Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội.
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.51 MB, 92 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THỊNH
TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội - 2019
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN THỊ THỊNH
TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP HÀ NỘI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN: TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
Hà Nội - 2019
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân, mọi tài liệu
tham khảo đều đƣợc trích dẫn nguồn, các số liệu, kết quả trình bày trong luận
văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các quy định về quyền
sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Tác giả
Nguyễn Thị Thịnh
LỜI CẢM ƠN
Đƣợc sự phân công của khoa Quản trị kinh doanh Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, sự chấp thuận từ phía Công ty cổ phần Xuất nhập
khẩu Tổng hợp Hà Nội và sự hƣớng dẫn của Cô giáo hƣớng dẫn TS. Lƣu Thị
Minh Ngọc, tôi đã thực hiện đề tài: “Tạo động lực cho ngƣời lao động tại
Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội”.
Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô
giáo đã tận tình hƣớng dẫn và giảng dạy tôi trong suốt quá trình học tập,
nghiên cứu và rèn luyện ở Đại học Kinh Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tôi
xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới ban lãnh đạo Geleximco đã hỗ trợ cung cấp
thông tin và các văn bản cần thiết phục vụ cho đề tài.
Xin chân thành cảm ơn cô giáo TS. Lƣu Thị Minh Ngọc đã tận tình,
chu đáo hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thiện đề tài một cách hoàn chỉnh
nhất, nhƣng do kinh nghiệm cũng nhƣ kiến thức của tôi còn hạn hẹp, đề tài
này vẫn còn nhiều thiếu sót nhất định mà bản thân chƣa nhận ra, tôi rất mong
nhận đƣợc sự góp ý của các Thầy Cô giáo và các bạn cộng sự để bài viết này
đƣợc hoàn chỉnh hơn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội ngày 21 tháng 12 năm 2018
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH ................................................................................ iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG ........................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................ 4
1.2. Cơ sở lý luận về động lực làm việc ............................................................ 6
1.2.1. Các khái niệm cơ bản........................................................................... 7
1.2.2. Các lý thuyết về động lực .................................................................. 10
1.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc ................................. 17
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................. 29
2.1. Thiết kế nghiên cứu .................................................................................. 29
2.1.1 Quy trình nghiên cứu .......................................................................... 29
2.1.2 Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................... 30
2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................... 30
2.2.1 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................ 30
2.2.2 Phƣơng pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ................................................. 31
2.3 Phân tích và xử lý dữ liệu.......................................................................... 33
2.3.1 Phƣơng pháp thống kê mô tả .............................................................. 33
2.3.2 Phân tích xử lý số liệu ........................................................................ 33
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG HỢP HÀ NỘI .... 34
3.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội 34
3.1.1 Giới thiệu chung ................................................................................. 34
3.1.2 Ngành nghề kinh doanh và cơ cấu tổ chức ......................................... 35
Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 37
3.2 Kết quả nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân
viên tại công ty xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội .......................................... 42
3.2.1 Kết quả mẫu nghiên cứu ..................................................................... 42
3.2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại công ty xuất nhập khẩu
tổng hợp Hà Nội........................................................................................... 46
3.3 Đánh giá công tác tạo động lực làm việc tại công ty xuất nhập khẩu tổng
hợp Hà Nội ...................................................................................................... 62
3.3.1 Mặt đạt đƣợc ....................................................................................... 62
3.3.2 Hạn chế ............................................................................................... 64
3.3.3 Nguyên nhân ....................................................................................... 67
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU TỔNG
HỢP HÀ NỘI .................................................................................................. 70
4.1 Định hƣớng phát triển công ty .................................................................. 70
4.1.1 Tầm nhìn ............................................................................................. 70
4.1.2. Sứ mệnh ............................................................................................. 70
4.2 Đề xuất các giải pháp cho việc Tạo động lực làm việc cho nhân viên .... 72
4.2.1 Tiền lƣơng, khen thƣởng và các chế độ phúc lợi: .............................. 72
4.2.2 Đánh giá thành tích và năng lực công tác của ngƣời lao động: ......... 72
4.2.3 Phát triển công tác đào tạo:................................................................. 74
4.2.4 Các hoạt động tinh thần khác: ............................................................ 75
4.3 Kiến nghị ................................................................................................... 75
Kiến nghị các cơ quan, tổ chức nhà nƣớc.................................................... 75
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 78
PHỤ LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Kí hiệu
STT
Nguyên nghĩa
1
CTCP
Công ty cổ phần
2
Cty
Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp
Hà Nội
3
ĐVTV
Đơn vị thành viên
4
GELEXIMCO
Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp
Hà Nội
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Lý thuyết hai yếu tố
14
2
Bảng 3.1
Cơ cấu nhân sự của Công ty năm 2016
39
3
Bảng 3.2
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
40
4
Bảng 3.3
Kết quả khảo sát công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động
Trang
42
Kết quả phỏng vấn sâu Chuyên viên, lãnh đạo
5
Bảng 3.4
cty về công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
44
lao động
6
Bảng 3.5
Tổng hợp tiền lƣơng, tiền thƣởng bình quân
năm 2016 của ngƣời lao động trong Công ty
ii
49
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
Tháp nhu cầu Maslow
11
2
Hình 2.1
Quy trình nghiên cứu
28
3
Hình 3.1
4
Hình 3.2
Tỷ lệ phiếu khảo sát thu lại
42
5
Hình 3.3
Mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ của Cty
43
6
Hình 3.4
Khảo sát kết quả từ lãnh đạo về công tác nhân sự
44
7
Hình 3.5
8
Hình 3.6
Đánh giá về môi trƣờng làm việc:
52
9
Hình 3.7
Đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên
54
10
Hình 3.8
11
Hình 3.9
Đánh giá về công tác truyền thông của Công ty
58
12
Hình 3.10
Sự cần thiết phải có bản mô tả công việc
60
Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Xuất nhập
khẩu Tổng hợp Hà Nội
So sánh mức thu nhập tiền lƣơng với các đơn vị
nội bộ
Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với kết quả
đánh giá thực hiện công việc
iii
Trang
37
48
56
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh lớn trên thị trƣờng lao động, các doanh
nghiệp, tổ chức lớn luôn tập trung đầu tƣ chi phí nhân lực để có một đội ngũ
nhân sự chất lƣợng cao, gắn bó và cống hiến hết sức cho doanh nghiệp. Một
tổ chức chỉ đạt đƣợc năng suất lao động cao, duy trì đƣợc sức cạnh tranh khi
có đội ngũ lao động làm việc chuyên nghiệp, với tinh thần hăng say và trách
nhiệm cao. Vì vậy, việc tạo động lực cho ngƣời lao động để có thể thu hút và
giữ chân đƣợc những ngƣời tài giỏi, có thể giúp doanh nghiệp cạnh tranh và
chiến thắng trong nền kinh tế thị trƣờng năng động và luôn biến đổi không
ngừng đối với các doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết
Trong thực tế, một số lƣợng lớn các công ty phải trả chi phí lớn đến nguồn
nhân lực, nhƣng họ không thực sự biết những gì các hoạt động cần đƣợc thực
hiện. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những giải pháp tạo động
lực khác nhau trên cơ sở điều kiện về năng lực tài chính, môi trƣờng hoạt
động, số năm kinh nghiệm và văn hóa của doanh nghiệp.
Nhận thức đƣợc nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất đặc biệt là
công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động đối với việc phát triển đơn
vị. Với mong muốn đƣợc đƣợc góp ý kiến đề xuất của mình nhằm tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động trong Công ty, đồng thời thông qua luận văn
này sẽ giúp tôi hiểu rõ hơn những kiến thức về chuyên ngành quản trị nhân sự
đã đƣợc học. Vì vậy tôi quyết định chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao
động tại Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội ” với mong
muốn sẽ cùng Công ty nghiên cứu hoàn thiện các giải pháp, khắc phục những
tồn tại, hạn chế để nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, từng
bƣớc xây dựng Công ty phát triển vững mạnh.
Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu
1
- Giải pháp nào để tăng động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công
ty Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện công
tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu tổng hợp Hà nội
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa các quan điểm, học thuyết và lý thuyết về lao động, động lực
lao động và tạo động lực làm việc
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Cty Xuất nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội.
- Đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện công tác tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động, kích thích ngƣời lao động làm việc hăng
say, hiệu quả, cống hiền ngày càng nhiều cho đơn vị.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động.
Phạm vi nghiên cứu :
- Nội dung: Công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Cty Xuất
nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội.
- Thời gian: Số liệu đƣợc thu thập tại cty XNK Tổng hợp Hà Nội 2013-2016
- Không gian: Luận văn nghiên cứu những vấn đề về tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động mang tầm vi mô đối với khối cán bộ nhân viên khu vực
phía Bắc của Cty XNK Tổng hợp Hà Nội
4. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý luận về tạo động lực cho ngƣời
lao động, xác định các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực cho ngƣời lao động.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại
2
Geleximco nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Geleximco trên thị trƣờng
lao động.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
đƣợc kết cấu làm 4 chƣơng :
Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động lực
cho ngƣời lao động.
Chƣơng 2. Thiết kế và phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3. Thực trạng công tác tạo động lực của nhân viên tại Công ty Xuất
nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội
Chƣơng 4. Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Xuất
nhập khẩu Tổng hợp Hà Nội.
3
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LAO ĐỘNG
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
- Các nghiên cứu trong nước
Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề nhân sự, cụ thể
là tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động, bằng nhiều phƣơng pháp tiếp
cận khác nhau về tạo động lực. Luận văn của tác giả kế thừa các lý thuyết, lý
luận và thực tiễn về tạo động lực cho nhân viên từ đó phát triển cơ sở lý luận
về tạo động lực trong các tổ chức.
Nghiên cứu của 02 tác giả Trần Ngọc Duyên và Cao Hào Thi về các
nhân tố ảnh hƣởng đến quyết định làm việc tại các doanh nghiệp nhà nƣớc
(2010) đã đƣa ra 08 nhân tố ảnh hƣởng trong đó có lƣơng, tiền công và hình
thức trả công, môi trƣờng làm việc có mối quan hệ đồng biến với quyết định
làm việc tại doanh nghiệp nhà nƣớc của ngƣời lao động.
Đề tài cấp Nhà nƣớc, mã số KX-07-03 thuộc Chƣơng trình KX-07,
1991 – 1995, GS.TS Lê Hữu Tầng (Chủ nhiệm) “Vấn đề phát huy và sử dụng
đúng đắn vai trò động lực của con ngƣời trong sự phát triển kinh tế - xã hội”.
Báo cáo tổng hợp kết quả nghiên cứu của đề tài đã đƣợc nghiệm thu và đã
đƣợc công bố dƣới dạng một cuốn sách có nhan đề “Về động lực của sự phát
triển kinh tế- xã hội” (NXB Khoa học xã hội, Hà Nội, 1997). Báo cáo tổng
hợp đề tài khoa học cấp nhà nƣớc, mã số KX-05-11 “Nghiên cứu và đề xuất
giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong quá
trình CNH-HĐH đất nƣớc”.
Trong đề tài Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên,
đƣợc Nguyễn Khắc Hoàn thực hiện tại ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Á
Châu, chi nhánh Huế đã đƣa ra 5 nhân tố tác động đến động lực làm việc bao
4
gồm: môi trƣờng làm việc, lƣơng bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công
việc; sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển.
Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang về “Các yếu tố ảnh hƣởng tới
động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh” (2013) chỉ ra có 4 yếu tố tác động có ý nghĩa đến động lực lao động
trong đó có yếu tố lƣơng bổng và đãi ngộ..
Luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp Nhà nƣớc ở Hà Nội và ở Việt Nam đến năm 2020” của Vũ Thu
Uyên, Trƣờng đại học Kinh tế quốc dân (2008). Luận án đã hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề
xuất những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các
doanh nghiệp nhà nƣớc ở Hà Nội đến năm 2020.
Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vƣơng Minh
Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005 đã đƣa ra một số giải pháp giữ chân
nhân viên và giúp cho nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Một trong
những chiến lƣợc đó có đề cập đến việc tạo động lực lao động cho ngƣời lao
động để họ gắn bó với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
- Các nghiên cứu quốc tế
Trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả
công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969), tác giả Boeve (2007) đã
tiến hành nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của giảng viên Khoa Đào tạo trợ
lý bác sĩ ở các trƣờng Y tại Mỹ, nghiên cứu này chia nhân tố tạo động lực
thành hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại gồm tính chất công việc, cơ hội đào tạo
và lộ trình thăng tiến; nhóm nhân tố bên ngoài gồm lƣơng, sự hỗ trợ và cơ chế
đãi ngộ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp trong công ty. (Wallace
D. Boeve, 2007. A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in
physician assistant education. America: Eastern Michigan University).
5
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”
của tác giả Business Edge. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho
ngƣời lao động thông qua nhiều phƣơng thức khác nhau, không chỉ thông qua
công cụ tài chính, trên thực tế có nhiều lý do để ngƣời lao động không muốn
gắn bó với công ty dù đã đƣợc tăng lƣơng, tại sao ngƣời lao động chỉ hết giờ
mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ tạo động lực với đối tƣợng này,
nhƣng lại không phải là nhân tố 3 kích thích ngƣời khác làm việc. Nhà quản
lý cần xác định mục tiêu làm việc của ngƣời lao động để tìm công cụ tạo động
lực, say mê trong khi làm việc phù hợp.
Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự
thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con ngƣời” tái bản –
Đổi tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công
ty sách Alpha), Hà Nội. Tác giả đã đƣa ra đƣợc các luận điểm mới, cơ sở về
động lực làm việc của con ngƣời, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh
nghiệp hiện nay chƣa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ
thuộc nhiều vào các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực
của con ngƣời đƣợc biểu hiện qua 3 mức. Trong nghiên cứu này, động lực 3.0
đƣợc khuyến khích áp dụng triệt để – Tăng cƣờng các biện pháp tạo động lực
nội tại bên trong mỗi con ngƣời, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết
mỗi cá nhân. Có 02 nhóm yếu tố từ ngƣời lao động và tính chất công việc để áp
dụng các động lực, sử dụng cân bằng cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi,
tại cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.
Nghiên cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc của các tác giả nêu trên đã đƣa ra
đƣợc các cơ sở lý thuyết về tạo động lực, các giải pháp về tạo động lực và giữ
chân nhân tài ứng dụng thực tế trong các Doanh nghiệp, nghiên cứu của các tác
giả dù ở các thời điểm và không gian khác nhau nhƣng đều cho thấy động lực làm
việc của ngƣời lao động gắn liền với các hoạt động đãi ngộ nhƣ trả lƣơng, trả
6
thƣởng, xây dựng các chính sách phúc lợi, trợ cấp, phụ cấp và các yếu tố đãi
ngộ phi tài chính nhƣ điều kiện làm việc, môi trƣờng làm việc,…Kết quả
nghiên cứu cho thấy các yếu tố này càng tốt thì mức động lực của ngƣời lao
động càng đƣợc nâng lên. Tuy nhiên tại thời điểm nghiên cứu, các giải pháp
đƣa ra giải quyết đƣợc vấn đề tồn đọng về công tác tạo động lực nhƣng chƣa
có nhiều giải pháp mới đột phá trong công tác tạo động lực cho ngƣời lao
động trong bối cảnh thị trƣờng lao động cạnh tranh.
1.2. Cơ sở lý luận về động lực làm việc
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1 Động lực
Có rất nhiều định nghĩa về động lực, điển hình là:
Động lực là các quá trình tâm lý ảnh hƣởng đến mục đích và định
hƣớng của hành vi(Kreitner, 1995).
Động lực là một khuynh hƣớng để hành xử một cách có chủ đích nhằm
đạt đƣợc những nhu cầu cụ thể chƣa đƣợc đáp ứng (Buford, Bedeian, và
Linder, 1995)
Động lực là tất cả diễn biến xảy ra bên trong con ngƣời đƣợc mô tả nhƣ
mong muốn, ham muốn, …(Donnelly, Gibson, và Ivancevich 1995)
Từ đó, ta có thể đƣa ra một cách hiểu chung nhất về động lực nhƣ sau:
Động lực, đƣợc hiểu một cách chung nhất là tất cả những cái gì thôi
thúc con ngƣời, tác động lên con ngƣời thúc đẩy con ngƣời hoạt động. Mỗi cá
nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy
họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt đƣợc những mong muốn, mục đích của mình.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp: Động lực là sự
khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực của cá nhân để
đạt đƣợc mục tiêu hay kết quả nào đó. Theo quan điểm hành vi tổ chức: Động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời nỗ lực làm việc
7
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động
lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục đích của tổ
chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động (Hà Văn Hội, 2007. Quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Bƣu điện).
Nếu coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến
sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp. Thì các nhà lãnh
đạo và nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để ngƣời lao động làm
việc một cách hăng say, nhiệt tình, làm thế nào để xây dựng đƣợc một đội ngũ
nhân sự tận tâm, cống hiến hết sức mình với tổ chức. trong cũng một điều
kiện làm việc, môi trƣờng làm việc và bản chất của công việc, mức độ nghiêm
túc, hang say làm việc và hiệu quả của các cá nhân trong một tập thể là khác
nhau. Trong quá trình tìm hiểu, các nhà quản lý đã tìm ra rằng để tạo ra động
cơ và động lực làm việc cho ngƣời lao động, họ phải thỏa mãn đƣợc tập hợp
các nhu cầu, mong muốn cơ bản của chính ngƣời lao động.
Mitchell (1982) đƣa ra bốn đặc điểm chung làm cơ sở định nghĩa động
lực là:
Động lực là một hiện tƣợng cá nhân
Động lực là cố ý
Động lực là nhiều mặt
Động lực dự đoán hành vi
Mullins (1996) phân loại động lực thành công thành ba phần:
Lợi ích kinh tế
Sự hài lòng của cá nhân
Các mối quan hệ xã hội
1.2.1.2 Động lực của người lao động
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực của ngƣời lao động chẳng
hạn nhƣ: Động lực của ngƣời lao động là những yếu tố bên trong kích thích
8
con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, đạt hiệu
quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng làm việc, nỗ lực làm việc
nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động. Hoặc
động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.
Tóm lại động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao
tạo ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất
phục vụ cho tổ chức.
Có thể thấy đƣợc động lực trong lao động có các đặc điểm:
Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức/ doanh
nghiệp và một môi trƣờng làm việc cụ thể.
Động lực lao động thƣờng xuất phát từ các nhu cầu, khi con ngƣời có nhu
cầu cần thỏa mãn thì đó là động lực thúc đẩy con ngƣời hoạt động.
Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính
cách cá nhân nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố
khách quan trong công việc.
Động lực lao động mang tính tự nguyện tác động bởi bản thân ngƣời lao
động, bản chất công việc, áp lực trong công việc làm giảm đi tính chủ
động và sự hang say trong công việc của ngƣời lao động.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cân đối đƣợc cho
phí cho doanh nghiệp đồng thời tăng hiệu quả công việc khi cùng chung
điều kiện.
1.2.1.3. Tạo động lực trong lao động
Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, các biện pháp đa
dạng, không chỉ sử dụng công cụ vật chất mà còn kết hợp cùng công cụ phi
9
vật chất nhất định để kích thích ngƣời lao động làm việc một cách tự nguyện,
hăng say, nhiệt tình và có năng suất, hiệu quả cao.
Tạo động lực cho ngƣời lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm
của các nhà quản lý. Tạo động lực chính là việc tạo ra sự hứng khởi khi làm
việc và mong muốn đƣợc sáng tạo, học hỏi, cống hiến cho doanh nghiệp, tạo
động lực là kết quả của thực hiện công việc, của tiền lƣơng, tiền thƣởng, của
điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc.
Do vậy, để phát triển đƣợc công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
thì cấp quản lý cần phải nắm bắt đƣợc các nhu cầu, mong muốn cơ bản của
ngƣời lao động để đƣa ra những lợi ích hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của họ.
Từ đó, tạo động lực để ngƣời lao động làm việc một cách tích cực, hiệu quả
nhất.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo
ra đƣợc động lực đó. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các
chính sách, các biện pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động
nhằm làm cho ngƣời lao động có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động, cấp quản lý nói chung
cần phải tìm hiểu đƣợc động cơ và mục tiêu làm việc của ngƣời lao động, dựa
vào những cơ sở đó để sử dụng hợp lý công cụ tạo động lực.
1.2.2. Các lý thuyết về động lực
Có rất nhiều lý thuyết về động lực làm cơ sở để phân tích nhu cầu, động cơ
của con ngƣời và đƣa ra các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của
ngƣời lao động, các lý thuyết: Lý thuyết Hai nhân tố, Lý thuyết kỳ vọng của
Victor Vroom, Lý thuyết công bằng.. đƣa ra đƣợc các yếu tố tạo nên sự thoả
mãn và không thoả mãn, nhu cầu, động cơ để tạo nên động lực của con ngƣời,
trong phạm vi nghiên cứu, tác giả tiếp cận khung lý thuyết thứ bậc nhu cầu
của Abraham Maslow để đƣa ra mô hình nghiên cứu.
10
1.2.2.1. Lý thuyết thứ bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943)
Abraham Maslow là một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ. Lý thuyết về tháp
nhu cầu của ông là một trong những lý thuyết đƣợc chấp nhận rộng rãi nhất từ
trƣớc tới nay. Tháp nhu cầu của Maslow (tiếng Anh: Maslow's hierarchy of
needs) đƣợc nhà tâm lý học Abraham Maslow đƣa ra vào năm 1943 trong bài
viết A Theory of Human Motivation và là một trong những lý thuyết quan trọng
nhất của quản trị kinh doanh; đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân
sự và quản trị marketing.Theo ông nhu cầu của con ngƣời đƣợc chia làm năm
cấp bậc tăng dần: sinh lý, an toàn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện. Khi những nhu
cầu ở cấp độ thấp đƣợc thỏa mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thành tác
lực thúc đẩy.Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, một nhu cầu khác sẽ xuất hiện.
Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng và những
nhu cầu này thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn
chúng. Từ lý thuyết này, ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết đƣợc nhân viên
của mình đang ở cấp bậc nhu cầu nào để từ đó động viên nhân viên của mình
bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó của họ.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu Maslow
(Nguồn: Philip Kotler, 2013. Giáo trình Quản trị Marketing. Hà
Nội: Nhà xuất bản Lao động – xã hội.)
11
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con
ngƣời nhƣ nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sƣởi ấm và thoả mãn về tình dục; nhu
cầu này còn đƣợc gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý. Nếu những nhu
cầu cơ bản này chƣa đƣợc đáp ứng, con ngƣời sẽ không thể tồn tại đƣợc.
Maslow cho rằng, khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thoả mãn tới mức độ cần
thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con ngƣời sẽ không thể
tiến thêm nữa. Ngƣời lao động trƣớc hết cần phải có đƣợc khoản thu nhập,
mức lƣơng hợp lý để có thể làm thỏa mãn các nhu cầu cơ bản, đảm bảo cho
họ mức sống tối thiểu để họ có thể tồn tại.
- Nhu cầu về an toàn: là nhu cầu tất yếu của con ngƣời, mọi nhu cầu
phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không
đƣợc đảm bảo thì công việc của mọi ngƣời sẽ không tiến hành bình thƣờng
đƣợc và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện đƣợc. Ngƣời lãnh đạo khi quan
tâm đến nhu cầu, đời sống của ngƣời lao động chắc chắn phải đảm bảo đƣợc
môi trƣờng lao động an toàn cho nhân viên. Hơn nữa, họ còn muốn sự ổn
định về công việc để đảm bảo cuộc sống lâu dài, họ không muốn nguy cơ mất
việc lúc nào cũng rình rập họ. Trong một tổ chức, biểu hiện của sự đảm bảo
về nhu cầu an toàn có thể là điều kiện làm việc, hợp đồng lao động, chính
sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chính sách y tế, chế độ hƣu
trí,…
- Những nhu cầu về quan hệ và được thừa nhận (tình yêu và sự
chấp nhận):
Bao gồm các vấn đề tâm lý nhƣ: Đƣợc dƣ luận xã hội thừa nhận, sự gần
gũi, thân cận, tán thƣởng, ủng hộ, mong muốn đƣợc hòa nhập, lòng thƣơng, tình
yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. Trong tổ chức,
nhu cầu này đƣợc thể hiện qua mong đợi của ngƣời lao động về mối quan hệ tốt
đẹp với đồng nghiệp cũng nhƣ cấp trên, đƣợc tham gia vào các hoạt động tập
12
thể, làm việc theo nhóm. Để giúp nhân viên thoả mãn nhu cầu này, các nhà quản
trị cần khuyến khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động
tập thể của tổ chức nhƣ hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại,…
- Nhu cầu được tôn trọng: Maslow cho rằng, khi con ngƣời bắt đầu
thỏa mãn nhu cầu đƣợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế
tự trọng và muốn đƣợc ngƣời khác tôn trọng. Những ngƣời có nhu cầu đƣợc
tôn trọng cao thƣờng nỗ lực trong công việc và cố gắng phát triển những kỹ
năng cần thiết cơ bản để thành công. Sự nỗ lực này đƣợc biểu hiện thông qua
sự mong đợi của ngƣời lao động về sự khen thƣởng/phần thƣởng đặc biệt cho
sự cống hiến của họ, sự thăng tiến trong công việc, đƣợc đồng nghiệp nể
phục, cấp trên tin tƣởng. Nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho
nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thành công việc với chất lƣợng cao đem lại cho
họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
- Nhu cầu tự khẳng định: Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong
cách phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho
tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành đƣợc mục tiêu
nào đó.Đây là nhu cầu khó đƣợc thỏa mãn nhất. Ngƣời lao động khi đã thỏa
mãn nhu cầu đƣợc tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn đƣợc thể hiện sự sáng
tạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân cũng nhƣ đƣợc
đƣơng đầu với những thử thách khó khăn hơn. Ngƣời lao động luôn mong
muốn mình trở nên tốt hơn, hoàn thiện hơn. Các nhà quản trị cần nhận ra
những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển tài năng và
nâng cao khả năng nghề nghiệp và có đủ năng lực, tự tin đối phó với những
yêu cầu công việc, những thách thức mới.
1.2.2.2. Lý thuyết hai nhân tố của Frederic Herzberg (1960)
Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác
động của nhiều yếu tố.Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả
13
mãn. Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tuỳ thuộc vào việc nó đƣợc
thực thi nhƣ thế nào, đƣợc đáp ứng nhƣ thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu
tố.Herzberg phân ra hai nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực là:
Nhóm yếu tố thúc đẩy: Đó là các nhân tố tạo nên sự thoả mãn, sự thành đạt,
sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của ngƣời lao động, trách nhiệm và
chức năng lao động sự thăng tiến. Đây chính là năm nhu cầu cơ bản của ngƣời lao
động khi tham gia làm việc. Đặc điểm nhóm này là nếu không đƣợc thoả mãn thì
dẫn đến bất mãn, nếu đƣợc thoả mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.
Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trƣờng làm việc của
ngƣời lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lƣơng ,
sự hƣớng dẫn công việc, các quan hệ với con ngƣời, các điều kiện làm việc.
Các yếu tố này khi đƣợc tổ chức tốt thì nó có tác dụng ngăn ngừa sự không
thoả mãn đối với công việc của ngƣời lao động.
Bảng 1.1: Lý thuyết hai yếu tố
Các yếu tố duy trì
Các yếu tố thúc đẩy
Lƣơng và các khoản phúc lợi
Sự thành đạt
Sự giám sát
Những thách thức
Sự an toàn
Trách nhiệm
Điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến
Các chính sách quản trị
Sự công nhận khi hoàn thành công
việc
(Nguồn: Nguyễn Hải Sản, 2007. Quản trị học. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng
Đức)
Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với
các nhà quản trị trên các phƣơng diện sau:
14
Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn ngƣời lao động là khác với các
nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của ngƣời
lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng,
đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng
một nhóm.
1.2.2.3. Lý thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)
Theo thuyết này, ngƣời lao động luôn mong muốn đƣợc đối xử một
cách công bằng, họ có xu hƣớng so sánh những đóng góp hay công sức (thời
gian, nỗ lực, giáo dục, kinh nghiệm,…) của họ (đầu vào) cho doanh nghiệp và
phần kết quả nhận đƣợc (tiền lƣơng, phúc lợi, sự ổn định và an toàn trong
công việc, sự thăng tiến,…) so với những ngƣời khác. Khi đánh giá có thể có
ba trƣờng hợp xảy ra:
Thứ nhất, nếu ngƣời lao động cho rằng họ đƣợc đối xử không tốt, phần
thƣởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ
đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
Thứ hai, nếu ngƣời lao động nhận thấy họ đƣợc đối xử đúng, phần
thƣởng và đãi ngộ là tƣơng xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì mức năng
suất của họ sẽ duy trì nhƣ cũ.
Thứ ba, nếu ngƣời lao động nhận thức rằng phần thƣởng và đãi ngộ là cao
hơn so với điều mà họ mong muốn thì họ sẽ có trách nhiệm hơn trong công việc
bằng cách làm việc tích cực và nỗ lực, lăn xả hơn. Song trong trƣờng hợp này, họ
có xu hƣớng giảm giá trị của phần thƣởng.
Vì sự đóng góp của ngƣời lao động, cũng nhƣ phần thƣởng mà họ nhận
đƣợc đôi khi rất khó đo lƣờng, định lƣợng nên ngƣời lao động thƣờng có xu
hƣớng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thƣởng mà
ngƣời khác nhận đƣợc. Khi đó, sẽ có sự căng thẳng và họ thƣờng có xu hƣớng
15
