Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (474.29 KB, 87 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HỒ ANH TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC
VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2018
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
HỒ ANH TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC
VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS HOÀNG VĂN HẢI
Hà Nội – 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi.
Các số liệu thống kê, điều tra được xử lí và sử dụng phân tích trong luận văn
theo đúng quy định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận văn là do
tôi tự tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách trung thực, phù hợp với tình
hình thực tế.
Tác giả
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận được
sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin
bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp
đỡ tác giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trước hết, tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học
Kinh tế - ĐHQGHN, Phòng đào tạo và Viện Quản trị Kinh doanh của nhà
trường cùng các thầy cô giáo, những người đã trang bị kiến thức cho tác giả
trong suốt quá trình học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn khoa học
PGS.TS. Hoàng Văn Hải, người đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo và đưa ra
những đóng góp hết sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại
Công ty cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam, đã tạo điều kiện và giúp đỡ
tác giả trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả
lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn
chế nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất
mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................i
DANH MỤC CÁC HÌNH.......................................................................................ii
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH...........................................................6
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.................................................................6
1.2. Chiến lược kinh doanh.................................................................................9
1.3. Quá trình xây dựng chiến lược..................................................................16
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1........................................................................................29
CHƯƠNG 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU..................................................30
2.1. Quy trình nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu...........................................30
2.2. Triển khai nghiên cứu................................................................................32
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2........................................................................................35
CHƯƠNG 3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC
VIỆT NAM............................................................................................................. 36
3.1. Khái quát về Công ty..................................................................................36
3.2. Quan điểm phát triển của công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt
Nam
43
3.3. Phân tích môi trường kinh doanh của công ty Cổ phần Truyền hình
tương tác Việt Nam............................................................................................43
3.4. Ma trận SWOT...........................................................................................56
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3........................................................................................58
CHƯƠNG 4. ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN TRUYỀN HÌNH TƯƠNG TÁC VIỆT NAM.................59
4.1. Các phương án chiến lược.........................................................................59
4.2. Lựa chọn chiến lược...................................................................................59
4.3. Các giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần
Truyền hình tương tác Việt Nam......................................................................60
4.4. Các kiến nghị..............................................................................................69
TIỂU KẾT CHƯƠNG 4........................................................................................71
KẾT LUẬN............................................................................................................72
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................74
PHỤ LỤC...............................................................................................................76
DANH MỤC CÁC BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
21
2
Bảng 1.2 Mẫu ma trận SWOT
26
3
Bảng 3.1
4
Bảng 3.2
5
Bảng 3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM)
6
Bảng 3.4
7
Bảng 3.5 Tình hình lao động của VTVlive năm 2017
8
Bảng 3.6
9
Bảng 3.7 Ma trận SWOT của VTVlive
Kết quả kinh doanh của Công ty giai đoạn
2015 – 2017
Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam
giai đoạn 2014 - 2017
Tổng hợp các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng
lớn đến VTVlive
Tổng hợp các yếu tố bên trong có ảnh hưởng
lớn đến Công ty
i
41
43
48
51
52
55
56
DANH MỤC CÁC HÌNH
STT Hình
Nội dung
Trang
1
Hình 1.1
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
2
Hình 1.2
3
Hình 2.1
Quy trình tiến hành nghiên cứu
29
4
Hình 3.1
Cơ cấu tổ chức của VTVlive
37
5
Hình 3.2
Mô hình năm tác lực của Michael E.Porter
(1980)
Cơ cấu lao động trình độ cao theo ngành
năm 2016
ii
15
19
45
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra từ những năm
2000 gọi là cuộc cách mạng số, thông qua các công nghệ như Internet vạn vật
(IoT), trí tuệ nhân tạo (AI), thực tế ảo (VR), tương tác thực tại ảo (AR), mạng
xã hội, điện toán đám mây, di động, phân tích dữ liệu lớn (SMAC),... để
chuyển hóa toàn bộ thế giới thực thành thế giới số.
Năm 2013, một từ khóa mới là "Công nghiệp 4.0" (Industrie 4.0) bắt
đầu nổi lên xuất phát từ một báo cáo của chính phủ Đức đề cập đến cụm từ
này nhằm nói tới chiến lược công nghệ cao, điện toán hóa ngành sản xuất mà
không cần sự tham gia của con người. Thủ tướng Đức Angela Merkel tiếp tục
nhắc tới Industrie 4.0 tại Diễn đàn Kinh tế thế giới ở Davos tháng 1/2015.
Hiện nay, Công nghiệp 4.0 đã vượt ra khỏi khuôn khổ dự án của Đức với sự
tham gia của nhiều nước và trở thành một phần quan trọng của cuộc cách
mạng công nghiệp lần thứ tư.
Trong thời đại công nghiệp lần thứ 4, mô hình kinh doanh thay đổi
thường xuyên xoay quanh trí tuệ nhân tạo, kết nối vạn vật. Các chuyên gia
cho rằng, đầu việc sẽ ít đi và sẽ thay đổi liên tục, từ đó tạo ra một cuộc đua về
xây dựng kỹ năng làm việc cho từng cá nhân và lợi thế sẽ thuộc về những
người cập nhật nhanh với sự thay đổi của công nghệ.
Việt Nam, không nằm ngoài dòng chảy của cuộc cách mạng công nghệ
lần này sẽ diễn ra trên 3 lĩnh vực chính gồm Công nghệ sinh học, Kỹ thuật số
và Vật lý.
Ngành truyền hình cũng không nằm ngoài hướng phát triển trên. Theo
đó, nhằm xây dựng chiến lược theo định hướng phát triển truyền hình của
VTV, VTVcab, VTVLive - công ty cổ phần truyền hình tương tác Việt Nam
trong cuộc các mạng 4.0 lần này.
1
Trong bối đề án số hóa truyền hình của Chính phủ đến 2022 xóa bỏ
truyền hình tương tự (analog), bên cạnh đó có sự gia nhập thị trường truyền
hình đến từ các công ty nước ngoài, các công ty tư nhân và đặc biệt chủ
trương xã hội hóa các kênh truyền hình tạo nên sự cạnh tranh lớn trong lĩnh
vực này.
VTVLive là một công ty trẻ có ưu thế 51% cổ phần của tổng công ty
truyền hình Cáp Việt Nam tuy nhiên đặt ra nhiều thách thức khi tham gia lĩnh
vực có nhiều cạnh tranh như vậy.
Đặc biệt thị trường truyền hình ngày càng nóng bởi giá cả bản quyền
đầu vào các chương trình ngày càng cao bên cạnh đó sự đe dọa đến từ các
công ty lớn như Google, Facebook, Netflix … bắt buộc các công ty hoạt động
trong lĩnh vực truyền hình phải có chiến lược kinh doanh phù hợp với thị
trường hiện tại.
Trên cương vị là một học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, với
những trải nghiệm thực tiễn nhất định về cuộc sống và được sự đồng ý của
Giáo viên hướng dẫn tôi đã lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam” bởi nhận thấy
sự hấp dẫn từ việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty trong bối cảnh
có nhiều sự thay đổi của tổ chức và bối cảnh xung quanh tác động trực tiếp
đến chiến lược kinh doanh của Công ty.
Đề tài tập trung nghiên cứu một số vấn đề lý luận chiến lược kinh
doanh và phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình
tương tác Việt Nam. Qua đó, thấy được điểm mạnh, điểm yếu cũng như
những cơ hội, nguy cơ mà Công ty có thể gặp phải để tìm ra được chiến lược
kinh doanh phù hợp với Công ty; với hi vọng trả lời được một số câu hỏi:
- Công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam có những điểm
mạnh, điểm yếu gì?
2
- Công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam có thể sẽ gặp
những cơ hội hay nguy cơ gì?
- Ban Lãnh đạo công ty Cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam cần
phải làm gì để tận dụng cơ hội và phát huy những điểm mạnh cũng như khắc
phục những điểm yếu để tránh các rủi ro từ môi trường bên ngoài giúp Công
ty có thể phát triển vững mạnh trong thời gian tới?
1. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh để nâng cao
hiệu quả kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam
trong thời gian tới.
• Nhiệm vụ nghiên cứu
Để đạt được mục đích nói trên, tác giả xác định các nhiệm vụ nghiên
cứu là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh; Tổng hợp có
nhận xét các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài;
- Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh
của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017;
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của Công ty cũng như những cơ hội, thách
thức mà Công ty có thể sẽ gặp phải;
- Nghiên cứu định hướng phát triển Công ty, làm cơ sở đề xuất chiến
lược kinh doanh và các giải pháp để thực hiện chiến lược đó.
2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• Đối tượng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh của công
ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam, từ đó tiến hành xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty.
3
• Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu thực tế tại công ty cổ phần
Truyền hình tương tác Việt Nam.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài nghiên cứu phân tích môi trường kinh
doanh và thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Truyền hình
tương tác Việt Nam giai đoạn 2015 – 2017.
Luận văn đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Truyền
hình tương tác Việt Nam giai đoạn 2018 – 2022.
3. Những đóng góp của luận văn
Là một đề tài nghiên cứu khoa học có tính độc lập, luận văn dự kiến có
những đóng góp sau:
Về mặt lý luận, luận văn góp phần khái quát và phát triển những nội
dung lý thuyết về chiến lược kinh doanh.
Về mặt thực tiễn, luận văn chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu cũng như những
cơ hội, nguy cơ mà công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam có thể
gặp phải trong thời gian tới. Từ đó, tìm ra chiến lược và giải pháp thực thi
chiến lược đó của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam giai đoạn
2018 – 2022.
Luận văn là tài liệu tham khảo có giá trị đối với cấp quản lý của công ty
cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam.
4. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia thành 4 chương:
- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến
lược kinh doanh.
- Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty cổ phần
Truyền hình tương tác Việt Nam.
4
- Chương 4: Đề xuất và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần truyền hình tương tác Việt Nam
5
CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trong thế giới ngày nay, không ai còn phủ nhận vai trò quan trọng và to
lớn của quản trị trong việc đảm bảo sự tồn tại, và phát triển của các tổ chức.
Đối với sự phát triển của doanh nghiệp, quản trị càng có vai trò quan trọng là
nhân tố thành quyết định tới sự thành công hay thất bại của hoạt động sản
xuất kinh doanh.
Đã có rất nhiều những công trình nghiên cứu về quản trị nói chung và
quản trị kinh doanh nói riêng được thực hiện với nhiều tác phẩm nổi tiếng
đóng góp quan trọng và hệ thống lý luận và là cơ sở cho các tổ chức, doanh
nghiệp xây dựng và thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của mình.
Michael Porter, 2009. Chiến lược cạnh tranh, trong tác phẩm tiên phong
xuất bản 1980 của ba bộ sách: Chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, và
lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh
tranh theo chi phí và gá tương đối đã trình bày một góc nhìn mới về cách thức
tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh
tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã
biến định vị chiến lược thành một hoạt động có cấu trúc.
Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh, Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên
phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong suốt quyển sách này Michael
Porter đã nghiên cứu và khám phá những cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của
từng tổ chức. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ tầm nhìn mang tính vĩ mô
thành một cấu trúc mang tính nhất quán của những hoạt động bên trong – một
phần quan trọng của tư tưởng phát triển quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung
6
cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hướng của chi phí và vị thế
tương đối về chi phí của tổ chức. Chuỗi giá trị của Poster giúp các nhà quản
lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng. Đó là điều
có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng chính là lý do tại sao
sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác (2)
Joel Rose & Michael Kami, 2014. Thiếu vắng một chiến lược, một tổ
chức giống như một con thuyền không có bánh lái, thuộc trung tâm nghiên
cứu và phát triển quản trị, đã đề cập đến vai trò của chiến lược phát triển đối
với một tổ chức và đặc biệt đối với một tổ chức. Theo đó các tổ chức hiện nay
đang cạnh tranh trong một môi trường toàn cầu hóa đầy biến động, đòi hỏi
phải có một chiến lược phát triển phù hợp để khai thác một cách có hiệu quả
những cơ hội và xử lý thỏa đáng với những thách thức đang đặt ra đảm bảo
tới hiệu quả cao với sự phát triển bền vững, tổ chức cần trả lời các câu hỏi:
Những cơ hội nào nên được theo đuổi ? Những lĩnh vực nào nên được đầu tư,
phát triển? Làm gì để có thể tận dụng và khai thác những nguồn lực hiện có
của tổ chức? Làm gì đó để tổ chức có thể phát triển những năng lực cạnh
tranh bền vững trong các lĩnh vực hoạt động của mình và tạo ra sự cổng
hưởng trong sự phát triển của toàn bộ tổ chức.
Nhận thấy tầm quan trong của các công ty về công nghệ cung cấp dịch
vụ đến khách hàng, các quốc gia trên thế giới đã triển khai các mô hình và hệ
sinh thái để hỗ trợ doanh nghiệp bên cạnh đó các chính sách ưu đãi đặc biệt
về thuế và các vấn đề khác luật nhằm thúc đẩy sự phát triển của khối doanh
nghiệp này. Ở phía doanh nghiệp để đạt được thành công như vậy có nguyên
nhân quan trọng là việc nhận thức được vai trò của chiến lược kinh doanh,
việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn giúp các doanh nghiệp vừa và
nhỏ phát triển sản xuất kinh doanh, nâng cao lợi thế cạnh tranh và đóng góp
phần quan trọng vào nền kinh tế quốc gia.
7
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Tại Việt Nam, chủ đề về chiến lược có nhiều công trình nghiên cứu
nhưng thường ở tầm vĩ mô và tập trung vào từng lĩnh vực ngàng nghề cụ thể
của nền kinh tế. Các công trình này thường được các viện nghiên cứu của các
Bộ hoặc trường đào tạo thực hiện như: chiến lược phát triển nông nghiệp
nông thôn giai đoạn 2011-2020; chiến lược phát triển ngàng công nghiệp ô tô
Việt Nam đến 2025, tầm nhìn đến 2035; chiến lược phát triển du lịch Việt
Nam đến 2020, tầm nhìn đến 2030; Báo cáo khoa học: Xây dựng chiến lược
phát triển công nghiệp nhằm đẩy nhanh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại
hóa ở Việt Nam; …
Theo quy định tại Nghị định 56/2009/NĐ-CP quy định số lượng lao
động trung bình hàng năm từ 10 người trở xuống được coi là doanh nghiệp
siêu nhỏ, từ 10 đến dưới 200 người lao động được coi là doanh nghiệp nhỏ và
từ 200 đến 300 người lao động thì được coi là doanh nghiệp vừa.
Qua gần ba mươi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh
nghiệp nhỏ đã từng bước khẳng định vao trò quan trọng trong nền kinh tế.
Đặc điểm của thị trường hiện đại là cạnh tranh mang tính toàn cầu và ngày
càng khốc liệt, cạnh tranh về giá đã nhường bước cho cạnh tranh về chất
lượng và tốc độ, khách hàng ngày càng trở nên khó tính hơn, đòi hỏi cao hơn
và được chăm sóc hơn thông qua cạnh tranh.
Vương Quân Hoàng, 2014. Nội dung quản trị chiến lược và trọng tâm
trong thế kỷ XXI, đã trình bày nội dung, tầm quan trọng và đặc biệt là cách
hiểu bản chất, trọng tâm của quản trị chiến lược. Theo tác giả, với tên gọi
“quản trị chiến lược” rõ ràng hai bộ phận hợp thành là “chiến lược” và “quản
trị” hiển nhiên phải đóng vai trò cốt yếu đối với cả việc xác định thực thi.
Trong đó, chiến lược theo cách diễn đạt chân phương nhất là sự xác định 3
yếu tố hợp thành là: xác định các mục tiêu đủ lớn và dài hạn của tổ chức; xác
8
định và lựa chọn hành trình các bước, hành động để tiến hành thực hiện; phân
bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành các mục tiêu đặt ra.
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu nói trên về chiến lược nói chung
của một đất nước, của doanh nghiệp, góp phần làm rõ hơn quan niệm về chiến
lược kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh trong các công ty về công
nghệ cung cấp dịch vụ là chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực riêng khác hẳn các
ngành khác trong nền kinh tế, mang những đặc thù và tuân theo những quy chế
quản lý riêng biệt của ngành nghề. Nếu không thực hiện những nghiên cứu cụ thể,
vận dụng cơ sở lý luận chung của chiến lược kinh doanh và kết hợp với những
đặc thù của ngành nghề công nghệ cung cấp dịch vụ thì không thể có một cái nhìn
tổng quan và thực tế về chiến lược kinh doanh của các công ty hoạt động trong
lĩnh vực này, càng không thể tìm ra chiến lược và giải pháp thực thi chiến lược đó
của công ty cổ phần Truyền hình tương tác Việt Nam.
1.2. Chiến lược kinh doanh
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Xét về nguồn gốc, Strategy (Chiến lược) là thuật ngữ bắt nguồn từ
tiếng Hi Lạp “Strategos” có nghĩa là “vị tướng”, được sử dụng đầu tiên trong
lĩnh vực quân sự để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, cách điều
binh khiển tướng, bài binh bố trận nhằm chiến thắng đối thủ. Ngày nay, thuật
ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm
vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữ
chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược,…
Fred R. David (2006) cho rằng chiến lược là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về
địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị
trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh.
9
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó
cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch không bị lạc hướng.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho doanh nghiệp thu
được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc, an toàn trong kinh doanh, chủ
động thích ứng với môi trường kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà
trong hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một
chiến lược kinh doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây
chính là yêu cầu cần thiết đối với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Môi trường kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy
cơ trong tương lai, chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp nắm bắt
được các cơ hội, đối phó được với các thách thức và tạo được lợi thế cạnh
tranh trên thị trường bằng việc phát huy các điểm mạnh và khắc phục các
điểm yếu nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành
kinh doanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu
quả những nguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp.
Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách kết hợp một
loạt những hoạt động trong kinh doanh, có sự cam kết của mọi nỗ lực trong
doanh nghiệp. Chỉ có như vậy lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mới được
tạo ra và duy trì lâu dài trên thị trường cạnh tranh. Từ đó mới có thể cung cấp
những sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách
hàng trên thị trường.
Nhìn chung, có thể hiểu chiến lược kinh doanh là cách thức, phương
pháp cạnh tranh của doanh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ
mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả
10
năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược
kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lược của doanh
nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lược chung phải căn cứ vào chiến lược
kinh doanh để xây dựng và hiệu chỉnh.
1.2.2. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục
tiêu và xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn (3
năm, 5 năm nhằm định hướng hoạt động cho doanh nghiệp trong một môi
trường kinh doanh đầy biến động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ
bản, những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời
kỳ và những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến
lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh của mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù
hợp với những biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt
quá trình liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến
điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể nào tách
rời khỏi cạnh tranh vì chiến lược kinh doanh một phàn đảm bảo cho doanh
nghiệp có năng lực canh tranh trên thị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá
hiện nay, các hoạt động kinh doanh đã được kết nối ở khắp nơi trên thế giới
tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnh tranh
khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành cũng như giữa các ngành trong
nền kinh tế.
11
1.2.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động
của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố
bên ngoài và bên trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh
hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng
thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng.
Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị
thế của mình trên thị trường. Không những thế, việc định hướng hoạt động
dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt động trong tác nghiệp. Thiếu
vắng chiến lược hoặc chiến lược không được thiết lập rõ ràng, có luận cứ sẽ
làm cho hoạt động của công ty mất hướng, chỉ thấy trước mắt không thấy
được trong dài hạn, chỉ thấy cái cục bộ mà không thấy cái toàn thể, ảnh hưởng
đến sự phát triển ổn định sau này.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội
cũng như đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh
nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực,
phát huy sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới
một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết
gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên.
Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên
sự ảnh hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động
kinh doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các
12
doanh nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất
lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh
doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
- Chiến lược kinh doanh còn tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động
phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng
các cơ hội, tránh được các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong
kinh doanh.
1.2.4. Phân loại chiến lược kinh doanh
Theo Michael Porter, những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp
thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có: Chiến lược khác biệt hóa
sản phẩm, chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm hay chiến lược chi phí thấp
và chiến lược tập trung thị trường. Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
cạnh tranh thường đi theo một hay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi
thế cạnh tranh của sản phẩm hay dịch vụ của mình trên thị trường.
1.2.4.1. Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp (Cost leadership): là việc doanh nghiệp duy trì
mức chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường. Những doanh nghiệp
theo đuổi chiến lược này cần có:
+ Vốn để đầu tư cho những công nghệ giúp cắt giảm chi phí.
+ Quy trình vận hành đạt hiệu quả cao.
+ Nền tảng chi phí thấp (nhân công, nguyên vật liệu, thiết bị,…).
Mục đích của doanh nghiệp trong việc theo đổi sự dẫn đầu về chi phí
hoặc chiến lược chi phí thấp là hoạt động tốt hơn (có lợi thế hơn) các đối thủ
cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở
chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất,
vì chi phí thấp hơn nên người dẫn đầu về chi phí có thể đặt giá thấp hơn các
đối thủ cạnh tranh của mình mà vẫn thu được lợi nhuận bằng của các đối thủ .
13
Nếu các công ty trong ngành đạt các giá trị tương tự cho các sản phẩm của mình
thì người dẫn đầu về chi phí có thể thu được lợi nhuân cao hơn vì chi phí của nó
thấp hơn. Thứ hai, nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu
cạnh tranh bằng giá thì người dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong
cạnh tranh tốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.
Rủi ro lớn nhất khi áp dụng chiến lược chi phí thấp là doanh nghiệp nào
cũng có thể tiếp cận được các nguồn lực giá rẻ. Vì thế, các đối thủ hoàn toàn
có thể sao chép chiến lược của một doanh nghiệp và điều quan trọng đặt ra là
liệu doanh nghiệp đó có khả năng duy trì chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh
tranh trong cuộc đua đường trường hay không?
1.2.4.2. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa (Diferentiation): là làm cho sản phẩm của
doanh nghiệp khác biệt và hấp dẫn hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh (về
hình thức, tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ảnh thương hiệu,…).
Để áp dụng thành công chiến lược này, các doanh nghiệp cần có:
+ Quy trình nghiên cứu và phát triển (R&D), đổi mới sản phẩm tốt
+ Khả năng cung cấp sản phẩm chất lượng cao
+ Hoạt động tiếp thị và bán hàng hiệu quả, nhằm đảm bảo khách hàng
có thể cảm nhận được sự khác biệt và lợi ích mà nó mang lại.
Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để đạt được lợi thế cạnh tranh
bằng việc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức là độc đáo
nhất theo nhận xét của họ. Khả năng của một công ty khác biệt hóa sản phẩm
để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh
không thể có, nghĩa là nó có thể đặt giá cao hơn (hơn đáng kể so với mức
trung bình của ngành). Khả năng tăng doanh thu bằng cách đặt giá cao (chứ
không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí) cho phép người
khác biệt hóa sản phẩm hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình và
14
nhận được lợi nhuận cao hơn mức lượng của các sản phẩm đã được khác biệt
hóa tương ứng với chênh lệch giá đó.
1.2.4.3. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung (Focus): là doanh nghiệp chỉ tập trung vào những
thị trường ngách (niche markets). Đó là những phân khúc thị trường nhỏ với
đặc điểm riêng biệt. Lợi thế cạnh tranh của những doanh nghiệp này được tạo
dựng dựa trên việc thấu hiểu sâu sắc những đặc thù của thị trường và khả
năng cung cấp sản phẩm phù hợp với những đặc điểm đó.
Chiến lược tập trung khác với hai chiến lược trên chủ yếu vì nó định
hướng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị
trường. Công ty theo đuổi chiến lược này chú trọng vào việc phục vụ một
đoạn thị trường cụ thể, đoạn đó có thể được xác định theo tiêu thức địa lý, loại
khách hàng, hoặc một nhánh của dòng sản phẩm .
Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến lược
tập trung thông qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp . Về bản
chất, công ty tập trung là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu
về chi phí chuyên môn hóa. Vì quy mô nhỏ mà một số hãng tập trung có thể
đồng thời theo đuổi sự dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm . Nếu
hãng tập trung sử dụng phương pháp chi phí thấp , tức là hãng đang cạnh
tranh chống lại người dẫn đầu về chi phí trong đoạn thị trường mà ở đó không
có lợi thế chi phí . Nếu người tập trung theo đuổi phương pháp khác biệt hóa
sản phẩm thì tất cả các biện pháp khác biệt hóa sản phẩm đang rộng mở đối
với công ty tập trung .
Một đặc điểm nữa là công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt
hóa sản phẩm chỉ trong một hoặc một số đoạn thị trường. Các công ty theo
đuổi chiến lược tập trung chắc chắn phát triển chất lượng sản phẩm khác biệt
hóa thành công vì họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc
15
kiến thức về khu vực. Hơn nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm
đôi khi cho phép người tập trung đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là các công ty
khác biệt hóa lớn. Tuy nhiên, người tập trung không cố gắng phục vụ tất cả
các đoạn thị trường vì làm như thế sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với
nhà dị biệt hóa. Thay vào đó công ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị
phần trong một đoạn thị trường và nếu thành công thì có thể bắt đầu phục vụ
nhiều đoạn thị trường hơn và làm mất đi lợi thế cạnh tranh của người khác
biệt hóa .
1.3. Quá trình xây dựng chiến lược
Như đã trình bày ở trên, theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện của
Fred R. David (2006) thì xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu tiên của quá
trình quản trị chiến lược. Do đó, việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải tạo sự
hài hoà và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược.
Xác định mục tiêu chiến lược
Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Phân tích đánh giá môi trường bên trong
Đánh giá và lựa chọn chiến lược phù hợp
Hình 1.1. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R. David, 2006)
Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
các nội dung sau (xem hình 1.2):
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên và cũng là nền tảng cho
việc xây dựng chiến lược. Mục tiêu đặt ra nhằm tạo điều kiện tiền đề, là
16
hướng phấn đấu cho doanh nghiệp thực hiện và đạt được kết quả theo mong
muốn. Do đó, để chiến lược cụ thể và mang tính thực tiễn cao thì mục tiêu đặt
ra phải phù hợp thực tiễn, phù hợp với từng điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay
mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục
tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến
độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng
cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể
bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, cần được xác định dưới dạng các
chỉ tiêu cụ thể.
- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được,
nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao
thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp, thống nhất với
nhau để quá trình thực hiện mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các
mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội
bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu,
cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho
phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và
tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải
thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong
các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài
Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và
môi trường vi mô được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng
17
