Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI
-------------------

TRẦN VIỆT PHƯƠNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT HÀ NỘI - CẢNG HÀNG
KHÔNG QUỐC TẾ NỘI BÀI
Chuyên ngành

: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số

: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: P.GS - TS Phạm Thị Kim Vân

Hà Nội - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ
mặt đất Hà Nội - Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài” là công trình nghiên cứu và thực
hiện độc lập của cá nhân tôi được thực hiện dưới sự hướng dẫn của P.GS - TS Phạm

Thị Kim Vân.
Các kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực và chưa được công bố trong

công trình nghiên cứu nào. Luận văn tham khảo và sử dụng thông tin được đăng tải
trong danh mục tài liệu tham khảo.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình
Hà Nội, ngày ....... tháng ....... năm 2017
Học viên

Trần Việt Phương


MỤC LỤC
Trang
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài.........................................................................................1
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu....................................................................2
3. Mục đích nghiên cứu.............................................................................................3
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:........................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................................3
6. Kết cấu của luận văn..............................................................................................4
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP....................................................................................................5
1.1. Khái niệm, vai trò và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp....................................................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực..................................................................5
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực.........................................................5
1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực...............................................................5
1.1.2. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác quản trị

nguồn nhân lực..........................................................................................................7
1.1.2.1. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực.................................................7
1.1.2.2. Khái niệm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực...............................7
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.................................................................7
1.1.4. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực.......................................9
1.1.4.1. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.................................................................9
1.1.4.2. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực.......................................................9
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực..........................................................10
1.2.1. Mô hình quản trị nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng..............10
1.2.2. Mô hình quản trị nhân sự theo thuyết X-Y của Douglas McGregor...............11
1.2.3. Mô hình quản trị nhân sự kiểu Nhật của William Ouchi................................11


1.3. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực........................................12
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực...........................................................................13
1.3.2. Phân tích công việc........................................................................................14
1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực...........................................................................15
1.3.3.1. Khái niệm...................................................................................................15
1.3.3.2. Các nguồn tuyển dụng................................................................................15
1.3.3.3. Quá trình tuyển dụng..................................................................................16
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................................................17
1.3.4.1. Khái niệm...................................................................................................17
1.3.4.2. Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................18
1.3.4.3. Các hình thức đào tạo.................................................................................18
1.3.5. Sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực...............................................................22
1.3.5.1. Khái niệm...................................................................................................22
1.3.5.2. Mục tiêu của sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực.......................................22
1.3.5.3. Các nguyên tắc sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực...................................23
1.3.6. Đánh giá và đãi ngộ nguồn nhân lực.............................................................28
1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp34

1.4.1. Nhân tố bên ngoài..........................................................................................34
1.4.2. Nhân tố bên trong..........................................................................................34
1.5. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số doanh nghiệp......................36
1.5.1. Kinh nghiệm của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Sài Gòn (SAGS)...........36
1.5.2. Kinh nghiệm của Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam........................36
1.5.3. Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội.............37
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1......................................................................................39
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT HÀ NỘI (HGS).............................................40
2.1. Khái quát về Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội..............................40
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.................................................................40
2.1.1.1. Thông tin chung về Công ty........................................................................40
2.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động.....................................................................................40
2.1.1.3. Tổ chức và nhân sự.....................................................................................40
2.1.1.4. Tình hình hoạt động tài chính.....................................................................38


2.1.1.5. Cơ cấu nguồn nhân sự.................................................................................39
2.1.2. Năng suất và tốc độ tăng năng suất bình quân...............................................41
2.2. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ
mặt đất Hà Nội.......................................................................................................42
2.2.1. Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà
Nội........................................................................................................................... 42
2.2.2. Thực trạng phân tích công việc tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội43
2.2.3. Thực trạng tuyển dụng tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội............45
2.2.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ
mặt đất Hà Nội.........................................................................................................49
2.2.5. Thực trạng sắp xếp và sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt
đất Hà Nội...............................................................................................................61
2.2.5.1. Đối với nhân viên mới................................................................................61

2.2.5.2. Đối với nhân viên đang làm việc tại công ty...............................................61
2.2.6. Thực trạng đánh giá và chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục
vụ mặt đất Hà Nội....................................................................................................62
2.3. Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Phục vụ mặt đất Hà Nội........................................................................................68
2.3.1. Thành tựu.......................................................................................................68
2.3.2. Hạn chế..........................................................................................................68
2.3.3. Nguyên nhân..................................................................................................70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2......................................................................................71
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN PHỤC VỤ MẶT ĐẤT HÀ NỘI (HGS)..........................72
3.1. Mục tiêu, phương hướng, quan điểm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực72
3.1.1. Mục tiêu, phương hướng phát triển của ngành hàng không Việt Nam...........72
3.1.2. Mục tiêu, phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Phục
vụ mặt đất Hà Nội đến năm 2020............................................................................73
3.2. Các giải pháp hoàn thiện Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục
vụ mặt đất Hà Nội - Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài.....................................74
3.2.1. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nguồn nhân lực.....................74
3.2.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc................................75


3.2.3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng.............................................76
3.2.3.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên...........................................80
3.2.4. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực................................................................................................82
3.2.4.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn trong tương
lai............................................................................................................................. 82
3.2.5. Một số giải pháp hoàn thiện chế độ đãi ngộ...................................................90
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3......................................................................................92
KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

BHXH:

Bảo hiểm xã hội

BHYT:

Bảo hiểm y tế

BHTN :

Bảo hiểm thất nghiệp

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

ACV:

Tổng Công ty Cảng Hàng không Việt Nam

HGS:

Công ty Cổ phần phục vụ mặt đất Hà Nội

NLĐ:

Người lao động

SXKD:

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Phục vụ
mặt đất Hà Nội năm 2015 - 2016...................................................................38
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà
Nội từ năm 2013-2016.....................................................................................39
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà
Nội từ năm 2013-2016.....................................................................................40
Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo trình độ chuyên môn của Công ty cổ phần Phục
vụ mặt đất Hà Nội từ năm 2013-2016............................................................40
Bảng 2.5: Năng suất lao động bình quân theo giá trị của Công ty cổ phần Phục vụ
mặt đất Hà Nội từ năm 2013-2016…………………………………....
...........................................................................................................42
Bảng 2.6: Tốc độ tăng năng suất lao động bình quân theo giá trị của Công ty cổ
phần Phục vụ mặt đất Hà Nội từ năm 2013-2016………………...…
...........................................................................................................42
Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội qua
các năm 2013-2016..........................................................................................45
Bảng 2.8. Chất lượng tuyển dụng thông qua trình độ đào tạo tại Công ty cổ phần

Phục vụ mặt đất Hà Nội qua các năm 2013-2016.........................................46
Bảng 2.9. Số người được đào tạo qua các năm của Công ty cổ phần Phục vụ mặt
đất Hà Nội..........................................................................................................50
Bảng 2.10. ...........................Tình hình đào tạo phát triển kỹ năng cho người lao động
.............................................................................................................................54

Bảng 2.11. .....Kinh phí đào tạo của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội từ năm
2011 -2016.........................................................................................................56
Bảng 2.12. .. .Đánh giá về chương trình đào tạo của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất
Hà Nội................................................................................................................58
Bảng 2.13. ..............Thu nhập bình quân của người lao động qua các năm 2013-2016
.............................................................................................................................62


Bảng 2.14. ......................................................Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu
.............................................................................................................................63

Bảng 2.15. ................................................................Bảng hệ số phụ cấp theo chức vụ
.............................................................................................................................64

Bảng 2.16. ...............Kết quả điều tra mức độ hài lòng với chế độ đãi ngộ của công ty
.............................................................................................................................67

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
Hình 1.1: Quá trình tuyển dụng trong doanh nghiệp.................................................17
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cầu tổ chức của Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội.........41
Hình 2.2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng hiện nay tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt
đất Hà Nội................................................................................................47
Biểu đồ 2.1. Biểu đồ thể hiện kinh phí cho các hình thức đào tạo.............................57

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Xu thế toàn cầu hóa cùng với sự mở rộng và hội nhập vào nền kinh tế quốc tế của
các doanh nghiệp trong và ngoài nước đang là xu thế phát triển chung của toàn thế
giới. Trong đó, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược SXKD phù hợp,
nâng cao hiệu quả SXKD, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, nhà
xưởng, máy móc, thiết bị và nguồn nhân lực...
Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quí giá nhất của doanh
nghiệp. Nhân lực mạnh không những tạo ra cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà
còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, nhất là trong
giai đoạn hội nhập hiện nay. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị
nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
Ở Việt Nam, ngành hàng không là một trong những ngành then chốt, có vai trò
vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế - xã hội; góp phần không nhỏ
trong công cuộc đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh
quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành hàng không còn được coi là huyết
mạch của nền kinh tế hiện đại. Sự đổi mới nền kinh tế không chỉ tạo ra các cơ hội cho
ngành hàng không mà bên cạnh đó còn đem đến rất nhiều các rủi ro. Một trong những
yếu tố dẫn đến các rủi ro là hoạt động quản trị nhân lực còn yếu kém, chưa có hệ thống
và nghiên cứu cụ thể. Do đó, việc nghiên cứu về quản trị nhân lực trở thành vấn đề cấp
thiết và mang ý nghĩa thực tiễn cao.
Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc
Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam, được thành lập ngày 01/05/2012 theo giấy
phép kinh doanh số 0106809802. Cho đến nay, sau gần hai năm phát triển, Công ty cổ
phần Phục vụ mặt đất Hà Nội đã đạt được nhiều kết quả nhất định trong việc thực hiện
các chỉ tiêu kinh doanh cũng như đóng góp cho sự phát triển của ngành hàng không
nước nhà.

Có được những thành tựu như vậy phải kể đến sự thành công trong công tác quản
trị nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội. Tuy nhiên, bên cạnh những
ưu điểm, công tác quản trị nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội vẫn
còn những hạn chế nhất định như không theo kịp quá trình vận động đổi mới trong
1


hoạt động kinh doanh của Công ty, chưa thực sự chú trọng đến công tác quản trị nhân
lực một cách triệt để.
Do đó, việc đề xuất những biện pháp nhằm Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội - Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài trở thành vấn đề
cấp thiết và có tính thực tiễn vao. Vì vậy tôi chọn đề tài “Quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội - Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài” làm đề
tài luận văn thạc sĩ.
2. Tổng quan các công trình nghiên cứu
Hiện nay có rất nhiều các công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực trong
các doanh nghiệp, dưới đây là một số công trình nghiên cứu điển hình mà tác giả đã
tham khảo.
- Luận văn “Quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cảng hàng không Việt
Nam”, tác giả Lê Thị Thanh, trường đại học Kinh tế Hà Nội năm 2015. Luận văn này
đã phân tích, đánh giá và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của công tác
quản trị nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Cảng hàng không Việt Nam theo đúng mục
tiêu chiến lược đã đề ra.
- Luận văn thạc sĩ “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
công ty truyền tải điện 4”, tác giả Dương Thất Đúng, trường đại học Kinh tế TP. HCM
năm 2008. Luận văn này nhằm nâng cao chất lượng công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty truyền tải điện 4, qua đó góp phần nâng cao hiệu quả SXKD của công ty.
- Luận văn thạc sĩ: “Phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty truyền tải điên
quốc gia”, tác giả Đỗ Thị Ngọc Thúy, trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia năm
2016. Luận văn này nhằm hoàn thiện và đề ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn

nhân lực cho Tổng Công ty truyền tải điện quốc gia, qua đó góp phần nâng cao hiệu
quả SXKD của Tổng công ty.
- Sách “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta”
do tác giả Trần Văn Tùng, Lê Ái Lâm biên soạn (năm 1996). Cuốn sách nói về kinh
nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở phạm vi quốc gia, đồng thời đưa ra chính sách
phát triển nguồn nhân lực của một số quốc gia trên thế giới.
- Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của
Võ Xuân Tiến, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng. Bài báo này làm sáng tỏ nội
dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết
2


định sự thành bại của họ trong tương lai. Bởi vậy, các tổ chức và đơn vị luôn tìm cách
để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình. Một trong các biện pháp hữu hiệu
nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Qua đó, bài
báo đã làm rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo để xây
dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài.
Tóm lại, có rất nhiều công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực tại các
doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Các nghiên cứu trên nêu ra thực trạng
về nguồn nhân lực và những hạn chế cần khắc phục, từ đó, đưa ra các giải pháp hữu
ích phù hợp với điều kiện doanh nghiệp được nghiên cứu. Tuy nhiên, chưa có đề tài
nào được thực hiện cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ
mặt đất Hà Nội. Điểm khác biệt của đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ
phần Phục vụ mặt đất Hà Nội - Cảng hàng không Quốc tế Nội Bài” của tác giả đó là
tác giả hoàn thiện công tác quản trị ở tất cả các nội dung của hoạt động quản trị, tác giả
tìm ra những hạn chế và bất cập chưa phù hợp với hiện tại, từ đó đưa ra các giải pháp
hữu hiệu nhằm củng cố và hoàn thiện hơn công tác quản trị nhân lực trong điều kiện
cụ thể của công ty.
3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của tác giả là đề xuất các biện pháp có căn cứ khoa học và

thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho Công ty cổ phần Phục
vụ mặt đất Hà Nội.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Phục vụ mặt đất Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng Công tác quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội và các giải pháp nhằm nâng cao Công
tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt đất Hà Nội
+ Thời gian: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần
Phục vụ mặt đất Hà Nội giai đoạn 2013 - 2016
Đề xuất các giải pháp quản trị nguồn nhân lực tại Công ty đến năm 2020.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng hai phương pháp chính, bao gồm:
3


- Phương pháp điều tra, tổng hợp, thống kê số liệu và hệ thống hóa số liệu để chỉ
ra những quan điểm, mô hình về quản trị nguồn nhân lực.
- Phương pháp so sánh chỉ số để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị
nguồn nhân lực của Công ty.
Ngoài ra, luận văn còn sử dụng phương pháp chuyên gia, điều tra, khảo sát.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục chữ
viết tắt, bảng biểu, sơ đồ, mục lục và các phụ lục, nội dung chính của luận văn được
thể hiện ở ba chương sau đây:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Phục vụ mặt
đất Hà Nội (HGS)
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần

Phục vụ mặt đất Hà Nội (HGS)

4


CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm, vai trò và nhiệm vụ của quản trị nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực
Theo định nghĩa mà tác giả Nguyễn Hữu Thân đưa ra, nhân lực được hiểu “là
trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực thực tế hiện có hoặc tiềm năng của một
người để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” [Trang 6; Tài liệu 6]. Như
vậy, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, bao gồm cả thể lực và trí lực.
Trong đó, trí lực là năng lực trí tuệ của con người, bao gồm sự hiểu biết, khả năng
nhận thức của con người về thế giới xung quanh cũng như khả năng phản ứng của con
người trước các kích thích từ môi trường xung quanh. Còn thể lực là sức khỏe, khả
năng lao động của con người, đây là điều kiện cần thiết cho quá trình sản xuất.
Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ
chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề
ra. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay
nguồn nhân lực của nó.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (Tài chính, vốn,
tài nguyên thiết bị…). Nguồn nhân lực là cơ sở hình thành lên sức mạnh và khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Do vậy, tất cả các doanh nghiệp trên thế giới đều quan
tâm đến việc khai thác và sử dụng nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả. Đây là cơ sở
hình thành khái niệm quản trị nhân lực, một trong những hoạt động quản trị quan trọng
nhất của doanh nghiệp.

1.1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Có nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ tổ chức
lao động và góc độ quản trị.
Ở góc độ tổ chức lao động: Quản trị nguồn nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng
dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con
người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng
5


lượng...) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của
con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người.
Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và quản trị nguồn nhân lực lấy giá trị con
người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những
tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ
chức. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển NLĐ
trong các tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng
như cung cấp các tiện nghi cho NLĐ trong các tổ chức.
Theo TS. Hà Văn Hội, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được
hiểu là: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng
góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” [Trang 11; 8].
Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:
Tiếp cận về con người: Quản trị nguồn nhân lực là quản lý con người trong một
tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp.Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết
về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực,
chủ động, sáng tạo... còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và
các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được.

Tiếp cận về quản trị: Quản trị là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực
hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản trị
gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản trị
nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản trị trong tổ chức. Phòng quản trị
nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản trị trong đơn vị để họ có thể quản
trị ngày càng tốt hơn những NLĐ trong bộ phận của mình.
Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi
trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử
có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu
chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị
ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho
6


từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều
kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành SXKD, cũng như phải biết quan tâm một cách
hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển
doanh nghiệp.
Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích
cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản trị nguồn nhân
lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh
hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề
phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của
tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện.
Doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản trị nguồn nhân lực. Bộ phận
này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể
có liên quan đến quản lý nhân lực.
1.1.2. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác
quản trị nguồn nhân lực
1.1.2.1. Khái niệm công tác quản trị nguồn nhân lực

Công tác quản trị nguồn nhân lực là hoat động hệ thống các triết lý, chính sách
và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.
1.1.2.2. Khái niệm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực
Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức
trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân tới cái
đích hoàn hảo, trọn vẹn nhất.
1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động SXKD cũng đều phải
hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ
quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy,
công tác quản trị nguồn nhân lực là yếu tố then chốt tạo nên thành công của doanh
nghiệp, thể hiện ở những vai trò cụ thể sau:
Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm
7


gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định.
Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động
vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng
được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá
và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn
tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những
con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục
tiêu của mình.
Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các
nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các
nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi

điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định
trước là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục
đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh,
xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được
cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu
cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say
mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết
cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao
hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ
phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng
và hiệu quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều
hành hoạt động SXKD nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn
tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của
con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành
8


doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò
quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị
quan trọng trong mọi doanh nghiệp.
1.1.4. Mục tiêu và nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
1.1.4.1. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của quản trị nguồn nhân lực là nhằm cung cấp cho tổ chức một

lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau :


Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội,

hoạt động vì lợi ích của xã hội.


Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được

mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là
việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó.


Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng

và nhiệm vụ riêng, quản trị nguồn nhân lực trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện
được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức.


Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá

nhân của NLĐ sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một
cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức.
1.1.4.2. Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chủ đạo của quản trị nguồn nhân lực là: Con người là một nguồn tài
sản quí báu của doanh nghiệp, các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “tiết kiệm chi phí
lao động để giảm giá thành” sang “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh
tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn”
Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở của các

nguyên tắc chủ yếu sau đây:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra hiệu quả làm việc cao.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
9


trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ở đây, khi dùng khái niệm quản
trị nhân lực là muốn nhấn mạnh đến khía cạnh xem nhân lực như là nguồn vốn quý
báu của doanh nghiệp.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực vừa là khoa học đồng thời là nghệ thuật trong
việc tuyển dụng, đào tạo, sử dụng, phát triển và duy trì con người trong tổ chức có
hiệu quả nhất nhằm đạt tới kết quả cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Mô hình quản trị nhân sự lấy thuyết nhu cầu Maslow làm nền tảng
Tháp nhu cầu của Maslow là tiền đề lý thuyết quan trọng nhất để xây dựng mô
hình quản trị nhân sự. Cấu trúc tháp nhu cầu này có 5 tầng và được liệt kê theo các bậc
tạo thành hình kim tự tháp. Bậc cơ bản bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn.
Bậc cao bao gồm các vấn đề liên quan đến tinh thần, giao tiếp xã hội, được tôn trọng
và khẳng định bản thân.
Mô hình quản trị nhân sự theo học thuyết trên đòi hỏi đội ngũ điều hành nhận
biết, phân loại nhu cầu của nhân viên để đề ra giải pháp thỏa mãn vì đó chính là động
lực hành động. Muốn thúc đẩy họ cạnh tranh và đạt đến mục tiêu chung, trước hết,
người quản lý phải đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân sự thông qua chế độ lương
thưởng, phúc lợi xứng đáng, công bằng. Tiếp theo, cần tôn trọng tiếng nói của nhân
viên, trao cho họ cơ hội được phát huy các thế mạnh của bản thân, tạo điều kiện để họ

được thử thách, phát triển nghề nghiệp và khẳng định năng lực của mình.

10


1.2.2. Mô hình quản trị nhân sự theo thuyết X-Y của Douglas McGregor
McGregor cho rằng chiến lược quản trị nhân sự chịu ảnh hưởng rất lớn bởi
quan điểm về bản chất con người, với giả định X rằng:
+ Con người bản chất không thích làm việc và luôn trốn tránh khi có thể.
+ Con người thích bị kiểm soát, nếu bị kiểm soát mới làm việc tốt.
+ Họ ích kỷ, nghĩ về mình trước, không có hoài bão, ước vọng tiến lên.
Như vậy, thuyết X coi con người vốn dĩ là tiêu cực, do đó phương thức quản lý
theo giả định này là: Cần phải thưởng nếu muốn họ làm việc và trừng phạt khi họ
không làm việc.
Tuy nhiên, trong thực tế, tại nơi làm việc, con người có thể ứng xử khác xa so
với những gì nêu ra trong thuyết X. McGregor đã hoàn chỉnh nhận xét này và đặt tên
cho chúng là thuyết Y:
+ Con người bản chất thích làm việc và coi việc làm là nhu cầu.
+ Họ có ý thức tự kiểm tra, tự rèn luyện, tự điều chỉnh khi được giao việc rõ
ràng.
+ Dù là người bình thường, cũng có ý thức trách nhiệm và biết nhận trách
nhiệm.
+ Người nào cũng có khả năng sáng tạo và hăng hái thực hiện công việc có tính
sáng tạo.
Phương thức quản lý theo quan điểm Y là tin vào con người, khơi dậy nội lực,
sự tự giác của con người, cụ thể là:
+ Tin tưởng mở rộng trách nhiệm, nghĩa vụ của các thành viên trong tổ chức.
+ Phân quyền hợp lý để nhân viên chủ động công việc, biết tự đánh giá, tự kiểm
soát.
+ Tạo ra các hình thức hoạt động giúp mọi người làm việc gắn bó và sáng tạo.

Đại đa số các nhà quản lý ủng hộ thuyết Y. Các công ty sử dụng người lao động
có trình độ cao và làm công việc có nhiều tính sáng tạo như Apple, Microsoft,
Google… đều theo thuyết này và cố gắng tạo ra những môi trường làm việc tự do và lý
tưởng nhất trong mức có thể.
1.2.3. Mô hình quản trị nhân sự kiểu Nhật của William Ouchi
Quản trị nhân sự kiểu Nhật còn được biết đến dưới tên gọi thuyết Z và được
phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh tế của các nước châu Á thập niên
11


1980. Khác với Thuyết X [Tài liệu15] (có cái nhìn tiêu cực vào người lao động) và
Thuyết Y (quá lạc quan về người lao động), thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự
trung thành của người lao động với công ty bằng cách tạo ra sự an tâm và mãn nguyện
cho họ cả trong và ngoài thời gian làm việc.
Nội dung cơ bản William Ouchi [Tài liệu15] đề ra là:
+ Quản trị nhân sự phải đảm bảo cho cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới, tạo
điều kiện cho nhân viên tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên,
đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng.
+ Nhà quản lý ở cấp cơ sở phải vừa có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, vừa
có năng lực điều hòa, phối hợp quan điểm của nhân viên, phát huy tính tích cực của
mọi người, khuyến khích họ động não, đưa ra những phương án, đề nghị của mình.
+ Nhà quản lý cấp trung phải thực hiện được vai trò thống nhất về quan điểm, chỉnh
sửa và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên
và đưa ra những kiến nghị của mình.
+ Công ty cần thuê dùng nhân viên lâu dài để họ yên tâm và tăng thêm tinh thần trách
nhiệm, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh chung của công ty.
+ Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến phúc lợi của công nhân viên, tìm cách
để họ cảm thấy thoải mái, tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên
và cấp dưới.
+ Việc quan sát biểu hiện của công nhân không nên chỉ đóng khung trong một số ít

mặt mà phải quan sát một cách toàn diện, trong thời gian dài để có căn cứ chính xác.
Thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế, đem lại
thành công và làm nhiều công ty Nhật trở thành đối thủ đáng gờm của Mỹ và châu Âu.
Thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản và nhất là tạo ra sức ỳ lớn điều mà từ đó
đến nay các công ty Nhật đang ra sức nghiên cứu và thay đổi.
Thực tế cho thấy, sẽ không có mô hình quản trị nhân sự đúng hay sai mà chỉ có
mô hình phù hợp với quy mô, tầm nhìn và đặc trưng văn hóa doanh nghiệp hay không.
Do đó, các nhà quản lý phải thấu hiểu cơ cấu, thành phần, tính chất nguồn nhân lực
của mình để linh hoạt kết hợp các học thuyết – mô hình quản trị khoa học.
1.3. Nội dung của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi,
nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
12


lẫn nhân viên. Trong một doanh nghiệp, khối lượng công việc quản trị nguồn nhân
lực phụ thuộc chủ yếu vào các yếu tố và điều kiện như: kỹ thuật, công nghệ, nhân lực,
điều kiện kinh tế - chính trị xã hội, tư duy, tư tưởng của người quản lý. Công tác quản
trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều nội dung phong phú và đa dạng. Trong thực tiễn,
những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ
cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ
chức.
1.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực
1.3.1.1. Khái niệm
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ lao động, với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
1.3.1.2. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực
Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theo các

bước sau đây:
Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.
Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối ưu về
số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động (trực tiếp, gián
tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhu cầu lao động toàn
doanh nghiệp.
Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống kê,
đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng.
Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự
báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu và khả
năng. Có thể xảy ra ba trường hợp sau :
Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng.
Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu).
Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu).
Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch và
chương trình thích hợp.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.
13


Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩm chất
và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp
không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế, mà
còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo và phát triển, đãi ngộ
và phúc lợi, động viên, kích thích NLĐ…
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.
Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình có phù
hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ở mỗi giai
đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp.

1.3.2. Phân tích công việc
1.3.2.1. Khái niệm
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ
thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh
nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
1.3.2.2. Quá trình phân tích công việc
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác
định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ chức, các
văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then chốt để
thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng
một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tích công việc như: phỏng vấn, bản
câu hỏi, quan sát…
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích
công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các
nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giám sát thực hiện công
14


việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
1.3.3. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.3.3.1. Khái niệm
Tuyển dụng là quá trình thu hút những NLĐ có nguyện vọng và có khả năng làm

việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau, xuất phát từ nhu cầu mở rộng, bổ
sung hoặc thay thế mà các giải pháp khác không thể đáp ứng được.
Nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp là con người,
tức là toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Chính vì vậy, tuyển dụng lao động
trở thành hoạt động then chốt trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Thực
hiện tốt quá trình tuyển dụng sẽ giúp cho các doanh nghiệp có được những con người
có các phẩm chất kỹ năng phù hợp với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai, tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc.
1.3.3.2. Các nguồn tuyển dụng
a. Tuyển dụng bên ngoài
- Ưu điểm:
+ Ứng viên thường là những người được trang bị những tri thức tiên tiến, các
chuyên gia hoặc nhân viên giỏi.
+ Nhân viên được tuyển dụng từ nguồn tuyển dụng bên ngoài có cách nhìn mới
đối với tổ chức.
+ Nhân viên mới được tuyển dụng muốn chứng tỏ năng lực của mình nên họ rất
nhiệt tình trong công việc và có thể thay đổi được cách làm việc cũ của doanh nghiệp.
- Nhược điểm:
+ Người được tuyển dụng sẽ mất thời gian để thích ứng với môi trường làm việc
mới, chưa hiểu rõ được mục tiêu và văn hoá của doanh nghiệp.
+ Nếu doanh nghiệp thường xuyên tuyển dụng bên ngoài (nhất là trong đề bạt và
thăng chức) sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người bên trong tổ chức vì họ sẽ mất
cơ hội thăng tiến.
b. Tuyển dụng nội bộ
- Ưu điểm:
+ Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp vụ
và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp.
15

+ Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đức kinh
doanh, tinh thần thái độ làm việc.
+ Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm
mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêu chiến lược
của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiện làm việc mới, dễ
dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra.
+ Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãi giữa các
nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo
trách nhiệm và hiệu quả hơn.
- Nhược điểm:
+ Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất là thăng
chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn. Tất cả theo cách thức của
người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuôn kiểu cũ, thiếu sáng
tạo. Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ở thời kỳ trì trệ.
+ Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiện
các nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào đó
nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnh đạo, bất
hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ.
1.3.3.3. Quá trình tuyển dụng
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thể khác
nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp. Một cách tổng quát nhất quá
trình này bao gồm 10 bước sau:

16