Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của tập đoàn sabic trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị trường việt nam

1
 

PHẦN MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bất cứ một doanh nghiệp nào khi tham
gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường đều phải chịu tác động
của các quy luật kinh tế khách quan, trong đó có quy luật cạnh tranh. Theo quy luật
này, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được trên thị trường thì phải không
ngừng nỗ lực áp dụng khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản
phẩm… Muốn như vậy, doanh nghiệp phải có được những nguồn lực đủ mạnh để có
thể tạo ra những lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, có thể nói yêu cầu cấp bách
đối với các doanh nghiệp là phải phát hiện ra các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh rồi
từ đó duy trì và phát triển nhằm đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai,
giúp cho doanh nghiệp đứng vững trên thị trường nội địa trước sự tấn công của các đối
thủ cạnh tranh.
Là một Tập Đoàn hóa dầu lớn mạnh ở Ả Rập, SABIC khi thâm nhập bất kỳ thị
trường nào cũng không tránh khỏi sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ trong và
ngoài nước cùng với những yếu tố tác động khác. Thị trường Việt Nam cũng không
nằm ngoài tình hình chung đó, SABIC cũng đã phải đặt ra cho mình những mục tiêu và
chiến lược phù hợp để có thể tồn tại và phát triển ngày càng mạnh mẽ. Cùng có mặt tại
thị trường này còn có các đối thủ lớn mạnh khác như: Exxonmobil (Hoa Kỳ), Qama (Ả

Rập), Sumitomo (Nhật Bản), Formosa (Đài Loan), Honam (Trung Quốc), … và rất
nhiều những nhà cung cấp nguyên liệu hóa dầu trên thế giới đã và đang từng bước
thâm nhập vào thị trường béo bở đầy tiềm năng như Việt Nam, nhìn chung, tất cả
những đối thủ đều có những nguồn lực và lợi thế cạnh tranh riêng mới có thể đứng
vững trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hiện nay. Đứng trước những thách thức đó,
vấn đề đặt ra cho SABIC là phải nhận dạng được nguồn lực mình đang có trên thị
trường này, để từ đó nuôi dưỡng và phát triển chúng thành những nguồn lực riêng biệt
để có thể nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.


2
 

1.

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Nhìn thấy được những thách thức trên, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài này với

mục đích phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của tập đoàn. Trong quá trình
nghiên cứu, tác giả đúc kết từ những nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế rằng, trong
những nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – nguồn lực vô hình
và hữu hình thì nguồn lực vô hình thường mang tính đặc trưng của từng doanh nghiệp,
nó tạo ra giá trị, khó bị bắt chước nhưng khó lại được nhận dạng hơn. Do đó, học viên
đã chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của
Tập Đoàn SABIC trong hoạt động cung cấp nguyên liệu nhựa tại thị trường Việt
Nam” nhằm nghiên cứu các nguồn lực vô hình tạo ra năng lực cạnh tranh động cũng
như giá trị của doanh nghiệp, từ đó có những định hướng kinh doanh cũng như các giải
pháp và chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh trước các đối thủ lớn
mạnh khác.
2.

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Một là, tìm hiểu các nguồn lực vô hình có khả năng ảnh hưởng đến năng lực

cạnh tranh động của SABIC.
Hai là, xây dựng mô hình nghiên cứu để đo lường tác động của các nguồn lực
đến năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp.
Ba là, trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất kiến nghị nhằm nuôi dưỡng và
phát triển chúng thành những nguồn lực riêng biệt để có thể nâng cao năng lực cạnh
tranh, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và mở rộng thị phần tại Việt
Nam.
3.

ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động của

doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu: Tập Đoàn SABIC tại Việt Nam
Đối tượng khảo sát: các khách hàng đã và đang sử dụng nguyên liệu do SABIC
cung ứng.


3
 

4.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu được sử dụng trong luận văn là: nghiên cứu

định tính và nghiên cứu định lượng.


Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng với kỹ thuật thảo luận

nhóm với các chuyên gia của SABIC và một số khách hàng có tầm ảnh hưởng lớn đến
kết quả hoạt động kinh doanh của SABIC tại Việt Nam, nhằm xác định các nguồn lực
vô hình của SABIC, và trên cơ sở đó, các thang đo có sẵn từ những nghiên cứu trước
được điều chỉnh và bổ sung biến quan sát để có tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu.
Thu thập dữ liệu thị trường bằng cách phỏng vấn trực tiếp, trao đổi điện thoại và email.


Phương pháp nghiên cứu định lượng: sử dụng thang đo Likert 7 mức độ

dùng để kiểm định mô hình nghiên cứu và giả thuyết nghiên cứu. Mô hình nghiên cứu
được kiểm định với mẫu có kích thước n = 200 doanh nghiệp sản xuất và/hoặc thương
mại trong ngành nhựa ở Việt Nam thông qua phân tích mô hình hồi quy tuyến tính. Dữ
liệu thị trường sau khi được tổng hợp sẽ được phân tích thống kê bằng phần mềm
SPSS 16.0, với một số phương pháp được sử dụng như sau:


Lập tần suất.



Phân tích độ tin cậy Crobach alpha.



Phân tích nhân tố EFA.



Phân tích hồi qui bội.


4
 

5.

Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Nội dung và kết quả nghiên cứu sau khi hoàn chỉnh sẽ được trình cho Ban Giám

Đốc của Tập Đoàn SABIC tham khảo và có thể áp dụng các giải pháp hợp lý vào thị
trường Việt Nam.
6.

TÍNH MỚI CỦA ĐỀ TÀI SO VỚI NHỮNG NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY
Kế thừa và tiếp thu những kiến thức quý báu của những đề tài đi trước về năng

lực cạnh tranh:


Năng lực cạnh tranh cốt lõi của Ngân Hàng Thương Mại Việt Nam trên

địa bàn Tp. Hồ Chí Minh. Tác giả: Nguyễn An Cường – 2012.


Một số giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của Công Ty Cổ Phần

Nhựa Bình Minh đối với sản phẩm ống nhựa dân dụng giao đoạn 2009 – 2015. Tác
giả: Lê Sơn Lâm – 2010.


Nghiên cứu mô hình năng lực cạnh tranh động của Công Ty TNHH

Siemens Việt Nam. Tác giả: Huỳnh Thị Thúy Hoa – 2009.


Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp Việt Nam. Tác giả: Nguyễn

Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang – 2009.


Nghiên cứu khả năng cạnh tranh của gốm mỹ nghệ Việt Nam nhằm đẩy

mạnh xuất khẩu. Tác giả: Vũ Minh Tâm – 2006.
Cùng với việc kết hợp những số liệu cập nhật và nghiên cứu sâu hơn về thị
trường tiêu thụ nguyên liệu nhựa tại Việt Nam, học viên đã đưa ra được một bức tranh
khá toàn diện về thị trường nhựa Việt Nam – cái mà các đề tài đi trước vẫn chưa đề cập
rõ ràng và tổng quát nhất. Bên cạnh đó, mô hình năng lực cạnh tranh động được áp
dụng cho lĩnh vực nguyên liệu nhựa, là một trong những lĩnh vực khá mới mẻ trong
các công trình nghiên cứu trước đây.


5
 

7.

CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN
Đề tài kết cấu như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết của đề tài.
Chương 2: Thị trường Nhựa Việt Nam – Phân tích nguồn lực của tập đoàn

SABIC.
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu và xây dựng mô hình nghiên cứu.
Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
Chương 5: Kiến nghị và kết luận.


6
 

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Chương 1 giới thiệu về cơ sở lý thuyết liên quan đến cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời cũng đề cập đến những cơ sở về nguồn lực và
năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Trên cở sở này, mô hình nghiên cứu lý
thuyết được xây dựng để làm cơ sở cho việc nghiên cứu và phân tích ở Chương 3 và
Chương 4. Nội dung của chương này gồm có ba phần chính:
(1) Lý luận về cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh;
(2) Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp;
(3) Lý thuyết năng lực cạnh tranh động.
1.1.

Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

1.1.1. Cạnh tranh, năng lực cạnh tranh


Cạnh tranh

Cạnh tranh là thuật ngữ kinh tế mà bất cứ doanh nghiệp nào khi bước chân vào
thương trường đều phải hướng tới. Ngày nay, cạnh tranh không còn bó hẹp trong phạm
vi một vùng, một lãnh thổ mà đã mở rộng trên phạm vi toàn cầu, toàn thế giới.
Theo Karl Mac, cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu
thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch.
Còn theo Michael Porter (1996), cạnh tranh, hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là
việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực
của các doanh nghiệp. Tuy nhiên, bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu
diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những
giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không
đến với đối thủ cạnh tranh.


Khả năng cạnh tranh hay năng lực cạnh tranh

Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, người ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau như năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh của


7
 

sản phẩm và dịch vụ... Ở luận văn này, sẽ chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Theo Lê Công Hoa (2006), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện

thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt
nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn. Như vậy, năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là
các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về
công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà
cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh
vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và điểm yếu bên trong
doanh nghiệp được đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tương ứng với các
đối tác cạnh tranh. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi
hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi
thế này, doanh nghiệp có thể thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu
cũng như lôi kéo được khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất
cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và
có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này
và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những
đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp
được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như
marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô.
Một sản phẩm năm nay có thể được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng năm
sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được các yếu
tố lợi thế.


8
 

1.1.2. Lợi thế cạnh tranh, giá trị gia tăng và cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh



Lợi thế cạnh tranh

Theo Michael Porter (1985), lợi thế cạnh tranh chính là giá trị mà doanh nghiệp
mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà
khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối
thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát
sinh một giá cao hơn.
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái mà
các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ, hoặc làm
được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh tranh là nhân
tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp. Mặt khác, muốn tạo
nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh nghiệp phải tạo ra và có được những lợi thế
cạnh tranh của riêng mình. Do vậy mà các doanh nghiệp đều muốn cố gắng phát triển
lợi thế cạnh tranh, tuy nhiên điều này thường rất dễ bị xói mòn bởi những hành động
bắt chước của đối thủ.
Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp phải tạo ra giá trị cho khách
hàng bằng cách tạo ra giá trị gia tăng cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.


Giá trị gia tăng

Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị là mức tiền mà người mua sẵn lòng thanh toán
cho những sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. Giá trị được đo lường bằng tổng
doanh thu, phản ánh sự điều tiết giá cả của sản phẩm và số lượng đơn vị sản phẩm có
thể bán ra của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có lợi
nhuận nếu giá trị mà họ điều tiết (được biểu hiện là giá cả) vượt quá các chi phí liên
quan đến việc tạo ra sản phẩm. Do đó, tạo ra các giá trị cho người mua với chi phí thấp
hơn giá trị đó là mục tiêu của mọi chiến lược.

Hai điều kiện cơ bản để xác định lợi nhuận của doanh nghiệp có thể thu được là:
giá trị mà người tiêu dùng đánh giá về sản phẩm hay dịch vụ và chi phí sản xuất của
doanh nghiệp. Người tiêu dùng đánh giá sản phẩm càng cao, doanh nghiệp càng có thể
bán sản phẩm với giá cao hơn. Tuy nhiên, thị trường có tính cạnh tranh và do giá trị mà


9
 

mỗi cá nhân đánh giá sản phẩm khác nhau nên doanh nghiệp bao giờ cũng bán với giá
thấp hơn so với giá trị mà người tiêu dùng đặt ra để có thể để lại một chút “thặng dư
cho người tiêu dùng”.
Khi áp lực cạnh tranh trên thị trường càng lớn thì thặng dư cho người tiêu dùng
càng cao và ngược lại. Doanh nghiệp có thể làm tăng giá trị gia tăng của sản phẩm
bằng cách giảm chi phí sản xuất (C) hay làm cho sản phẩm trở nên hấp dẫn hơn trong
con mắt của người tiêu dùng thông qua các mẫu thiết kế đẹp, tăng cường các chức
năng và chất lượng sản phẩm (nghĩa là làm tăng V). Một khi người tiêu dùng đánh giá
về giá trị sản phẩm cao hơn, họ sẽ sẵn lòng mua với giá cao hơn (P tăng). Như vậy, khả
năng sinh lời của doanh nghiệp sẽ tăng khi doanh nghiệp có thể tạo giá trị gia tăng
thêm cho sản phẩm bằng cách giảm chi phí (giảm C) và/ hoặc tạo sự khác biệt cho sản
phẩm hay dịch vụ (tăng V).
V = Giá trị người tiêu dùng sẵn lòng trả

V–P
P–C
V
 
P
C

(Customer Value)
V–C

P = Giá thị trường (Market Price)
C = Chi phí sản xuất (Cost of Product)
V – P = Thặng dư cho người tiêu dùng
(Customer Surplus)
P – C = Lợi nhuận (Profit)
V – C = Giá trị gia tăng (Added Value)

Hình 1.1: Hoạt động tạo giá trị gia tăng


10
 



Cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh

Theo James Craig và Robert Grant, lợi thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình
sau:
Các nguồn gốc bên trong của
lợi thế cạnh tranh
CÁC NGUỒN LỰC
VÀ TIỀM LỰC

Các nguồn gốc bên ngoài của
lợi thế cạnh tranh
LỢI THẾ

CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ THÀNH
CÔNG THEN CHỐT

Hình 1.2: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: James Craig và Robert Grant (1993), “Strategy Management”)
Mô hình này là sự kết hợp cả quan điểm của tổ chức công nghiệp (Industrial
Organization Economics – IO) và quan điểm dựa trên nguồn lực (Resource Based
View – RBV).
Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế
cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Tiếp theo,
phân tích nguồn lực và kiểm toán nội bộ công ty sẽ xác định các nguồn gốc bên trong
của lợi thế cạnh tranh, đó là những nguồn lực có giá trị, các tiềm lực tiêu biểu, những
năng lực cốt lõi và khác biệt của công ty, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh
về nguồn lực.
Theo Barney (1991), để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững thì nguồn lực phải có
giá trị, nó bao hàm những đặc điểm như hiếm có, có thể tạo ra giá trị khách hàng, có
thể bắt chước và thay thế nhưng không hoàn toàn.
Trong một ngành phụ thuộc lớn vào xu thế công nghệ như ngành chế tạo máy
biến thế, thì các nguồn lực không thể bắt chước hoàn toàn lại thường bị các công nghệ
mới thay thế và có thể sẽ bị mất toàn bộ giá trị. Do vậy, lợi thế cạnh tranh bền vững là
những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi
trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ, trội hơn đối thủ trong những thuộc tính
kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng.


11
 

1.2.

Lý thuyết về nguồn lực và đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh

nghiệp
1.2.1. Lý thuyết về nguồn lực
Theo Grant RM (1991), lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào
phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp.
Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia
chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình.
Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình.
Nguồn lực về tài chính như vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn
vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể
đem lại lợi thế về chi phí sản xuất như qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical
sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu
đầu vào,... Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh
nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế,…
Nguồn lực danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất
lượng, độ tin cậy, thiết lập được mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân
hàng, chính quyền…
Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng
thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lược, lòng trung thành của nhân
viên,…
Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố
quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên
tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược
kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép được vì chiến lược kinh doanh
phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình Năm lực cạnh
tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong
của doanh nghiệp.

Theo Grimm CM, Lee H và Smith KG (2006), như vậy, lý thuyết nguồn lực –
tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên


12
 

kinh tế học IO. Tuy nhiên, lý thuyết nguồn lực chỉ dựa trên sự cân bằng, không tập
trung vào quá trình động của thị trường.
1.2.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo lợi thế cho doanh nghiệp
Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong
cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chước, (4)
không thể thay thế, được gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstitutable).
1.2.2.1.

Nguồn lực có Giá trị

Theo Barney (1991), nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện được các chiến
lược kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and
effectiveness). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng được cơ hội và trung lập các
mối đe dọa hiện hữu trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.2.2.

Nguồn lực Hiếm

Cũng theo Barney (1991), một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh
nghiệp khác thì không được xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà
chỉ có ở doanh nghiệp này được doanh nghiệp sử dụng trong chiến lược tạo ra giá trị
cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.

1.2.2.3.

Nguồn lực Khó bắt chước

Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị
bắt chước khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau: (1) doanh nghiệp có được nguồn
lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (2) mối liên
hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên,
(3) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tượng xã hội, vượt quá khả năng kiểm soát
và ảnh hưởng của doanh nghiệp.
1.2.2.4.

Nguồn lực Không thể thay thế

Theo Barney (1991), yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để
nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không
thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tương đương về mặt chiến


13
 

lược.
Bên cạnh đó, theo Barney và Tyler (1991), khả năng thay thế diễn ra dưới hai
hình thức, trước tiên, nguồn lực đó không thể bắt chước được nhưng có thể được thay
thế bằng một nguồn lực tương tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn
lực tương tự này vẫn thực hiện được các chiến lược của doanh nghiệp. Hình thức thứ
hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lược. Theo Pearce,
Freeman và Robinson (1987), đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụ là lực
lượng lãnh đạo tài năng) là nguồn lực đặc trưng mà doanh nghiệp khác không có được,

nhưng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khả năng lên
kế hoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thể cạnh
tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A.
Giá trị
Nguồn lực
doanh nghiệp

Hiếm
Khó bắt chước

Lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp

Không thể thay thế

Hình 1.3: Nguồn lực đạt VRIN và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
(Nguồn: Barney, J.B, 1991)
1.3.

Lý thuyết năng lực cạnh tranh động
Trong thực tế, môi trường kinh doanh luôn biến động đòi hỏi doanh nghiệp

phải lèo lái các nguồn lực của mình để thích ứng và tồn tại, chính vì vậy lý thuyết
nguồn lực của doanh nghiệp liên tục được phát triển và được mở rộng trong thị trường
động và hình thành nên lý thuyết năng lực cạnh tranh động (dynamic capabilities).
Năng lực của doanh nghiệp là khả năng của doanh nghiệp sử dụng hiệu quả
nguồn lực để đạt được mục tiêu kinh doanh. Theo Teece DJ, Pisano G & Shuen A
(1997), năng lực cạnh tranh động được định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và
định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi
trường kinh doanh”.

Theo Eisenhardt và Martin (2000), nguồn năng lực cạnh tranh động là cơ sở tạo


14
 

ra lợi thế cạnh tranh và đem lại kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Như đã nêu ở
trên, nguồn lực doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình hoặc vô hình. Theo Nguyễn Đình
Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2008), nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và
đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững và thỏa các điều kiện
VRIN nên chúng thường là năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Từ đó duy trì
và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.1. Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực cạnh tranh động
Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám
phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên
cứu để đánh giá năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta cùng
điểm qua một số nghiên cứu này:
Các nhà nghiên cứu James M. Sinkula, William E.Barker và Thomas
Noordewier (1997) của trường đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu tố
định hướng học hỏi đến chiến lược marketing mà doanh nghiệp sử dụng. Nghiên cứu
phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hướng học hỏi là cam kết của doanh
nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia sẻ tầm nhìn
với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tư tưởng tiếp thu những
điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness). Trong bài
nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lượng đã được áp dụng phân tích là
phương sai đa biến (ANOVA), hệ số tương quan và hồi quy tuyến tính.
Các chỉ số được sử dụng phân tích liên quan đến cam kết học hỏi của các thành
viên (commitment to learning) gồm:
1.

Ban giám đốc doanh nghiệp quan niệm học hỏi tạo nên lợi thế cạnh

2.

Văn hóa học hỏi phản ánh giá trị của doanh nghiệp.

3.

Doanh nghiệp quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là quá

tranh.

trình đầu tư, không phải là chi phí.
4.

Việc học hỏi của các thành viên doanh nghiệp là điều kiện tiên quyết để

doanh nghiệp tồn tại và phát triển.


15
 

Nhân tố chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision)
gồm các chỉ số:
1.

Anh/chị nhận thấy chỉ có một mục tiêu chung trong tổ chức của anh/chị.

2.

Anh/chị nhận thấy có sự đồng thuận của tất cả các cấp đối với tầm nhìn

chung của tổ chức mình.
3.

Tất cả các anh/chị cam kết thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.

4.

Mỗi thành viên trong doanh nghiệp là một nhà điều hành hoạt động

doanh nghiệp.
Có tư tưởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh
nghiệp (open mindedness) gồm ba chỉ số như sau:
1.

Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ trích về một khách

hàng của công ty.
2.

Các thành viên trong công ty đều thấy rằng: cách họ nhìn vấn đề thế nào

thì trên thị trường họ cũng sẽ xem xét vấn đề theo hướng đó.
3.

Anh/chị thường không xem xét dựa trên những nền tảng nào để anh/chị

hiểu các thông tin của khách hàng.

Kết quả phân tích từ hồi quy tuyến tính đã khẳng định có sự ảnh hưởng trực tiếp
của định hướng học hỏi đến sự thay đổi các chiến lược marketing mà doanh nghiệp
đang sử dụng. Việc nâng cao định hướng học hỏi sẽ làm tăng giá trị của doanh nghiệp.
Theo nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Trang T.M.Nguyễn, Nigel J.
Barett và Tho D.Nguyen (2004) về mối quan hệ giữa yếu tố chất lượng mối quan hệ,
trao đổi thông tin và sự nhạy cảm về văn hóa của doanh nghiệp xuất khẩu Việt Nam
với đối tác ở Châu Á và Châu Âu, để duy trì và nâng cao chất lượng mối quan hệ với
đối tác, doanh nghiệp phải quan tâm đến sự khác biệt trong văn hóa và sự chia sẻ
thông tin. Nghiên cứu cũng đi sâu vào việc phân tích sự ảnh hưởng mà yếu tố chất
lượng mối quan hệ đến sự hợp tác lâu dài giữa bên xuất khẩu và bên nhập khẩu. Tác
giả sử dụng mô hình với giả thuyết cho rằng có sự tồn tại mối quan hệ giữa chất lượng
mối quan hệ với hai nhân tố này, với kích thước mẫu ngẫu nhiên n= 288 doanh nghiệp
Việt Nam trong đó số đối tác từ Châu Âu chiếm 134 và từ Châu Á chiếm 154. Kết quả