Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty sành sứ thủy tinh Công nghiệp

Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lời nói đầu
Trong bối cảnh mới, khi mà nền kinh tế thị trờng bắt đầu phát triển mạnh và
xu thế hội nhập của nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế khu vực và thế giới
ngày càng có sự chuyển biến rõ rệt. Môi trờng kinh doanh của các doanh nghiệp
đợc mở rộng, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Thị trờng vừa mở ra các cơ
hội kinh doanh song lại luôn chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe doạ sự tồn tại
và phát triển của các doanh nghiệp .
Một doanh nghiệp không thể tồn tại cũng nh không thể phát triển đợc một
khi họ không xác định đợc cho mình một huớng đi đúng đắn. Doanh nghiệp phải
luôn vận động, tìm tòi một hớng đi phù hợp; Doanh nghiệp phải có tầm nhìn xa
hơn, tầm nhìn chiến lợc cho một tơng lai lâu dài vì một mục tiêu thực sự khả dĩ.
Bỏ qua các yếu tố ngẩu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hởng đến sự thành công
của doanh nghiệp là xác định một chiến lợc kinh doanh thực sự hợp lý và kịp thời.
Đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trờng phát triển mạnh, sự bùng nổ số l-
ợng lớn doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế . Sự cạnh tranh khốc liệt đi đôi
với sự tồn tại, phát triển cũng nh sự thất bại, phá sản của hàng loạt các doanh
nghiệp. Đã có rất nhiều các doanh nghiệp phải giải thể, phải phá sản hoặc phải sát
nhập với các doanh nghiệp khác; hàng loạt các doanh nghiệp chỉ biết "thoi thóp"
chờ đợi cơ hội.
Tại sao lại nh vậy? Câu trả lời là phần lớn các doanh nghiệp đó đã sai lầm
trong sản xuất kinh doanh, họ không hoạch định đợc cho mình một chiến lợc hiệu
quả.
Trong thời gian từ ngày thành lập (năm 1996) tới nay, dới sự quản lý vĩ mô
Tổng công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công Nghiệp (SSTTCN) đã có xu hớng vận dụng
các phơng pháp quản trị hiện đại vào quản trị kinh doanh và dần dần đã có u thế
rõ rệt về mọi mặt trên thị trờng trong nớc và quốc tế.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
1
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lợc kinh doanh

trong doanh nghiệp em xin mạnh dạn chọn đề tài Thực trạng hoạt động sản
xuất kinh doanh và vấn đề xây dựng chiến lợc kinh doanh của Tổng Công ty
Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp nhằm đa các kiến thức lý luận vào ứng dụng
thực tiễn kinh doanh.
Mục đích của việc nghiên cứu đề tài này là nhằm góp phần làm rõ một số
vấn đề lý luận và phơng pháp luận chủ yếu về xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh của Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp trên cơ sở phân
tích đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh cũng nh môi trờng kinh doanh của
Tổng Công ty trong thời gian qua.
Nội dung của đề tài bao gồm ba phần:
Chơng I: Cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh
Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Sành
Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp
Chơng III: Các biện pháp cụ thể trong chiến lợc kinh doanh của Tổng Công
ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp và một số kiến nghị với cơ quan Nhà nớc và
Bộ Công nghiệp
Trong quá trình thực tập cho đến lúc hoàn thành đề tài em hết sức cảm ơn sự
giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Phạm Ngọc Linh, TS. Phạm Văn Vận và bác
Nguyễn Văn Trung - Trởng phòng Khoa học Công nghệ và Môi trờng Tổng Công
ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp tại Hà Nội.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
2
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ch ơng I
cơ sở lý luận về chiến lợc kinh doanh
I. vai trò của chiến lợc kinh doanh trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp công nghiệp
1. Quan điểm chung về chiến l ợc kinh doanh
Có nhiều quan điểm về chiến lợc kinh doanh song cơ bản nó là thuật ngữ
chỉ ra rằng đó là khoa học, là nghệ thuật trong lĩnh vực quản lý kinh doanh. Chiến

lợc kinh doanh là phân tích, là tìm hiểu và đa ra con đờng cơ bản, phác hoạ quỹ
đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn
diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc rèn giũa kĩ lỡng nhằm dẫn dắt đơn vị
kinh doanh, đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh. Chiến lợc kinh doanh tức là
việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đôn vị kinh doanh, lựa chọn phơng tiện và
cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh
doanh.
2. Vai trò của chiến l ợc kinh doanh
Trở lại với thực tiễn: Cơ chế thị trờng vận hành theo những quy luật vốn có
của nó: quy luật cung-cầu, quy luật giá trị, quy luật lu thông tiền tệ... đặc biệt là
quy luật cạnh tranh. Cơ chế thị trờng tạo ra sự cạnh tranh vô cùng gay gắt và khốc
liệt với những ai tham gia vào thơng trờng. Cơ chế thị trờng là một phạm trù vô
hình, vừa là nguồn "dinh dỡng" quý giá với ai thích ứng với nó song cũng là "vực
sâu" với những ai không hiểu về nó, coi thờng nó. Nói rõ hơn, cơ chế thị trờng
không có chỗ đứng cho những ai có t duy lạc hậu, có bớc đi lệch lạc.
Tại sao nh vậy? Bởi các doanh nghiệp kinh doanh trong cơ chế thị trờng
nghĩa là phải đối mặt với những thử thách vô cùng to lớn; sự cạnh tranh gay gắt
dẫn đến sẽ phân cực nhanh chóng và quyết liệt giữa các doanh nghiệp và trong
cuộc đọ sức ấy, nếu doanh nghiệp nào không hoạch định cho mình một chiến lợc
kinh doanh có chơng trình hành động tổng quát, tạo đợc bộ khung hớng dẫn t duy
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
3
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
và hành động nhằm hớng tới những mục tiêu cụ thể đã trụ vững thì chắc chắn
không tránh khỏi sự thất bại, phá sản. Cơ chế thị trờng đã tạo ra sự thành công cho
doanh nghiệp này, ngợc lại nó cũng đem lại sự phá sản cho doanh nghiệp khác.
Vì vậy, trong nền kinh tế thị trờng, chiến lợc kinh doanh của một doanh
nghiệp đã thể hiện tầm quan trọng to lớn của nó.
3. Phân loại chiến l ợc kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lợc kinh doanh.

- Căn cứ theo phạm vi chiến lợc:
+ Chiến l ợc chung (hay chiến l ợc tổng quát): Đề cập những vấn đề quan
trọng nhất, quan trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lợc này quyết định những
vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
+ Chiến l ợc bộ phận : là loại chiến lợc cấp hai. Thông thờng trong doanh
nghiệp, loại này bao gồm chiến lợc sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán
hàng.
Hai loại chiến lợc trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lợc kinh
doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lợc kinh doanh mà thiếu một trong
hai chiến lợc trên, bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan
trọng, sống còn của doanh nghiệp.
- Căn cứ theo nội dung của chiến lợc:
+ Chiến lợc thơng mại.
+ Chiến lợc tài chính.
+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật.
+ Chiến lợc con ngời.
- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lợc :
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc thị trờng.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
4
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc đầu t.
- Căn cứ theo quy trình chiến lợc :
+ Chiến lợc định hớng: Đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Đây là phơng
án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: Là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong
từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc.

II. Quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp
1/ Phân tích môi tr ờng kinh doanh:
1.1/ Môi tr ờng bên ngoài
1.1.1/ Môi trờng ngành (môi trờng tác nghiệp)
Theo Michael E. Porter đa ra những vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà
quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành. Porterr đa ra mô hình 5 áp lực tác
động vào ngành.
- Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn
- Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế
- Sức ép về giá của ngời mua
- Sức ép về giá của ngời cung ứng
Các thế lực này càng tác động lớn sẽ càng đe doạ công việc kinh doanh khi
mà nó làm giảm lợi nhuận. Một tác động cạnh tranh yếu có thể đợc coi là cơ hội
khi nó cho phép công ty kiếm đợc lợi nhuận nhiều hơn. Cờng độ của 5 áp lực này
liên tục thay đổi theo thời gian, đòi hỏi các nhà quản lý chiến lợc phải nhận biết đ-
ợc khi chúng xuất hiện và đa ra các đối sách chiến lợc phù hợp.
Sơ đồ 1: Mô hình năm + một áp lực cạnh tranh theo M. Porter
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
5
Website: Email : Tel (: 0918.775.368

* Các đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong nghành nhng có
khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó. Đối thủ mới tham gia
trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đa vào
khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành đợc một phần thị trờng,
Do đó những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn
nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ.
Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành

muốn nhảy vào ngành:
- Sự a chuộng sản phẩm của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về
quảng cáo, nhãn hiệu, chất lợng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng.
- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác.
- Tính hiệu quả của sản xuất lớn.
* Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp
lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là loại
sản phẩm của doanh nghiệp trong những ngành khác nhng thoả mãn nhng nhu cầu
của ngơì tiêu dùng giống nh doanh nghiệp trong ngành.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
6
Các đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Ngời muaNhà cung cấp
Sản phẩm thay thế
Nhà nớc
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Nh vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh
tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới
hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Ngợc lại nếu sản phẩm của một doanh
nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm đợc lợi
nhuận nhiều hơn. Đặc biệt, sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ
doanh nghiệp.
* Sức ép về giá của khách hàng:
Khách hàng đợc xem nh là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả
xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí
hoạt động của công ty tăng lên. Ngợc lại nếu ngời mua có những yếu thế sẽ tạo
cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn.

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:
- Khách hàng có tập trung hay không
- Doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không
- Mức độ chung thuỷ của khách hàng
- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng
- Chi phí chuyển đổi
- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
* Sức ép về giá của nhà cung cấp
Nhà cung cấp đợc xem là sự đe doạ đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy
mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lợng sản phẩm cung
cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng... ảnh hởng đến giá thành,
đến chất lợng sản phẩm, do đó ảnh hởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp thờng phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng các
yếu tố đầu vào khác nhau nh nguồn lao động, vật t thiết bị và tài chính. Các yếu tố
làm tăng áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tơng ứng nh các yếu tố làm tăng áp
lực từ khách hàng:
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
7
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Số lợng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp.
- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế đợc.
- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không.
- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập
trung thì sức ép từ phía các nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng
bất lợi.
- Chi phí chuyển đổi của nhà cung cấp.
- Khả năng hội nhập dọc ngợc chiều trong ngành.
1.1.2/ Môi trờng vĩ mô.
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động lên các yếu tố thuộc

môi trờng ngành.
* Yếu tố kinh tế của môi trờng vĩ mô.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các công ty , vì các yếu tố này t-
ơng đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh
hởng trực tiếp nhất. ảnh hởng chủ yếu về kinh tế thờng bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hởng đến mức cầu đối với sản phẩm
của công ty . Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngời tiêu dùng thờng xuyên vay
tiền để thanh toán các khoản mua bán hàng hoá của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết
định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu t. Chi phí này là nhân tố chủ
yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lợc.
- Tỷ giá hối đoái: Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nớc với đồng tiền của các nớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trờng
quốc tế.
- Tỷ lệ lạm phát: Tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự
tăng trởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lờng trớc
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
8
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
đợc. Nh vậy các hoạt động đầu t trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, t-
ơng lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lu quốc tế: Những thay đổi về môi trờng quốc tế mang lại
nhiều cơ hội cho các nhà đầu t nớc ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở
thị trờng trong nớc.
* Yếu tố chính trị- pháp luật:
Các yếu tố thuộc môi trờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đợc xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi
của môi trờng chính trị có thể ảnh hởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này
nhng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngợc lại. Hệ thống

pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của
kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế
có ảnh hởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Môi trờng này nó tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Bởi vì môi trờng pháp luật ảnh hởng đến mặt hàng sản xuất,
ngành nghề, phơng thức kinh doanh ... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn
tác động đến chi phí của doanh nghiệp cũng nh là chi phí lu thông, chi phí vận
chuyển, mức độ về thuế... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị
ảnh hởng bởi chính sách thơng mại quốc tế, hạn ngạch do nhà nớc giao cho, luật
bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trờng
chính trị - luật pháp có ảnh hởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua
hệ thống công cụ luật pháp, cộng cụ vĩ mô...
* Yếu tố công nghệ
Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lợng hàng hoá, năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm. Các
yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt về sản phẩm nh: đặc điểm sản phẩm, giá
cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
9
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lu động, tăng lợi nhuận đảm
bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngợc lại với trình độ
công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà
còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố trình độ kỹ thuật
công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất chất lợng và hạ giá thành
sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi
nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
1.2/ Phân tích nội bộ doanh nghiệp
1.2.1/ Phân tích tài chính:

Phân tích tài chính trả lời cho hai câu hỏi:
- Nguồn lực tài chính có cho phép chúng ta theo đuổi chiến lợc đã chọn hay
không?
- Chúng ta có thật sự tìm kiếm đợc nguồn lực khác cho phép chúng ta khai
thác đợc từ bên ngoài hay không?
* Khả năng tài chính .
bảng cân đối kế toán
Tài sản Nguồn vốn
Tài sản lu động - Vốn chủ sỡ hữu (tự có) nh lợi
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
10
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Các loại tồn kho
- Các khoản phải thu tài sản cố
định
- Máy móc, nhà xởng
nhuận , đóng góp...
- Vay dài hạn (có giá trị lớn)
nh vay ngân hàng, phát hành trái
phiếu
- Vay: + ngắn hạn (3 tháng, 6
tháng)
+ Nợ khác
Từ bảng cân đối kế toán, bằng các nghiệp vụ kế toán thích hợp ta có thể theo
dõi các chỉ tiêu:
- Khả năng vay nợ của doanh nghiệp đến đâu, doanh nghiệp có thể vay nợ
thêm bao nhiêu nữa
Nợ dài hạn
Khả năng vay nợ =
Vốn chủ sỡ hữu

Thông thờng doanh nghiệp không thể vay quá khả năng. Nếu khả năng vay
của các doanh nghiệp hạn chế thì giải pháp là gì? Đó là kêu gọi thêm nguồn tài
chính của các thành viên.
- Khả năng tăng vốn:
Giá cổ phiếu
PER =
Cổ tức
Trong một số trờng hợp việc vay nợ có thể là một thuận lợi nhng cũng có lúc
nó sẽ trở thành những khó khăn mà chúng ta cần phải giải quyết.
* Phân tích lợi nhuận : đợc nhìn nhận trên hai khía cạnh
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
11
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Lợi nhuận
Lợi nhuận trên tài sản = 100 (%)
Tài sản
Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp cũng nh tài năng lãnh đạo
của chủ doanh nghiệp.
Lợi nhuận chi phí tài chính
Lợi nhuận trên vố chủ sỡ hữu =
Vốn chủ sỡ hữu
Từ hai chỉ tiêu này chúng ta không thể khẳng định đợc lợi nhuận trên tài sản
lớn hơn hay bé hơn lợi nhuận trên vốn chủ sỡ hữu.
1.2.2/ Phân tích chức năng
* Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh là quá trình biến đổi đầu
vào thành hàng hoá và dịch vụ. Đối với hầu hết các ngành, chi phí sản xuất chủ
yếu là để tạo ra hàng hoá hoặc dịch vụ đều chiếm tỷ lệ lớn, vì vậy chức năng sản
xuất thờng đợc coi là vũ khí cạnh tranh trong chiến lợc của công ty .
* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm : Marketing có thể đợc mô tả
nh một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn

của ngời tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ... Việc phân tích hoạt động
marketing thờng bao gồm các nội dung: phân tích khách hàng, nghiên cứu thị tr-
ờng, mua và bán hàng hoá.
* Chức năng quản trị nguồn nhân lực; tầm quan trọng của quản trị nguồn
nhân sự đợc tăng lên đến mức hiện nay ở hầu hết các doanh nghiệp đều có cc phó
giám đốc phụ trách nhân sự. Mục tiêu của quản trị nhân sự là phát triển một kế
hoạch nhân lực bao gồm:
- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tơng lai
- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
- Đảm bảo cung-cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động.
- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
12
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Chức năng nghiên cứu và phát triển: trong các hoạt động đầu t, đầu t vào
nghiên cứu và phát triển thờng đa lại kết quả rất lớn. Hoạt động nghiên cứu và
phát triển có thể đợc chia thành ba loại: nghiên cứu đổi mới sản phẩm, nhằm tạo ra
sản phẩm hoàn toàn mới trớc các đối thủ cạnh tranh, nghiên cứu cải tiến sản phẩm
nhằm nâng cao chất lợng hay hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba
là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằm cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí
hoặc nâng cao chất lợng.
* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này đợc coi là phơng pháp
quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càng quan trọng ở nhiều
doanh nghiệp. Bởi vì nó có thể giúp doanh nghiệp tạo lập đợc thế mạnh về chi phí
thấp. Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách hiệu quả có thể làm giảm lợng tiền
mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu t vào máy móc thiết bị.
Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong các lĩnh
vực kinh doanh . Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt.
Những điểm mạnh, yếu bên trong, cùng những cơ hội, nguy cơ từ bên ngoài là
những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựng chiến lợc. Xác

định điểm mạnh hay yếu của doanh nghiệp là dựa trên sự so sánh với các doanh
nghiệp khác trong ngành và dựa vào kết quả hoạt động của doanh nghiệp: diểm
mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ, là những điểm mà đối
thủ cạnh tranh không dễ dàng có đợc, nó tạo thêm lợi thế cạnh tranh của doanh
nghiệp . Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanh nghiệp. Đó là những điểm
doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiến lợc.
Các doanh nghiệp cần xác định thế mạnh của mình để đa ra đợc quyết định
về việc sử dụng năng lực và khả năng của mình.
Để tổng hợp quá trình phân tích trên thì việc sử dụng ma trận SWOT là hợp
lý và cần thiết.
Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội và
nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
13
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T)
Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T
S (strengths): Các mặt mạnh
O (Opportunities): Các cơ hội
T (Threats): Các nguy cơ
W (Weaknesses): Các mặt yếu.
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ
hội và nguy cơ đợc xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự u tiên. Tiếp đó tiến
hành so sánh một cách có hệ thống từng cấp tơng ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp
phối hợp.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ
hội của doanh nghiệp, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các
nguy cơ.

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ
hội. Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vợt qua mặt yếu bằng việc
tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Sự
kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu,
tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lợc phòng thủ.
2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
2.1/ Tầm quan trọng của mục tiêu:
Mục tiêu của doanh nghiệp đợc hiểu là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu
đạt đợc trong khoảng thời gian định trớc. Đó chính là kết quả mà doanh nghiệp
mong muốn và có khả năng đạt đợc. Các mục tiêu đợc xác định rõ ràng một cách
rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt đợc thành công.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
14
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Các mục tiêu giúp cho những ngời góp vốn hình dung đợc doanh nghiệp của
họ trong tơng lai và thấy đợc hiệu quả đồng vốn bỏ ra. Các mục tiêu là cơ sở cho
việc thiết kế công việc, tổ chức các hoạt động và quản lý các hoạt động đó. Nó
cũng cung cấp cho các nhà quản trị cơ sở để đa ra quyết định phù hợp.
2.2/ Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
Về mặt thời gian, doanh nghiệp có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn.
Mục tiêu ngắn hạn thờng trong phạm vi một năm, có khi chỉ là một mùa vụ. Mục
tiêu dài hạn phụ thuộc vào khoảng thời gian cần thiết để thực hiện một quyết định
cụ thể.
Nh vậy, mục tiêu dài hạn là kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt đợc
trong khoảng thời gian tơng đối dài. Những mục tiêu này thờng liên quan đến các
lĩnh vực :
- Khả năng tăng lợi nhuận
- Khả năng tăng năng suất lao động
- Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: chất lợng, giá cả, công nghệ sản xuất,

dịch vụ hỗ trợ. Do đó:
+ Mở rộng sản xuất kinh doanh
+ Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và ngời lao động
+ Sản xuất sản phẩm mới.
Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần u tiên thực hiện hoặc từng bớc công
việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. Do vậy, để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trớc
hết cần phải đánh giá mức độ u tiên của các vấn đề đặt ra. Chúng có thể là những
vấn đề cấp bách hoặc là tiền đề để thực hiện các công việc khác. Các mục tiêu
ngắn hạn thờng liên quan đến các lĩnh vực:
- Mức tăng doanh thu
- Tăng nguồn vốn đầu t
- Mở rộng mạng lới tiêu thụ
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
15
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Giảm giá thành theo khâu công việc
2.3/ Các nguyên tắc xác định mục tiêu
*Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì, tiến độ
thực hiện nh thế nào và kết quả cuối cùng cần đạt đợc. Mục tiêu càng cụ thể thì
càng dễ hoạch định chiến lợc thực hiện mục tiêu đó.b Tính cụ thể bao gồm cả việc
định lợng các mục tiêu, các mục tiêu cần đợc xác định dới dạng các chỉ tiêu cụ
thể.
* Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện đợc, nếu
không sẽ là phiêu lu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì ngời
thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
* Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình
thực hiện một mục tiêu này không cản trở ddến việc thực hiện các mục tiêu khác.
Các mục tiêu trái ngợc thờng gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy
cần phải phân loại thứ tự u tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không
hoàn toàn phải nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hoà trong

việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
* Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh đợc cho phù
hợp với những sự thay đổi của môi trờng nhằm tránh đợc những nguy cơ và tận
dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận
trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tơng ứng trong các chiến l-
ợc liên quan cũng nh các kế hoạch hành động.
3. Xây dựng các ph ơng án chiến l ợc
3.1/ Xây dựng chiến l ợc kinh doanh
Chiến lợc kinh doanh bao gồm các quyết định về: nhu cầu khách hàng và
thoả mãn khách hàng cái gì;nhóm khách hàng hoặc thoã mãn ai; năng lực khác
biệt hoặc nhu cầu khách hàng dợc thoả mản nh thế nào. ba quyết định này đợc thể
hiện cụ thể trong các chiến lợc: sản phẩn, chiến lợc thị trờng, chiến lợc cạnh tranh
và chiến lợc đầu t
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
16
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
3.1.1/ Chiến lợc sản phẩm
Chiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm
bảo thoả mản nhu cầu thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từ thời kì hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nội dung của chiến lợc sản phẩm :
- Xác định kích thớc của tập hợp sản phẩm trong chiến lợc : kích thớc của
tập hợp sản phẩm trong chiến lợc là số loại sản phẩm cùng với số lợng chủng loại
của mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đa ra thị tr-
ờng. Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lợc
sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào. Nh vậy trong chiến lợc sản phẩm
doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều
loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhng có nhiều
chủng loại...
- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lợng sản phẩm bằng việc cải tiến, hoàn thiện các sản phẩm
hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới.
+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bớc vào
giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế.
3.1.2/ Chiến lợc cạnh tranh
* Lợi thế cạnh tranh: Là những "năng lực riêng biệt" mà doanh nghiệp kiểm
soát đợc và đợc thị trờng thừa nhận và đánh giá cao.
* Lợi thế cạnh tranh cơ bản
- Làm giống nh đối thủ cạnh tranh nhng rẻ hơn, khi đó doanh nghiệp đạt đợc
lợi thế về chi phí.
- Làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt đợc lợi
thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản
phẩm đơn giản hơn bán với giá rẻ hơn.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
17
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
* Các kiểu chiến lợc cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh
Chi phí Sự khác biệt
Phạm vi
thị trờng
Toàn bộ Chiến lợc chi phí
thấp
Chiến lợc khác biệt hoá
Một số đoạn Trọng tâm nhờ chi
phí thấp
Trọng tâm nhờ khác biệt
hoá
- Chiến lợc chi phí thấp: Là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp tập trung
mọi nỗ lực của mình để hớng tới mục tiêu u tiên đó là giảm thiểu giá thành.

- Chiến lợc khác biệt hoá: Là chiến lợc mà trong đó doanh nghiệp tìm cách
tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ vào tính đặc thù của sản phẩm cung cấp đợc thị trờng
thừa nhận và đánh giá cao.
- Chiến lợc trọng tâm: Là chiến lợc mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự
khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn "đặc thù" (quy mô
thị trờng không đủ lớn để hấp dẫn đối thủ cạnh tranh, nhu cầu đặc thù tạo ra rào
cản xâm nhập).
3.1.3/ Chiến lợc cấp doanh nghiệp
Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều
đơn vị kinh doanh (SBU) khác nhau. Do đó doanh nghiệp phải đa ra quyết định
đầu t vào SBU nào, tránh những SBU nào. Điều này có tác dụng:
- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động
không có triển vọng.
- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu t hoặc đầu t
quá ít vào những hoạt động nhiều triển vọng.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
18
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định đợc các hoạt động có
triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn
hơn.
Trên thực tế nó phụ thuộc vào:
+ Sức hấp dẫn của ngành (giá trị hiện tại của ngành)
+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp (triển vọng của ngành)
* Các chiến lợc phát triển cấp doanh nghiệp
- Chuyên môn hoá
- Đa dạng hoá theo chiều dọc
- Đa dạng hoá theo chiều ngang
- Chiến lợc mua lại hoặc sát nhập
- Liên minh chiến lợc.

3.2/ Tiêu chuẩn lựa chọn ph ơng án chiến l ợc
* Tiêu chuẩn về mặt định lợng: Chiến lợc kinh doanh thờng gắn với các chỉ
tiêu số lợng nh khối lợng bán, phần thị trờng, tổng doanh thu và lợi nhuận ... Đây
là những tiêu chuẩn thờng dễ đợc xác định. Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn
định lợng, doanh nghiệp thờng sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả
năng sinh lợi và khả năng đáp ứng.
* Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phơng án chiến lợc kinh
doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lợng, các nhà quản lý nhiều khi
mắc sai lầm do lạm dụng các con số. Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lợng
còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phơng án kinh doanh . Đó là
các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trờng, mức độ an toàn trong kinh
doanh và sự thích ứng của chiến lợc với thị trờng.
4. Thực hiện chiến l ợc
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
19
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Việc thực hiện các chiến lợc đã đợc lựa chọn là khâu quan trọng. Việc thực
thi chiến lợc có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lợng
chiến lợc mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị .
5. Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến l ợc
Trong quá trình thực hiện chiến lợc cần phải thờng xuyên tổ chức kiểm tra
xem xét xem các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không. Có nhiều
nguyên nhân khiến cho một chiến lợc nào đó không thể đạt đợc mục tiêu đề ra.
Những nguyên nhân này có thể do biến đổi về hoàn cảnh môi trờng hoặc do không
thu hút đợc nguồn lực. Do vậy, cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và
các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện
Nh vậy, quy trình xây dựng chiến lợc đựoc thực hiện qua 5 bớc theo sơ đồ
sau:
Phân tích môi trờng

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu
Xây dựng các phơng án chiến lợc
Thực hiện chiến lợc
Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện
Ch ơng II:
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp
i/ khái quát về Tổng Công ty
1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
20
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tổng Công ty Sành Sứ Thuỷ Tinh Công nghiệp là Tổng Công ty nhà nớc
trực thuộc Bộ Công nghiệp. Tổng Công ty đợc thành lập năm 1996 theo quyết định
của Bộ trởng Bộ Công nghiệp với sự uỷ quyền của Thủ tớng Chính phủ nhằm tăng
cờng tích tụ, tập trung, chuyên môn hoá và hợp tác để thực hiện nhiệm vụ Nhà nớc
giao, nâng cao khả năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên và của
toàn Tổng Công ty, đáp ứng nhu cầu của nền kinh tế.
Tổng Công ty kinh doanh các ngành nghề chính: sản xuất sản phẩm sành
sứ, thuỷ tinh, thiết bị chiếu sáng, phích nớc, bao bì y tế; xuất nhập khẩu nguyên
vật liệu, hoá chất... phục vụ kinh doanh; dịch vụ đàu t, t vấn, nghiên cứu, đào tạo,
chuyển giao công nghệ...; kinh doanh khách sạn, du lịch, triễn lãm, quãng cáo...
Tổng Công ty có tên giao dịch quốc tế là VINACEGLASS, trụ sở chính đặt
tại Hà Nội với vốn và tài sản riêng, chịu trách nhiệm đối với các khoản nợ trong
phạm vi số vốn Nhà nớc do Tổng Công ty quản lý.
Tổng Công ty mới đợc thành lập bao gồm:
- 8 đơn vị thành viên hạch toán độc lập
- 1 đơn vị sự nghiệp và có vốn góp ở hai công ty liên doanh nớc ngoài.
Thành lập mới không có sự kế thừa từ trớc nên Tổng Công ty phải từ đầu
tạo dựng Cơ Sở, văn phòng làm việc của Tổng Công ty ở hai khu vực Hà Nội và

Thành phố Hồ Chí Minh. Từng bớc xây dựng và sắp xếp tổ chức nhân sự cùng
thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty. Trong khó khăn bộn bề và
nhiệm vụ nặng nề, lãnh đạo Tổng Công ty đã cùng với các doanh nghiệp thành
viên phối hợp chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh đợc Bộ giao.
Các doanh nghiệp thành viên của Tổng Công ty:
- Công ty bóng đèn Điện Quang
- Công ty bóng đèn, phích nớc Rạng Đông
- Nhà máy Thuỷ tinh Phả Lại
- Nhà máy Thuỷ tinh Gò Vấp
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
21
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
- Công ty Sứ Hải Dơng
- Xí nghiệp khai thác và chế biến Cao Lanh
- Công ty Xuất Nhập Khẩu Sành sứ Thuỷ tinh Việt Nam
Tổng Công ty có một đơn vị sự nghiệp: Viện nghiên cứu Sành sứ Thuỷ tinh
Công nghiệp.
Là một doanh nghiệp Nhà nớc kinh doanh trong cơ chế thị trờng, Tổng
Công ty cũng chịu những khó khăn chung của cả nớc và trên thế giới nh: sự biến
động của giá đầu t đầu vào, thị trờng trong nớc bị thu hẹp, sự biến đổi về tỷ giá hối
đoái, thiên tai lũ lụt cho đến ảnh hởng của khủng khoảng tiền tệ trong khu vực và
gần đây chịu ảnh hởng bởi sự suy thoái của nền kinh tế thế giới sau sự kiện ngày
11-9 ở Mỹ, thị trờng xuất nhập khẩu bị thu hẹp, chỉ số giá tiêu dùng, giá lơng thực
liên tục giảm, hoạt động thơng mại trên thị trờng nhìn chung kém sôi động...
Với tất cả những khó khăn trên song Tổng Công ty vẫn không ngừng phát
triển về mọi mặt, các chỉ tiêu luôn tăng trởng ở mức cao:
- Giá trị sản xuất công nghiệp (tính theo giá cố định năm 1994) của năm
2001 đạt 618,9 tỷ tăng 21% so với năm 2000 và tăng hơn 25 lần so với năm 96.
- Tổng doanh thu (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 đạt 618 tỷ
tăng 13,7% so với năm 2000 và tăng gấp hơn 20 lần so với năm 1996.

- Nộp ngân sách (tính theo giá cố định năm 1994) năm 2001 là 57,8 tỷ bằng
84,7% của năm 2000.
Hiện nay, Tổng Công ty tạocông ăn việc làm cho hơn 4700 ngời với thu
nhập bình quân là 1.700.000/ngời/tháng tăng 3,3% so với năm 2000.
Chất lợng lao động của Tổng Công ty là rất cao, điều đó ảnh hỏng trực tiếp
đến năng suất, hiệu quả máy móc thiết bị của Tổng Công ty. Do đó Tổng Công ty đã
không ngừng lớn mạnh về cả số lợng và chất lợng: Tổng vốn đầu t xây dựng cơ bản
năm 2001 là 109,2 tỷ, tăng 5,8% so với năm 2000.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
22
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tổng Công ty với việc phát động phong trào thi đua hàng năm ở từng đơn vị
thành viên đã đem lại hiệu quả kinh doanh một cách rõ rệt. Tổng Công ty luôn đợc
Hội đồng thi đua Bộ công nghiệp tặng danh hiệu thi đua, bằng khen, cờ thi đua
suất sắc của Thủ tớng Chính Phủ.
2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty
Tổng Công ty có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng chính: Nh bóng đèn điện
trong, bóng đèn huỳnh quang, ruột phích, ống thuỷ tinh, bao bì y tế, sản phẩm sứ
các loại, cao lanh...Ngoài ra Tổng Công ty còn kinh doanh xuất nhập khẩu trực
tiếp các sản phẩm đó.
Tổng Công ty với 8 đơn vị thành viên hạch toán thu chi độc lập do đó luôn
có động lực thúc đẩy sản xuất kinh doanh mỗi một đơn vị.
- Tổng Công ty phải hoàn thành và chịu trách nhiệm về các chỉ tiêu đợc Bộ
Công nghiệp giao phó nh: Giá trị tổng sản lợng, doanh thu, nộp ngân sách, thu
nhập bình quân, bố trí nguồn nhân lực... trên cơ sở tuân thủ nghiêm ngặt các quy
định của luật pháp.
- Đẩy mạnh việc mở rộng thị trờng, luôn tìm thị trờng ổn dịnh để kinh
doanh có hiệu quả.
- Gây dựng và củng cố các xí nghiệp thành viên, tạo điều kiện mọi mặt cho
sự chuyển biến về chất trong quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của các đơn

vị thành viên.
- Đào tại nhân lực phát huy nhân tài.
- Thực hiện các nhiệm vụ và thâm gia các phong trào của Quốc gia.
- Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trờng, đa ra nhận xét và kiến
nghị với cơ quan chức năng cấp trên
3. Bộ máy tổ chức quản lý kinh doanh của Tổng Công ty
Tổng Công ty chịu sự quản lý của nhà nớc, của các Bộ, cơ quan ngang Bộ,
cơ quan thuộc chính phủ, UBND tỉnh và thành phố trực thuộc trung ơng.
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
23
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
Tổng Công ty đợc quản lý bởi Hội đồng quản trị và đợc điều hành bởi Tổng
giám đốc. Tổng Công ty có các tổ chức : Tổ chức Đảng Cộng Sản, Tổ chức công
đoàn và các tổ chức chính trị- xã hội khác.
- Hội đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý hoạt động của Tổng Công
ty, chịu trách nhiệm trớc Bộ trởng Bộ Công nghiệp và Thủ tớng Chính phủ về sự
phát triển của Tổng Công ty theo nhiệm vụ của Nhà nớc giao.
- Ban kiểm soát có 5 thành viên, trong đó có một thành viên Hội đồng quản
trị làm Trởng ban theo sự phân công của Hội đồng quản trị, một thành viên do Bộ
Trởng Bộ Công nghiệp giới thiệu, một thành viên do Tổng Cục trởng Tổng cục
Quản lý vốn và tài sản nhà nớc tại doanh nghiệp giới thiệu, một thành viên do Đại
hội đại biểu công nhân viên chức Tổng Công ty giới thiệu và một thành viên là
chuyên gia kế toán do Hội đồng quản trị chọn.
-Tổng giám đốc do Bộ trởng Bộ Công nghiệp bổ nhiệm. Tổng giám đốc là
đại diện pháp nhân của Tổng Công ty và chịu trách nhiệm trớc Hội đồng quản trị,
là ngời có quyền điều hành cao nhất trong Tổng Công ty .
- Các đơn vị thành viên là doanh nghiệp nhà nớc hạch toán độc lập.
Ngoài ra dới sự điều hành của Tổng giám đốc còn có các phòng, ban giúp
việc Tổng giám đốc và chịu trách nhiệm trớc Tổng giám đốc về các nhiệm vụ đợc
giao.

II/ Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty
1. Tiềm lực kinh doanh của Tổng Công ty
1.1/ Giới thiệu về sản phẩm của Tổng Công ty
Các tính năng vợt trội của thuỷ tinh đã đợc thừa nhận ngay từ khi đợc phát
hiện: trong suốt, hấp thụ tia hồng ngoại, khả năng chịu nhiệt ở nhiệt độ cao... Với
các thành tựu của khoa học kỹ thuật thì sự hoàn thiện về các u điểm của thuỷ tinh
đã làm cho nó có một vị trí nh một sản phẩm không thể thay thế đợc. Với trình độ
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
24
Website: Email : Tel (: 0918.775.368
khoa học tiên tiến, sự xuất hiện của thuỷ tinh màu đã làm cho thị trờng các sản
phẩm thuỷ tinh vô cùng hấp dẫn và sôi động.
Tổng Công ty Sành sứ Thuỷ tinh mặc dù mới đợc thành lập song trên thực
tế thì Tổng Công ty đã có mặt từ rất lâu dới cơ sở là các đơn vị thành viên tham gia
thị trờng với các sản phẩm thuỷ tinh tơng đối phong phú: bống đèn (Rạng Đông,
Điện quang), phích nớc (Rạng Đông), ống thuỷ tinh, thuỷ tinh y tế (thuỷ tinh Phả
Lại, thuỷ tinh Hng Phú)... đã có uy tín nhất định đối với ngời tiêu dùng.
Với mặt hàng Sành Sứ : Tổng Công ty luôn có các loại sản phẩm uy tín trên
thị trờng trong nhiều năm qua: Sứ Hải Dơng, Gốm sứ Bát Tràng, đất sét Trúc
Thôn... Ngoài ra còn có các sản phẩm về Cao Lanh đợc sản xuất từ Xí nghiệp sản
xuất va chế biến Cao Lanh.
Có thể dễ dàng nhận thấy trên thị trờng các sản phẩm Sành Sứ, thuỷ tinh là
phong phú về mẫu mã, chất lợng, độ bền và tính năng sử dụng:
- Bóng đèn: bóng đèn công suất lớn từ hàng nghìn Oát cho tới một vài Oát
với đầy đủ các kiểu dáng, màu sắc trang trí và điều kiện sử dụng khác nhau...
- Phích nớc: đầy đủ các chủng loại, chất lợng, hình thức kể cả thành phẩm
và bán thành phẩm.
- Sành Sứ: Sứ Hải Dơng, Gốm sứ Bát Tràng... luôn đợc ngời tiêu dùng a
chuộng.
Đặc biệt là sản phẩm lò gas nung gốm sứ nhiệt độ cao, giải quyết các vấn

đề về môi trờng, về mức an toàn, về chi phí...
1.2/ Nguyên vật liệu và tình hình cung ứng nguyên vật liệu:
Đặc điểm chủ yếu về nguyên vật liệu sản xuất của Tổng Công ty là tính đa
dạng và phức tạp, nguyên vật liệu chủ yếu là khai thác từ nguồn tài nguyên thiên
nhiên: đất sét, cát, than, ôxi, nitơ, thiếc, hàn... Ngoài ra nguyên vật liệu còn có bột
tan, mulitic, Cacbua silic, kim loại màu...
Các vật t chính cho sản xuất thuỷ tinh, bóng đèn, phích, Sứ nh than ,cát,
thiếchàn, ôxi, nitơ mặc dù đợc khai thác trực tiếp trong nớc song lại luôn chịu ảnh
SV: Bùi Song Toàn Chuyên ngành Phát triển
25