Xây dựng chiến lược kinh doanh của tổng công ty may 10 giai đoạn 2016 20120

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

PHẠM THÀNH LUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY MAY 10
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

--------o0o---------

PHẠM THÀNH LUÂN

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
TỔNG CÔNG TY MAY 10
GIAI ĐOẠN 2016 - 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LƢU THỊ MINH NGỌC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan công trình nghiên cứu dƣới đây là sản phẩm nghiên cứu
khoa học độc lập của tôi. Mọi số liệu và kết quả nghiên cứu đƣợc đảm bảo tính
chính xác và có trích nguồn cụ thể. Kết quả nghiên cứu trong luận văn đƣợc sử
dụng lần đầu và chƣa đƣợc công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác,
dƣới sự hƣớng dẫn của TS. Lƣu Thị Minh Ngọc
Tôi xin cam kết đề tài không trùng với bất cứ đề tài nghiên cứu khoa học nào
khác.
Ngày...... tháng .... năm 2017
Tác giả

PHẠM THÀNH LUÂN


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám Hiệu trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội, Phòng Đào Tạo của nhà trƣờng cùng các thầy cô giáo đã
nhiệt huyết và trang bị cho tôi nhiều kiến thức bổ ích trong suốt quá trình học tập tại
trƣờng.

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc, tôi xin trân trọng cảm ơn T.S Lƣu
Thị Minh Ngọc ngƣời đã trực tiếp chỉ báo, hƣớng dẫn khoa học và giúp đỡ tôi
trong quá trình nghiên cứu, hoàn thành luận văn này.
Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp, những ngƣời đã
hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập thông tin, số liệu, tài liệu nghiên cứu
cũng nhƣ đã có nhiều đóng góp quý báu để tôi hoàn thành luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Ngày ..... tháng .... năm 2017
Tác giả

PHẠM THÀNH LUÂN


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ............................................................. i
DANH MỤC HÌNH .............................................................................................. ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................. iii
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ................4
1.1.

Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài ................................4

1.1.1.

Nghiên cứu nƣớc ngoài .....................................................................4

1.1.2.

Nghiên cứu trong nƣớc......................................................................5

1.1.3.

Khoảng trống nghiên cứu ..................................................................7

1.2.

Cơ sở lý luận ..........................................................................................8

1.2.1.

Khái niệm và vai trò về chiến lƣợc kinh doanh ................................8

1.2.2.

Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.....................................12

Tóm tắt chƣơng 1 .................................................................................................30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .............................................31
2.1. Quy trình nghiên cứu ...............................................................................31
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ..................................................................31
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn sâu chuyên gia .31
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thông qua phỏng vấn sâu quản lý ......32
2.2.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thông qua điều tra xã hội học ............32
2.3. Mẫu nghiên cứu .......................................................................................33
2.3.1. Thiết kế bảng hỏi ................................................................................33
2.4.Công tác xử lý thông tin............................................................................34
2.4.1. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu sơ cấp ......................................................34
2.4.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu thứ cấp ....................................................35

Tóm tắt chƣơng 2 .................................................................................................35
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC Ở


MAY 10................................................................................................................36
3.1.

Tổng quan về doanh nghiệp May 10 ....................................................36

3.1.1.

Lịch sử hình thành ...........................................................................36

3.1.2.

Kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty May 10 .............37

3.1.3.

Doanh thu theo cơ cấu sản phẩm/dịch vụ qua cácnăm ...................38

3.2.

Thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc của
May 10 .................................................................................................39

3.2.1.

Phân tích môi trƣờng bên ngoài ......................................................39

3.2.2.

Phân tích môi trƣờng bên trong.......................................................55

3.3.

Thực trang chiếnlƣợc kinh doanh tại Tổng công ty cổ phần may 10 ..61

3.4.

Đánh giá chung ....................................................................................62

3.4.1.

Ƣu điểm ...........................................................................................62

3.4.2.

Nhƣợc điểm .....................................................................................62

3.4.3.

Nguyên nhân ...................................................................................63

Tóm tắt chƣơng 3 ..................................................................................................64
CHƢƠNG 4: CHIẾN LƢỢC KINH DOANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP ..........65
THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC CỦA TỔNG CÔNG TY MAY 10 ..................65
4.1.Thiết lập mục tiêu phát triển của Tổng Công ty May 10 ..........................65
4.1.1.Thiết lập mục tiêu ngắn hạn đến 2017 ................................................65
4.1.2.

Thiết lập mục tiêu dài hạn tới 2020 ................................................65

4.2.Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty May 10 ..................65
4.2.1. Phân tích SWOT ................................................................................65
4.3.Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc chi phí thấp trong giai đoạn 20162020 ......................................................................................................68
4.3.1. Giải pháp xác định mục tiêu chiến lƣợc. ............................................68
4.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị. .................70
4.3.3. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lƣơng thƣởng ........................................73
4.3.4. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting ............................74
4.3.5. Giải pháp về sản phẩm .......................................................................76
4.3.6. Giải pháp về công nghệ ......................................................................78


4.3.7. Giải pháp về bảo vệ thƣơng hiệu .......................................................78
4.3.8. Giải pháp thị trƣờng ...........................................................................80
4.3.9. Giải pháp về chi phí ...........................................................................81
4.3.10. Các kiến nghị....................................................................................82
KẾT LUẬN ..........................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................84


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BCG

2

BCTC

Báo cáo tài chính

3

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

4

CTCP

Công ty cổ phần

5

DN

Doanh nghiệp

6

ĐKKD

Đăng kí kinh doanh

7

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

8

EU

Liên minh châu Âu

9

FDI

Vốn đầu tƣ nƣớc ngoài dài hạn

10

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

11

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

12

MPDF

Chƣơng trình phát triển dự án của MeKong

13

NLĐ

Nguồn lao đông

14

NPL

Nguyên phụ liệu

15

NXB

Nhà xuất bản

16

ODM

Dự án đào tạo nhân sự của Tổng Công ty May 10

17

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matri

18

SME

Công ty cổ phần chứng khoán

19

SP

Sản Phẩm

20

SWOT

21

SX

Sản xuất

22

TP

Thành phố

23

TPP

Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình dƣơng

24

TS

Tiến Sĩ

25

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới

Ma trận Boston theo phƣơng pháp của Boston
Consullting Group

Kỹ thuật phân tích Thế mạnh - Điểm yếu - Cơ hội và
Nguy cơ

i


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1 Mô hình 5P về chiến lược của Henry Mintzberg ...........................9
Hình1.2. Sơ đồ Quy trình Xây dựng chiến lược kinh doanh .......................12
Hình 2.1 Quy trình tổng thể các bước nghiên cứu ......................................31
Hình 3.1: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm.......................................41
Hình 3.2: Tỷ lệ lạm phát qua các năm ........................................................43
Hình 3.3 Biểu đồ xuất khẩu máy móc dệt thế giới 2014(đơn vị triệu EUR)
........................................................................................................46

ii


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Tóm tắt các bước phát triển quan trọng của Tổng Công ty May 10 - CTCP
...................................................................................................................................37
Bảng 3.2: Cơ cấu doanh thu thuần của Công ty hợp nhất năm 2014, 2015 và năm
2016 ...........................................................................................................................38
Bảng 3.3 Thông tin tổng quan ngành dệt may Việt Nam ..........................................47
Bảng 3.4 Danh sách các doanh nghiệp ngành may tiêu biểu ...................................49
Bảng 3.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .....................................................................50
Bảng 3.5 Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may May 10 ...............................54
Bảng 3.6 Cơ cấu vốn kinh doanh của Tổng Công ty May 10 ...................................56
Bảng 3.7: Tình hình tài sản của Tổng Công ty (tính đến thời điểm 30/09/2016) .....56
Bảng 3.8 Cơ cấu doanh thu theo sản phẩm của Công ty mẹ năm 2014, 2015 và năm
2016 (Theo báo cáo tài chính riêng lẻ) .....................................................................57
Bảng 3.9 Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2015 ...................58

Bảng 3.10 Thị trường tiêu thụ chính của May 10 .....................................................59
Bảng 3.11 Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may May 10 ..............................60
Bảng 4.1Ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may May 10 ............................65

iii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Qua hơn 20 năm đổi mới, Đảng ta đã định hƣớng cho nền kinh tế là mở cửa
và hội nhập, điều này đồng nghĩa với việc đi tới “ngôi nhà chung” WTO. Con
đƣờng đi đến ngôi nhà chung ấy đã mất hơn 13 năm (từ 1/1/1995). Nhƣng sau khi
gia nhập, con đƣờng đi tiếp sẽ là vô hạn.
Hội nhập quốc tế đã buộc các doanh nghiệp phải có một chiến lƣợc kinh
doanh cụ thể, dài hạn, nâng cao khả năng cạnh tranh để đủ sức đứng vững trên
thƣơng trƣờng. Một thực trạng phổ biến hiện nay là:năng lực cạnh tranh của
cácdoanhnghiêp Việt Nam còn nhiều hạn chế và yếu kém nên khả năng tồn tại và
khẳng định vị thế trên thị trƣờng rất thấp, đặc biệt là thị trƣờng quốc tế. Vì vậy,
xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp Việt là một tất yếu khách quan
trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. Nếu không làm đƣợc điều
này, doanh nghiệp Việt không chỉ thất bại trên “sân khách” mà còn gánh chịu
những hậu quả tƣơng tự trên chính “sân nhà”.
Đối với ngành dệt may, Với tốc độ tăng trƣởng trung bình 14,5%/năm giai
đoạn 2008-2013, Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ tăng trƣởng
ngành dệt may lớn nhất thế giới. Năm 2013, dệt may là ngành xuất khẩu lớn thứ 2
cả nƣớc với giá trị đạt 17,9 tỷ USD. Tuy nhiên, ngành dệt may nƣớc ta vẫn chƣa
mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sản
xuất xuất khẩu gia công theo phƣơng thức CMT. Bên cạnh đó, ngành công nghiệp
phụ trợ vẫn chƣa phát triển là một trong những thách thức lớn trong việc khai thác
những lợi ích từ các Hiệp định thƣơng mại tự do nhƣ TPP, FTA EU-Việt Nam

đƣợc kỳ vọng sẽ thông qua trong thời gian tới. Do đó nếu không có đƣờng lối,
chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn
tại trên thị trƣờng.
Trong quá trình hoạt động Tổng Công ty May 10 luôn coi trọng và vận
dụng phƣơng pháp quản trị chiến lƣợc vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem
lại những kết quả tốt đẹp.

1


Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng
Công ty May 10 giai đoạn 2016 -20120” nhằm đƣa các kiến thức lý luận vào thực
tiễn kinh doanh.
Câu hỏi nghiên cứu:
 Căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty May 10 ?
 Giải pháp chiến lƣợc cho Tổng Công ty May 10 trong giai đoạn 2016 -2020
là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của
Tổngcông ty May 10 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho
phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trƣờng.
2.2. Nhiêm
̣ vu ̣ nghiên cƣ́u
 Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lƣợc kinh doanh.
 Phân tích môi trƣờng kinh doanh và thực trạng của TổngCông ty May10
 Đề xuất chiến lƣợc một số giải pháp thực hiện chiếnlƣợc.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu

Căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho TổngCông ty May10
3.2. Phạm vi nghiên cứu
 Về không gian: Tổng Công ty May 10
 Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Tổng Công ty May
10 ba năm trở lại đây.
 Về nội dung nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Tổng Công ty
May 10 giai đoạn 2016 - 2020.
4. Nhƣ̃ng đóng góp của đề tài
Về mặt lý luân, luận văn đƣợc thực hiện với mong muốn hệ thống hoá và
phát triển một số vấn đề lý luận về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho doanh

2


nghiệp, nghiên cứu các đặc điểm cạnh tranh mang tính đặc thù của ngành dệt may
Việt Nam.
Về mặt thực tiễn, luận văn đã phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra
những ƣu, nhƣợc điểm, những cơ hội, thách thức của Tổng công ty May 10 trong
môi trƣờng cạnhtranh hiện nay cũng nhƣ trong tƣơng lai và cùng với đó các
doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang đứng trƣớc những thách thức và cơ hội to
lớn, đòi hỏi phải đáp ứng yêu cầu ngày càng gay gắt của cơ chế kinh tế thị trƣờng
và sức ép hội nhập quốc tế, do đó luận văn đã có gắng đƣa ra những vấn đề mới
trong việc thực hiện các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, tăng sức cạnh
tranh một cách bền vững.
Luận văn là một công trình nghiên cứu kết hợp lý luận với thực tiễn về vấn
đề xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty May 10 đến
năm 2020. Tôi hy vọng luận văn sẽ trở thành một tài liệu hữu ích về hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng công ty May 10 sau này.
Kế t cấ u luận Văn
Phần mở đầu, mục lục, tài liệu tham khảo.

Chƣơng 1: Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích căn cứ để xây dựng chiến lƣợc ở May 10
Chƣơng 4: Chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc của Tổng
Công ty May 10

3


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan các nghiên cứu có liên quan đến đề tài
Tiềm năng của ngành dệt may Việt Nam rất lớn trong việc tham gia tái cơ cấu
nền kinh tế và có khả năng giải quyết phân khúc cao hơn. Bƣớc vào giai đoạn 2016 –
2020, nền kinh tế thế giới đang có dấu hiệu phục hồi, nhƣ vậy, cơ hội của chúng ta
nhiều hơn. Tác giả tin rằng, bên cạnh cơ hội rất lớn thì cũng đồng nghĩa với thách
thức lớn. Chính vì vậy việc xây dựng chiến lƣợc cho ngành dệt may nói chung và
chiến lƣợc kinh doanh cho Tổng Công ty May 10 nói riêng là điều chúng ta cần quan
tâm lúc này.Cho đến nay, đã có một số nghiên cứu về vấn đề chiến lƣợc ngành dệt
may Việt Nam. Tuy nhiên, mỗi một nghiên cứu lại tiếp cận vấn đề này ở khía, phạm
vi và đối tƣợng khác nhau. Phần dƣới đây là tổng kết những nghiên cứu đó.
1.1.1. Nghiên cứu nƣớc ngoài


The global apparel chain: What prospects for upgrading by developing

countries đƣợc tổ chức UNIDO công bố vào năm 2003 do hai tác giả Appelbaum
và Gereffi hoàn thành. Đây là một bài viết giá trị lớn khi tác giả đã sử dụng lý
thuyết về chuỗi giá trị toàn cầu để giải thích sự chuyển đổi về sản xuất, thƣơng mại,
và chiến lƣợc công ty của ngành may trong nhiều thập kỷ qua. Nghiên cứu tập

trung vào phân biệt các mô hình cạnh tranh trong khu vực phía bắc của thị trƣờng
Mỹ cụ thể là Đông Á, Mexican, và Carribean. Mỗi mô hình đƣa ra những quan
điểm và những thách thức khác nhau. Từ bài viết này chúng ta rút ra đƣợc nhiều
điều về tầm nhìn chiến lƣợc, mục tiêu và những cản trở khi may mặc Việt Nam sẽ
tham gia vào các thị trƣờng lớn trên thế giới – nơi nền văn hóa khác hoàn toàn.[11]


Dự án Vietnam’s Garment Industry: Moving up the Value Chain do nhóm

tác giả Hassan Oteifa, Dietmar Stiel, Roger Fielding, Peter Davies, đại diện của Đại
học Bách Khoa Hà Nội, đại diện của Phòng Thƣơng mại và Công nghiệp Việt Nam
hoàn thành vào năm 1999 và đƣợc soát xét lại vào năm 2000. Đây là một công trình
nghiên cứu đáp ứng yêu cầu của một dự án thuộc khuôn khổ nghiên cứu về Việt

4


Nam của MPDF. Mục đích của nghiên cứu là tìm hiểu những khó khăn có liên quan
đến hoạt động tác nghiệp và marketing của những doanh nghiệp may tƣ nhân ở Việt
Nam, từ đó đề xuất những hỗ trợ của MPDF dành cho những doanh nghiệp này. Dự
án này đã để lại đƣợc nhiều bài học cho may mặc Việt Nam nói chung và cách thức
marketing của những doanh nghiệp Việt Nam nói riêng, nó là tiền đề tốt để định
hình chiến lƣợc của mỗi doanh nghiệp.[13]


Vietnam in the global garment and textile value chain: implications for firms

and workers của Khalid Nadvi và John Thoburn năm 2003. Đây là kết quả nghiên
cứu trong khuôn khổ Chƣơng trình Toàn cầu hóa và nghèo đói. Trong môi trƣờng
toàn cầu hóa với nhiều thay đổi ngày nay có rất nhiều thách thức đối với ngành dệt

và ngành may. Những thách thức đó có những tác động nhất định đối với những
nhà sản xuất và công nhân ở những nƣớc đang phát triển, tạo ra những ngƣời thành
công và những kẻ thất bại. Cho rằng một trong những quốc gia thành công điển
hình là Việt Nam, nhóm tác giả sử dụng mô hình chuỗi giá trị toàn cầu để phân tích
trƣờng hợp Việt Nam mà cụ thể là những mối quan hệ của Việt Nam đối với ngƣời
mua toàn cầu và mối quan hệ giữa những doanh nghiệp dệt và doanh nghiệp may
với nhau với mục tiêu là đánh giá quá trình toàn cầu hóa ảnh hƣởng nhƣ thế nào
đến những doanh nghiệp dệt may của Việt Nam.[14]


How do industry clusters success: a case study in China’s textiles and

apparel industries của Zhiming Zhang, Chester and Ning Cao đăng trên tạp chí
Quản lý và Công nghệ dệt may của Trung Quốc, số 4, năm 2004. Bài viết tập trung
vào sự thành công của những cụm công nghiệp ở Trung Quốc trong giai đoạn
chuyển đổi của nền kinh tế và lấy ngành dệt may làm tình huống nghiên cứu. Từ
những phân tích về cụm công nghiệp dệt may Wujiang ở tỉnh Jiangsu, các nhà
nghiên cứu đã đƣa ra những yếu tố chi phối sự thành công của cụm công nghiệp
cũng nhƣ sức cạnh tranh của ngành đƣợc cho là trụ cột của nền kinh tế nƣớc này.
Qua đó Việt Nam phần nào rút ra đƣợc những bài học về chiến lƣợc của quốc gia
này.[16]
1.1.2. Nghiên cứu trong nƣớc

5




Giáo trình Quản trị chiến lược – Hoàng Văn Hải (chủ biên) giáo trình đã

giúp tiếp cân tƣ duy quản trị chiến lƣợc một cách hài hòa của Phƣơng Đông và
Phƣơng Tây. Bên cạnh đó là các tƣ liệu, tình huống quản trị mang giá trị cao về
chất.[2]



Giáo trình chiến lược kinh doanh – Lưu Minh Ngọc và cộng sự cung cấp chi

tiết và đầy đủ về cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh, trong đó đề cập tớitrong

đó đề cập tới các công cụ phân tích môi trƣờng kinh doanh, dự báo các yếu tố
trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả môi trƣờng bên
trong và bên ngoài. Đồng thời giúp ngƣời đọc nhận thức đƣợc các vấn đề về
lợi thế cạnh tranh, phân biệt và hiểu rõ quy trình xây dựng các cấp chiến lƣợc
của doanh nghiệp, hiểu đƣợc cách thức tổ chức,thực hiện, kiểm tra và điều
chỉnh chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.[4]


Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty CP Đông Hải Bến Tre giai đoạn

2011 - 2020bởi học viên Lƣu Vĩnh Hảo thực hiện năm 2011 tại trƣờng đại học kinh
tế TPHCM.
Kết quả luận văn tác giả đã phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn
2010 - 2020; định hƣớng phát triển của Công ty; các điểm mạnh - điểm yếu (đƣợc
hình thành từ ma trận IFE); các cơ hội - thách thức (đƣợc hình thành từ ma trận
EFE), tác giả đã xây dựng hình ảnh ma trận chiến lƣợc SWOT và thông qua việc
đánh giá cho từng nhóm chiến lƣợc của ma trận SWOT bằng ma trận có thể định
lƣợng (QSPM). Tác giả đã chọn ra đƣợc 04 chiến lƣợc chính (Chiến lƣợc mở rộng
thị trƣờng trong nƣớc; Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng xuất khẩu; Chiến lƣợc xây

dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực; Chiến lƣợc ổn định tài
chính) và 04 chiến lƣợc bổ sung (Chiến lƣợc ổn định thị trƣờng hiện có, ổn định
nguồn nguyên liệu; Chiến lƣợc xây dựng thƣơng hiệu; Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu
tƣ nghiên cứu, khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lƣợc thu hẹp sản xuất) thực hiện

6


trong giai đoạn hiện nay kèm theo các giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc đó.
Kết quả luận văn, tác giả đã khái quát hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến
lƣợc sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp sản xuất.[3]


Những giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả ngành may Việt Nam

của tác giả Phạm Thị Thu Phƣơng, NXB Khoa học Kỹ thuật năm 2000. Trong đó
tác giả đã hệ thống hóa các vấn đề lý luận về nâng cao hiệu quả phát triển của
ngành may Việt Nam. Dựa trên những phân tích về môi trƣờng và những bài học
kinh nghiệm đối với ngành may ở Việt Nam, tác giả đƣa ra những giải pháp chiến
lƣợc nhằm nâng cao hiệu quả của ngành may.[7]


Phương huớng và các biện pháp chủ yếu nhằm phát triển ngành công

nghiệp dệt –may trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam, đây là
bài luận án tiến sĩ của Dƣơng Đình Giám năm 2001. Nghiên cứu tập trung vào việc
đánh giá thực trạng sự phát triển của ngành dệt may của Việt Nam, tìm ra những
kết quả tốt đã đạt đƣợc, những tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất một số giải
pháp nhằm phát triển ngành dệt may của Việt Nam.[1]


Chính sách công nghiệp và thương mại của Việt Nam trong bối cảnh hội

nhập của nhóm tác giả trong khuôn khổ dự án hợp tác giữa Tổ chức Hợp tác Quốc
tế của Nhật Bản và Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, 2004. Trong bài viết về
ngành dệt may có tên là “Ngành Dệt May Việt Nam: Giá trị gia tăng và chiến lƣợc
phát triển”, nhóm tác giả đã phân tích các phƣơng thức xuất khẩu của ngành dệt
may ở Việt Nam bao gồm phƣơng thức gia công xuất khẩu và xuất khẩu trực tiếp.
Căn cứ vào những phân tích đó, nhóm tác giả đề xuất chính sách phát triển công
nghiệp dệt may.[9]
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu
Qua quá trính tìm hiểu và nghiên cứu các đề tài, bài báo có liên quan đến
xây dựng chiến lƣợc cho công ty dệt may, Tác giả thấy rằng nhiều tác giả họ đã có
sự dày công nghiên cứu và đóng góp đáng kể. Nhƣng chƣa có tài liệu nào mang
tính chất đƣờng lối, hoạch định cụ thể chiến lƣợc kinh doanh cho một công ty lớn
trong giai đoạn 2016 -2020, một giai đoạn mang tính chất cốt yếu và quan trọng

7


trong thời kì hội nhập. Đề tài này của Tác giả là một trong những đề tài tiên phong
về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dành cho một trong những công ty may lớn
nhất nƣớc ta (Tổng Công ty May 10) trong gian đoạn 2016 – 2020. Hy vọng nó là
một tài liệu cần thiết giúp xây dựng chiến lƣợc cho Tổng Công ty May 10 nói riêng
và các công ty may nói chung của Việt Nam.
1.2. Cơ sở lý luận
1.2.1. Khái niệm và vai trò về chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ “chiến lƣợc” xuất hiện từ rất sớm, đƣợc dùng đầu tiên và khá phổ
biến trong quân sự. Theo đó chiến lƣợc đƣợc hiểu là việc sử dụng hợp lý binh lực

trong những khoảng không gian và thời gian nhất định để khai thác cơ hội nhằm tạo
ra sức mạnh tƣơng đối để giành thắng lợi trong cuộc chiến.
Theo từ điển Bách khoa của Mỹ “Chiến lược là khoa học và nghệ thuật quản
lý quân sự được áp dụng vào công việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổng
thể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”. Khái niệm đã nói rõ nó là khoa học và nghệ
thuật có nghĩa nó đƣợc đúc rút ra qua một quá trình dài trải nghiệm cũng nhƣ bài
học, sự thất bại hay thành công trong quá khứ và dùng kinh nghiệm đó áp dụng
thực tế lập kế hoạch chính xác để đạt kết quả cao.[16]
Đến năm 1980, Quinn đƣa ra nhận định có tính khái quát hơn: “Chiến lược
là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chính sách và những
chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống nhất”[15]
Về cơ bản, nhứng khái niệm trên đều nhắc đến tính tổng thể của mục tiêu,
chính sách và kế hoạch hành động đƣợc định trƣớc của tổ chức.
Theo Henry Mintzberg, một giáo sƣ rất nổi tiếng trong các nghiên cứu về chiến
lƣợc và quản lý ngƣời Canada đã đƣa ra cách tiếp cận mới về chiến lƣợc (mô hình
5P) và đƣợc đánh giá rất cao. Henry Mintzberg cho rằng: một chiến lƣợc phải bao
gồm 5 yếu tố: kế hoạch mƣu lƣợc, vị trí, mô thức và triển vọng.

8


Mƣu lƣợc
(Ploy)

Triển vọng
(Perspective)

Hoạch định
(Plan)

Vị trí
(Position)

Mô thức
(Pattern)
Hình 1.1 Mô hình 5P về chiến lược của Henry Mintzberg
(Nguồn: Henry Mintzberg và cộng sự)
Đã có nhiều quan điểm về chiến lƣợc nhƣ đã nêu, tuy nhiên trong luận văn
này tác giả muốn hiểu khái niệm chiến lƣợc theo Giáo trình chiến lƣợc kinh doanh
của TS.Lƣu Thị Minh Ngọc nhƣ sau:
Chiến lược là việc xác định mục tiêu, vị thế, chương trình hoành động trong
dài hạn của tổ chức, song song với việc lựa chọn cách thức phân bố và sử dụng có
hiệu quả nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh để đạt được mục tiêu đã đề ra
trong điều kiện biến động của môi trường. [4]
Có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về khái niệm chiến lƣợc nhƣng có thể khái
quát lại chiến lƣợc chính là bao hàm các nội dung sau:
 Nơi mà tổ chức cố gắng vƣơn tới trong dài hạn (phƣơng hƣớng).
 Tổ chức phải cạnh tranh trên thị trƣờng nào và những loại hoạt động nào tổ
chức thực hiện trên thị trƣờng đó (thị trƣờng, quymô);
 Tổ chức sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh
trên những thị trƣờng đó (lợi thế).
 Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ,năng lực
kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh đƣợc (các nguồn lực).
 Những nhân tố từ môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới khả năng cạnh tranh
của tổ chức (môi trƣờng).
 Những giá trị và kỳ vọng nào mà những ngƣời có quyền hành trong và ngoài

9

tổ chức cần là gì (các nhà gópvốn).
Vì vậy, chiến lƣợc kinh doanh trong luận văn này đƣợc hiểu theo nghĩa
là:“Chiến lược kinh doanh là quá trình phối hợp và sử dụng hợp lý nguồn lực trong
những thị trường xác định để khai thác tốt cơ hội kinh doanh nhằm tạo ra lợ thế
cạnh tranh để tạo ra sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.”[4]
1.2.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít ngƣời gia nhập
thƣơng trƣờng kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhƣng họ đã nhanh chóng thành đạt
nhƣ Microsoft của Billgate hay Facebook của Mark Mark Elliot Zuckerbergđi từ
thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn.
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ bánh lái của con tàu để nó vƣợt trùng khơi về
trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn đƣợc ví nhƣ cơn gió giúp cho
diều bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học thành công về thất bại trong kinh
doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ
có đƣợc chiến lƣợc kinh doanh tối ƣu và ngƣợc lại cũng có những nhà tỷ phú, do
sai lầm trong đƣờng lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ
của mình trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự
phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ
thuộc vào một phần đáng kể vào chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc
biệt trong kinh tế thị trƣờng.
Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp đƣợc thể hiện trên
các khía cạnh sau:
 Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng
đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò định hƣớng hoạt động trong dài hạn của doanh
nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự
thiếu vắng chiến lƣợc hoặc chiến lƣợc thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ
vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phƣơng hƣớng, có nhiều
vấn đề nảy sinh chỉ thấy trƣớc mắt mà không gắn đƣợc với dài hạn hoặc chỉ thấy

10


cục bộ mà không thấy đƣợc vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh
nghiệp.
 Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ
hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và
mối đe dọa trên thƣơng trƣờng kinh doanh. Nó nhƣ động mạch con ngƣời, nếu
nhanh nhạy sẽ sống khỏe còn yếu thì sẽ chậm phát triển.
 Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,
tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục
bền vững.
 Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra
cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo ra cơ sở vững
chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi
dƣỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm. Trong thực tế
phần lớn cấc sai lầm trong đầu tƣ, công nghệ, thị trƣờng,... đều xuất phát từ chỗ xây
dựng chiến lƣợc hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lƣợc.

11


1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một tổ chức đƣợc thực hiện
theo các bƣớc nhƣ sau:
Xác định mục tiêu

Phân tích môi trƣờng bên ngoài
(cơ hội, thách thức)

Phân tích môi trƣờng bên trong
(Điểm mạnh, điểm yếu)

Hình thành và lựa chọn chiến lƣợc

Hình1.2. Sơ đồ Quy trình Xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.2.2.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Đây là việc làm đầu tiên cũng là việc làm mang tính chiến lƣợc mang tính
nền tảng thể hiện đƣợc sự thành bại của doanh nghiệp. Mục tiêu đặt ra mang tầm
nhìn, vị thế và mong muốn cao nhất của doanh nghiệp, tuy nhiên nó phải mang tính
thực tế và rõ ràng, cụ thể trong từng bƣớc đi của doanh nghiệp. Mục tiêu chiến lƣợc
của doanh nghiệp cũng phải phù hợp với điều kiện hiện có của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp thuận lợi trong công tác
triển khai nguồn nhân lực của mình một cách nhanh chóng và không bị lãng phí.
1.2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường


Môi trường bên ngoài
Việc nghiên cứu môi trƣờng hoạt động của tổ chức tập trung vào việc nhận

diện và đánh giá các xu hƣớng và sự kiện vƣợt quá khả năng kiểm soát của 1 tổ
chức duy nhất. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài cho thấy những cơ hội và mối đe
dọa quan trọng mà một tổ chức gặp phải để nhà quản lý có thể soạn thảo chiến lƣợc

12


nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh hƣởng của các mối đe dọa.
Môi trƣờng hoạt động của tổ chức đƣợc phân chia thành hai loại: môi trƣờng vĩmô

và môi trƣờng ngành. Phân tích môi trƣờng vĩmô là một nhiệm vụ rất quan trọng
trong hoạch định chiến lƣợc phát triển kinh doanh. Mục tiêu của phân tích nhằm
phán đoán môi trƣờng để xác định, nhận dạng những cơ hội và thách thức, trên cơ
sở đó có các quyết định quản trị hợp lý đối hoạt động của doanhnghiệp.
Các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô, gồm: Môi trƣờng kinh tế, chính trị- pháp
luật, văn hóa- xã hội, tự nhiên và công nghệ. Những yếu tố này có môi liên hệ mật
thiết và đan xen lẫn nhau, chúng có phạm vi rất rộng, tác động trực tiếp hoặc gián
tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế ảnh hƣởng lớn đến các tổ chức, doanh nghiệp trên mọi
mặt hoạt động bao gồm các yếu tố chính nhƣ: tỷ lệ lạm phát, chu kỳ kinh tế, cán
cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân… Mỗi
yếu tố trên đều có thể là cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp, cũng có thể là mối đe
dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việc phân tích các yếu tố của môi trƣờng kinh tế giúp cho các nhà quản lý
tiến hành các dự báo và đƣa ra kết luận về những xu hƣớng chính của sự biến đối
môi trƣờng trong tƣơng lại.
 Yếu tố chính trị-pháp luật -xã hội:
Các yếu tố luật pháp, chính phủ và chính trị có ảnh hƣởng ngày càng lớn đến
hoạt động của các tổ chức. Các tổ chức phải tuân theo các quy định của pháp luật
về tổ chức nhân sự, an toàn lao động, đóng thuế, bảo vệ môi trƣờng … Đồng thời
hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho sự phát triển
của tổ chức. Ví dụ nhƣ một số chƣơng trình của chính phủ (chú trọng đầu tƣ phát
triển các lĩnh vực công nghệ, điều chỉnh mức lƣơng cơ bản…) cũng tạo ra cho các
tổ chức cơ hội phát triển hoặc cơ hội tồn tại, ngƣợc lại cũng có thể kìm hãm đến sự
phát triển của các tổ chức.
Nhìn chung các tổ tổ chức hoạt động đƣợc vì điều kiện xã hội cho phép.

13

Chừng nào xã hội không còn chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế nhất định
thì xã hội sẽ rút lại sự cho phép đó bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế
độ chính sách hoặc thông qua hệ thống pháp luật.
Yếu tố chính trị ngày nay cũng đóng một vai trò hết sức quan trọng và ảnh
hƣởng đến hoạt động của các tổ chức tổ chức. Mối quan hệ chính trị tốt đẹp với
một quốc gia nhất định sẽ tạo nhiều điều kiện thuận lợi cho tổ chức phát huy đƣợc
vai trò của mình, trao đổi sản phẩm công nghệ, hợp tác trong nhiều lĩnh vực thông
qua các chính sách ƣu đãi và các quốc gia trao chonhau.
Tất cả các tổ chức khi phân tích chiến lƣợc cần phải lƣu tâm đến phân tích
rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi
một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến tổ chức nhƣ xu hƣớng
nhân chủng học, các chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng
kinh doanh, các lao động nữ…
 Yếu tố kỹ thuật công nghệ:
Công nghệ là yếu tố ảnh hƣởng lớn đến chiến lƣợc phát triển của ngành và
các tổ chức. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ làm trao đảo nhiều lĩnh vực
kinh doanh, dịch vụ hiện tại nhƣng lại xuất hiện nhiều hơn, dịch vụ mới ƣu việt
hơn, hoàn thiện hơn. Xu hƣớng chung là chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời
công nghệ ngắn dần, sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin, công nghệ
sinh học, hóa học và nguyên liệu mới đang đƣợc coi là những ƣu thế, thế mạnh
vƣợt chội nhằm nâng cao khả năng chất lƣợng công việc của hầu hết các tổ chức.
Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang
lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn
tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trƣờng. Sự phát triển
của công nghệ mới có thể làm nên thị trƣờng mới, kết quả là sự sinh sôi của những
sản phẩm mới, làm thay đổi các mối quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các
sản phẩm hiện có trở nên lạc hậu.
Phân tích yếu tô công nghệ giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ xu hƣớng
phát triển và sự tác động mạnh mẽ của khoa học công nghệ đến hoạt động của tổ

14


chức, từ đó nhận diện đƣợc nguy cơ, những cơ hội để xây dựng và lựa chọn chiến
lƣợc kinh doanh tối ƣu nhất cho tổ chức của mình. Ít có lĩnh vực nào mà lại không
phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ
tiên tiến tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nhƣ nguy cơ đối với tất cả các ngành
nghề và các tổ chức tổ chức nhất định.


Môi trường bên trong
Đánh giá tác động bên trong mỗi tổ chức là nghiên cứu những gì thuộc về

bản thân tổ chức có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động của mình với
những đặc trƣng mà nó tạo ra. Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra điểm
mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa
các bộ phận này trong tổ chức.
Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ
bên ngoài là những vấn đề rất cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến
lƣợc. Các mục tiêu và chiến lƣợc đƣợc xây dựng nhằm tận dụng những điểm mạnh
và khắc phục những điểm yếu bên trong - những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm
soát đƣợc.
Cũng vẫn với mục đích là tạo thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lƣợc
và thực thi chiến lƣợc trong quá trình quản trị chiến lƣợc nhƣng đối tƣợng xem xét
ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soát của tổ chức. Những nhân tố chính đại
diện trong quá trình đánh giá môi trƣờng nội bộ là: hoạt động quản trị, nguồn nhân
lực, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển… Tác giả sẽ lần lƣợt nghiên cứu các
yếu tố chủ yếu của nội bộ mỗi tổ chức: Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh
và yếu trong các lĩnh vực hoạt động của mình. Những điểm mạnh và yếu bên trong

cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ
bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lƣợc. Các mục tiêu và chiến
lƣợc đƣợc xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm
yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát đƣợc.
 Hoạt động quản trị
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết
và phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên môn hóa, đƣợc giao những trách nhiệm và

15