Luận văn thạc sỹ - Tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của công ty Than Hòn Gai – TKV

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

PHẠM VĂN NAM

TÁI CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
CỦA CÔNG TY THAN HÒN GAI – TKV

HÀ NỘI - 2017


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

PHẠM VĂN NAM

TÁI CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
CỦA CÔNG TY THAN HÒN GAI – TKV
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS PHẠM HỒNG CHƯƠNG

HÀ NỘI - 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ với đề tài “Tái cơ cấu bộ máy tổ chức
quản trị của công ty Than Hòn Gai – TKV” là công trình nghiên cứu độc lập của
Tôi dưới sự hướng dẫn của PGS. TS Phạm Hồng Chương. Công trình được nghiên
cứu trong quá trình Tôi theo học tại khoa Quản trị Kinh doanh trường Đại học Kinh
tế Quốc dân, và trong quá trình công tác tại công ty Than Hòn Gai – TKV.
Các tài liệu, số liệu mà Tôi sử dụng có nguồn trích dẫn rõ ràng không vi

phạm pháp luật.
Kết quả nghiên cứu của luận văn chưa từng được công bố trong bất kì công
trình khoa học nào trước đây.
“Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật. Tôi
cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do Tôi tự thực hiện và không vi
phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.”

Tác giả

Phạm Văn Nam


LỜI CẢM ƠN
Trước nhất, Tác giả xin được gửi lời cảm ơn chân thành, kính mến tới
PGS. TS Phạm Hồng Chương đã luôn tận tình hướng dẫn, chỉ bảo trong suốt quá
trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới Ban giám hiệu trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
Khoa Quản trị Kinh doanh, cùng Viện đào tạo sau đạo học đã tạo điều kiện tốt nhất
cho Tác giả hoàn thiện luận văn này.
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn tới các Phòng ban, Ban lãnh đạo công ty
than Hòn Gai – TKV đã nhiệt tình cung cấp Thông tin, Số liệu về công ty để tác giả
hoàn thành công trình nghiên cứu này.
Cuối cùng, Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới Gia đình, người thân đã luôn ủng hộ,
động viên để Tác giả tăng nguồn động lực hoàn thiện luận văn một cách tốt nhất.
Tác giả mong muốn được lắng nghe, và sẽ tiếp thu những đóng góp ý kiến
thiết thực của các Thầy, Cô trong hội đồng chấm luận văn Thạc sĩ để Luận văn được
hoàn thiện và có tính thiết thực hơn. Xin trân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo trong
hội đồng.
Xin trân trọng cảm ơn !
Tác giả

Phạm Văn Nam


MỤC LỤC
HÀ NỘI - 2017..........................................................................................................i
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp...................ii
Chương 3: Định hướng và các giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức
quản trị tại công ty than Hòn Gai – TKV............................................................vii
* Sử dụng mô hình 7S MCKinsey để hình thành cơ sở thiết kế cơ cấu tổ chức của
công ty Than Hòn Gai – TKV:........................................................................................vii
* Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý cho công ty than Hòn Gai – TKV:..............viii
* Bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý khi tiến hành tái cơ cấu:...........................................viii
* Thay đổi tư duy quản trị của nhà lãnh đạo:.................................................................x
* Áp dụng khoa học công nghệ thông tin vào Quản lý:..................................................x

HÀ NỘI - 2017..........................................................................................................i
MỞ ĐẦU..................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................2
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu...................................................2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................3
5. Tổng quan nghiên cứu.........................................................................................4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài...........................................................8
7. Kết cấu của luận văn...........................................................................................8
CHƯƠNG 1.............................................................................................................. 9
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TÁI CƠ CẤU......................................................9
TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP................................................................................9
1.1. Tái cơ cấu doanh nghiệp...........................................................................................10
1.1.1. Khái niệm............................................................................................................10

1.1.2. Nội dung của tái cơ cấu doanh nghiệp..............................................................13
1.2. Tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.............................................................................14
1.2.1. Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.....................................................................15


1.2.1.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.....................................................15
1.2.1.2. Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức cơ bản...................................................16
1.2.1.3. Sử dụng mô hình 7S MC Kinsey thiết kế cơ cấu tổ chức...........................18
1.2.1.4. Các kiểu cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp................................................22
1.2.2. Tái cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp................................................................29
1.2.2.1. Nguồn gốc của tái cơ cấu tổ chức...............................................................29
1.2.2.2. Khái niệm tái cơ cấu tổ chức.......................................................................30
1.2.2.3. Cơ sở để tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp.................................................31
1.2.2.4. Quá trình tái cơ cấu tổ chức........................................................................35
1.2.2.5. Một số khó khăn và rào cản trong tái cơ cấu..............................................38
1.3. Bài học kinh nghiệm từ tái cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp..........................40
1.3.1. Tái cơ cấu tổ chức của một số Doanh nghiệp trên thế giới...............................40
1.3.1.1. Công ty cổ phần KSEP – Ukraina...............................................................40
1.3.1.2. Tái cơ cấu Sunbeam và American Steel.....................................................42
1.3.2. Tái cơ cấu tổ chức của một số doanh nghiệp Việt Nam....................................45
1.3.2.1. Tái cơ cấu FPT............................................................................................45
1.3.2.2. Tái cơ cấu Pacific Airline..............................................................................46
1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp...............................46

CHƯƠNG 2............................................................................................................47
THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN TRỊ.....................48
TẠI CÔNG TY THAN HÒN GAI – TKV............................................................48
2.1. Tổng quan về công ty Than Hòn Gai - TKV..............................................................48
2.1.1. Sơ lược về tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam, cơ quan chủ
quản của công ty Than Hòn Gai - TKV.........................................................................48

2.1.1.1. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn............................48
2.1.1.2. Hiện trạng tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam...............49
2.1.2. Giới thiệu chung về công ty Than Hòn Gai – TKV.............................................52
2.1.3. Lịch sử hình thành, phát triển của công ty Than Hòn Gai - TKV.......................52
2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của công ty.....................................................................53
2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty...............................................................53
2.1.6. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh..........................................................56
2.1.6.1. Quy trình sản xuất kinh doanh.....................................................................56
2.1.6.2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh......................................................56


2.2. Tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty Than Hòn Gai – TKV......................58
2.2.1. Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của công ty Than Hòn Gai - TKV trước
khi tái cơ cấu.................................................................................................................58
2.2.1.1. Giới thiệu mô hình.......................................................................................58
2.2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận..............................................................59
2.2.1.3. Đánh giá mô hình.........................................................................................62
2.2.2. Sự cần thiết cần tiến hành Tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty Than
Hòn Gai – TKV..............................................................................................................63
2.2.2.1. Quyết tâm của lãnh đạo...............................................................................63
2.2.2.2. Những sức ép cản trở tái cơ cấu................................................................64
2.2.3. Quá trình thực hiện tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty Than Hòn
Gai – TKV......................................................................................................................66
2.2.3.1. Phương án chuyển đổi công ty TNHH MTV Than Hòn Gai - Vinacomin
thành công ty Than Hòn Gai – TKV - chi nhánh tập đoàn công nghiệp than khoáng sản Việt Nam................................................................................................66
2.2.3.2. Các giai đoạn thực hiện tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty
Than Hòn Gai - TKV..................................................................................................67
2.2.4. Mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của công ty Than Hòn Gai - TKV sau
khi tái cơ cấu.................................................................................................................70
2.2.4.1. Giới thiệu mô hình.......................................................................................70

2.2.4.2. Chức năng, nhiệm vụ các bộ phận..............................................................72
2.2.4.3. Đánh giá mô hình.........................................................................................86
2.2.5. Đánh giá kết quả đạt được và những tồn tại trong mô hình cơ cấu bộ máy tổ
chức quản trị của công ty Than Hòn Gai – TKV sau tái cơ cấu..................................86
2.2.5.1. Những thành tựu đã đạt được.....................................................................86
2.2.5.2. Những tồn tại trong mô hình tổ chức mới...................................................87
2.3. Đánh giá thực trạng tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của công ty than Hòn Gai –
TKV...................................................................................................................................87

CHƯƠNG 3............................................................................................................88
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU BỘ MÁY..............88
TỔ CHỨC QUẢN TRỊ CÔNG TY THAN HÒN GAI – TKV............................89
3.1. Định hướng tái cơ cấu của tập đoàn công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam....89
3.1.1. Quan điểm tái cơ cấu.........................................................................................89
3.1.2. Định hướng tái cơ cấu........................................................................................90
3.1.3. Phương án tái cơ cấu của Tập đoàn.................................................................90


3.1.3.1. Về cơ cấu tổ chức kinh doanh.....................................................................90
3.1.3.2. Về cơ cấu tổ chức quản lý...........................................................................91
3.2 Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị công ty Than Hòn Gai TKV...................................................................................................................................91
3.2.1. Sử dụng mô hình 7S MCKinsey để hình thành cơ sở thiết kế cơ cấu tổ chức
của công ty Than Hòn Gai - TKV..................................................................................92
3.2.2. Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý cho công ty than Hòn Gai – TKV.......94
3.2.3. Bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý khi tiến hành tái cơ cấu....................................95
3.2.4. Thay đổi tư duy quản trị của nhà lãnh đạo.........................................................97
3.2.5. Áp dụng khoa học công nghệ thông tin vào Quản lý.........................................98

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ......................................................................100
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................1

PHỤ LỤC................................................................................................................. 4


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
TCN
CP
TNHH MTV
DNNN
CSH
NLĐ
TCVN
SXKD
TKV
XHCN

: Tiêu chuẩn ngành
: Cổ phần
: Trách nhiệm hữu hạn một thành viên
: Doanh nghiệp nhà nước
: Chủ sở hữu
: Người Lao động
: Tiêu chuẩn Việt Nam
: Sản xuất kinh doanh
: Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam
: Xã hội Chủ nghĩa


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Cơ sở để tái cơ cấu doanh nghiệp.........................................................13
Hình 1.2. Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức cơ bản.............................................18

Hình 1.3. Mô hình 7S.............................................................................................20
Hình 1.4. Mô hình áp dụng 7S vào tái cơ cấu......................................................21
Hình 1.5. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến.........................................................22
Hình 1.6. Hệ thống quản trị kiểu chức năng........................................................23
Hình 1.7. Hệ thống quản trị kiểu trực tuyến - chức năng...................................24
Hình 1.8. Hệ thống quan hệ trực tuyến - chức năng...........................................25
Hình 1.9. Hệ thống tổ chức kiểu ma trận.............................................................26
Hình 1.10. Hệ thống tổ chức theo nhóm...............................................................27
Hình 1.11. Hệ thống tổ chức hình sao...................................................................28
Hình 1.12. Hệ thống tổ chức mạng lưới...............................................................29
Hình 1.13. Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược................................33
Hình 1.14. Quá trình tái cơ cấu tổ chức...............................................................36

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Bảng dự báo nhu cầu than....................................................................48
Bảng 2.2. Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Than
– Khoáng sản Việt Nam.........................................................................................49
Bảng 2.3. Tình hình sử dụng lao động của công ty..............................................53
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động phân theo hợp đồng lao động của công ty...............54
Bảng 2.5. Cơ cấu lao động theo tính chất bộ phận..............................................55
Bảng 2.6. Một số chỉ tiêu kết quả SXKD công ty Than Hòn Gai – TKV...........57


DANH MỤC BIỂU ĐỒ


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

PHẠM VĂN NAM

TÁI CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
CỦA CÔNG TY THAN HÒN GAI – TKV
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

HÀ NỘI - 2017


i

TÓM TẮT LUẬN VĂN
Sau hơn 30 năm thực hiện đổi mới phát triển nền kinh tế nhiều thành phần, Việt
Nam phát triển nhanh và đã trở thành nước đang phát triển có mức thu nhập bình quân
trên đầu người ở mức trung bình. Trong đó Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN) đã luôn
giữ vai trò then chốt và thiết yếu đối với nền kinh tế, đặc biệt trong một số lĩnh vực
kinh tế mũi nhọn quan trọng: Bảo hiểm, ngân hàng, khai khoáng... Tuy nhiên vẫn có
những DNNN vẫn chưa phát huy tốt hiệu quả, vai trò nòng cốt của mình, vẫn còn
nhiều DNNN làm ăn thua lỗ gây thất thoát tài sản của Nhà nước.
Trong 10 năm trở lại đây do sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế tài chính
thế giới đã phần nào làm chững lại sự tăng trưởng kinh tế Việt Nam, Doanh nghiệp
Việt gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường theo
định hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN) của Đảng và Nhà nước các doanh nghiệp
Việt càng gặp nhiều thách thức hơn. Cùng với xu thế hội nhập kinh tế thế giới và sự
hội nhập kinh tế khu vực, nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ năng lực cạnh
tranh, tồn tại và phát triển thì tái cơ cấu doanh nghiệp là một việc làm tất yếu mang
tính khách quan.
Tại hội nghị lần thứ 3 Ban chấp hành Trung ương Đảng khóa XI nhấn mạnh
cần tập trung vào ba lĩnh vực quan trọng đó là: Tái cấu trúc đầu tư với trọng tâm là
đầu tư công; Cơ cấu lại thị trường tài chính với trọng tâm là cấu trúc lại hệ thống
ngân hàng thương mại và các tổ chức tài chính; Tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước
với trọng tâm là các Tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước.

Theo đó, việc tái cơ cấu tập đoàn Công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt Nam (TKV) hiện nay là một đòi hỏi khách quan.
Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước thì tái cơ cấu ngành Than là một
hợp phần của tái cơ cấu ngành Năng lượng trong tổng thể tái cơ cấu ngành Công
Thương phù hợp với chiến lược và kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Được sự chỉ đạo của chính phủ TKV đã nhanh chóng bắt tay vào thực hiện tái cơ
cấu, bước đầu thực hiện tái cơ cấu tổ chức, sát nhập các công ty con trực thuộc
TKV, và trở thành chi nhánh của TKV. Công ty TNHH MTV than Hòn Gai –
Vinacomin là công ty con của TKV, được sát nhập thành chi nhánh của TKV, và
được đổi tên thành công ty than Hòn Gai – TKV. Theo đó, công ty Than Hòn Gai TKV tiến hành tái cơ cấu và cụ thể trước mắt là tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị
chuyển từ mô hình quản lý hai cấp về một cấp để phù hợp với mô hình tổ chức quản


ii

lý của TKV. Sau tái cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị, công ty than Hòn Gai - TKV đã
có những bước chuyển đổi thành công song bên cạnh đó cũng gặp phải không ít khó
khăn và hạn chế.
Do đó đề tài: “tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của công ty Than Hòn
Gai - TKV” được chọn để nghiên cứu nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức quản trị của
công ty than Hòn Gai - TKV.
Thứ nhất, về mặt lý luận: luận văn sẽ hệ thống hóa lại các vấn đề về cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp, tái cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp qua những luận chứng
nghiên cứu về tái cơ cấu tổ chức của các tác giả đã đưa ra trước đó.
Thứ hai, về mặt thực tiễn: Luận văn sẽ nghiên cứu về Cơ cấu tổ chức, quá trình
tái cơ cấu tổ chức tại công ty Than Hòn Gai - TKV, mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy
quản trị tại công ty Than Hòn Gai – TKV, những thành tựu đạt được và hạn chế trong
mô hình cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty Than Hòn Gai – TKV. Qua đó sẽ
hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty than Hòn Gai - TKV.
Nội dung của luận văn gồm 3 chương với nội dung chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận chung về tái cơ cấu tổ chức doanh nghiệp
Để hiểu về “tái cơ cấu tổ chức” doanh nghiệp, trước tiên tác giả đi từ vấn đề “tái
cơ cấu”. Thật vậy, thuật ngữ “tái cơ cấu” trong những năm gần đây được nhắc đến
nhiều, và được coi là một yếu tố khách quan để giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn,
hoặc đưa doanh nghiệp lên một “tầm” cao hơn. Tuy nhiên, để hiểu thế nào là tái cơ cấu
lại là một vấn đề được bàn luận khá nhiều kể cả từ các chuyên gia, học giả kinh tế học.
Có một số quan điểm xung quanh Tái cơ cấu doanh nghiệp như sau:
Quan điểm thứ nhất: Tái cơ cấu doanh nghiệp gắn với sự thay đổi của chiến
lược kinh doanh.
Quan điểm thứ hai: Tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng cắt giảm
chi phí. Quan điểm này thích hợp trong trường hợp kinh tế suy thoái, khủng hoảng.
Quan điểm thứ ba: Tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi,
thiết lập hệ thống bộ máy cơ cấu tổ chức, nhân sự mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt
động của tổ chức.
Quan điểm thứ tư: Tái cơ cấu doanh nghiệp tiếp cận theo hướng thay đổi, sắp
xếp lại các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp
Xuất phát từ các quan điểm trên, ta thấy tái cơ cấu doanh nghiệp có nhiều
cách hiểu khác nhau theo những khía cạnh tiếp cận khác nhau. Tuy nhiên, có thể


iii

đưa ra một quan điểm chung về tái cơ cấu doanh nghiệp như sau:
Tái cơ cấu doanh nghiệp là một quá trình đi từ việc thay đổi định hướng
chiến lược kinh doanh; thiết lập lại cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ cấu các nguồn lực;
cắt giảm một số hoạt động sản xuất kinh doanh không hiệu quả; thiết kế lại các quá
trình kinh doanh trong doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đề
ra trong môi trường kinh doanh luôn biến động.
Nội dung của tái cơ cấu doanh nghiệp gồm: Tái cơ cấu quá trình kinh doanh;

Tái cơ cấu tổ chức; Tái cơ cấu tài chính; và các hoạt động khác.
Từ đây, ta có thể hiểu “tái cơ cấu tổ chức” là một phần trong việc tái cơ cấu
doanh nghiệp. Vậy “cơ cấu tổ chức” là gì ?. tại sao lại phải “tái” cơ cấu tổ chức?.
* Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
Để hiểu về Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, ta tiếp cận theo quan điểm của
một số lý luận quản lý về cơ cấu tổ chức từ cổ điển tới hiện tại. Thứ nhất, tiếp cận
theo lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức. Thứ hai, tiếp cận theo lý luận quản
lý hiện đại về tổ chức. Thứ ba, tiếp cận theo lý luận về cơ cấu tổ chức của Lorsch.
Từ những cách tiếp cận cơ bản như trên, có thể thấy Tổ chức doanh nghiệp là việc
bố trí sắp xếp mọi người trong doanh nghiệp vào những vị trí, công việc cụ thể. Cơ cấu tổ
chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ tương hỗ với nhau
để thực hiện mục tiêu của doanh doanh nghiệp. Các kiểu cơ cấu tổ chức gồm: Hệ thống tổ
chức trực tuyến; Hệ thống tổ chức chức năng; Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – chức
năng; Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến – tư vấn; Hệ thống tổ chức kiểu ma trận; Hệ thống
tổ chức theo nhóm; hệ thống tổ chức hình sao; và hệ thống tổ chức mạng lưới.
* Tái cơ cấu tổ chức:
Khái niệm tổ chức lại suất phát từ lý thuyết quản lý phát triển vào đầu thế kỷ
19. Henri Fayol lần đầu tiên nghĩ ra khái niệm tổ chức lại: “Thực hiện công việc
hướng tới mục đích của mình bằng tìm kiếm để chuyển hóa lợi thế tối ưu từ tất cả
nguồn lực sẵn có”.
Tái cơ cấu tổ chức là quá trình khảo sát, đánh giá lại cơ cấu tổ chức hiện tại
từ đó đề xuất giải pháp cho cơ cấu tổ chức mới nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho
doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả theo đúng sứ mệnh, tầm nhìn và
định hướng chiến lược.
* Cơ sở để tái cơ cấu tổ chức:
- Thứ nhất, đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh.
- Thứ hai, mục tiêu chiến lược và định hướng phát triển của doanh nghiệp.
- Thứ ba, đặc điểm của các quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp.
- Thứ tư, đặc điểm cơ cấu tổ chức hiện tại và nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
- Thứ năm, đặc điểm cạnh tranh. Cạnh tranh là một trong những vấn đề mà

các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm hiện nay.


iv

- Thứ sáu, quan điểm hội nhập và toàn cầu hóa.

Chương 2: Thực trạng tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty
Than Hòn Gai – TKV
* Giới thiệu về công ty Than Hòn Gai – TKV:
Tên gọi tiếng việt: Chi nhánh Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt
Nam - Công ty than Hòn Gai - TKV; Tên rút gọn: Công ty than Hòn Gai-TKV;
Công ty Than Hòn Gai – TKV tiền thân là Xí nghiệp Quốc doanh than Hòn Gai.
Năm 2013: theo quyết định 314/QĐ-TTg ngày 07/02/2013 của Thủ tướng
Chính phủ về tái cơ cấu ngành than, HĐTV Tập đoàn TKV đã ra Quyết định Số
2362/QĐ-Vinacomin ngày 17/12/2013 thành lập chi nhánh Tập đoàn công nghiệp
than-Khoáng sản Việt Nam-Công ty than Hòn Gai-TKV; Chính thức từ ngày
01/12/2013 chuyển đổi từ Công ty 2 cấp thành Công ty 1 cấp. Và từ ngày
01/01/2014 Công ty trở thành Chi nhánh Tập đoàn TKV.
Chức năng: Công ty than Hòn Gai -TKV là một doanh nghiệp Nhà nước có
tư cách pháp nhân hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Công nghiệp Than Khoáng sản
Việt Nam.
Nhiệm vụ: Theo điều lệ và giấy phép đăng ký kinh doanh.
* Tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty Than Hòn Gai – TKV:
Trước khi tái cơ cấu tổ chức, công ty Than Hòn Gai – TKV được tổ chức
theo mô hình quản lý hai cấp (công ty và xí nghiệp) gồm cơ quan văn phòng công
ty và 06 đơn vị xí nghiệp trực thuộc: Xí nghiệp chế biến & tiêu thụ than Hòn Gai; xí
nghiệp than Thành Công; xí nghiệp than Cao Thắng; xí nghiệp than Giáp Khẩu; xí
nghiệp than 917 và công ty cổ phần DV & TM than Hòn Gai. Việc phân chia thành
các xí nghiệp dựa trên yếu tố địa dư và đặc thù ngành nghề kinh doanh.

Mô hình cơ cấu tổ chức hai cấp kiểu trực tuyến – tư vấn như của công ty than
Hòn Gai – TKV rất cồng kềnh. Việc ra quyết định trong mối quan hệ trực tuyến còn
rườm rà qua nhiều cấp bậc, không phân định rõ ràng tách bạch chức năng, quyền hạn
giữa các bộ phận. Gánh nặng về chi phí quản lý do bộ máy cồng kềnh không cần thiết
do có sự trùng lặp các phòng ban chức năng ở cấp công ty và cấp xí nghiệp, sự không
cần thiết của quá nhiều cấp phó từ phó giám đốc công ty tới các phó giám đốc xí
nghiệp. Mô hình hai cấp đã bộc lộ một loạt những yếu kém, cụ thể là:
Một là, mối quan hệ giữa hai cấp trong công ty (công ty – xí nghiệp) chỉ là
mối quan hệ hành chính, sự ràng buộc về trách nhiệm và quyền lợi không cao.
Hai là, sự phối hợp về chuyên môn giữa hai cấp còn yếu kém, các công việc
được thiết kế và ra quyết định từ các phòng ban chức năng cấp công ty sau đó áp đặt
xuống các phòng ban trực thuộc xí nghiệp, tuy nhiên khi thực hiện tại cấp xí nghiệp
do đặc thù ngành nghề, quá trình sản xuất kinh doanh luôn gắn chặt với những biến
đổi không ngừng của đặc điểm điều kiện địa chất, quá trình sản xuất kinh doanh sẽ


v

chậm tiến độ khi có sự thay đổi về địa chất.
Ba là, kế hoạch sản xuất kinh doanh theo phương thức giao khoán. Điều này
gây hạn chế năng lực sản xuất kinh doanh của các xí nghiệp. Có khi khả năng sản
xuất của xí nghiệp vượt kế hoạch được giao, dẫn đến việc sản xuất cầm chừng ở
cuối mỗi tháng, quỹ, năm tại các xí nghiệp. Trong nhiều thời kỳ do sự biến đổi
mạnh của địa chất, các xí nghiệp phải gồng mình chạy sản lượng, từ đó gây mất an
toàn cho người và thiết bị.
Từ những hạn chế như trên mà công ty Than Hòn Gai – TKV cần tiến hành
tái cơ cấu. Những thuận lợi và khó khăn gặp phải khi tiến hành tái cơ cấu bộ máy tổ
chức quản trị:
- Thuận lợi:
+ Việc áp dụng khoa học công nghệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh

được trú trọng triển khai áp dụng trong toàn Tập đoàn, dẫn đến năng suất lao động
tăng cao, giảm thiểu tổn thất than trong quá trình khai thác. Do đó áp lực về sản
lượng than cung cấp theo yêu cầu của thị trường không còn gay gắt.”Thêm vào đó,
là việc đẩy mạnh nâng cao chất lượng chế biến than, từ khâu sản xuất đến khâu sàng
tuyển , nâng cấp các loại than tiêu chuẩn cơ sở, than nguyên khai 6B thành các loại
than chất lượng cao đáp ứng nhu cầu khách hàng, thúc đẩy hoạt động SXKD.
+ Quan điểm chỉ đạo xuyên suốt của Tập đoàn ”là tập trung tối đa cho sản
xuất, đẩy mạnh tiêu thụ, tiết giảm các chi phí đầu vào, giữ thu nhập cho người lao
động trên cơ sở cân đối hiệu quả SXKD. Hiện tại, để tăng cường quản lý và bảo vệ
sản phẩm than, Tập đoàn đã chuyển giao toàn bộ khâu vận chuyển than về cho các
công ty kho vận (thuộc công ty mẹ), thực hiện giảm đầu mối vận tải, từ đó tạo điều
kiện cho các công ty con tập trung hoạt động SXKD thay vì phải kiêm nhiệm nhiều
chức năng không phải sở trường của mình. Việc tái cơ cấu ngành nghề kinh doanh
cũng dẫn đến tất yếu là tái cơ cấu tổ chức.
- Khó khăn:
+ Thứ nhất, về tầm nhìn chiến lược. Trong thị trường nội địa và trên thị
trường quốc tế, ngành than cũng như công ty còn thiếu tầm nhìn chiến lược, mất
định hướng phát triển các mặt quan trọng.
+ Thứ hai, “Chất lượng sản phẩm than của Việt Nam ngày càng kém.
+ Thứ ba, Các công ty trong tập đoàn Than – khoáng sản không được quản
lý theo quy luật thị trường.
+ Thứ tư, kinh doanh đa ngành đã bị lợi dụng và thực hiện một cách sai lầm.
+ Thứ năm, đầu tư phát triển theo tư duy ngắn hạn, nhiệm kỳ.
* Quá trình tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty
Than Hòn Gai – TKV:
- Giai đoạn 1 (từ 01/12/2013):
+ Văn phòng Công ty: Thành lập thêm phòng Vật tư trên cơ sở tách bộ phận


vi

vật tư và quản lý các kho từ phòng Kế hoạch tổng hợp.
+ Các xí nghiệp trực thuộc: Xóa bỏ ban giám đốc và các phòng ban trực
thuộc xí nghiệp, giám đốc xí nghiệp bổ nhiệm thành các Phó giám đốc công ty,
phòng ban xí nghiệp sát nhập vào phòng ban công ty. Hình thành ra các Công
trường để quản lý, điều hành cụm phân xưởng theo khu mỏ.
- Giai đoạn 2 (từ năm 2015 trở đi):
+ Văn phòng Công ty: Thành lập thêm Ban quản lý dự án (theo quyết định
phê duyệt dự án và chỉ đạo của Tập đoàn tại công văn số 2334/TKV-TCNS ngày
26/5/2015).
+ Giải thể bộ phận quản lý cấp Công trường.
* Cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của công ty Than Hòn Gai – TKV sau
khi tái cơ cấu:
Sau khi tái cơ cấu tổ chức, mô hình cơ cấu tổ chức của công ty than Hòn Gai
– TKV là mô hình trực tuyến – chức năng, một cấp quản lý gồm: Gồm Cơ quan Văn
phòng Công ty; Các Công trường/phân xưởng sản xuất, phục vụ; Ngành đời sống,
Trung tâm dịch vụ.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty Than Hòn Gai – TKV sau tái cơ
cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng. Theo đó Giám đốc điều
hành chung toàn công ty, chỉ đạo trực tiếp các Phó giám đốc. Các Phó giám đốc căn
cứ vào nhiệm vụ và chức năng của mình để chỉ đạo các phòng ban, công trường
thuộc mảng mình phụ trách.
Cơ cấu bộ máy quản lý hạn chế việc chỉ đạo điều hành chồng chéo.
Qua mô hình cơ cấu tổ chức của công ty ta thấy có một lượng lớn các PGĐ
công ty có nhiều mảng công việc, quyền hạn chồng chéo nhau.
* Những kết quả đạt được và tồn tại trong cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị của
công ty Than Hòn Gai – TKV:
- Thứ nhất, Sau quá trình tái cơ cấu một cách nghiêm túc và thận trọng, công
ty than Hòn Gai – TKV đã chuyển từ mô hình quản lý hai cấp về mô hình quản lý
một cấp tinh giản, gọn nhẹ hơn.

- Thứ hai, đã có sự chuyên môn hóa công việc ở các phòng ban chức năng.
- Thứ ba, Công tác điều hành sản xuất tập trung hơn, dẫn đến sự đồng nhất
trong thực hiện công việc.
- Thứ tư, Hình thành ban quản quản lý dự án, một tư duy quản lý mới khác
với tư duy quản lý truyền .
Mô hình cơ cấu tổ chức sau khi tái cơ cấu của công ty than Hòn Gai – TKV
có nhiều ưu điểm như đã trình bày ở trên, xong vẫn còn một số hạn chế như:
- Số cấp phó trong tổ chức còn nhiều.
- Số lượng phòng ban còn nhiều, chưa thực sự tinh giản khi mà công nghệ


vii

thông tin ngày càng hiện đại có thể đáp ứng công việc nếu gộp một số phòng ban
chức năng có nhiệm vụ gần tương đồng nhau lại.

Chương 3: Định hướng và các giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ
chức quản trị tại công ty than Hòn Gai – TKV
Thông qua thực trạng tái cơ cấu bộ máy tổ chức quản trị tại công ty Than
Hòn Gai – TKV và định hướng tái cơ cấu của Tập đoàn công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt Nam. Tác giả đề xuất Các giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ
chức quản trị công ty than Hòn Gai – TKV như sau:
* Sử dụng mô hình 7S MCKinsey để hình thành cơ sở thiết kế cơ cấu tổ chức của
công ty Than Hòn Gai – TKV:
- Cơ cấu tổ chức: Công ty Than Hòn Gai – TKV từ khi chuyển Mô hình
quản lý hai cấp về Mô hình quản lý một cấp, mặc dù đã có sự chuyên môn hóa
nhiệm vụ công việc cho các bộ phận phòng ban, cơ chế báo cáo rõ ràng nhanh
chóng hơn, điều hành công việc hạn chế chồng chéo nhưng trong cơ cấu tổ chức
vẫn còn những hạn chế lớn đó là: Số lượng phòng ban vẫn còn nhiều và sự tương hỗ
giữa các phòng ban vẫn chưa chặt chẽ, tình trạng lạm dụng cấp phó vẫn sảy ra. Đây

là hai vấn đề cần đặc biệt quan tâm và cần tiến hành điều chỉnh dần trong quá trình
hoạt động theo hướng tinh giảm số lượng phòng ban, số lượng cấp phó đặc biệt là
lượng phó giám đốc (PGĐ) công ty hiện tại là 9 PGĐ quá nhiều so với quy mô của
công ty, lấy chất lượng thay vì số lượng trong định mức công việc.
- Hệ thống: Gồm các quy trình, hệ thống giám sát, các quy định quy tắc
nhằm tạo sự vận hành thông suốt bên trong nội bộ của một bộ phận hoặc giữa các
bộ phận với nhau cũng như đối với các đối tác và khách hàng (Phụ lục V). Nhìn
chung hệ thống của công ty Than Hòn Gai – TKV tương đối hoàn chỉnh, tuy nhiên
hệ thống chỉ tập trung trong nội bộ của một bộ phận chứ mối liên hệ giữa các bộ
phận không được đề cập đến nhiều, có những nội quy và quy tắc chưa phù hợp với
công tác quản lý trong mô hình mới. Do đó cần bổ sung cho hệ thống các quy định,
quy tắc nhằm tăng tính liên kết và tương hỗ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
Nhanh chóng hoàn thiện hệ thống phù hợp bộ máy quản trị mới của công ty.
- Chiến lược:
+ Mục tiêu chiến lược: Xây dựng Công ty Than Hòn Gai - TKV trở thành
công ty khai khoáng hàng đầu của Tập đoàn công nghiệp Than – Khoáng sản Việt
Nam, nâng cao giá trị doanh nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh nhằm tham gia đấu
thầu khai thác mỏ.
+ Triết lý kinh doanh:”Không ngừng nâng cao đời sống cán bộ công nhân
viên kể cả vật chất lẫn tinh thần. Đảm bảo cho tất cả mọi người trong Công ty được


viii

sống và làm việc trong một môi trường tốt nhất. Đảm bảo cho tất cả mọi người có
điều kiện để phát triển tối đa năng lực bản thân.
- Nhóm các yếu tố mềm: Văn hóa quản lý, Đội ngũ nhân viên và Kỹ năng:
Là những yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực. Qua các số liệu phân tích về thực
trạng nguồn nhân lực tại công ty Than Hòn Gai – TKV trong chương 2 ta thấy chủ yếu là
lao động trẻ, năng động. Tuy nhiên trình độ chuyên môn nhìn chung còn thấp, kiến thức

kỹ năng về kinh doanh, hiểu biết về pháp luật kinh doanh còn hạn chế. Do đó trong giai
đoạn đầu mới chuyển về mô hình quản lý một cấp, phong cách quản lý vẫn còn lúng
túng, sự phân công quyền hạn và trách nhiệm vẫn chưa thực sự rõ ràng, một số kỹ năng
cá nhân của cán bộ công nhân viên vẫn còn kém và hạn chế như: Kỹ năng làm việc độc
lập, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng quản lý.... Tinh thần đoàn kết chưa cao.
Do đó, yêu cầu đặt ra là phải dựa trên những giá trị cốt lõi, truyền thống tốt
đẹp của công ty đã có để phát huy những giá trị của nguồn nhân lực, cần luôn quan
tâm tới mọi người, đề cao giá trị cũng như lắng nghe ý kiến của mọi người. Nguồn
nhân lực cần phải thường xuyên được đào tạo để nâng cao hiệu quả lao động.
* Đề xuất mô hình cơ cấu tổ chức hợp lý cho công ty
than Hòn Gai – TKV:
Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty than Hòn Gai – TKV sau tái cơ cấu tổ
chức về tổng thể có phần tinh giảm, gọn nhẹ hơn. Xong vẫn chưa thực sự là mô
hình ưu việt. Công ty cần tiếp tục rà xoát từng vị trí sản xuất, củng cố hoàn thiện bộ
máy tổ chức theo hướng gọn nhẹ.
- Hoàn thiện thủ tục pháp lý, tinh giảm biên chế với một số vị trí PGĐ công ty,
cụ thể: Giảm 4 PGĐ điều hành khu mỏ theo giấy phép kinh doanh của các xí nghiệp,
sắp xếp lại vị trí các PGĐ theo đúng chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh.
- Đề nghị sát nhập phòng KTNB vào phòng KT – TK – TC. Vị trí kế toán
trưởng do trưởng phòng KT – TK – TC kiêm nhiệm do hai phòng này có chức năng
nhiệm vụ công việc gần tương đương nhau.
- Đề nghị sát nhập hai phòng TGN và phòng Đầu tư vào phòng KTM. Do
tiến bộ của khoa học kỹ thuật có thể áp dụng các hệ thống công nghệ thông tin giúp
giảm đầu công việc ở từng phòng ban, khi áp dụng công nghệ thông tin thì nội dung
công việc của ba phòng ban trên có phần tương đồng nhau, đôi khi chồng chéo
nhau, cụ thể như khi áp dụng hệ thống cảnh báo khí mê tan trong mỏ hầm lò tại
phòng TGN thì cần tiến hành cập nhật tiến độ khai thác lò chợ, tiến độ đào gương.
Công tác cập nhật tiến độ khai thác lò chợ cũng như tiến độ đào gương cũng là phần
công việc thường nhật tại phòng KTM.
* Bố trí, sắp xếp nhân sự hợp lý khi tiến hành tái cơ cấu:

Sau khi tái cơ cấu, công ty cần rà xoát từng vị trí công việc cụ thể, cần chủ


ix

động cắt giảm những lao động chậm đổi mới (tư duy và khoa học công nghệ),
thay bằng những lao động trẻ năng động và được đào tạo bài bản. Từ đó sắp xếp
họ vào những vị trí công việc phát huy được tính sáng tạo và trí tuệ của họ. Làm
được như vậy, công ty sẽ giữ chân và thu hút được người tài, nâng cao năng lực
lõi của doanh nghiệp.
Qua thực trạng tại công ty Than Hòn Gai – TKV, tác giả xin đề xuất một số ý
kiến như sau:
- Tại đa số các phòng ban trong công ty đều có 4 phó phòng phụ trách các
công trường, điều này dẫn đến một lượng phó phòng khá lớn mà hiệu quả mang lại
chưa cao, là hệ lụy của mô hình quản lý theo chiều rộng. Do đó công ty cần tinh
giảm, tinh chọn từ 4 phó phòng phụ trách từng công trường xuống còn 1 phó phòng
phụ trách toàn bộ các công trường ở từng phòng ban trong công ty.
- Tại Văn phòng công ty (VP):
+ Sau tái cơ cấu bộ máy quản trị thì biên chế nhân sự 39 người, trong đó 1
chánh văn phòng, 6 phó phòng (1 phó phụ trách thư ký tổng hợp; 1 phó phụ trách
tuyên truyền; 4 phó phụ trách các công trường), 12 nhân viên (2 nhân viên phụ trách
tuyên truyền, bản tin nội bộ; 3 nhân viên văn thư; 1 nhân viên lưu trữ, hậu cần; 1
nhân viên lễ tân; 5 nhân viên chuyên các công trường), 11 lái xe phục vụ, 3 lái xe
cứu thương, 6 nhân viên quản trị mạng (3 phụ trách văn phòng; 3 phụ trách các
công trường).
+ Ta thấy biên chế nhân sự như vậy là quá cồng kềnh so với quy mô cơ cấu
tổ chức của công ty và so với chức năng nhiệm vụ của văn phòng. Tác giả đề xuất
cơ cấu tổ chức của VP như sau: 01 chánh văn phòng, 3 phó phòng (1 phụ trách thư
ký tổng hợp; 1 phụ trách tuyên truyền; 1 phụ trách các công trường), 8 nhân viên (2
phụ trách tuyên truyền, bản tin nội bộ; 2 nhân viên văn thư; 1 nhân viên lưu trữ; 1

nhân viên lễ tân; 2 nhân viên chuyên các công trường, cụ thể có 4 công trường Cao
Thắng, Giáp Khẩu, Đông Bình Minh và 917), 2 lái xe phục vụ văn phòng, 1 lái xe
cứu thương trực tại trạm ý tế công ty (do đặc thù công ty là các công trường đều
nằm ở vị trí gần thành phố hạ long, giao thông tuận tiện với các bệnh viện lớn như
Đa khoa Tỉnh và bệnh viện Bãi Chãy kèm theo đó là việc áp dụng công nghệ hiện
đại trong khai thác nên các vụ tai nạn lao động nghiêm trọng giảm đáng kể), 3 nhân
viên quản trị mạng (1 phụ trách văn phòng, 2 phụ trách các công trường).
- Tại phòng Kỹ thuật mỏ (KTM)
+ Biên chế nhân sự 63 người, trong đó: 01 Trưởng phòng, 08 phó phòng (01
phó phòng phụ trách Công nghệ hầm lò; 01 phó phòng phụ trách địa chất; 01 phó
phòng phụ trách trắc địa; 01 phó phòng phụ trách môi trường; 04 phó phòng phụ


x

trách các Công trường/phân xưởng), 54 nhân viên (22 nhân viên công nghệ; 04
nhân viên môi trường; 10 nhân viên địa chất; 18 nhân viên trắc địa)
+ Tác giả đề xuất cơ cấu tổ chức phòng KTM như sau: 01 Trưởng phòng, 03
phó phòng (01 phó phòng phụ trách Công nghệ; 01 phó phòng phụ trách địa chất,
trắc địa; 01 phó phòng phụ trách môi trường), 31 nhân viên (16 nhân viên công
nghệ; 03 nhân viên môi trường; 12 nhân viên địa chất; trắc địa).
* Thay đổi tư duy quản trị của nhà lãnh đạo:
Công ty Than Hòn Gai – TKV triển khai thực hiện tái cơ cấu chuyển đổi mô
hình quản lý về công ty một cấp từ 01/12/2013 và trở thành chi nhánh của TKV từ
01/01/2014. Sau hai năm tái cơ cấu, với phương án hài hòa, thận trọng công ty hoạt
động ổn định, công tác quản lý bước đầu có chuyển biến tốt. Tuy nhiên, mô hình cơ
cấu tổ chức chưa thực sự ưu việt, hình thức quản lý theo kiểu truyền thống vẫn được
áp dụng (theo chiều rộng, không theo chiều sâu). Sở dĩ như vậy là do công ty áp
dụng cứng nhắc theo kế hoạch tái cơ cấu từ TKV, không có sự linh hoạt phù hợp với
tổ chức. Tư duy của lãnh đạo vẫn trong trạng thái “bị ép phải tái cơ cấu”, để thay

đổi tư duy của nhà quản trị, Tác giả đề xuất:
- Tổ chức những buổi hội thảo, trao đổi kinh nghiệm giữa các công ty trong
TKV, đặc biệt là những công ty đã tiến hành tái cơ cấu trước đó nhằm tiếp cận với
những tư duy quản trị hiện đại từ các công ty khác. Tổ chức những buổi tọa đàm
trong nội bộ để nâng cao tư duy, chất lượng quản trị của đội ngũ nhà quản trị.
- Dần dần loại bỏ tư duy “làm cho có, cho xong” trong vấn đề tái cơ cấu,
phải coi tái cơ cấu là cơ hội để phát triển. Cần loại bỏ mô hình quản lý kiểu truyền
thống, quan điểm lấy cá nhân nhà quản trị làm trung tâm, quan điểm này tạo ra sự
quá tải trong việc quản lý, đồng thời không phát huy được sự sáng tạo của người lao
động. Theo quan điểm này thì người lãnh đạo vừa là nhà quản trị trong công ty, vừa
thực hiện hoạt động hoạch định hướng chiến lược, vừa điều hành giám sát thực hiện
công việc. Còn người lao động ít phát huy được sự sáng tạo. Cần mạnh dạn thay
đổi, áp dụng mô hình quản trị mới trên thế giới, mỗi thành viên trong doanh nghiệp
được coi trọng, có vai trò riêng và được giao những quyền hạn nhất định, có thể tự
do phát triển khả năng của mình, chủ động xử lý trong công việc mang lại sự gắn
kết giữa cấp trên và cấp dưới, sự phát triển bền vững của công ty.
* Áp dụng khoa học công nghệ thông tin vào Quản lý:
Với sự phát triển của công nghệ thông tin thì các giải pháp phần mềm quản


xi

trị doanh nghiệp đã trở thành công cụ đắc lực cho các nhà lãnh đạo trong quá trình
xây dựng, chuẩn hóa và phát triển hệ thống quản lý của doanh nghiệp mình, đồng
thời nó mang lại rất nhiều lợi ích cho họ trong quá trình vận hành hệ thống. Căn cứ
vào thực tại doanh nghiệp mà chọ gói giải pháp công nghệ thông tin phù hợp, hiệu
quả trong công tác quản lý. Hiện nay có một số gói giải pháp công nghệ thông tin
hỗ trợ đắc lực cho công tác quản trị như:
- Phần mềm ERP: Đây là phần mềm tốt cho việc xây dựng và phát triển các
hệ thống quản lý của doanh nghiệp, phần mềm bao gồm các phân hệ Mua hàng, bán

hàng, kho, kế toán phải thu, kế toán tổng hợp, kế toán phải trả, kế toán tài sản cố
định, sản xuất và các phân hệ này liên kế với nhau chặt chẽ tạo lên một môi trường
làm việc cộng tác, số hóa cho tất cả các phòng ban trong doanh nghiệp, tạo một hệ
thống kênh thông tin nhanh gọn.
- Phần mềm CRM: Phần mềm này giành riêng cho việc xây dựng và phát
triển hệ thống quản lý khách hàng của doanh nghiệp dựa trên các mối quan hệ. Phần
mềm này là công cụ giúp tương tác nhiều hơn với khách hàng thông qua các hoạt
động về Marketing, Kinh doanh và Dịch vụ khách hàng.
- Phần mềm Business Intelligence: Đây là phần mềm phân tích các số liệu hoạt
động của doanh nghiệp (cụ thể các số liệu được ghi nhận ở hai phần mềm trên) nhằm
giúp cho các nhà lãnh đạo tìm ra được các giải pháp tối ưu để phát triển doanh nghiệp.
Trên đây là một số gợi ý đề xuất về các gói giải pháp công nghệ thông tin cần tiến
hành áp dụng trong công tác quản trị của công ty. Bên cạnh đó cũng cần thường xuyên
nâng cấp các gói phần mềm hiện đang sử dụng trong công ty, đó là: Phần mềm quản lý văn
bản eOffice trong việc quản lý công văn, giấy tờ, hồ sơ, tài liệu. Với phần mềm này đã
giảm được rất nhiều chi phí, công sức trong công tác in ấn, vận chuyển công văn tới nơi
nhận đặc biệt khi trụ sở điều hành công ty và các công trường có khoảng cách khá lớn về
địa lý; Phần mềm MIS, phần mềm hệ thống thông tin quản lý trợ giúp tác nghiệp.
Ngoài các gói giải pháp công nghệ thông tin văn phòng như trên, công ty cần:
- Xây dựng hệ thống kiểm soát khí mỏ trong các khai trường, hệ thống này
có chức năng đo nồng độ khí mê tan trong hầm lò và liên tục gửi thông báo kết quả
về trung tâm, hệ thống sẽ cảnh báo nếu nồng độ khí vượt quá giới hạn cho phép. Áp
dụng hệ thống này sẽ không cần phải cử cán bộ nhân viên đi trực tiếp hiện trường
để đo đạc, từ đó giảm chi phí, giảm nhân lực, tạo tiền đề cho việc hợp ghép các
phòng ban lại với nhau
- Trang bị hệ thống camera giám sát hoạt động trên các kho than, khai
trường, đường lò vận tải, từ đó sẽ không bị gián đoạn trong công tác báo cáo, luôn
theo sát được tình trạng thiết bị. Việc trang bị hệ thống camera như vậy giúp các
nhà quản lý giải quyết công việc nhanh hơn. Là tiền đề cho việc cắt giảm nhân lực

xii

cho các phòng ban (cụ thể như phòng TPBQ)


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

PHẠM VĂN NAM

TÁI CƠ CẤU BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN TRỊ
CỦA CÔNG TY THAN HÒN GAI – TKV
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Người hướng dẫn khoa học:
PGS. TS PHẠM HỒNG CHƯƠNG

HÀ NỘI - 2017