH & SX:

Kế hoạch và sản xuất

MTCV:

Mô tả công việc.

NEC:

Nippon Electronic Corporation: Tập đoàn Điện tử NEC Nhật

Bản
PI:

Performance Indicator - chỉ số đo lƣờng hiệu suất.

R&D:

Nghiên cứu và phát triển

SXKD:

Sản xuất kinh doanh.

THCV:

Thực hiện công việc

VINECO:

Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO

VNPT:

Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam

i


DANH
STT

ản

ỤC C C ẢNG

Nộ dun

Trang

1

Bảng 1.1

Đo lƣờng các vấn đề tài chính chiến lƣợc

13

2

Bảng 3.1

Trọng số đánh giá cho từng vị trí

45

3

Bảng 3.2

Thang điểm đánh giá dựa trên các tiêu chí đánh giá

47

4

Bảng 4.1

Chỉ tiêu KPI Công ty VINECO

67

5

Bảng 4.2

Chỉ tiêu KPI phòng KD và PTTT

74

6

Bảng 4.3

Mô tả công việc của CVTM dựa trên BSC và KPI

79

7

Bảng 4.4

Tiêu chí đánh giá nhân viên theo KPI

83

8

Bảng 4.5

Kết quả đánh giá CVTM dựa trên BSC và KPI

85

9

Bảng 4.6

Áp dụng tính thƣởng cho nhân viên

88

10

Bảng 4.7

Kế hoạch triển khai BSC và KPI trên toàn hệ thống

89

ii


DANH

ỤC C C HÌNH

STT

Hìn

Nộ dun

1

Hình 1.1

2

Hình 1.2

Những thƣớc đo quan trọng và tập hợp giá trị khách hàng

14

3

Hình 1.3

Mô hình chuỗi giá trị chung

15

4

Hình 1.4

Sơ đồ quy trình áp dụng BSC

20

5

Hình 1.5

Thẻ điểm cân bằng với 6 viễn cảnh

21

6

Hình 1.6

7

Hình 1.7

8

Hình 1.8

9

Hình 1.9

Mô hình triển khai KPI 12 bƣớc

30

10

Hình 2.1

Quy trình nghiên cứu

32

11

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức công ty VINECO

38

12

Hình 3.2

13

Hình 3.3

Mẫu phiếu thiết lập mục tiêu cá nhân

43

14

Hình 3.4

Mẫu phiếu báo cáo tuần

444

15

Hình 3.5

Mẫu phiếu đánh giá tổng hợp các chỉ số

46

16

Hình 4.1

Quy trình áp dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên

61

17

Hình 4.2

Bản đồ chiến lƣợc của VINECO

65

18

Hình 4.3

Bản đồ chiến lƣợc của phòng KD và PTTT

73

Trang

Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến
chiến lƣợc thành các tiêu chí hành động

Con đƣờng từ sứ mệnh, tầm nhìn đến các phép đo
lƣờng hiệu suất
Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất
Bốn yếu tố nền tảng để xây dựng các chỉ số hiệu suất
cốt yếu

Doanh thu/ lợi nhuận công ty VINECO giai đoạn 20132017

iii

11

22
22

26

41


Ở ĐẦU
1. Tín cấp t ết củ đề t
Trong những năm qua, mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng dịch vụ viễn thông tại
Việt Nam hết sức khốc liệt. Từ khi có chủ trƣơng mở cửa thị trƣờng, đã có nhiều nhà
mạng liên tiếp xuất hiện và cạnh tranh lẫn nhau. Tuy nhiên, sau một thời gian hoạt
động, có nhà mạng phát triển mạnh và nhanh chóng đạt đƣợc quy mô lớn nhƣ Viettel,
FPT, có nhà mạng xuất hiện từ lâu và với tiềm lực có sẵn vẫn giữ đƣợc quy mô nhƣ
VNPT, Mobifone, nhƣng cũng có những nhà mạng không cạnh tranh đƣợc, bị sáp
nhập, phải rời bỏ thị trƣờng hoặc hoạt động cầm chừng với thị phần không đáng kể
nhƣ EVN Telecom, Beeline, HTC, Sphone…
Sự tồn tại và phát triển trong môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt nhƣ vậy đặt ra yêu
cầu đổi mới về mặt tổ chức sản xuất và hoạt động quản lý của tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam VNPT nói chung và các công ty con trực thuộc VNPT nói riêng.
Việc xây dựng một hệ thống kiểm soát các mục tiêu và đánh giá thực hiện công việc
tốt sẽ không chỉ giúp doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu mà còn giúp tối ƣu hóa
nguồn lực, và đặc biệt là thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực để thực hiện các
mục tiêu sản xuất kinh doanh ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Trong thực tế tập đoàn Bƣu Chính Viễn thông Việt Nam VNPT đã thực hiện áp
dụng BSC và KPI trong mô hình quản lý của mình từ năm 2014, khi bắt đầu triển khai
tái cơ cấu tổ chức trong nội bộ ngành. Đánh giá sau 2 năm tiến hành tái cơ cấu và thực
hiện các công cụ quản trị mới này, Tổng Giám đốc của Tập đoàn BCVT Việt Nam
Phạm Đức Long nhận định: “Lợi nhuận tăng trƣởng gấp đôi, từ 2.187 tỷ đồng năm
2013 tăng lên 4.200 tỷ đồng năm 2016, ngƣời lao động của VNPT đã thực sự thoát
khỏi sự ỳ ạch, tự tin cạnh tranh cùng với đối thủ khác trên thị trƣờng”.
Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO là một doanh nghiệp có

51

vốn của tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, và 49

vốn của hãng NEC (là

tập đoàn điện tử Nhật Bản), cách thức quản lý chịu nhiều ảnh hƣởng của công ty m là
VNPT, khi tập đoàn NEC chỉ góp vốn mà không còn tham gia công tác quản lý. Nhƣ
vậy, khi tập đoàn VNPT chuyển mình tái cơ cấu, thay đổi để thích ứng với thị trƣờng
1


mới, thì Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO cũng không ngoại lệ, bắt
buộc hoặc thay đổi, hoặc sát nhập/ giải thể nếu quản lý không tốt và doanh thu/ lợi
nhuận ba năm liền không đạt kế hoạch, chỉ tiêu đã đăng ký với tập đoàn Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam.
Trong thực tế, việc xác định các chỉ tiêu đánh giá và đo lƣờng kết quả, hiệu quả
công việc vẫn còn lúng túng và chƣa đƣợc coi trọng trong Công ty Cổ phần các Hệ
thống Viễn thông VINECO. Đôi khi chỉ đơn thuần đánh giá nhân viên thông qua doanh số/ lợi nhuận trong cả năm đạt đƣợc hoặc theo cảm tính, chủ quan của cấp quản lý.
Trên thực tế những cách thức đánh giá này không mang lại kết quả nhƣ mong muốn
nên chƣa tạo ra đƣợc động lực tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc cho các
bộ phận, cá nhân.
Việc ứng dụng phƣơng pháp BSC và KPI vào đánh giá nhân viên sẽ khắc phục
đƣợc những hạn chế cơ bản hiện nay của Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông
VINECO. Khi đánh giá nhân viên dựa trên BSC/KPI, công việc hàng ngày của nhân
viên có sự gắn kết chặt chẽ vào việc thực hiện mục tiêu của cá nhân, của cấp phòng ban,
và cấp doanh nghiệp. Các tiêu chí đánh giá sẽ rõ ràng hơn và nhất là qua kết quả đánh
giá, nhân viên biết cần phải làm gì để cải thiện kết quả công việc.
Xuất phát từ những lý do đã nêu ở trên là cơ sở để học viên quyết định chọn đề
tài:“ Đánh giá nhân viên theo phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo

lường hiệu suất (KPI) tại C ng t C ph n Các

ệ thống i n th ng INECO” làm

bài Luận văn của mình.
2. Câu ỏ n

n cứu

Luận văn tập trung vào các câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Đánh giá nhân viên theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ
số đo lƣờng hiệu suất (KPI) là gì?
Thứ hai: Các điều kiện tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO
có đáp ứng để triển khai phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng
hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên hay không?

2


Thứ ba: Các giải pháp nào để xây dựng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại
Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO?
3.

ục đíc v n ệm vụ n

n cứu

ục đíc n
n cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Đƣa ra các kết quả đánh giá Hệ thống đánh giá công việc hiện tại tại Công ty
Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO và điều kiện triển khai BSC và KPI.
- Hoàn thành việc xây dựng BSC/ KPI cho cấp công ty, xây dựng cho 1 phòng
ban và đánh giá việc thực hiên công việc cho 1 chức danh công việc.
- Đề xuất đƣợc các giải pháp hỗ trợ nhằm hoàn thiện, áp dụng BSC/ KPI cho toàn
bộ các vị trí khác, các phòng ban khác trong Công ty.
b N ệm vụ n
n cứu
- Nghiên cứu bản chất và phƣơng pháp luận của thẻ điểm cân bằng BSC và hệ
số đo lƣờng hiệu suất (KPI), cách ứng dụng phƣơng pháp này vào đánh giá nhân viên
tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO.
- Đánh giá thực trạng công tác đánh giá nhân viên hiện nay đang áp dụng tại
Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO và phân tích khả năng áp dụng
BSC và KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty này.
- Đƣa ra phƣơng pháp xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC và bộ chỉ tiêu KPI để
đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO.
- Đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai thực
hiện các bƣớc theo quy trình cũng nhƣ đề xuất giải pháp hỗ trợ nhằm áp dụng tốt
BSC/KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân
viên và hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng nhƣ triển khai chiến lƣợc tại Công ty Cổ
phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO.
4. Đố tượn v p ạm v n
n cứu
a. Đố tượn n
n cứu:
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá
nhân viên.
b. ạm v n
n cứu
+ Về không gian: Đề tài này nghiên cứu công tác đánh giá trong phạm vi Công

ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO gồm các Phòng Ban chức năng.
+ Về thời gian: Thời gian nghiên cứu trong bản luận văn từ năm 2013 đến năm 2017.
3


+ Về nội dung: Nghiên cứu áp dụng BSC và KPI vào công tác đánh giá nhân viên
trong phạm vi Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO. Tuy nhiên với thời
gian, nguồn lực và khả năng có hạn, trong phạm vi nghiên cứu này, học viên chủ yếu đƣa
ra phƣơng pháp chung áp dụng BSC/KPI vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các
Hệ thống Viễn thông VINECO: xây dựng BSC của Công ty, của Phòng Kinh doanh và
phát triển thị trƣờng, xây dựng một bản mô tả công việc và đánh giá Công việc dựa trên
BSC và KPIs cho một chức danh ”Chuyên viên thƣơng mại” của phòng Kinh doanh và
phát triển thị trƣờng. Học viên cũng đƣa ra một số giải pháp hỗ trợ việc triển khai ứng
dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhân rộng ra toàn Công ty.
5. Đón

óp củ luận văn

Từ nghiên cứu này việc xây dựng BSC/ KPI cho toàn bộ các vị trí khác trong
công ty, cũng nhƣ các phòng ban khác của Công ty Cổ phần Các Hệ thống viễn thông
VINECO là hoàn toàn khả thi. Khi mô tả công việc, tiêu chuẩn công việc cùng với quy
chế đánh giá BSC/KPI đƣợc xây dựng, việc đánh giá nhân viên hoàn toàn định lƣợng,
thuận lợi cho việc đánh giá và gắn liền với mục tiêu của Công ty.
Kết quả nghiên cứu cũng có thể đƣợc sử dụng là tài liệu tham khảo cho các cá
nhân, tổ chức triển khai việc ứng dụng BSC/KPI cho đánh giá nhân viên.
6. Kết cấu củ luận văn
Ngoài Phần mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, … luận văn đƣợc
kết cấu bao gồm 3 chƣơng chính có nội dung nhƣ sau:
C ươn 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về hệ thống đánh
giá nhân viên bằng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất đo

lƣờng (KPI)
C ươn 2 Phƣơng pháp nghiên cứu
C ươn 3: Đánh giá điều kiện triển khai BSC và KPI tại Công ty Cổ phần Các
Hệ thống Viễn thông VINECO
C ươn 4: Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và các chỉ tiêu đo
lƣờng hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Công ty Cổ phần Các Hệ thống Viễn
thông VINECO.

4


CHƯ NG 1

T NG QUAN TÌNH HÌNH NGHI N CỨU VÀ C

SỞ Ý U N VỀ

Đ NH GI NH N VI N ẰNG HƯ NG H

TH ĐIỂ

ẰNG

SC VÀ CHỈ SỐ Đ

1.1. Tổn qu n về tìn

ìn n

C N

ƯỜNG HIỆU SUẤT (KPI)

n cứu

Hệ thống thẻ điểm cân bằng là một triết lý quản trị, đồng thời cung cấp một
phƣơng pháp xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, sử dụng hiệu quả ở mọi tổ chức
kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ, có tác dụng định hƣớng hoạt động kinh doanh
theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên
ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Học thuyết
này đƣợc giới thiệu bởi tiến sĩ Robert Kaplan tại trƣờng Đại học kinh doanh Harvard và
David Norton ở Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990. Nó cho phép doanh
nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lƣợc và biến chúng thành những hành động cụ thể. Lý
thuyết này cũng khuyến khích phản hồi cả về quy trình kinh doanh nội bộ lẫn kết quả
kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. Nếu
đuợc sử dụng hiểu quả, thẻ điểm cân bằng sẽ giúp tổ chức chuyển đổi những kế hoạch,
chiến lƣợc mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh nghiệp.
Hiện nay, BSC-KPI đƣợc áp dụng bởi hơn hơn 60
(Theo Gartner Group) và hơn 80

các công ty lớn của Mỹ

công ty thuộc Fortune 500 (Theo Nghiên cứu Bain &

Company – công ty tƣ vấn quản lý toàn cầu). Đƣợc đánh giá ở mức hiệu quả cực kỳ cao
và rất cao bởi 73

doanh nghiệp áp dụng (Theo khảo sát toàn cầu của 2GC - một công

ty tƣ vấn thực thi chiến lƣợc đã tiến hành các cuộc điều tra hàng năm về BSC).

Ở Việt Nam, bên cạnh việc đƣa lý thuyết thẻ điểm cân bằng vào giảng dạy tại các
trƣờng Đại học chuyên ngành kinh tế, các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đang dần thay
thế các phƣơng pháp quản trị truyền thống bằng hệ thống BSC/KPI. Trƣớc đây, DN Việt
Nam chƣa chú trọng vấn đề quản trị hiệu suất làm việc, nhƣng giờ đây, trƣớc tình hình
cạnh tranh trở nên khốc liệt, các DN nƣớc ngoài ồ ạt đầu tƣ vào thị trƣờng Việt Nam,
5


đòi hỏi các DN trong nƣớc phải tăng hiệu quả quản lý, nâng cao năng lực nhân viên
nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Việc ứng dụng về Thẻ điểm cân bằng đang dần đi vào
các tổ chức, doanh nghiệp nhƣ một sự thử nghiệm, tìm tòi hƣớng đi mới của quản trị.
Một số công ty đã triển khai thử nghiệm và đã đƣợc những thành công nhất định. Triển
khai tốt BSC giúp cho các doanh nghiệp nhận thức rõ đƣợc sự thay đổi là yếu tố sống
còn và chủ động theo từng bƣớc để đạt đƣợc mục tiêu chiến lƣợc của mình. Các tập
đoàn, doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hầu hết đã áp dụng BSC/KPI vào công tác quản
trị, đánh giá hiệu suất công việc và trở thành công cụ thực thi chiến lƣợc.
Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về Thẻ điểm cân bằng BSC nhƣ đề tài “Nghiên
cứu và đề xuất giải pháp thiết lập Bản đồ chiến lƣợc của Học viện Công nghệ Bƣu chính
Viễn thông dựa trên mô hình thẻ điểm cân bằng của Robert S.Kaplan và David P. Norton” của Tiến sĩ Ao Thu Hoài; đề tài luận văn thạc sĩ “Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong
quản trị chiến lƣợc tại Ngân Hàng TMCP Tiên Phong” của tác giả Hoàng Kim Dung,
Học viện Công nghệ BCVT Hà Nội, năm 2015; đề tài luận văn thạc sĩ “Ứng dụng thẻ
điểm cân bằng và chỉ số đo lƣờng hiệu suất vào đánh giá nhân viên tại VNPT Hà Tĩnh”,
tác giả Nguyễn Thị Nga, Đại học Bách Khoa Hà Nội, năm 2016; đề tài luận văn thạc sĩ
“Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại Công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1, tác giả Hoàng
Thu Nga, Học viện Công nghệ BCVT Hà Nội, năm 2018. Các đề tài nghiên cứu trên
cho thấy Thẻ điểm cân bằng BSC đã và đang đƣợc ứng dụng và đạt hiệu quả rõ rệt trong
nhiều tổ chức, doanh nghiệp ở Viêt Nam. Tại mỗi một tổ chức và doanh nghiệp khác
nhau thì đều có cách làm khác nhau. Nhƣng, nó là một trƣờng phái, một triết lý, một hệ
thống quản trị hiệu quả có thể ứng dụng rộng và là xu thế của các tổ chức doanh nghiệp
tại Việt Nam trong tƣơng lai.

Tuy nhiên, tính đến thời điểm hiện tại, chƣa có nghiên cứu nào về đánh giá nhân viên
theo phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lƣờng hiệu suất (KPI) tại Công ty
Cổ phần Các Hệ thống Viễn thông VINECO
1.2. Tổn qu n về đán

á n ân v n

1.2.1. Khái niệm đánh giá nhân viên
Theo Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) thì đánh giá là quá trình có hệ
6


thống, độc lập và đƣợc lập thành văn bản để nhận đƣợc bằng chứng đánh giá và xem
xét đánh giá đối tƣợng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn
mực đánh giá (ISO 9001:2015).
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên còn đƣợc hiểu là một hệ thống chính
thức xét duyệt sự hoàn thành công việc của một cá nhân theo định kỳ. Hay nói cách
khác đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là các hoạt động nhằm đánh giá một
cách có hệ thống kết quả công việc, phƣơng pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ
năng có liên quan đến công việc của nhân viên.
1.2.2 Mục đích của đánh giá nhân viên
Việc đánh giá hiệu quả công việc nhằm mục đích nắm đƣợc các thông tin phản
hồi từ nhân viên trong quá trình đánh giá, từ đó cải thiện hiệu quả làm việc của nhân
viên bằng cách sửa chữa, điều chỉnh những sai sót và hạn chế trong quá trình làm việc
và cung cấp các khóa đào tạo cần thiết cho nhân viên. Bên cạnh đó, dựa vào kết quả
đánh giá nhân viên các nhà quản trị sẽ tìm các biện pháp tạo động lực cho nhân viên
thông qua chính sách kích thích nhƣ cơ chế lƣơng, thƣởng,... đồng thời đây cũng là cơ
sở để xây dựng kế hoạch đào tạo và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc.
Nhƣ vậy, đánh giá nhân viên chủ yếu nhằm vào 3 nhóm mục tiêu sau đây:
(i) Mục tiêu hành chính: Với mục tiêu này thì kết quả của việc đánh giá nhân

viên đƣợc sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cá nhân ngƣời lao động
nhƣ: tăng lƣơng, đề bạt, kỷ luật, sa thải hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển cho cá
nhân đó.
Vì mục tiêu hành chính, các nhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá
hiệu quả có tác dụng xếp hạng, phân biệt đƣợc các nhân viên.
(ii) Các mục tiêu phát triển: Việc xếp hạng hiệu quả đƣợc dùng để cung cấp
các thông tin ngƣợc cho nhân viên nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong
muốn của nhân viên, hƣớng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong
làm việc.
(iii) Mục tiêu điều hành: Phân loại hiệu quả đƣợc dùng để điều hành chất lƣợng
của lực lƣợng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực
nhƣ: tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển và trả lƣơng theo hiệu quả công việc.
7


1.2.3 Một số phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến
Theo Trần Kim Dung (2010), các phƣơng pháp đánh giá nhân viên chủ yếu bao gồm:
+ Phƣơng pháp bảng điểm.
+ Phƣơng pháp xếp hạng luân phiên.
+ Phƣơng pháp so sánh cặp.
+ Phƣơng pháp phê bình lƣu giữ.
+ Phƣơng pháp quan sát hành vi.
+ Phƣơng pháp đánh giá theo mục tiêu.
+ Phƣơng pháp định lƣợng.
Theo Martin Hilb (2003) phƣơng pháp 360 độ trong đánh giá nhân viên phát
huy hiệu quả cao. Đây là một phƣơng pháp mà nhiều tổ chức đang nỗ lực áp dụng
nhằm có cái nhìn đa chiều đối với kết quả làm việc của một nhân viên. Lấy đối tƣợng
đƣợc đánh giá làm trung tâm, các bậc đánh giá bao gồm:
+ Nhân viên tự đánh giá.
+ Đánh giá của cấp trên trực tiếp.

+ Thẩm định của cấp trên gián tiếp.
+ Đánh giá của nhân viên trực thuộc (nếu có).
+ Đánh giá bởi đồng nghiệp.
+ Đánh giá bởi khách hàng (nội bộ và bên ngoài).
Đánh giá dựa trên BSC và KPI: có nhiều điểm gần giống nhƣ đánh giá theo
mục tiêu (khi tổ chức quản trị theo mục tiêu - MBO), nhƣng điểm khác cơ bản là
phƣơng pháp ứng dụng BSC và KPI vào đánh giá nhân viên nhấn mạnh đến tính liên
kết chiến lƣợc ở tất cả các cấp trong tổ chức và gắn kết với từng nhân viên; các mục
tiêu và chỉ tiêu liên quan đến nhiều khía cạnh và các chỉ số đánh giá bao gồm cả kết
quả lẫn chỉ số hiệu suất.
Thực tế, mỗi phƣơng pháp đánh giá đều có những ƣu và nhƣợc điểm riêng.
Việc lựa chọn phƣơng pháp nào để đánh giá cho phù hợp phụ thuộc vào mục đích
đánh giá, phạm vi đánh giá và đặc thù của mỗi tổ chức.
1.3.

ươn p áp đán

á n ân v n bằn t eo SC v KPI

Phƣơng pháp đánh giá nhân viên bằng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và
chỉ số hiệu suất đo lƣờng KPI đƣợc các doanh nghiệp trên thế giới và Việt Nam áp dụng
8


rộng rãi. Theo Fortune, trên 100 quốc gia, vùng lãnh thổ, 65

trong số 1000 doanh

nghiệp lớn nhất thế giới áp dụng BSC. Tại Việt Nam rất nhiều doanh nghiệp đã triển
khai BSC là: Vietnam Airline, ViettinBank, FPT, Kinh Đô, Rạng Đông, VNPT, MobiFone, … các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Để làm rõ hơn phƣơng pháp đánh

giá nhân viên theo BSC và KPI, trong phần này của luận văn sẽ giới thiệu một số nội
dung cơ bản của BSC và KPI nhƣ sau:
1.3.1 Thẻ điểm cân bằng BSC
1.3.1.1. Khái quát về thẻ điểm cân bằng
Trong thời đại thông tin ngày nay, các Công ty không còn khai thác đƣợc
những lợi thế cạnh tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên
các tài sản hữu hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận, đánh giá của
các nhà quản lý về vai trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Học thuyết thẻ điểm cân
bằng, tên tiếng anh là Balanced Scorecard (sau đây gọi tắt là BSC) ra đời trong hoàn
cảnh đó. BSC đƣợc xây dựng bởi Giáo sƣ Robert S.Kaplan–chuyên ngành kế toán
thuộc Đại học Harvard và tiến sỹ David Norton, chuyên gia tƣ vấn quản trị, nhà nghiên
cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến lƣợc - hai ông thực hiện dự án đƣợc bảo trợ bởi
Công ty Nolan Norton với đề tài “Đo lƣờng hiệu suất hoạt động của tổ chức trong
tƣơng lai” vào những năm đầu của thập niên 90. Vào thời điểm này, các Công ty trên
thế giới đang trong giai đoạn chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp
sang thời đại thông tin.
Việc khai thác và huy động các tài sản vô hình ngày càng trở thành yếu tố có
tính quyết định hơn so với việc đầu tƣ và quản lý các tài sản hữu hình. Do vậy, những
thƣớc đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài chính không còn đủ mạnh và không phù
hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của các Công ty trong tình
hình mới. Các Công ty cần một công cụ mới, có thể đƣa ra một cái nhìn cân đối về tất
cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đƣa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt
động phù hợp hơn. Đó cũng chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các
phƣơng pháp mới trong lĩnh vực đo lƣờng hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xƣớng.
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại
với ý tƣởng về BSC – công cụ đề cao các thƣớc đo hiệu suất và kiểm soát đƣợc các hoạt
9


động xuyên suốt của tổ chức. BSC đo lƣờng hoạt động của một tổ chức trên bốn phƣơng

diện (yếu tố): Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập & Trƣởng thành. Kaplan
và Norton đã đặt tên cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính
khái niệm này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review.
Ngày nay, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt đƣợc hiệu quả ngay lập tức.
Những tổ chức này không chỉ sử dụng BSC để bổ sung cho các thƣớc đo tài chính với
những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tƣơng lai mà còn truyền đạt các chiến lƣợc thông
qua những thƣớc đo cho BSC của mình. Đến khi BSC giành đƣợc sự quan tâm của các
tổ chức trên toàn cầu nhƣ một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lƣợc, Kaplan
và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách đƣợc xuất
bản năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng). Phƣơng pháp BSC đã
đƣợc các doanh nghiệp trên toàn thế giới ứng dụng và xem nhƣ công cụ chi phối trong
lĩnh kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận. BSC đƣợc chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho
cả khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã đƣợc tạp chí
Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tƣởng có ảnh hƣởng nhất thế kỷ 21
BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thƣớc đo hiệu suất tài chính và phi tài chính
theo một quá trình từ trên xuống đƣợc qui định bởi nhiệm vụ và chiến lƣợc kinh doanh
của đơn vị. Với mục tiêu là thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu quả, BSC sẽ chuyển
nhiệm vụ và chiến lƣợc kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ
thể. Những thƣớc đo này đƣợc cân bằng giữa những thƣớc đo ngoại vi khác với các Cổ
đông, Khách hàng và những thƣớc đo nội bộ trong công ty: các quá trình kinh doanh
trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập và Trƣởng thành.
Việc đo lƣờng hoạt động doanh nghiệp trên cả bốn phƣơng diện đã tạo ra sự cân
bằng: Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn; Cân bằng giữa đánh giá bên
ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui
trình xử lý, đổi mới, Học tập và Trƣởng thành; Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt
đƣợc (tƣơng lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ) và Cân bằng giữa những đánh
giá khách quan – đánh giá chủ quan. BSC là một hệ thống đo lƣờng nhằm chuyển tầm
nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp thành các mục tiêu
(KPOs) thông qua các chỉ số đo lƣờng (KPIs) và những chỉ tiêu cụ thể (Target).
10

BSC cũng là công cụ kết nối giữa mục tiêu chiến lƣợc với mục tiêu của các bộ
phận, nhóm, cá nhân của doanh nghiệp, thể hiện ở sự cân bằng và mối quan hệ nhân
quả của 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển,
đƣợc mô tả nhƣ Hình 1.1 dƣới đây.

Hìn 1.1. T ẻ đ ểm cân bằn cun cấp một
t

n các t u c í

un mẫu

úp b ến c ến lược

n độn

(Nguồn: Robert S.Kaplan, David P.Norton The Balanced Scorecard, 1996)
Các tiêu chí của thẻ điểm đƣợc xây dựng dựa trên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ
chức. Mỗi một tiêu chí đƣợc cấu tạo bởi mục tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu, kế hoạch thực
hiện và liên kết theo mối quan hệ nhân quả với nhau.
* K í cạn T

c ín

Các thƣớc đo tài chính dùng để ghi nhận lại các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã đƣợc thực hiện trong quá khứ. Trong một tổ chức, các mục tiêu tài chính
thƣờng là lợi nhuận, vốn sử dụng, thu nhập, khả năng sinh lời, giá trị kinh tế gia
tăng… Tuy nhiên những mục tiêu tài chính này đặt ra phải phù hợp với mỗi giai đoạn

kinh doanh, chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp. Học viên Norton và Kaplan đề cập
tới 3 giai đoạn kinh doanh: Tăng trƣởng, Duy trì, Thu hoạch. Mục tiêu kinh doanh và
chiến lƣợc cho các đơn vị tại mỗi giai đoạn này là khác nhau, cụ thể:
11


G

đoạn tăn trưởn : Giai đoạn này những sản phẩm dịch vụ có tiềm năng

phát triển. Do đó, đòi hỏi phải đầu tƣ nhiều hơn vào phƣơng tiện sản xuất, hệ thống,
mạng lƣới, tập trung các nguồn lực để phát triển các sản phẩm/ dịch vụ mới, cùng với
đó mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng, thị trƣờng mới. Là giai đoạn đầu của
chu kỳ sản phẩm nên có nhu cầu đầu tƣ nhiều cho mục tiêu trong dài hạn, mặc dù lợi
nhuận lúc này có thể thấp hơn vốn đầu tƣ bỏ ra. Lƣợng tiền mặt thu về sản phẩm và
dịch vụ hiện có còn thấp hơn lƣợng tiền bỏ ra để đầu tƣ cho tƣơng lai. Do đó mục tiêu
tài chính cho giai đoạn này ở các doanh nghiệp thƣờng là tăng doanh số bán hàng
trong thị trƣờng mới, tăng tỷ lệ
G

doanh thu.

đoạn du trì Giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần sự đầu tƣ và tái đầu tƣ

nhƣng đòi hỏi tỷ suất lợi nhuận đạt đƣợc phải cao hơn. Đây là giai đoạn gắn liền với
giai đoạn bão hòa của chu kỳ sản phẩm, nên các dự án đầu tƣ sẽ hƣớng vào việc mở
rộng khả năng sản xuất, liên tục cải tiến để duy trì thị phần hiện có trên thị trƣờng.
Mục tiêu tài chính của các doanh nghiệp ở giai đoạn này chủ yếu tập trung vào khả
năng sinh lời đƣợc thể hiện ở các thƣớc đo lãi gộp hay thu nhập từ hoạt động, lợi
nhuận phải đƣợc tối đa hóa trên vốn đầu tƣ.

G

đoạn t u oạc : Ở giai đoạn này doanh nghiệp chỉ thực hiện đầu tƣ để

duy trì khả năng hoạt động hiện tại, không đầu tƣ cho mở rộng hay tạo ra sản phẩm
mới do giai đoạn này gắn liền với chu kỳ chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Mục
tiêu tài chính của các doanh nghiệp lúc này là sự hoàn vốn nhanh chóng và ngắn hạn,
sử dụng vốn lƣu động đƣợc hạn chế, tối đa hóa lƣợng tiền mặt.
Để có một Thẻ điểm cân bằng thì tổ chức đó phải có chiến lƣợc tài chính rõ
ràng cho từng giai đoạn phát triển của tổ chức đó. Tuy nhiên, một đơn vị kinh doanh
đang nằm ở giai đoạn thu hoạch cũng có giao mục tiêu ở giai đoạn tăng trƣởng với một
số yêu cầu thay đổi từ công nghệ hoặc thay đổi sản phẩm thành sản phẩm mới.
Với mỗi giai đoạn trên, các tổ chức có thể đƣa ra các chủ đề tài chính kinh doanh thúc đẩy sự thành công của chiến lƣợc đó (Bảng 1.5: Đo lƣờng các vấn đề tài
chính chiến lƣợc)

12


Bản 1 1. Đo lườn các vấn đề t

c ín c ến lược

Vấn đề tài chính
Tăng trƣởng doanh thu

Cắt giảm chi phí/ Cải

và tập hợp sản phẩm

thiện năng suất

Sử dụng tài sản

doanh số bán hàng theo

với

doanh số bán

thị trƣờng đã phân khúc

hàng)

Tăng trƣởng

Nghiên cứu và
phát triển (tỷ lệ

oanh thu
từ các sản phẩm/ dịch vụ

với

mới

hàng)

so

doanh số bán

vốn lƣu

mục tiêu

phí đối thủ cạnh tranh. động

(chu chuyển

tiền mặt)
với doanh số bán hàng)
dụng mới

san

Duy trì
Thu hoạch

Chiến lƣợc kinh doanh

ủa

Lợi nhuận trên

khách hàng và sản phẩm

vốn sử dụng (ROE)

khách hàng và sản phẩm trên từng đơn vị đầu ra
đầu vào
mang lại lợi nhuận

Nguồn: Robert s.Kaplan & David P. Norton, 1996

* K í cạn

ác

n

Quản trị học hiện đại chỉ ra rằng các công ty ngày càng nâng cao nhận thức về
tầm quan trọng của định hƣớng khách hàng và sự hài lòng của khách hàng. Các mục
tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trên phân khúc thị trƣờng mục tiêu và đo lƣờng giá trị cung cấp cho khách
13


hàng. Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vƣợt trội của một
doanh nghiệp.
Để đo lƣờng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trƣờng
mục tiêu, thì các mục tiêu nhƣ mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng,
thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng mục tiêu (xem
hình 1.2) đƣợc sử dụng. Đây là các mục tiêu cốt lõi của viễn cảnh khách hàng.
Kaplan và Norton (1996) bổ sung khái niệm về giản đồ giá trị khách hàng vào
viễn cảnh khách hàng. Giản đồ giá trị khách hàng biểu thị các thuộc tính của sản
phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp để tạo sự hài lòng và sự trung thành của
khách hàng mục tiêu. Dù có sự khác biệt giữa các ngành, lĩnh vực, tựu chung các
thuộc tính trong bản đồ giá trị có thể đƣợc chia thành ba nhóm: Các thuộc tính sản
phẩm/dịch vụ; Quan hệ khách hàng; Hình ảnh và danh tiếng.

Hìn 1 2 N ữn t ước đo qu n trọn v tập ợp

á trị

ác

n

Nguồn: Robert s.Kaplan & David P. Norton, 1996
*K í cạn qu trìn nộ bộ
Trong viễn cảnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định đƣợc các quy
trình nội bộ nào là cốt lõi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ để trở nên vƣợt trội và khác
biệt. Các quy trình nội bộ đƣợc coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: (i) Cung cấp
14