Đào tạo cán bộ quản lý tại Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (913.73 KB, 157 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------------------
NGUYỄN THỊ ĐIỆP
ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP
THƯƠNG MẠI MẶT ĐẤT NỘI BÀI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội - 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------------------NGUYỄN THỊ ĐIỆP
ĐÀO TẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI XÍ NGHIỆP
THƯƠNG MẠI MẶT ĐẤT NỘI BÀI
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS HOÀNG VĂN HẢI
XÁC NHẬN CỦA
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội – 2015
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan:
Luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, được thực hiện
dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Hoàng Văn Hải.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tôi xin chịu về nội dung nghiên cứu của mình.
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS
Hoàng Văn Hải đã tận tình hướng dẫn và truyền đạt những kinh nghiệm quý báu
cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và làm luận văn tốt nghiệp.
Em xin cảm ơn Khoa Sau đại học- Trường đại học Kinh tế- Đại học Quốc
gia Hà Nội đã giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn chỉnh bài luận văn
này.
Em xin gửi lời cảm ơn ban lãnh đạo, CBCNV đang công tác tại Niags đã
giúp đỡ và tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình thu thập số liệu để em hoàn thành
luận văn.
Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình, bạn bè, những người đã quan tâm giúp
đỡ và động viên, khuyến khích em trong suốt thời gian qua để em hoàn thành tốt
luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn!
MỤC LỤC
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu..............................................................5
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo CBQL................................................................7
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo CBQL trong DN............................33
1.4 Kết luận chương.....................................................................................36
2.1 Thiết kế nghiên cứu................................................................................38
2.2 Các nguồn dữ liệu và các phương pháp thu thập dữ liệu...................43
2.4 Kết luận chương.....................................................................................47
3.1 Giới thiệu chung về Niags......................................................................48
3.2 Thực trạng của công tác đào tạo CBQL tại Niags...............................66
3.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo CBQL tại Niags....96
3.4 Kết luận, đánh giá chung về công tác đào tạo CBQL tại Niags.........99
3.5 Kết luận chương...................................................................................108
CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN ĐÀO
TẠO CBQL TẠI XÍ NGHIỆP THƯƠNG MẠI MẶT ĐẤT NỘI BÀI....109
4.1 Định hướng, chiến lược về phát triển đội ngũ CBQL và chiến lược về
công tác đào tạo CBQL của Niags..............................................................109
4.2 Hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo CBQL tại
Niags..............................................................................................................111
- Thứ nhất: Hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực: Để nâng cao hiệu quả của công tác đào tạo, bồi
dưỡng và phát triển nguồn nhân lực thì vấn đề dầu tiên mà Niags cần phải
làm là hoàn thiện bộ máy thực hiện công tác đào tạo. Niags phải thành lập
ngay một Tổ đào tạo thuộc P.TCHC. Tổ này sẽ gồm những cán bộ và chuyên
viên chuyên trách công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển. Họ nghiên cứu,
lập kế hoạch cho công tác này, ban này phải gồm những người có đủ trình độ
chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, đủ năng lực để đảm bảo tốt công tác nghiên
cứu về nhu cầu, đối tượng và có khả năng tổ chức thực hiện và đánh giá hiệu
quả của công tác này.....................................................................................111
4.3 Kết luận chương...................................................................................121
- Thứ nhất, hoàn thiện bộ máy tổ chức làm công tác đào tạo, bồi dưỡng và
phát triển nguồn nhân lực.............................................................................122
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Stt
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
CBQL
2
CBCNV
3
DN
4
HKVN
5
NNL
6
NIAGS
Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài
7
P.TCHC
Phòng Tổ chức hành chính
8
TCT
Tổng công ty
9
VNA
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnamairlines)
Cán bộ quản lý
Cán bộ công nhân viên
Doanh nghiệp
Hàng không Việt Nam
Nguồn nhân lực
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt
Bảng
Nội dung
Trang
1
Bảng 1.1
Nội dung đào tạo CBQL trong DN
15
2
Bảng 1.2
Các cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo
28
3
Bảng 2.1
Bảng số mẫu phát phiếu khảo sát
41
4
Bảng 3.1
Tình hình tăng giảm lao động của DN qua các
54
năm
5
Bảng 3.2
Số lượng và cơ cấu lao động theo tính chất công
55
việc
6
Bảng 3.3
Số lượng và cơ cấu lao động theo giới tính và độ
57
tuổi
7
Bảng 3.4
Số lượng và cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo
58
chuyên môn toàn Niags
8
Bảng 3.5
Chức năng nhiệm vụ và tiêu chuẩn chức danh
61
CBQL các cấp Niags 2014.
9
Bảng 3.6
Kết quả kinh doanh của DN những năm gần đây
65
10
Bảng 3.7
Đánh giá mức độ sử dụng căn cứ phân tích nhu
68
cầu đào tạo
11
Bảng 3.8
Tần suất của hoạt động xác định nhu cầu đào tạo
70
tại Niags
12
Bảng 3.9
Số lượng đối tượng CBQL được đào tạo qua các
71
năm
13
Bảng 3.10
Kết quả đánh giá của CBQL về lựa chọn đối
71
tượng đào tạo tại Niags
14
Bảng 3.11
Cơ cấu các nhóm kiến thức đào tạoCBQL Niags
ii
72
Stt
Bảng
15
Bảng 3.12
Nội dung
Đào tạo kỹ năng quản lý cho CBQL Niags năm
Trang
74
2014
16
Bảng 3.13
Mức độ quan trọng của các nội dung đào tạo
75
17
Bảng 3.14
Đánh giá mức độ phù hợp việc cáp các phương
80
pháp đào tạo CBQL Niags
18
Bảng 3.15
Chất lượng truyền đạt của giáo viên Niags.
82
19
Bảng 3.16
Chi phí đào tạo và doanh thu từ phục vụ các hãng
84
hàng không nước ngoài
20
Bảng 3.17
Mức độ thực hiện qui trình đào tạo
87
21
Bảng 3.18
Đánh giá mức độ thực hiện việc lập kế hoạch
88
22
Bảng 3.19
Mức độ thực hiện các hoạt động hỗ trợ đào tạo
90
23
Bảng 3.20
Đánh giá của CBQL về điều kiện học tập
90
24
Bảng 3.21
Đánh giá của CBQL mức độ hỗ trợ khi tham gia
92
đào tạo
25
Bảng 3.22
Mức độ áp dụng đáng giá sau đào tạo tại Niags
92
26
Bảng 3.23
Hiệu quả đào tạo CBQL trong DN
95
27
Bảng 3.24
Chất lượng đào tạo Niags qua doanh thu các hãng
96
hàng không (Trừ VNA) đoạn 2012 – 2014
28
Bảng 3.25
Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo CBQL
iii
97
DANH MỤC HÌNH
1
Hình 1.1
Trình tự xây dựng một chuơng trình đào tạo/phát
17
triển
2
Hình 2.1
Chu trình đánh giá thực trạng và tìm giải pháp
38
hoàn thiện công tác đào tạo tại Niags
3
Hình 3.1
Sơ đồ tổ chức của Niags
iv
51
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
1
Biểu đồ 3.1
Biểu đồ chất lượng CBQL theo chức danh năm
63
2013
2
Biểu đồ 3.2
Biểu đồ chất lượng CBQL theo chức danh năm
63
2014
3
Biểu đồ 3.3
Tỷ lệ các kỹ năng quản lý được đánh giá quan
76
trọng mức 3 trở lên
4
Biểu đồ 3.4
Cơ cấu chi phí đào tạo Niags giai đoạn 2012-
86
2014
5
Biểu đồ 3.5
Chi phí đào tạo CQBL Niags giai đoạn 20122014
v
87
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chất lượng nguồn nhân lưc (NNL) đặc biệt là chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý (CBQL) các cấp đóng vai trò hết sức quan trọng, luôn phải được đặt lên hàng
đầu, nó là một bộ phận không thể thiếu trong kế hoạch tổng thể của doanh nghiệp
(DN) bởi: Bất kỳ DN nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng
đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là NNL và nguồn vật lực. NNL luôn ở vị trí trung tâm
chi phối mục đích, cách thức khai thác và sử dụng mọi nguồn lực khác. Hơn nữa
trước sự phát triển như vũ bão của cách mạng khoa học công nghệ và tri thức thì
việc cập nhật và trang bị kiến thức cho người lao động không những để họ hoàn
thành tốt công việc được giao mà còn là để đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển và
hội nhập của tổ chức. Đào tạo là giải pháp mang tính chiến lược tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho DN. Nhân lực quản lý là một bộ phận của NNL; là những người giữ
những chức vụ quản lý quan trọng; là những người quyết định phương hướng, chủ
trương, đường lối phát triển, chỉ đạo thực hiện các chương trình, kế hoạch hành
động phát triển của tổ chức. CBQL chịu trách nhiệm, có tầm ảnh hưởng quyết định
đến toàn bộ hoạt động cũng như hiệu quả và sự phát triển bền vững tổ chức. Do vậy
việc xây dựng và thực hiện kế hoạch đào tạo đội ngũ NNL đặc biệt là đội ngũ
CBQL trong tổ chức là thực sự cần thiết.
Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài (Niags) là một DN trực thuộc Tổng
công ty (TCT) Hàng không Việt Nam (HKVN) cung cấp dịch vụ mặt đất cho TCT
mẹ là Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (VNA) và các hãng hàng không nước
ngoài khai thác dịch vụ hàng không tại sân bay Quốc tế Nội Bài. Trước kia Niags là
DN duy nhất cung cấp dịch vụ mặt đất tại sân bay quốc tế Nội Bài. Từ năm 2008
Niags đã có một đối thủ cạnh tranh về khai thác dịch vụ mặt đất là công ty phục vụ
mặt đất Hà Nội (HGS). Thực tế Niags đã mất đi một số khách hàng do một số hãng
hàng không nước ngoài đã ngừng hợp đồng với Niags và chuyển sang ký hợp đồng
1
với đối thủ cạnh tranh của mình. Trước thực trạng này Niags ngày càng có nhiều
nguy cơ mất thêm nhiều khách. Do vậy để giữ chân được những khách hàng cũ và
thu hút thêm khách hàng mới thì chất lượng dịch vụ cung cấp càn ổn định và ngày
càng được nâng cao. Để làm được điều này đòi hỏi Niags phải nỗ lực hết mình có
một đội ngũ CBQL và nhân viên đủ số lượng và giỏi chuyên môn. Hiện tại do đặc
thù của ngành nghề nên đội ngũ CBQL của Niags chủ yếu là được đề bạt từ những
nhân viên có nhiều kinh nghiệm chuyên môn. Phần lớn họ không có đầy đủ kiến
thức và kỹ năng quản lý về mặt khoa học mà đang thực hiện công tác quản lý theo
kinh nghiệm là chủ yếu. Nhận thức được vai trò quan trọng của chất lượng NNL đối
với chất dịch vụ cũng như đặc thù về NNL của DN. Trong thời gian vừa qua lãnh
đạo DN đã quan tâm tới công tác đào tạo NNL, đặc biệt là đào tạo CBQL nhằm mục
đích tăng năng lực cạnh tranh về mặt chất lượng NNL. Tuy nhiên do một số yếu tố
khách quan và chủ quan nên mặc dù công tác đào tạo cán bộ tại DN đã được quan
tâm nhưng kết quả chất lượng NNL đặc biệt chất lượng của đội ngũ CBQL hiện tại
chưa xứng tầm với mục tiêu phát triển của DN. Đào tạo giúp Niags có một đội ngũ
lao động kế cận tốt; giúp cán bộ, nhân viên của DN làm việc hiệu quả hơn, năng
suất cao hơn. Như vậy đào tạo đội ngũ CBQL tại Xí nghiệp mang tính cấp thiết
trong giai đoạn này.
Xuất phát từ những cơ sở lý luận và thực tiễn được nêu ở trên, đồng thời nhận
thức được tầm quan trọng của việc vận dụng cơ sở lý thuyết vào thực tiễn, với mong
muốn nâng cao hiệu quả công tác đào tạo CBQL tại Niags tôi đã chọn đề tài nghiên
cứu về “Đào tạo cán bộ quản lý tại Xí nghiệp thương mại mặt đất Nội Bài” làm
hướng nghiên cứu cho đề tài luận văn thạc sĩ của mình.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi sau:
Thứ nhất: Công tác đào tạo CBQL Niags được tổ chức như thế nào?
Thứ hai: Công tác đào tạo CBQL Niags có những tồn tại và hạn chế gì?
Thứ ba: Làm thế nào để hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL để nâng cao chất lượng
đội ngũ CBQL Niags trong thời gian tới?
2
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích nghiên cứu
- Nghiên cứu công tác đào tạo CBQL tại Niags giai đoạn 2012- 2014 và đề xuất
giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL các cấp tại Niags trong thời
gian tới. Luận văn tập trung nghiên cứu các hạn chế, nguyên nhân của các hạn chế
và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo CBQL Niags.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo CBQL.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo CBQL các cấp tại Niags.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL tại Niags.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác đào tạo CBQL tại Niags.
3.2 Phạm vi nghiên cứu:
- Về nội dung: Nghiên cứu đào tạo CBQL các cấp tại Niags.
- Về thời gian: Từ năm 2012 đến 2014.
- Về không gian: Tại Niags.
4. Dự kiến đóng góp của đề tài
Trên cơ sở kết quả đánh giá thực trạng, các yếu tố ảnh hưởng đến của công tác
đào tạo CBQL, những ảnh hưởng của công tác đào tạo đến chất lượng hoạt động
của cán bộ và kết quả hoạt động của DN. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện
hệ thống đào tạo CBQL góp phần đảm bảo chất lượng của đội ngũ CB
Niags đáp ứng được nhu cầu phát triển của DN trong thời gian tới.
5. Kết cấu của luận văn:
3
QL
Phần mở đầu
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về đào tạo CBQL tại
DN.
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu.
Chương 3: Thực trạng đào tạo CBQL tại Niags.
Chương 4: Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đào tạo CBQL các cấp tại
Niags.
Kết luận.
4
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ ĐÀO TẠO CBQL TẠI DN.
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong nước và trên thế giới có nhiều tác giả đã nghiên cứu các vấn đề liên quan
đến nguồn nhân lực. Để thực hiện luận văn đào tạo cán bộ quản lý tác giả đã tham
khảo và nghiên cứu nhiều tài liệu liên quan đến vấn đề nghiên cứu đó là nguồn nhân
lực, cán bộ quản lý, đào tạo, đào tạo cán bộ quản lý như sau:
- Nghiên cứu lý thuyết về đào tạo và tổ chức đào tạo trong doanh nghiệp Có nhiều
tài liệu, giáo trình về quản trị nguồn nhân lực đã đề cập đến. Các tác giả đã đề cập
tới nội dung của công tác đào tạo, bản chất của hoạt động đào tạo và đều nhấn mạnh
rằng đào tạo là quá trình học tập nhằm trang bị cho người học các kiến thức, kỹ
năng và khả năng thực hiện công việc. Đào tạo được coi là một giải pháp quan trọng
trong chiến lược phát triển của các doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn
Ngọc Quân, 2004); (Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương, 2010); (Trần Kim Dung,
2011).
- Đối với thực trạng của đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
+ Đề án nghiên cứu các vấn đề liên quan đến lý luận chung về công tác đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức gồm các khái niệm cơ bản, tác dụng và ý
nghĩa, nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đề án nêu sự cần
thiết phải nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất. Đánh giá
thực trạng của công tác đào tạo và phát triển cho công nhân sản xuất. Căn cứ vào đó
để đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện và phát triển cho công nhân tại Công ty
lắp máy và xây dựng số 1 Hà Nội (Đặng Thị Hải, 2004)
+ (Dương Thị Hoàng Yến, 2006), Luận án thạc sỹ- Đại học Quốc gia Hà Nội đã
nghiên cứu “Một số biện pháp quản lý nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, bồi
dưỡng CBCS tại trường Chính trị tỉnh Bắc Giang”. Tác giả đã lý luận về quản lý
công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cơ sở ở Trường Chính trị. Phân tích thực trạng
5
công tác quản lý và chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cơ sở tại trường Chính trị
tỉnh Bắc Giang từ năm 2000 đến năm 2005. Khái quát quá trình hình thành và phát
triển của trường Chính trị tỉnh Bắc Giang. Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra biện pháp
quản lý nhằm nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng CBCS tại trường Chính trị
tỉnh Bắc Giang.
+ Vấn đề “Nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công chức ở
thành phố Đà Nẵng” tại Trang Kinh tế- Đà Nẵng, tác giả đã đánh giá được thực
trạng chất lượng công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ, công chức tại thành phố Đà
Nẵng và đề xuất giải pháp để nâng cao chất lượng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ, công chức tại thành phố Đà Nẵng (Hoàng Hữu Nghị, 2010).
- Đối với thực trạng của đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp:
+ Luận án thạc sỹ nghiên cứu đề tài: “Đào tạo cán bộ lãnh đạo, quản lý tại Công ty
cổ phần- Tổng công ty Miền trung” đã nghiên cứu các vấn lý luận chung về công
tác đào tạo cán bộ, lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp. Tác giả đã đánh giá thực
trạng của công tác đào tạo cán bộ, lãnh đạo, quản lý tại Công ty cổ phần- Tổng công
ty Miền trung và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo cán bộ, lãnh
đạo, quản lý cho công ty (Ngô Thị Hồng Thủy, 2015).
+ Tại luận án tiến sỹ nghiên cứu đề tài “Đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế”, tác giả đã
nghiên cứu các công trình khoa học liên quan đến đào tạo và đào tạo cán bộ quản lý
tại Việt Nam và trên Thế giới để đưa các vấn lý luận chung về công tác đào tạo cán
bộ, lãnh đạo, quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ. Tác giả cũng xem xét kinh
nghiệm quốc tế về đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp và bài học cho các
doanh nghiệp vừa và nhỏ cho Việt Nam, đưa ra kết quả nghiên cứu về thực trạng
đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam và đáp ứng yêu
cầu hội nhập quốc tế. Trên cơ sở đó tác giả đưa ra một số giải pháp và kiến nghị về
đào tạo cán bộ quản lý trong doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đáp ứng yêu cầu
của hội nhập kinh tế quốc tế (Đặng Thị Hương, 2015).
6
1.2 Cơ sở lý luận về đào tạo CBQL
1.2.1 Khái niệm, mục tiêu, vai trò của đào tạo
Các khái niệm giáo dục, đào tạo và phát triển đều đề cập đến quá trình tương
tự: Cho phép con người tiếp thu những kiến thức mới, các kỹ năng mới và thay đổi
các quan điểm hay nhận thức và nâng cao khả năng thực hiện công việc của các cá
nhân. Điều đó nghĩa là giáo dục, đào tạo và phát triển đều được áp dụng để làm thay
đổi nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc,
hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và nhà quản trị.
Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004, trang 161) và Hà Văn
Hội (2007, trang 233) thì “Đào tạo (hay còn gọi là đào tạo kỹ năng): Được hiểu là
các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả
hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao
động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao
trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả
hơn.”.
“Đào tạo nhân lực là quá trình cung cấp các kiến thức, hoàn thiện các kỹ
năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động trong các doanh
nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu trong quá trình thực hiện công việc của họ ở cả hiện
tại và tương lai” (Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải, 2008, trang 82).
“Đào tạo: Là quá trình học tập làm cho người lao động có thể lực thực hiện các
chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ” (Ngô Kim Thanh,
2012, trang 135). Theo Nguyễn Hữu Thân (1997, trang 233) thì “đào tạo bao gồm
các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối
với công việc hiện hành”.
Như vậy, đã có nhiều tác giả nghiên cứu khái niệm đào tạo. Những khái niệm
này đều nhấn mạnh đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp người lao động nâng cao
trình độ, kỹ năng, thái độ để thực hiện công việc hiệu quả hơn hiện tại. Đào tạo NNL
tập trung nâng cao kỹ năng, khắc phục những thiếu hụt về kiến thức cho người lao
7
động ở công việc hiện tại, thực hiện ở phạm vi cá nhân và trong thời gian ngắn. Hiện
nay vai trò và vị trí của hoạt động này ngày càng quan trọng trong mọi tổ chức.
1.2.1.1 Khái niệm đào tạo CBQL
Trước khi tìm hiểu khái niệm đào tạo CBQL chúng ta tìm hiểu khái niệm CBQL và
phân loại CBQL:
- Khái niệm CBQL: Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về CBQL. Theo
Ngô Kim Thanh (2012, trang 42) thì lao động trong DN phân chia thành lao động
trực tiếp và lao động gián tiếp và xác định “Người thuộc về bộ máy điều hành DN
là lao động gián tiếp, lao động quản lý”. Theo quan điểm này thì tác giả đã xác định
CBQL là người tham gia vào bộ máy điều hành. Ngô Kim Thanh (2012, trang 260)
cho rằng “ Cán bộ quản trị kinh doanh (nhà quản trị) là người nắm giữ một chức vụ
quan trọng trong bộ máy quản trị tại các DN hoặc các đơn vị kinh tế tham gia sản
xuất kinh doanh trực tiếp ở trên thị trường”. Bà cho rằng, nhà quản trị là người có
chức vụ trưởng phòng hoặc từ phụ trách một bộ phận trở lên đến chức vụ cao nhất
là giám đốc hoặc tổng giám đốc.
Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004, trang 215) cho rằng “ Cán bộ quản trị
là những người thực hiện Các chức năng quản trị nhằm đảm bảo cho tổ chức đạt
được những mục đích của mình với kết quả và hiệu quả cao.”. Theo khái niệm này,
một CBQL được xác định bởi ba yếu tố cơ bản: Có vị thế trong tổ chức với quyền
hạn nhất định trong quá trình ra quyết định; có chức năng thể hiện những công việc
cần thực hiện những công việc cần thực hiện trong toàn bộ hoạt động của tổ chức;
có nghiệp vụ thể hiện phải đáp ứng những đòi hỏi nhất định của công việc.
Theo Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý (2004, trang 3) “ Quản lý là làm việc
có hiệu quả bằng và thông qua những người khác.”. Từ những quan điểm trên có thể
định nghĩa CBQL như sau: CBQL là những người thực hiện những mục tiêu nhất
định thông qua những người khác. Đó là tất cả những người không tham gia trực
tiếp vào quán trình sản xuất.
- Phân loại CBQL: Phân chia theo cấp bậc quản lý thì trong DN CBQL được phân
chia thành: CBQL cấp cao, CBQL cấp trung và CBQL cấp cơ sở.
8
+ CBQL cấp cao: Là những người có quyền ra các quyết định mang tính chiến
lược. Trong thực tế, những người có ảnh hưởng lớn tới các quyết định mang tính
chiến lược cũng được coi là CBQL cấp cao.
+ CBQL cấp trung: Là những người có thẩm quyền ra các quyết định chiến thuật.
Những quyết định chiến thuật là những quyết định có liên quan đến những bộ phận,
phân hệ của hệ thống.
+ CBQL cấp cơ sở: Là những người có thẩm quyền ra các quyết định mang tính tác
nghiệp cho những đơn vị cơ sở của hệ thống.
- Khái niệm đào tạo CBQL
Đối với CBQL thì việc đào tạo họ có khác gì so với đào tạo nhân viên? Có
quan điểm cho rằng: Đào tạo nhân viên là việc đào tạo các kiến thức, kỹ năng, kỹ
thuật để thực hiện công việc; còn đào tạo các nhà quản lý thì lại liên quan tới các
kiến thức thay đổi quan điểm hoặc nâng cao kỹ năng thực hành cho các nhà quản lý
ở hiện tại hoặc trong tương lai. Khái niệm đào tạo và phát triển sẽ được dùng thay
đổi cho nhau và đều bao gồm các chương trình được hoạch định nhằm hoàn thành
việc thực hiện công việc ở các cấp: Cá nhân, nhóm và DN (Trần Kim Dung, 2006).
Xuất phát từ phạm vi nghiên cứu, từ những khái niệm về CBQL, có thể thấy rằng:
Đào tạo CBQL trong DN là quá trình học tập có kế hoạch, có tổ chức, được thực
hiện thường xuyên trong DN nhằm bổ xung kiến thức, kỹ năng quản lý, giúp CBQL
thực hiện hiệu quả hơn các chức năng và nhiệm vụ của mình. Quan điểm này nhấn
mạnh quá trình học tập mang tính hệ thống, được diễn ra trong suốt quá trình hoạt
động của người quản lý cũng như DN tập trung vào việc cung cấp các kỹ năng quản
lý, bồi dưỡng phẩm chất và thái độ cho CBQL, giúp họ thực hiện tốt hơn các công
việc ở hiện tại đồng thời đáp ứng được mục tiêu phát triển của tổ chức trong tương lai.
1.2.1.2 Mục tiêu đào tạo CBQL
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có
và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu
rõ hơn, nắm rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực
hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng
9
như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai (Nguyễn
Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2005). “Những mục tiêu cơ bản của phát triển và
đào tạo NNL trong DN gồm các mục tiêu sau đây:
- Xây dựng và thực hiện một kế hoạch phát triển NNL toàn DN bằng những hoạt
động phát triển và đào tạo có tổ chức của những nhóm khác nhau, thực hiện phân
tích, đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý, điều khiển và đánh giá những chương trình phát
triển và đào tạo.
- Xây dựng một phương án nghề nghiệp và một kế hoạch phát triển từng thời kỳ
nhất định, phù hợp tiềm năng của từng công ty (…)” (Phạm Đức Thành, 1998, trang
138).
Từ các quan điểm về mục tiêu đào tạo NNL ở trên ta có thể đưa ra quan điểm về
mục tiêu của đào tạo CBQL như sau:
- Nâng cao hiệu quả của tổ chức và sử dụng tối đa NNL hiện có trên cơ sở làm cho
người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình
từ đó thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình tốt hơn, tự giác hơn.
- Làm cho cán bộ đáp ứng mục tiêu của DN và nâng cao khả năng thích ứng của cán
bộ, nhân viên với các công việc trong tương lai.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo và phát triển giúp
cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay
thế cho các CBQL, chuyên môn khi cần thiết.
- Thoả mãn nhu cầu phát triển của cán bộ, nhân viên.
- Nâng cao khả năng thích ứng của tổ chức với sự thay đổi của môi trường.
1.2.1.3 Vai trò của đào tạo CBQL
Đào tạo và phát triển tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN. Đáp ứng nhu cầu học
tập và phát triển của người lao động. Đào tạo tạo ra lợi thế cạnh tranh của DN về
nhân lực. Nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng thực hiện công việc.
Duy trì và nâng cao chất lượng NNL. Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao
10
động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, tư duy mới, phát huy tính sang tạo của
họ trong công việc (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2005).
Đào tạo và phát triển NNL có tác dụng và ý nghĩa nhất định đối với cả DN và
người lao động. Đối với DN: Giúp DN nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh
doanh; duy trì và nâng cao chất lượng NNL tạo lợi thế cạnh tranh cho DN; các nhà
quản lý áp dụng cung cách quản lý phù hợp với những thay đổi về qui trình công
nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh; giải quyết các vấn đề của tổ chức như các
vấn đề mâu thuẫn giữa cá nhân với cá nhân hay cá nhân với tổ chức trong DN để đề
ra các chính sách quản trị NNL hiệu quả; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới
giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc, chuẩn bị đội ngũ cán bộ
chuyên môn và quản lý kế cận và thay thế cán bộ khi cần thiết. Đối với người lao
động: Tạo ra tính chuyên nghiệp và gắn bó với DN; giúp nhân viên thực hiện công
việc tốt hơn; đáp ứng nhu cầu, nguyện vọng phát triển của người lao động; tạo cho
người lao động phát huy tính sáng tạo trong công việc (Hà Văn Hội, 2007).
Trên cơ sở các quan điểm được nêu ở trên về đào tạo NNL ta có thể thấy ngày
nay NNL đã thực sự trở thành thứ tài sản quý giá nhất, là yếu tố của mọi yếu tố, là
chìa khoá dẫn đến thành công của mỗi tổ chức. Đặc biệt trình độ, năng lực của nhà
quản lý sẽ có tác động ảnh hưởng rất lớn và trực tiếp đến kết quả hoạt động của tổ
chức. Mục tiêu của đào tạo và phát triển là khai thác, sử dụng hiệu quả NNL nhằm
đạt được mục tiêu tổ chức đã đặt ra. Vì vậy công tác đào tạo và phát triển NNL đã
có vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của mỗi DN. Trên cơ sở
đó ta có thể rút ra các luận điểm về vai trò của công tác đào tạo CBQL như sau:
- Đối với CBQL:
+ Đào tạo giúp CBQL thực hiện hiệu quả hơn công việc quản lý. Đào tạo giúp nâng
cao kiến thức, hiểu biết về công việc cho nhà quản lý.
+ Giúp CBQL tiếp cận, cập nhật các phương pháp quản lý, kỹ năng quản trị mới
hiện đại nâng cao chất lượng quản lý.
11
+ Đào tạo là cơ hội các nhà quản lý trau dồi kiến thức, tiếp cận thông tin mới nhất
về ngành nghề của họ cũng như kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm … giúp nhà quản
lý thực hiện có hiệu quả công việc của mình.
+ Đào tạo giúp các nhà quản lý thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân theo thang bậc
nhu cầu của Maslow. Đối với những ngươi làm công tác quản lý, nhu cầu phát triển
bản thân là rất quan trọng. Nhu cầu này sẽ trở thành động lực làm thay đổi hành vi
của nhà quản lý. Do vậy việc đào tạo sẽ tạo động lực cho nhà quản lý thực hiện tốt
hơn công việc của mình.
+ Môi trường kinh doanh biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt, xu hướng hội
nhập kinh tế ngày càng sâu rộng đòi hỏi CBQL phải thích nghi để tồn tại và phát
triển. Vì thế CBQL phải không ngừng học hỏi, rèn luyện và nâng cao bản lĩnh, tính
chuyên nghiệp để sẵn sàng thích nghi với những thay đổi trong tương lai.
- Đối với DN
+ Công tác đào tạo giúp CBQL nâng cao năng lực làm việc từ đó giúp DN thay đổi
phương pháp quản lý hiện đại, tạo ra sự chủ động thích ứng với sự thay đổi về nhân
sự quản lý, nâng cao năng lực cạnh tranh của DN.
+ Đào tạo giúp nhà quản lý giải quyết tốt hơn các vấn đề liên quan đến mối quan hệ
lao động trong tổ chức.
+ Đào tạo giúp CBQL nâng cao kỹ năng hướng dẫn nhân viên mới. Thực tế có
nhiều nhà quản lý giỏi nhưng họ không có kinh nghiệm và kỹ năng đào tạo, hướng
dẫn, giúp đỡ nhân viên thực hiện công việc tốt do chưa được đào tạo kỹ năng truyền
đạt, giảng dạy… Do vậy việc đào tạo các kỹ năng này giúp nhà quản trị tự tin và
thực hiện tốt hơn công việc hướng dẫn nhân viên của mình.
+ Đào tạo CBQL giúp đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận, giúp họ có đầy đủ kỹ năng
quản lý để đáp ứng được vị trí công việc quản lý mới trong tương lai, giúp DN chủ
động trong việc sẵn có nguồn cán bộ thay thế khi cần thiết.
- Đối với xã hội
12
+ Đào tạo CBQL không chỉ giúp nâng cao trình độ bản thân, là cơ sở để xã hội có
NNL chất lượng cao mà nó còn tác động đến việc học tập nâng cao tri thức của
nhóm nhân viên dưới quyền, góp phần nâng cao chất lượng lao động toàn xã hội.
+ Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô
cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế
mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh,
Pháp, Nhật…Sự phát triển NNL của các DN cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy
nền kinh tế phát triển.
1.2.2 Nội dung công tác đào tạo CBQL trong DN
1.2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo: Phân tích, xác định nhu cầu đào tạo là giai đoạn đầu tiên, có
ý nghĩa quan trọng trong tiến trình đào tạo CBQL của DN. Mục đích của quá trình này
nhằm đánh giá chính xác nhu cầu đào tạo và giúp DN xác định được những yêu cầu cơ
bản cho đào tạo như: Đối tượng, số lượng người cần đào tạo; nội dung, phương pháp,
hình thức, thời gian đào tạo phù hợp... Nhu cầu đào tạo dựa trên phân tích nhu cầu lao
động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các
công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động. Để xác
định chính xác và đầy đủ nhu cầu đào tạo, phân tích nhu cầu đào tạo CBQL được thực
hiện trên cơ sở phân tích các yếu tố cụ thể sau:
- Phân tích DN: Phân tích DN nhằm phân tích, xác định nhu cầu đào tạo quản lý
bao gồm phân tích sứ mệnh và chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự quản lý,
môi trường bên trong của DN. Sứ mệnh và chiến lược kinh doanh cho biết định
hướng phát triển dài hạn và mục tiêu hoạt động của DN trong từng giai đoạn. Đó
chính là cơ sở để DN xây dựng chiến lược NNL và chiến lược đào tạo, đó là xuất
phát điểm để xác định những yêu cầu về trình độ, năng lực, kinh nghiệm… của
CBQL đáp ứng yêu cầu phát triển. Vì vậy, để xác định chính xác nhu cầu đào tạo
cán bộ quản lý, các DN cần xác định sứ mệnh và xây dựng chiến lược kinh doanh
rõ ràng.
13
