Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần kỹ thuật công trình việt nam (luận văn thạc sỹ quản trị quản lý)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.07 MB, 109 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN HÙNG CƢỜNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
Hà Nội – 2018
i
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
NGUYỄN HÙNG CƢỜNG
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 60 34 04 10
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA
CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG
PGS.TS ĐINH VĂN THÔNG
GS.TS PHAN HUY ĐƢỜNG
Hà Nội – 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, luận văn “Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ
thuật công trình Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi dưới sự
hướng dẫn của PGS.TS Đinh Văn Thông. Các số liệu được sử dụng trong luận
văn là trung thực, có xuất xứ rõ ràng.
Hà Nội, ngày
tháng
năm 2018
Tác giả luận văn
Nguyễn Hùng Cƣờng
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên cho phép tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu trường
Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tổ chức và tạo điều kiện thuận
lợi cho tôi trong suốt quá trình học tập tại trường.
Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy Cô – những người
đã giảng dạy, truyền đạt kiến thức cho tôi trong suốt thời gian học cao học vừa
qua tại trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới PGS.TS Đinh Văn Thông,
người hướng dẫn khoa học đã chỉ bảo tận tình cho tôi trong suốt quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn Lãnh đạo các cơ quan, các đồng nghiệp đã
quan tâm, hỗ trợ, cung cấp tài liệu, thông tin cần thiết, tạo điều kiện cho tôi có
cơ sở thực tiễn để nghiên cứu và hoàn thành luận văn.
Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình tôi, những người thân và
bạn bè đã luôn hỗ trợ, động viên tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thiện luận văn./.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Hùng Cƣờng
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
Cụm từ đầy đủ
1
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
2
CLNL
Chất lượng nhân lưc
3
ĐGNL
4
ERP
STT
Đánh giá năng lực
Công cụ quản trị doanh nghiệp hiệu quả nhất
(Enterprise Resource Planning)
5
6
HĐNL
KPI
Hoạch định nhân lực
Hệ thống đánh giá nhân viên
(Key Performance Indicator)
7
PTCV
Phân tích công việc
8
MTCV
Mô tả công việc
9
LĐ
Lao động
10
NSLĐ
Năng suất lao động
11
NLĐ
Người lao động
12
NL
Nhân lực
13
QL
Quản lý
14
QLNL
Quản lý nhân lực
15
QTTH
Quản trị tổng hợp
16
THCV
Thực hiện công việc
17
TCKT
Tài chính kế toán
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
MỤC LỤC
LỜI NÓI ĐẦU ............................................................................................................ 1
1. Về tính cấp thiết của đề tài .................................................................................... 1
2. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn ........................................................................ 3
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 4
4. Kết cấu của luận văn ................................................................................................ 4
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC ............................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực ........................................... 5
1.1.1. Các nghiên công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài .................................... 5
1.1.2. Kết quả nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu .............................................. 8
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp....................................... 10
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản ................................................................................. 10
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ............................................... 11
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .................. 28
1.2.4. Tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực trong doanh nghiệp .................................. 34
1.3. Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Công ty và bài học cho Công ty Cổ
phần kỹ thuật công trình Việt Nam ............................................................................ 35
1.3.1. Kinh nghiệm ở Công ty Cổ phần Hamatra....................................................... 35
1.3.2. Kinh nghiệm ở Công ty Cổ phần thép Việt Úc ................................................ 37
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................... 40
2.1. Nguồn tài liệu ...................................................................................................... 40
2.1.1. Nguồn tài liệu thứ cấp ...................................................................................... 40
2.1.2. Thu thập và xử lý tài liệu ................................................................................. 40
2.2. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 42
2.2.1. Phương pháp thống kê mô tả............................................................................ 42
2.2.2. Phương pháp phân tích và tổng hợp ................................................................. 42
2.2.3. Phương pháp so sánh........................................................................................ 43
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM .............................................................. 44
3.1. Khái quát về Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam ............................ 44
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty................................................ 44
3.1.2. Ngành nghề hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ................................ 45
3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ............................................................................. 45
3.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2014 - 2017 .. 47
3.2. Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam .................... 48
3.2.1. Hoạch định nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam ..... 48
3.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình
Việt Nam .................................................................................................................... 52
3.2.3. Chính sách đãi ngộ và khuyến khích nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật
công trình Việt Nam ................................................................................................... 66
3.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt
Nam ............................................................................................................................ 68
3.2.5. Kiểm tra, đánh giá năng lực của Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt
Nam ............................................................................................................................ 72
3.3. Đánh giá chung quản lý nhân sự tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt
Nam ............................................................................................................................ 74
3.3.1. Kết quả đạt được .............................................................................................. 74
3.3.2. Hạn chế và nguyên nhân .................................................................................. 77
Chƣơng 4: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH
VIỆT NAM ............................................................................................................... 83
4.1. Định hướng phát triển kinh doanh và quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ
thuật công trình Việt Nam .......................................................................................... 83
4.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh ................................................................... 83
4.1.2. Định hƣớng hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật
công trình Việt Nam ................................................................................................. 84
4.2. Giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công
trình Việt Nam............................................................................................................ 85
4.2.1. Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực ......................................................... 85
4.2.2. Giải pháp về phân tích và tuyển dụng nhân lực chất lượng cao ...................... 87
4.2.3. Có chế độ đãi ngộ và trả lương hợp lý, đồng thời quan tâm hơn nữa đến đời
sống và chế độ phúc lợi đối với người lao động ........................................................ 89
4.2.4. Giải pháp về đào tạo phát triển nhân lực.......................................................... 91
4.2.5. Giải pháp về công tác kiểm tra, đánh giá nhân lực .......................................... 93
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 98
DANH MỤC BẢNG
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ tổ chức ................................................................................... 46
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh sản xuất năm 2014 -2017 ................ 47
Bảng 3.2: Số lượng nhân lực của Công ty giai đoạn 2014 - 2017 (tính đến
ngày 31/12 hàng năm) ....................................................................................... 49
Bảng 3.3: Cơ cấu nhân lực của Công ty theo độ tuổi và giới ........................... 50
tính đến thời điểm 31/12/2017 .......................................................................... 50
Bảng 3.4: Hoạch định nhân lực giai đoạn 2014 - 2017 .................................... 52
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo trình độ giai đoạn 2015 - 2017 ...................... 53
Bảng 3.6: Kết quả khảo sát kỹ năng của nhóm lao động gián tiếp tại Công ty .... 54
Bảng 3.7: Kết quả khảo sát kỹ năng của nhóm lao động kỹ thuật của Công ty ............57
Bảng 3.8: Kết quả khảo sát kỹ năng của nhóm lao động thông thường của
Công ty .............................................................................................................. 58
Bảng 3.9: Bảng thống kê dữ liệu vi phạm kỷ luật và pháp luật ........................ 59
của công nhân viên Công ty giai đoạn từ 2013-2017 ....................................... 59
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát thái độ tác phong lao động của công nhân viên
Công ty .............................................................................................................. 61
Bảng 3.12: Quy định về đào tạo nhân lực ......................................................... 70
Bảng 3.13: Tình hình thực hiện đào tạo nhân lực giai đoạn 2014 - 2017......... 71
Bảng 3.14: Quy định xếp lương theo hệ số KPI ............................................... 73
Bảng 3.15: Tổng hợp kết quả đánh giá lao động giai đoạn 2013 - 2015 .......... 74
Bảng 3.16: Mức độ hài lòng với công việc năm 2014 ...................................... 75
Bảng 3.17: Mức độ hài lòng với công việc năm 2015 ...................................... 75
Bảng 3.18: Mức độ hài lòng với công việc năm 2016 ...................................... 76
Bảng 3.19: Mức độ hài lòng với công việc năm 2017 ...................................... 76
LỜI NÓI ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Nhân lực không chỉ là một trong những yếu tố phát triển kinh tế - xã hội
mà nó còn là nhân tố sáng tạo ra công nghệ, thiết bị và sử dụng chúng vào quá
trình phát triển kinh tế đất nước. Nhân lực còn là một tiềm năng, nội lực quan
trọng và là nhân tố quyết định việc tái tạo, sử dụng, phát triển các nguồn lực
khác bao gồm cả tài nguyên thiên nhiên và vốn. Nhân lực không sử dụng nó
một cách hợp lý sẽ gây lãng phí và tổn thất lớn cả trước mắt và lâu dài cho đất
nước, cho xã hội. Vì vậy, vấn đề nhân lực là vấn đề quyết định đối với bất kỳ
một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế xã hội hay một quốc gia nào. Để đạt
mục tiêu phát triển, các tổ chức cần phải có chiến lược quản lý nhân lực nhằm
đáp ứng cho chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thực tiễn đời sống kinh tế xã hội của Việt Nam trong thời gian qua cho
thấy, trong điều kiện nền kinh tế thị trường luôn có sự cạnh tranh gay gắt thì
việc quản lý nhân lực trong mỗi tổ chức đã có một ý nghĩa vô cùng quan trọng,
nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Trước đây sự cạnh
tranh giữa các tổ chức sản xuất kinh doanh, thậm chí giữa các quốc gia ban đầu
đó chỉ là sự cạnh tranh về quy mô vốn, sau đó chuyển sang yếu tố công nghệ.
Ngày nay, với xu thế toàn cầu hóa thì sự cạnh tranh gay gắt nhất, mang tính
chiến lược nhất giữa các tổ chức là sự cạnh tranh về con người. Cho nên nhân
lực đã trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khóa dẫn tới thành công
của mỗi tổ chức, của mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Một trong
những yếu tố quan trọng, then chốt của nền kinh tế là trình độ quản lý của các
bộ phận quản lý và trình độ tay nghề của công nhân sản xuất. Đây là yếu tố
quyết định của mỗi doanh nghiệp bởi đất nước chúng ta đang trong giai đoạn
công nghiệp hóa, hiện đại hóa, với những máy móc thiết bị hiện đại thì con
người sẽ thích ứng đến đâu? Khi mà nền kinh tế luôn luôn biến động cùng với
1
sự thay đổi của khoa học kỹ thuật thì vấn đề nhân lực sẽ như thế nào? Nó đòi
hỏi ở các nhà quản lý rất nhiều, làm thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất?
Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh, đóng một vai trò rất lớn quyết định tới sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
Công ty cổ phần kỹ thuật công trình Viêt Nam tiền thân là của Cục Cơ
khí tàu thuyền – Bộ Thuỷ sản. Ngày 08-12-2004: Theo chủ trương về cổ phần
hoá doanh nghiệp Nhà nước, Công ty được Bộ Thuỷ sản quyết định cho
chuyển từ doanh nghiệp Nhà nước sang công ty cổ phần có tên gọi là “CÔNG
TY CỔ PHẦN KỸ THUẬT CÔNG TRÌNH VIỆT NAM” (tên gọi là 2T
CORPORATION) theo Quyết dịnh số 1142/QĐ-BTS ngày 08-12-2004.
Từ một doanh nghiệp Nhà nước chuyển thành Công ty cổ phần bên cạnh
những kết quả ban đầu đạt được, Công ty cũng đã gặp phải không ít những khó
khăn và tồn tại trong việc quản lý và sử dụng nhân lực. Ngoài ra, đặc thù của
ngành xây lắp là công việc của người lao động rất vất vả và nặng nhọc (làm
việc ngoài trời, trên cao, mang vác vật nặng, làm việc dưới hầm tàu, hầm máy,
thường xuyên tiếp xúc với những chất độc hại…), do đó tính hấp dẫn nghề
nghiệp đối với người lao động không cao. Bên cạnh đó, việc trả lương cho
công nhân trực tiếp sản xuất, dù đã khá cao so với mặt bằng chung của ngành
công nghiệp xây lắp tuy nhiên vẫn thấp hơn một số công ty khác hoạt động
trong các ngành công nghiệp nặng có điều kiện lao động tương tự. Một vấn đề
nữa là xu hướng thay đổi nghề nghiệp của người lao động. Số lượng lao động
yêu nghề hiện nay không thực sự nhiều và đa số có xu hướng thuyên chuyển
sang các nghề nhàn hạ hơn nhưng có thu nhập tương đồng, thậm chí thấp hơn
một chút. Vấn đề phúc lợi xã hội, chế độ đãi ngộ đối với người lao động cũng
là một vấn đề đối với một công ty mới phát triển trong điều kiện còn khó khăn
như hiện nay…
2
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ
chức nhân sự, Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam đã không ngừng
đầu tư, sử dụng một phần lợi nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy
nhiên trong thực tế nhân lực không đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì
vậy đòi hỏi công ty cần phải xem xét tìm hiểu để có những giải pháp chiến
lược phù hợp. Do nhận thấy tầm quan trọng của nhân lực đối với doanh nghiệp
nên tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu của mình là “Quản lý nhân lực tại Công
ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam” để làm luận văn thạc sỹ, chuyên
ngành Quản lý kinh tế, chương trình định hướng thực hành.
Câu hỏi nghiên cứu
Ban giám đốc Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam cần làm gì
để quản lý nhân lực tại công ty?
2. Mục đích và nhiệm vụ của luận văn
2.1. Mục đích
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ
phần kỹ thuật công trình Việt Nam, từ đó luận văn đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công
trình Việt Nam trong thời gian tới.
2.2. Nhiệm vụ
- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận về công tác quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp.
- Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý nhân lực ở một số doanh nghiệp và rút
ra bài học cho Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam.
- Phân tích và đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần
kỹ thuật công trình Việt Nam, chỉ ra những kết quả, hạn chế và nguyên nhân.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý nhân lực tại
Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam.
3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật
công trình Việt Nam.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Về nội dung: Quản lý nhân lực bao gồm: Hoạch định nhân lực; phân tích
công việc và tuyển dụng nhân lực; chính sách đào tạo và phát triển nhân lực;
kiểm tra, đánh giá nhân lực; chính sách đãi ngộ và khuyến khích nhân lực.
Phạm vi không gian: Quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công
trình Việt Nam.
Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu việc quản lý nhân lực tại Công
ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam giai đoạn 2014- 2017.
4. Kết cấu của luận văn
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, một số vấn đề lý luận và
thực tiễn về quản lý nhân lực.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật
công trình Việt Nam giai đoạn 2014 - 2017.
Chương 4: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện việc quản lý nhân
lực tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam trong thời gian tới.
4
Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ
THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản lý nhân lực
1.1.1. Các nghiên công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Nguyễn Văn Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2010). Giáo trình quản trị
nhân lực, nội dung giáo trình trang bị kiến thức cơ bản về quản trị nhân lực
như vai trò của quản trị nhân lực trong các tổ chức, trách nhiệm quản lý nhân
lực trong tổ chức, thiết kế và phân tích công việc, kế hoạch hóa nhân lực, tuyển
mộ và tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực và thôi việc, tạo động lực trong lao
động, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nhân lực, thù lao và
các phúc lợi…v.v.v.
Nguyễn Hữu Thân (2008). Giáo trình Quản trị nhân sự, cuốn sách cũng
cho người đọc kiến thức chung về quản trị nhân sự: hoạch định, tuyển mộ và
tuyển chọn nhân sự, phát triển tài nguyên nhân sự, lương bổng và đãi ngộ, giao
tiếp nhân sự.
Trần Xuân Cầu - Mai Quốc Chánh (2012). Giáo trình kinh tế nguồn
nhân lực, tác giả cung cấp không chỉ cơ sở lý luận mà còn nêu ra thực trạng tại
Việt Nam. Giáo trình này là tài liệu bắt buộc đối với tác giả chuyên ngành kinh
tế nguồn nhân lực, do vậy giáo trình cung cấp cho người học lý luận về nhân tố
con người trong phát triển kinh tế xã hội, cơ sở hình thành các nguồn nhân lực,
phân bố các nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Ngoài ra tác
giả còn trang bị cho người học lý luận về thị trường lao động, đan xen thực
trạng thị trường lao động Việt Nam. Trong giáo trình này người học còn được
cung cấp kiến thức cơ bản về năng suất lao động, lập kế hoạch và quản lý năng
suất lao động, tạo việc làm cho người lao động và phương hướng tạo việc làm
cho người lao động tại Việt Nam. Nói đến kinh tế nguồn nhân lực, tác giả còn
5
nghiên cứu lý luận về thu nhập, tiền lương, chính sách và chế độ tiền lương,
xây dựng kế hoạch và quản lý quỹ lương trong các cơ quan, doanh nghiệp, an
sinh xã hội, bảo hiểm xã hội, thất nghiêp…v.v.v.
Trần Thị Nhung - Nguyễn Duy Dũng (2005). Phát triển nguồn nhân lực
trong các Công ty Nhật Bản tác giả đã phân tích hiện trạng phát triển nguồn
nhân lực, các phương thức đào tạo lao động chủ yếu trong các Công ty Nhật
Bản từ những năm 1990 đến nay. Tác giả đã nêu ra một số gợi ý và kiến nghị
về sự phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam nói chung và trong các Công ty
nói riêng trong thời gian tới.
Nguyễn Văn Đáng (2012). Quản trị doanh nghiệp 2012 trong xu thế
toàn cầu hóa. Cuốn sách cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức hữu
ích về quản trị doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế và xu thế
toàn cầu hóa hiện nay. Vấn đề toàn cầu hóa không chỉ đem lại cho các doanh
nghiệp, các nhà quản trị doanh nghiệp những cơ hội và thách thức mới. Nội
dung cuốn sách đề cập tới toàn cầu hóa, vấn đề đổi mới công nghệ quản trị;
một số nhiệm vụ cơ bản của quản trị doanh nghiệp, cách xác định mục tiêu,
thiết lập kế hoạch kinh doanh và xây dựng lịch trình quản lý các kế hoạch kinh
doanh; một số hình thức sở hữu doanh nghiệp, được trình bày một cách hệ
thống các loại hình sở hữu doanh nghiệp khá phổ biến hiện nay về cơ chế hoạt
động, tính pháp lý cũng như những ưu và nhược điểm của chúng; Phát triển
nguồn nhân lực và đổi mới tổ chức doanh nghiệp, tranh ngày càng gay gắt
trong xu thế toàn cầu hóa kinh tế; tổ chức và truyền thông doanh nghiệp, kiểm
soát nội bộ doanh nghiệp; chân dung của nhà quản trị doanh nghiệp thành đạt
…
Phan Thanh Tâm (2015), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực phục vụ nhu cầu Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất nước, luận án tiến sỹ
kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã phân tích thực trạng nguồn nhân
6
lực, những yêu cầu đối với phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay; từ
đó đề xuất những giải pháp phát triển nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu công
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước trong thời kỳ mới.
Ngô Minh Phượng (2015), Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH
một thành viên Thăng Long GTC, luận văn thạc sỹ, Trường ĐHKT ĐHQGHN: luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp; phân tích, đánh giá thực trạng; chỉ ra những hạn chế và
nguyên nhân trong quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên
Thăng Long GTC, trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giúp Công ty
Thăng Long GTC tăng cường quản lý nguồn nhân lực.
Trần Xuân Tuấn, 2015. Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một
thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh
tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015 – 2020), phân tích, đánh
giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một
thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoan từ (2009 – 2013).
Nguyễn Việt Hà, 2011. Hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại
sân bay Nội Bài, luận văn thạc sĩ, Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông.
Tác giả đã phân tích thực trạng và đưa ra một số giải pháp như: Đào tạo và phát
triển NNL; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL…
Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, luận án tiến sỹ,
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận án đã đề cập đến lý thuyết đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa; những vấn đề
còn tồn tại, những yêu cầu thực tế trong hoạt động quản lý đào tạo và phát triển
nhân lực giúp cho doanh nghiệp đương đầu với những khó khăn, thách thức
7
trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Nguyễn Thanh Nga (2014), Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân
lực tại Công ty VTC Online, luận văn thạc sỹ, Học viện Công nghệ Bưu Chính
Viễn Thông: Luận văn đã khái quát hóa một số vấn đề lý luận về quản lý nhân
lực, phân tích, đánh giá chất lượng nguồn nhân lực tại công ty VTC Online; chỉ
ra những bất cập còn tồn tại trong quản lý nhân lực tại công ty VTC Online để
từ đó đề xuất các giải pháp tổng thể nhằm hoàn thiện công tác này tại VTC
Online.
Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty
Cokyvina, luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội. Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản
lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công
ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại
Cokyvina. Từ đó, luận văn đưa ra được 1 số giải pháp nhằm tăng cường quản
lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015, và đến năm 2020.
Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thựợng Đình.
Luận văn thạc sỹ, Trường Đại học Lao động - Xã hội. Luận văn đánh giá thực
trạng phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất
cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó,
luận văn đưa ra 5 giải pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát
triển NNL tại Công ty giai đoạn 2013 - 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Tuy
nhiên, luận văn nặng về đánh giá kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức
phát triển NNL chưa sâu.
1.1.2. Kết quả nghiên cứu và khoảng trống nghiên cứu
Đối tượng của các công trình nghiên cứu về quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp là người lao động và các vấn đề liên quan đến quản lý người lao
động trong các doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu suất của một doanh nghiệp,
8
là một tập hợp các hoạt động có ý thức với mục đích nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao hiệu quả lao động của mỗi
người lao động trong doanh nghiệp đó. Những công trình vừa đề cập đã cung
cấp một cách nhìn khá toàn diện về hệ thống lý luận khái quát về nhân lực và
quản lý nhân lực. Hầu hết những nghiên cứu về nhân lực và quản lý nhân lực
đều làm rõ những yếu tố tác động và định hướng quản lý nhân lực trong một
quốc gia hay một tổ chức nhất định. Những công trình chuyên sâu về quản lý
nhân lực trong một doanh nghiệp đã cho thấy những khái niệm, vai trò, đặc
điểm của quản lý nhân lực, các yếu tố thuận lợi hay khó khăn tồn tại bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp tác động đến nhân lực và quản lý nhân lực của từng
doanh nghiệp. Đồng thời, trên cơ sở nghiên cứu kinh nghiệm về quản lý nhân
lực thực tế tại một số các tổ chức khác nhau, nhà quản lý có thể vận dụng để
đưa ra các chính sách quản lý nhân lực một cách có hiệu quả áp dụng vào thực
tiễn trong doanh nghiệp của mình.
Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp đều khác nhau về loại hình kinh doanh,
khác nhau về địa lý và thậm chí có thể giống nhau về cả loại hình kinh doanh
và cùng trong một khu vực nhưng trong mỗi doanh nghiệp là một hệ thống
phức tạp, bao gồm nhiều nhân tố khác nhau về nhân lực, vốn, công nghệ,…
Việc áp dụng hệ thống quản lý nói chung và hệ thống quản lý nhân lực nói
riêng của một doanh nghiệp này chưa chắc đã mang lại thành công cho một
doanh nghiệp khác.
Xuất phát từ những phân tích trên, có thể nhận ra rằng: cơ sở lý luận về
nhân lực và quản lý nhân lực là vấn đề chung nhưng để tổ chức thực hiện một
mô hình quản lý nhân lực vào từng doanh nghiệp đòi hỏi cần phải có những
nghiên cứu cụ thể riêng biệt.
Tuy nhiên, cho đến nay chưa có công trình nghiên cứu chuyên biệt và
hệ thống về QLNL tại Công ty Cổ phần kỹ thuật công trình Việt Nam. Chính
9
vì thế tác giả nghiên cứu đề tài này là cần thiết và có tính mới. Các công trình
nghiên cứu ở trên có giá trị tham khảo quý báu đối với tác giả trong quá trình
thực hiện luận văn thạc sỹ này.
1.2. Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Khái niệm nhân lực
Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con người trọng một tổ chức, bao
gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
NL được hiểu là toàn bộ lực lượng lao động, với trình độ chuyên môn
mà người lao động tích luỹ được, có khả năng được sử dụng trong hoạt động
kinh tế.
NL có thể được xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành,
lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức.
Khi nói đến NL, người ta thường quan tâm tới số lượng và chất lượng
NL. Số lượng NL phản ánh quy mô về lực lượng lao động. Trong khi đó chất
lượng nguồn ngân lực phản ánh khả năng, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất,
cơ cấu và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường lao động.
Có thể hiểu NL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con
người và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh
và khả năng đó được biểu hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu lao
động, quan trọng hơn cả là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham
gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội. (Trần xuân Cầu, 2012, trang 6).
1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Nói đến NL là nói đến con người vậy quản lý nhân lực chúng ta hiểu
rằng đó là quản lý con người và những yếu tố liên quan đến con người và
10
người sử dụng con người.
Quản lý là một dạng hoạt động xã hội của con người tác động đến đối
tượng quản lý nhằm đạt tới mục tiêu xác định. Đây là một dạng hoạt động đặc
biệt của một người, một nhóm người nhằm tác động vào đối tượng quản lý để
hình thành duy trì một thể chế xác định.
Để quản lý NL có hiệu quả, người quản lý phải có công công cụ quản lý
hiệu quả. Người quản lý trước hết cần nắm rõ chính sách, pháp luật để có được
quan điểm thống nhất, chuẩn mực trong quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời,
người quản lý cần có các biện pháp và các công cụ nhất định, nhằm tác động
lên đối tượng quản lý, nhằm đạt được mục tiêu cụ thể trong một không gian
nào đó một cách tốt nhất và hiệu quả nhất.
Quản lý NL bao gồm tổng thể những biện pháp nhằm hướng tác động
vào chu kỳ tái sản xuất lao động bao gồm: Sản xuất, phân phối, tiêu dùng. Vị
trí trung tâm của chu kỳ này là khâu tiêu dùng sức lao động. Bởi vì quá trình
lao động là sự kết nối giữa các yếu tố vật chất và sự tiêu hao năng lực của con
người.
Quản lý NL chính là việc phải đảm bảo cho doanh nghiệp của mình có
nhiều nhân lực có kỹ năng, có trình độ chuyên môn và họ được xắp xếp vào
những vị trí phù hợp với kỹ năng, trình độ của họ, từ đó họ có ý thức tự giác và
nỗ lực hoạt động có ích cho doanh nghiệp mình.
Vì vậy “Quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đề ra của tổ chức đó”.
1.2.2. Nội dung quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.2.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NL để
đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để
11
đáp ứng được các nhu cầu đó. HĐNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người
có trình độ lành nghề thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân
lực); ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức (cung nhân lực); lựa
chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm
thích ứng trong tương lai.
Hoạch định nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược NL.
Hoạch định chiến lược NL là quá trình xây dựng các chiến lược NL và thiết lập
các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược NL đó. Do
đó, vai trò của HĐNL là giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc. HĐNL
giúp cho tổ chức chủ động thấy trước các khó khăn và tìm biện pháp khắc
phục; xác định rõ khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và định hướng tương lai
của tổ chức; tăng cường sự tham gia của những người quản lý trực tuyến vào
quá trình HĐ chiến lược; nhận rõ các hạn chế và cơ hội của NL trong tổ chức.
Ngoài ra, HĐNL còn là cơ sở cho các hoạt động biên chế NL, đào tạo và phát
triển NL. HĐNL cũng nhằm điều hoà các hoạt động NL.
Các nhân tố ảnh hưởng đến HĐNL:
Loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức sẽ cung cấp cho xã hội xác định số
lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề nghiệp và trình độ, kỹ năng lao
động của NL.
Những thay đổi về kinh tế, xã hội, chính trị và tiến bộ khoa học kỹ thuật
sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức, từ đó ảnh hưởng đến cung và cầu
nhân lực của tổ chức.
Loại thông tin và chất lượng của dự báo thông tin về kế hoạch NL cũng
có ảnh hưởng nhất định đến HĐNL.
Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành
khối luợng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định.
Khi xác định cầu nhân lực phải xem xét và tính đến ảnh hưởng của các
12
nhân tố bên ngoài như tình hình kinh tế, luật pháp, thay đổi công nghệ và kỹ
thuật… và các nhân tố bên trong tổ chức gồm hạn chế về ngân sách chi tiêu, cơ
cấu tổ chức…
Cung nhân lực có hai nguồn: cung nhân lực từ bên trong tổ chức và cung
nhân lực từ bên ngoài tổ chức.
Cân đối cung và cầu nhân lực, các giải pháp khắc phục mất cân đối cung
và cầu:
Nếu cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động), tổ chức cần
tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong
và bên ngoài tổ chức như đào tạo và đào tạo lại, đề bạt, bồi dưỡng đội ngũ kế
cận, tuyển mới, ký hợp đồng thuê bên ngoài làm một số công việc, thuê lao
động bán thời gian, khuyến khích làm thêm giờ…
Nếu cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động), tổ chức có thể
thực hiện các biện pháp giảm cung như thuyên chuyển nội bộ, tạm thời không
tuyển mới, giảm giờ làm việc, chia sẻ công việc, nghỉ luân phiên, nghỉ không
hưởng lương, cho thuê nhân lực, khuyến khích về hưu sớm, về mất sức hoặc tự
thôi việc…
Nếu cầu nhân lực bằng cung nhân lực, tổ chức có thể bố trí sắp xếp lại
nhân lực trong nội bộ tổ chức, thực hiện kế hoạch hoá kế cận, đào tạo và phát
triển kỹ năng cho người lao động, đề bạt, thăng chức cho nhân viên, tuyển
nhân viên mới để thay thế những người về hưu, chuyển đi nơi khác, …
1.2.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực
Trong tổ chức, do chuyên môn hoá lao động mà các nghề được chia ra
thành các công việc. Mỗi công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ
thể và được thực hiện bởi một hoặc một số người lao động tại một hoặc một số
vị trí việc làm.
Việc tạo thành các công việc là kết quả của sự phân công lao động trong
13
nội bộ tổ chức. Công việc có thể được xem như là một đơn vị mang tính tổ
chức nhỏ nhất trong tổ chức và nó có những chức năng quan trọng. Thực hiện
công việc chính là phương tiện để người lao động có thể đóng góp sức mình
vào việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Đồng thời, công việc là cơ sở để
một tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý NL như bố trí công việc, kế hoạch
hoá lao động, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát
triển…. Mặt khác, công việc còn có những tác động rất quan trọng tới cá nhân
người lao động như ảnh hưởng tới vai trò, cương vị của họ trong tổ chức, cũng
như tiền lương, sự thoả mãn và thái độ của họ trong lao động.
Phân tích công việc bao gồm các nội dung như thiết kế công việc, phân
tích công việc.
• Thiết kế công việc
Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều
kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó
Thiết kế công việc có hiệu quả là một quá trình tổng thể cần được xem
xét từ nhiều góc độ. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức, tạo
động lực tới mức tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện
công việc, phù hợp giữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các
đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc.
Khi thiết kế công việc cần phải xác định ba yếu tố thuộc về công việc
như sau:
Nội dung công việc: bao gồm tổng thể các hoạt động, các nghĩa vụ, các
nhiệm vụ, các trách nhiệm thuộc công việc cần phải thực hiện; trang thiết bị
cần phải sử dụng và các quan hệ cần phải thực hiện.
Các trách nhiệm đối với tổ chức: bao gồm tổng thể các trách nhiệm có
liên quan đến tổ chức nói chung mà mỗi người lao động phải thực hiện. Chẳng
14
hạn như: tuân thủ các qui định và chế độ làm việc.
Các điều kiện lao động: bao gồm một tập hợp các yếu tố thuộc môi
trường vật chất của công việc như tiếng ồn, chiếu sáng…; chế độ làm việc nghỉ
ngơi.
Trong ba yếu tố thành phần thì nội dung công việc là yếu tố chủ yếu của
công việc và là yếu tố trung tâm của thiết kế công việc.
Nội dung công việc có 5 đặc trưng cơ bản sau:
- Tập hợp các kỹ năng: là mức độ yêu cầu của công việc về một tập hợp
các hoạt động khác nhau cần được thực hiện để hoàn thành công việc, đòi hỏi
sử dụng một loạt các kỹ năng và sự khéo léo của con người.
- Tính xác định của nhiệm vụ: là mức độ yêu cầu của công việc về sự
hoàn thành toàn bộ hay một phần, xác định các hoạt động lao động để thực
hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể.
- Tầm quan trọng của nhiệm vụ: là mức độ ảnh hưởng của công việc tới
những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội.
- Mức độ tự quản: là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao
động khi thực hiện công việc như: sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức
thực hiện công việc…
- Sự phản hồi: là cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu
quả của các hoạt động của họ.
Đối với từng công việc cụ thể, các đặc trưng cơ bản của công việc sẽ
được kết cấu theo những tỷ lệ khác nhau và chúng dẫn đến những kết quả nhất
định đối với cá nhân nguời lao động hoặc đối với tổ chức. Sử dụng năm đặc
trưng cơ bản của công việc để phân tích các công việc có thể giúp các tổ chức
thiết kế và thiết kế lại các công việc nhằm tạo ra những công việc được thiết kế
hợp lý. Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo
hướng các đòi hỏi hợp lý đối với con người cả về mặt thể lực và trí lực nhằm
15
tạo điều kiện cho người lao đồng làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý
quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với con người nhằm
tối đa hoá động lực làm việc.
Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một
cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ
thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Đó là việc nghiên
cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có những
nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực
hiện và thực hiện như thế nào; những máy móc thiết bị, công cụ nào được sử
dụng; những mối quan hệ nào được thực hiện; các điều kiện làm việc cụ thể;
cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao
động cần phải có để thực hiện công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công
việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao
động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng
hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc.
Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt
động quản lý NL đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản
lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao…
dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên
những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan.
Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể cần thu thập các loại thông
tin sau:
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan
hệ cần thực hiện thuộc công việc. Đối với loại thông tin này, phải thu thập đầy
đủ, không bỏ sót tất cả những gì mà người lao động cần phải làm, các trách
16
