thiết lập và áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) tại ngân hàng thương mại cổ phần kiên long chi nhánh khánh hòa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********





DƯƠNG THỊ YẾN







THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG
CHI NHÁNH KHÁNH HÒA





LUẬN VĂN THẠC SĨ

Khánh Hòa – năm 2013



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG
********





DƯƠNG THỊ YẾN







THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD) TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN KIÊN LONG

CHI NHÁNH KHÁNH HÒA


Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02



LUẬN VĂN THẠC SĨ



NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC






Khánh Hòa – năm 2013


i


LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Quý thầy cô trường Đại học Nha
Trang cùng toàn thể các anh chị lớp CHQTKD2011 - 4 đã luôn giúp đỡ tôi trong quá

trình học tập.
Đặc biệt là TS. Nguyễn Văn Ngọc, là người trực tiếp hướng dẫn, đã luôn ủng
hộ và tận tình giúp đỡ tôi thực hiện luận văn này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến bạn bè, đồng nghiệp của tôi tại Ngân
hàng TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa đã tạo mọi điều kiện để tôi hoàn
thành luân văn cao học của mình.
Luận văn chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy tôi rất mong
nhận được ý kiến đóng góp chân thành từ Quý Thầy cô và các bạn. Mọi ý kiến xin gửi
về địa chỉ mail:
Tôi xin chân thành cảm ơn và kính chúc các thầy cô, bè bạn và đồng nghiệp sức
khỏe, hạnh phúc và thành công trên mọi lĩnh vực.
Trân trọng


Dương Thị Yến














ii

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Kết quả nêu trong
luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học
nào khác.
Tác giả luận văn


Dương Thị Yến

iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt
BSC Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng
CBNV Cán bộ nhân viên
CN Chi Nhánh
CNKH Chi nhánh Khánh Hòa
CNTT Công nghệ thông tin
DN Doanh nghiệp
DV Dịch vụ
KLB KienLongBank
KienlongBank Ngân hàng TMCP Kiên Long
KPI Key performance indicator Chỉ số thực hiện then chốt
KH Khách hàng
SPDV Sản phẩm dịch vụ
TMCP Thương mại cổ phần


iv

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i
LỜI CAM ĐOAN ii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iii
MỤC LỤC iv
DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ viii
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD – BSC 7
1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng 7
1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng 7
1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng 8
1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 10
1.2.1 Viễn cảnh tài chính 12
1.2.2 Viễn cảnh khách hàng 13
1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 15
1.2.4 Viễn cảnh đào tạo và phát triển 16
1.2.5 Bản đồ chiến lược 17
1.3. Ứng dụng của Thẻ điểm cân bằng 18
1.4 Ưu điểm và nhược điểm của BSC 19
1.4.1 Ưu điểm 19
1.4.2 Nhược điểm 19
1.5 Điều kiện áp dụng BSC 19
1.6 Các bước triển khai BSC 21
1.6.1 Đánh giá sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 21
1.6.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động 21
1.6.3 Xây dựng bản đồ chiến lược 21
1.6.4 Xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường cốt lõi – KPIs (Key Performance
Indicators) 22
1.6.5 Phát triển các chương trình hành động KPAs (Key Performance Actions) .23


v

1.6.6 Phân tầng thẻ điểm 25

1.6.7 Phân bổ ngân sách 27
1.6.8 Đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược 29
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 30
CHƯƠNG 2: THIẾT LẬP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CHI NHÁNH KIENLONGBANK
KHÁNH HÒA 31
2.1. Giới thiệu về Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa 31
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 31
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức 32
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Kienlongbank Khánh Hòa giai đoạn 2010-
2012 34
2.2.1 Về khía cạnh tài chính 35
2.2.2 Về khía cạnh khách hàng 37
2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ 37
2.2.4 Về khía cạnh đào tạo và phát triển 38
2.3 Xây dựng hệ thống BSC cho Kienlongbank Khánh Hòa 39
2.3.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Ngân hàng TMCP Kiên Long 39
2.3.2 Xác định mục tiêu của Kienlongbank Khánh Hòa theo bốn viễn cảnh của
BSC 40
2.3.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho Kienlongbank Khánh Hòa 42
2.3.4 Xây dựng hệ thống KPIs (Key Performance Indicators) 44
2.3.5 Phát triển chương trình hành động 47
2.3.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động 52
2.3.7 Đánh giá kết quả thực hiện 52
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 53
CHƯƠNG 3: ÁP DỤNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO QUÁ TRÌNH
HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH KIENLONGBANK KHÁNH
HÒA 54
3.1. Triển khai BSC vào hệ thống quản lý của Kienlongbank Khánh Hòa năm 2013 54
3.1.1 Nhận dạng và xác định trọng số KPIs 55
3.1.2 Thu thập dữ liệu và định lượng KPIs 56

3.1.3 Theo dõi thực hiện KPIs 57


vi

3.1.4. Đánh giá kết qủa kinh doanh của KLB Khánh Hòa thực hiện đến 30/09/2013 57
3.2 Đánh giá kết quả thực hiện theo mục tiêu chiến lược của Kienlongbank Khánh
hòa 65
3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank Khánh
Hòa 65
3.3.1 Những khó khăn khi áp dụng BSC tại Kienlongbank Khánh Hòa 65
3.3.2 Những lợi ích mà BSC mang lại cho KLB Khánh Hòa 66
3.3.3 Giải pháp để áp dụng hiệu quả thẻ điểm cân bằng tại Chi nhánh Kienlongbank
Khánh Hòa 67
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 70
KẾT LUẬN 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO 72



vii


DANH MỤC BẢNG


Bảng 1.1 Mục tiêu của GE 7
Bảng 1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh 13
Bảng 1.3 Lập bản đồ cho các chương trình hành động theo mục tiêu 24
Bảng 1.4 Thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động 25

Bảng 2.1 Các điểm giao dịch của Kienlongbank Khánh Hòa 31
Bảng 2.2 Tình hình huy động vốn quy đổi 35
Bảng 2.3 Chỉ tiêu dư nợ cho vay 35
Bảng 2.4 Chỉ tiêu lợi nhuận trước thuế 36
Bảng 2.5 Cơ cấu dư nợ tín dụng 36
Bảng 2.6 Các mục tiêu theo 4 viễn cảnh của KLB Khánh Hòa 43
Bảng 2.7 Các chỉ số đo lường cốt lõi của KLB Khánh Hòa 45
Bảng 2.8 Các chương trình hành động được lựa chọn 47
Bảng 2.9 Thẻ điểm cân bằng và kế hoạch hành động của Kienlongbank Khánh Hòa .48
Bảng 3.1 Bảng xác định các trọng số 56
Bảng 3.2 Cho điểm theo tỷ lệ hoàn thành 57
Bảng 3.3 Xếp loại theo tỷ lệ hoàn thành 57
Bảng 3.4 Kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược 61



viii


DANH MỤC SƠ ĐỒ


Sơ đồ 1.1 Quy trình nghiên cứu 4
Sơ đồ 1.2 Các rào cản của việc thực thi chiến lược 9
Sơ đồ 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC 11
Sơ đồ 1.4 Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng 14
Sơ đồ 1.5 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ 15
Sơ đồ 1.6 Khuôn mẫu Bản đồ chiến lược 17
Sơ đồ 1.7 Các tiêu chí để lựa chọn thẻ điểm cân bằng 20
Sơ đồ 1.8 Sử dụng thẻ điểm cân bằng để tìm ra thông tin nền tảng 22

Sơ đồ 1.9 Triển khai phân tầng BSC 26
Sơ đồ 1.10 Mô tả phân tầng BSC 27
Sơ đồ 1.11 Liên kết Thẻ điểm cân bằng với hoạt động dự toán ngân sách 28
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức của KLB Khánh Hòa 34
Sơ đồ 2.2 Bản đồ chiến lược của KLB Khánh Hòa 44
Sơ đồ 3.1 Các bước thực hiện áp dụng BSC 54




1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngân hàng Thương mại cổ phần Kiên Long - Chi Nhánh Khánh Hòa đã được
thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 12 tháng 07 năm 2008. Là một chi nhánh của
một ngân hàng có quy mô nhỏ và cũng chưa phải là một thương hiệu mạnh trong
ngành là một khó khăn lớn khi phát triển thị trưởng ở tỉnh Khánh Hòa. Với mạng lưới
các chi nhánh của các ngân hàng dày đặc trên địa bàn toàn tỉnh và đặc biệt là tại thành
phố Nha Trang, KLB đã gặp rất nhiều khó khăn để xây dựng niềm tin của khách hàng,
chiếm lĩnh được thị phần trong điều kiện cạnh tranh gay gắt và các lợi thế dần bị thu
hẹp. Chính vì thế mà Ban lãnh đạo của Ngân hàng Kiên Long và đặc biệt là Chi nhánh
Khánh Hòa rất cần có một tư duy lãnh đạo phù hợp với môi trường kinh doanh ngày
càng khốc liệt, tư duy mới với những giải pháp mới toàn diện và hiệu quả hơn.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy Thẻ điểm cân bằng (Balanced
scorecard) là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện sẽ rất cần thiết và phù hợp
với Ngân hàng TMCP Kiên Long – CN Khánh Hòa. BSC sẽ giúp xây dựng được
những mục tiêu của từng nhân viên, hình thành rõ nét hơn và phát triển được văn hóa
doanh nghiệp giúp nâng cao hiệu quả công việc, xây dựng hình ảnh và tạo ra giá trị
cho khách hàng ngày càng cao hơn.

Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) được khai sinh bởi giáo sư Robert
S.Kaplan và David Norton, là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm
các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc
này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh
nghiệp. Với hiệu quả rõ rệt, BSC đã xuất hiện gần 100 quốc gia trên toàn thế giới chỉ
trong vòng 21 năm phát triển (1990-2011), BSC được đánh giá là một trong 75 ý
tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. Hiện nay, BSC đang được áp dụng mạnh mẽ
trên thế giới và tại Việt Nam.
Vì vậy tác giả đã quyết định chọn đề tài “Thiết lập và áp dụng phương pháp
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Kiên
Long – Chi nhánh Khánh Hòa” làm luận văn thạc sĩ của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
2.1. Mục tiêu chung
Mục tiêu của nghiên cứu là Thiết lập và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng
(Balanced scorecard) nhằm nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược của Ngân hàng
TMCP Kiên Long – Chi nhánh Khánh Hòa.



2

2.2. Mục tiêu cụ thể
 Nghiên cứu lý thuyết BSC
 Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 của KLB Khánh Hòa
 Áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của KLB Khánh Hòa năm 2013
và đề xuất hoàn thiện, phát triển BSC cho toàn hệ thống KLB.

3. Câu hỏi nghiên cứu
 Nguyên nhân nào dẫn tới việc thực hiện hệ thống BSC và lợi ích khi triển khai
BSC của doanh nghiệp là gì?

 Quy trình xây dựng BSC cho Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa?
 Làm cách nào để duy trì và phát triển BSC cho Chi nhánh KienlongBank
Khánh Hòa?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối Tượng
Đối tượng nghiên cứu là mục tiêu chiến lược và quá trình hoạt động kinh doanh
của Chi nhánh Kienlongbank Khánh Hòa.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Trong nghiên cứu ngày tác giả tập trung nghiên cứu số liệu thứ cấp thu thập từ
năm 2010 đến hết năm 2012 của Chi nhánh Kienlong Bank Khánh Hòa.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sử dụng các phương pháp truyền thống như: Phương pháp chuyên
gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp.
Cụ thể, quy trình nghiên cứu được xây dựng theo sơ đồ 1.1.
Thiết kế nghiên cứu:
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính về việc áp dụng một mô hình quản trị
hiệu quả công việc toàn diện nhằm xây dựng một hệ thống các thẻ điểm, trong đó xác
định các viễn cảnh, mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, chương trình hành động để dựa vào
đó tiến hành thực hiện, đo lường và quản lý việc thực thi chiến lược của Chi nhánh
Kienlongbank Khánh Hòa.
KLB Khánh Hòa có đủ điều kiện để áp dụng BSC, từ thực trạng hoạt động kinh
doanh và các công cụ đo lường đã cho thấy rất nhiều hạn chế vì vậy tác giả đã nghiên
cứu lý thuyết BSC để áp dụng triển khai cho KLB Khánh Hòa
Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận ý kiến chuyên gia, bàn bạc thống nhất
với Ban lãnh đạo Chi nhánh. Ý kiến chuyên gia được thu thập qua các cuộc họp trực


3

tiếp tại trụ sở của KLB Khánh Hòa và lấy ý kiến cá nhân được gửi qua mail, sau đó tác

giả sẽ tiến hành tổng hợp, phân tích.
Ý kiến chuyên gia được điều tra theo phụ lục 03 được lấy ý kiến trực tiếp, đây
chính là các Giám đốc phòng giao dịch, trưởng các phòng ban trực thuộc chi nhánh.
Kết quả tổng hợp của phụ lục 03 được làm căn cứ để xây dựng Bản đồ chiến lược, sau
đó sẽ tiếp tục bàn bạc, thảo luận để đưa ra các chỉ số KPIs và thẻ điểm cân bằng của
KLB Khánh Hòa.
Phụ lục 01 để đánh giá mức độ truyền thông trong chi nhánh được gửi qua mail
của từng nhân viên, kết quả thống kê này là yếu tố quan trọng để triển khai thành công
công cụ BSC. Phụ lục 02 được quả khảo sát 100 mẫu đạt yêu cầu, để đánh giá sự hài
lòng của khách hàng đối với chất lượng phục vụ của Kienlongbank Khánh Hòa, kết
quả khảo sát phụ lục 02 được sử dụng trong bảng 3.4.


4

Sơ đồ 1.1 Quy trình nghiên cứu



Nghiên cứu lý thuyết về công cụ BSC
Tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của
Kienlongbank
Mục tiêu chiến lược của Kienlongbank
Khánh Hòa
Xây dựng Bản đồ chiến lược
Xây dựng các chỉ số KPIs
Thảo luận chuyên gia
Thảo luận chuyên gia

Xây dựng thẻ điểm cân bằng
Xây dựng các chương trình hành động và
ngân sách
Thảo luận chuyên gia
Phê duyệt
Thực hiện
Đánh giá mức độ hoàn thành
Báo cáo kết quả
Thảo luận chuyên gia
Thảo luận chuyên gia
Thảo luận chuyên gia


5

6. Đóng góp của luận văn
Về mặt lý luận: Luận văn đóng góp phần hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về Thẻ
điểm cân bằng (Balanced scorecard) và ứng dụng BSC trong quản lý điều hành và thực
thi chiến lược của Kienlongbank Khánh Hòa.
Về mặt thực tiễn: Luận văn đã xây dựng và áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại
KLB Khánh Hòa, đây là nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo chi nhánh Khánh hòa cũng
như toàn KLB. Luận văn còn là tài liệu tham khảo cho sinh viên và học viên cao học.
7. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Liên quan đến vấn đề nghiên cứu, đã có nhiều công trình, tài liệu như sau:
- Đề tài: “ Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard) tại
công ty TNHH MSC Việt Nam”(2011), luận văn thạc sĩ của Trần Thị Hương.
Luận văn này đã giải quyết vấn đề khó khăn của công ty trong việc huy động
nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá thành quả hoạt động theo những mục
tiêu đã được cụ thể hóa.
- Đề tài: “Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá

thành quả hoạt động tại trường Cao đẳng sư phạm Trung ương thành phố Hồ Chí Minh”
(2010), luận văn thạc sĩ của Lý Nguyễn Thu Ngọc.
Luận văn này phân tích tình hình hoạt động của Trường CĐSP thành phố Hồ Chí Minh,
từ đó thấy được những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động của trường và đưa ra một
số giải pháp để khắc phục những khó khăn.
- Đề tài: “Xây dựng phương pháp đánh giá thành quả Banlance Scorecard tại Công
ty B.S Việt Nam Footwear” (2008), luận văn thạc sĩ của Đoàn Đình Hùng Cường.
Luận văn này đề xuất áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá
thành quả hoạt động của Công ty B.S Việt Nam Footwear, đồng thời đề xuất triển
khai BSC, gắn kết các khía cạnh của Balance Scorecard vào chiến lược của công ty.
- Đề tài: “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng trong triển khai thực thi chiến
lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn
thạc sĩ Nguyễn Quốc Việt (2011).
Đề tài đề xuất việc ứng dụng và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Chi nhánh Đà Nẵng để đánh giá kết quả việc
thực thi chiến lược của Ngân hàng.
Các đề tài trên có đề cập ở mức độ nhất định về việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) trong hoạt động của một tổ chức. Tuy nhiên, đến nay vẫn chưa có
công trình nào độc lập đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Kienlongbank Khánh
Hòa dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng.


6

8. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)
Chương 2: Thiết lập Thẻ điểm cân bằng cho Chi nhánh Kienlong Bank Khánh Hòa
Chương 3: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm cân bằng cho quá trình hoạt động kinh doanh
của Chi nhánh KienlongBank Khánh Hòa.

7

CHƯƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD – BSC

1.1 Tổng quan về phương pháp Thẻ điểm cân bằng
1.1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard) – BSC là một mô hình quản trị hiệu quả
công việc toàn diện được khai sinh bởi giáo sư Robert S. Kaplan của Trường Đại học Havard
và David Norton một chuyên gia tư vấn, từ những năm 1990. Lý thuyết này ra đời từ một
công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo
lường hiệu suất, các công ty này có tài sản vô hình đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra
giá trị. Kaplan và Norton tin rằng nếu các doanh nghiệp muốn cải thiện hiệu quả quản lý các
tài sản vô hình như: thương hiệu, sự trung thành của khách hàng, nguồn nhân lực, văn hóa,
năng lực của tổ chức thì họ phải tích hợp việc đo lường các tài sản vô hình vào hệ thống quản
trị của mình. Thẻ điểm cân bằng với 4 viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và
học hỏi phát triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động
hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Theo Kaplan và Norton
(2010), BSC bắt nguồn từ 3 yếu tố cơ bản là hệ thống mục tiêu của GE, nghiên cứu của Herb
Simon và Peter Ducker, phong trào quản lý của nhật. Vào những năm 50, General Electronics
đã đưa hệ thống quản lý dựa trên cả mục tiêu tài chính và phi tài chính theo bảng 1.1 sau,
Kaplan và Norton đã coi hệ thống này là nguồn gốc đầu tiên của BSC.
Bảng 1.1. Mục tiêu của GE

MỤC TIÊU CỦA GE LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC

Tỷ suất lợi nhuận
Thị phần
Năng suất lao động
Sự vượt trội của sản phẩm

Trách nhiệm xã hội
Phát triển nhân lực
Thái độ nhân viên
Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn
hạn và dài hạn
Tài chính
Khách hàng
Quy trình
Quy trình
Quy trình
Quy trình
Học hỏi và phát triển
Học hỏi và phát triển


8

Các nghiên cứu của Herb Simon và Peter Ducker kiến nghị rằng hệ thống hoạch
định và kiểm soát trong quản lý cần phải tập trung cả các chỉ số tài chính và phi tài
chính.
Kết quả nghiên cứu đã cho thấy những hạn chế trong hệ thống quản lý và kiểm
soát của Mỹ là đơn thuần tập trung vào các chỉ số tài chính trong ngắn hạn trong khi
các công ty của Nhật đã thành công nhờ việc đầu từ vào các kiến thức kỹ năng, đó
chính là tài sản vô hình, để nâng cao chất lượng sản phẩm, sự hài lòng của khách hàng
và hiệu quả về mặt tài chính. Từ hạn chế của các công cụ đo lường trong thực tiễn và
những gợi ý về mặt lý thuyết cũng như thực tế Kaplan và Norton đã xây dựng thành
công nên công cụ BSC.
Phương pháp này có thể biến chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu
cũng như những sáng kiến trong bốn viễn cảnh cân bằng: Tài chính, khách hàng, quy
trình nghiệp vụ, đào tạo và phát triển nhân viên. Trong mỗi viễn cảnh lại bao gồm

nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công việc
vừa là công cụ dẫn dắt hiệu suất, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến người quản lý cấp
cao nhất để thực thi chiến lược thành công trong doanh nghiệp.
1.1.2 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng
Sự ra đời của phương pháp Thẻ điểm cân bằng đã giải quyết được những vẫn đề
mà các doanh nghiệp mắc phải cùng với những rào cản lớn từ những hạn chế của
những vấn đề đó tạo ra như:
Đo lường hiệu suất
Các thước đo tài chính là những công cụ truyền thống để đo lường hiệu suất.
Trong sự cạnh tranh được điều chỉnh bởi phạm vi và quy mô kinh tế thì các thước đo
tài chính cung cấp những chuẩn mực để so sánh thành công. Nhưng trong điều kiện
kinh doanh hiện nay, các hoạt động tạo ra giá trị không còn gắn với tài sản cố định hữu
hình của doanh nghiệp thay vào đó là giá trị nằm ở ý tưởng kinh doanh, mối quan hệ
với khách hàng và nhà cung cấp, các thông tin…Các thước đo tài chính không còn hỗ
trợ nhiều trong việc định hướng sớm về khách hàng, chất lượng hay các cơ hội. Ngoài
ra, các thước đo tài chính còn thể hiện những hạn chế như không có giá trị dự báo
tương lai, hy sinh những giá trị dài hạn như cắt giảm chi phí hướng vào những hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn để làm đẹp báo cáo tài chính trong ngắn hạn ví dụ như cắt
giảm nhân sự, cắt giảm chi phí quan hệ khách hàng…


9

Các thước đo tài chính không phù hợp với nhiều cấp độ trong doanh nghiệp.
Các nhân viên ở mọi cấp độ cần dữ liệu mà dựa vào đó họ có thể làm việc, họ biết
mình cần phải làm gì để đóng góp cho thành công của doanh nghiệp, vì vậy mà các
thước đo tài chính sẽ khó để phù hợp với hoạt động hàng ngày của họ.
Gia tăng tài sản vô hình
Trong điều kiện nền kinh tế mới như hiện nay thì tài sản vô hình ngày càng tạo
ra nhiều giá trị. Sự chuyển đổi trong việc tạo ra giá trị từ tài sản hữu hình sang vô hình

chứa đựng những hàm ý quan trọng đối với các hệ thống đo lường, hệ thống này phải
có khả năng nhận diện , mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình
nhằm tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp. Những tài sản vô hình sẽ tạo ra sự khác
biệt sản phẩm dịch vụ với đối thủ cạnh tranh, mang đến khách hàng hình ảnh của
doanh nghiệp và tạo ra những mối quan hệ nâng cao giá trị khách hàng.
Thách thức của việc thực thi chiến lược
Việc thực thi chiến lược quan trọng hơn nhiều so với việc hình thành chiến lược.
















Sơ đồ 1.2 Các rào cản của việc thực thi chiến lược
(Nguồn: Paul R. Niven, 2009)

Chỉ có 1/10 tổ chức thực thi
được chiến lược
Rào cản tầm
nhìn: chỉ 5%

nhân viên hiểu
về chiến lược
Rào cản con
người:
Chỉ 25% nhà
quản lý có động
cơ liên quan đến
chiến lược
Rào cản quản
lý:
85% nhóm
thực thi dành
ít hơn một giờ
mỗi tháng để
thảo luận về
chiến lược
Rào cản
nguồn lực:
60% tổ chức
không liên
kết ngân quỹ
với chiến
lược

Các rào cản đối với việc thực hiện chiến lược



10

Qua sơ đồ 1.2 chúng ta có thể thấy có bốn rào cản đối với việc thực thi chiến
lược của một tổ chức.
Rào cản tầm nhìn: Qua các nghiên cứu cho thấy chỉ 5% nhân viên hiểu về chiến
lược, thực tế này nói lên rằng những người nhân viên không biết họ có vai trò đóng
góp gì cho doanh nghiệp, họ cũng chưa hiểu và hành động theo chiến lược thì làm sao
doanh nghiệp có thể mong chờ họ đưa ra những quyết định hiệu quả trong việc đạt
được các mục tiêu.
Rào cản con người: Những nhà quản lý, đặc biệt là những nhà quản lý cấp
trung có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp, vì vậy động cơ làm việc của họ
thực sự có tác động mạnh mẽ đến sự thành công hay thất bại của việc thực thi chiến
lược. Chẳng hạn, họ có thể hướng các chỉ tiêu tài chính vào hiệu quả trong ngắn hạn vì
mục đích đạt được chỉ tiêu cá nhân. Nếu như tạo được một văn hóa doanh nghiệp tích
cực và một hệ thống đo lường hiệu quả thì sẽ góp phần tạo ra giá trị doanh nghiệp một
cách dài hạn.
Rào cản quản lý: Những người tham dự luôn cho rằng những cuộc họp thật
nhàm chán và sáo rỗng, họ không hề quan tâm tới chiến lược phát triển của doanh
nghiệp và không có hứng thú bàn luận về nó, vậy lý do chính là họ không hiểu được
chiến lược cũng như không biết mình có vai trò, trách nhiệm cũng như quyền lợi trong
những kế hoạch thực thi dài dòng được nghe trình bày trong mỗi cuộc họp đó. Như
vậy cần có một công cụ để tiếp cận chiến lược một cách cụ thể, rõ ràng, tạo được động
lực cho mỗi người nhân viên khi tham gia bàn luận về nó.
Rào cản nguồn lực: Có tới 60% tổ chức không liên kết được ngân sách và chiến
lược. Nguyên nhân chính là nguồn nhân lực và tài chính bị gắn chặt vào những chỉ tiêu
tài chính ngắn hạn mà không phải những mục tiêu chiến lược dài hạn. Bên cạnh đó
việc dự toán ngân sách và hoạch định chiến lược lại không hề liên quan đến nhau.
Chính vì vậy mà cần một công cụ có thể liên kết chiến lược của doanh nghiệp với quá
trình dự toán ngân sách để có thể thực hiện chiến lược một cách hiệu quả.
1.2 Khái niệm của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những

mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa
chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính


11

truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy
trình nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển qua đó tạo ra sự cân bằng.
BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng thời
định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự phát triển bền
vững của doanh nghiệp. BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ điểm chính, phát
triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.
Thật khó để nói thẻ điểm nào là quan trọng nhất nhưng có thể nói rằng việc
thực hiện các mục tiêu tài chính phụ thuộc vào sự thành công của ba thẻ điểm còn lại,
ngoài ra còn phụ thuộc nhiều vào tầm nhìn chiến lược và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiệp. Mối quan hệ của thẻ điểm được thể hiện trong sơ đồ 1.3 sau đây

Sơ đồ 1.3 Mối quan hệ giữa các viễn cảnh quan trọng của BSC
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P. Norton, 1996)
H
ọc hỏi v
à phát tri
ển

Bằng cách nào chúng ta có thể
thực hiện sự thay đổi và hoàn
thiện để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu
Th
ị tr
ư
ờng khách h
àng

Chúng ta phải cung ứng dịch vụ
và sản phẩm nào cho khách
hàng để đạt được tầm nhìn và
mục tiêu?
Tài chính

Các cổ đông quan tâm đến điều
gì khi đầu tư vào công ty?

Quy trình n
ội bộ

Chúng ta tối ưu hóa quy trình
nội bộ bằng cách nào để thỏa
mãn khách hàng
T
ầm nh
ìn
và
chiến lược
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp Biện pháp Chỉ số Mục tiêu
Mục tiêu Chỉ số Biện pháp


12

1.2.1 Viễn cảnh tài chính
BSC không phủ nhận vai trò của các thông số tài chính. Các số liệu tài chính
được tính toán chính xác và đúng thời hạn luôn là ưu tiên hàng đầu. Trong thực tế luôn
có những việc nằm ngoài phạm vi xử lí các số liệu tài chính. Khi ứng dụng hệ thống cơ
sở dữ liệu doanh nghiệp, các công việc xử lý số liệu có thể được tập trung và tự động
hóa. Các mục tiêu tài chính đạt được thông qua việc thực hiện các mục tiêu phi tài
chính khác. Tùy vào từng giai đoạn phát triển trong chu kỳ sống của sản phẩm hay tình
trạng kinh doanh mà doanh nghiệp có thể tập trung vào mục tiêu tăng trưởng nhanh,
dòng tiền
Kaplan và Norton đã gợi ý 3 giai đoạn của chiến lược kinh doanh:
 Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống sản phẩm và thường có
nhu cầu đầu tư nhiều hơn, mang tính dài hạn

 Duy trì (ổn định): gắn với giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm.
Trong giai đoạn này doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư nhưng đòi hỏi tỷ suất
hoàn vốn cao hơn đồng thời tập trung vào duy trì thị phần hiện tại.
 Thu hoạch: gắn với giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm. Trong
giai đoạn này doanh nghiệp chi đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng
hoạt động kinh doanh và hướng tới mục tiêu thu hồi nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và chiến lược, doanh nghiệp có
thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính sau:
 Chiến lược tăng doanh thu thì có thể sử dụng các chỉ tiêu: mở rộng sản phẩm
dịch vụ, tăng khách hàng hay thị phần, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị, tăng
ứng dụng mới hay định giá lại sản phẩm dịch vụ
 Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất: có thể sử dụng các chỉ tiêu
như tăng năng suất, giảm chi phí trung bình/sản phẩm, cải thiện hiệu quả kênh phân
phối, giảm chi phí hoạt động
 Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư: tăng quy mô hoặc và tăng
năng suất, giảm vốn lưu động, khai thác tài sản cố định
Bảng 1.2 sau đây miêu tả sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài
chính với các chỉ tiêu cụ thể:


13

Bảng1.2 Khuôn mẫu tài chính trong mỗi giai đoạn chu kỳ kinh doanh

Tăng doanh thu và cơ cấu
lợi nhuận
Giảm chi phí/ cải
thiện năng suất
Sử dụng tài sản/
chiến lược đầu tư

Tăng
trưởng
- Tỷ lệ tăng doanh số và thị
phần trong khu vực, thị
trường và khách hàng mong
muốn.
- % doanh thu từ sản phẩm,
dịch vụ và khách hàng mới
Doanh thu/ nhân
viên
- % đầu tư/ doanh
số
- % chi phí nghiên
cứu phát triển/
doanh số
Duy trì
- Phần đóng góp của khách
hàng mong muốn
- % doanh thu từ những áp
dụng mới
- Khả năng sinh lợi của sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng.
- Chi phí so với đối
thủ cạnh tranh.
- Tỷ lệ cắt giảm chi
phí.
- % chi phí gián
tiếp/ doanh số.
- Tỷ số vốn hoạt
động (chu kỳ tiền –

tiền)
- ROCE của các
loại tài sản chủ yếu
- Tỷ lệ sử dụng tài
sản.
Thu hoạch
- Khả năng sinh lợi của sản
phẩm, dịch vụ, khách hàng.
- % sản phẩm, khách hàng
không sinh lợi
Chi phí đơn vị (cho
mỗi đơn vị đầu ra,
mỗi nghiệp vụ).
Thời gian hòa vốn

(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P. Norton, 1996)

1.2.2 Viễn cảnh khách hàng
Doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi như: Ai là khách hàng mục tiêu
của doanh nghiệp? Tuyên bố giá trị trong việc phục vụ khách hàng là gì? Những
mong đợi của khách hàng ? Mục đích là để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh
tranh. Triết lý quản trị hiện đại luôn đánh giá cao tầm quan trọng của khách hàng và
phương pháp đáp ứng nhu cầu của họ. Để đạt được những hiệu quả cao hơn thì cần
phải nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp mình trong mắt của khách hàng, làm cho họ
có nhiều kiến thức hơn về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, đặc biệt là loại bỏ
những sai lầm trong dịch vụ khách hàng từ tất cả các hoạt động kinh doanh và các giao
dịch cũng như thông tin liên lạc với khách hàng.


14

Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào việc đo lường hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị
cung cấp cho khách hàng, đó chính là yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài
chính vượt trội của doanh nghiệp.
Các mục tiêu cần đánh giá như: mức độ hài lòng của khách hàng, giữ chân
khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, tỷ trọng khách hàng
mục tiêu được sử dụng. Doanh nghiệp cần xác định cho mình những yếu tố nào tạo
nên giá trị khách hàng qua sơ đồ 1.4 để có thể hình dung một cách rõ hơn:


















Sơ đồ 1.4 Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng
Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị và các mục tiêu đo lường cốt lõi
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P. Norton, 1996)

Giá trị khách hàng bao gồm ba yếu tố: thuộc tính sản phẩm dịch vụ, hình ảnh
thương hiệu và quan hệ khách hàng. Doanh nghiệp cần thõa mãn được giá trị khách
hàng để tối đa hóa được giá trị cho các cổ đông.
Thị phần
Giữ chân KH Lợi nhuận từ KH Thu hút KH
Thu
ộc tính sản
phẩm/dịch vụ
Hình ảnh Mối quan hệ
Đáp
ứng
Tin
cậy
Thu
ận
tiện
Giá tr
ị
thương
hiệu
T
ốc
độ
Ch
ất
lượng
Giá
trị sử
dụng

S
ự
khác
biệt

Giá
Giá
trị =
Sự hài lòng của KH


15

1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ
Để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông thì doanh nghiệp
cần không ngừng hoàn thiện quy trình nội bộ. Những chỉ số trong thẻ điểm này cho
phép nhà quản lý nắm rõ tình hình kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ có đáp ứng được
nhu cầu của khách hàng hay không? Vì vậy việc quan trọng là tạo ra những sản phẩm
dịch vụ mới sáng tạo, thuận lợi và chi phí hiệu quả cho doanh nghiệp. Ví dụ như đối
với các dịch vụ ngân hàng, việc bán chéo sản phẩm sẽ thông qua những nhân viên
năng động, họ sẽ lắng nghe nhu cầu của khách hàng và hướng dẫn về các dịch vụ và
sản phẩm mới. Để giữ chân khách hàng thì cũng cần cả những mối quan hệ và sự liên
lạc thường xuyên nhất. Một ngân hàng phải hiểu dịch vụ xuất sắc là bắt buộc cho sự
sống còn trên thị trường. Đây là một chìa khóa để giữ mối quan hệ với khách hàng và
đạt được lợi thế cạnh tranh trong cuộc chiến dành thị phần. Chuỗi giá trị kinh doanh
nội bộ sơ đồ 1.5 sẽ giúp doanh nghiệp đưa ra các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá với
mục đích tạo ra giá trị khách hàng.

Sơ đồ 1.5 Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ
(Nguồn: Robert S. Kaplan & Dadvid P. Norton, 1996)
Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp giải quyết hai
vấn đề sau:
 Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu
 Thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng về tỷ suất lợi nhuận cao
Các chỉ tiêu đo lường nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn
nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của
doanh nghiệp. Cần thực hiện đổi mới như phát triển thị trường mới, phát triển sản
phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai nhằm tạo
ra giá trị dài hạn cho doanh nghiệp.
Cải tiến Hậu mãi Thực hiện

Nhận
diện
thị

trường

Phục
vụ
KH

Tạo

ra sản
phẩm
dịch
vụ

Phân
phối
sản
phẩm
dịch vụ
N
hu c
ầu
của KH
được
nhận
di
ện

Th
ỏa
mãn
nhu cầu
KH

Chế tạo
ra sản
phẩm
dịch
vụ