Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty thương mại vật liệu xây dựng FICO đến năm 2017

1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
----------------------

ĐINH THÙY TRÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO
ĐẾN NĂM 2017

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM
-----------------------

ĐINH THÙY TRÂM

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬT LIỆU XÂY DỰNG FICO
ĐẾN NĂM 2017

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HỒ NGỌC PHƯƠNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


3
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tác giả bày tỏ lòng biết ơn đến TS. Hồ Ngọc Phương,
người đã nhiệt tình hướng dẫn và tặng những lời khuyên rất quý báu để
luận văn có thể hoàn thành theo đúng thời hạn của nhà trường.
Cảm ơn quý Thầy / Cô đã giảng dạy trong quá trình tác giả học cao
học và các thầy / cô trong phòng Sau Đại học đã hỗ trợ nhiệt tình về hành
chính từ lúc đăng ký đề tài cho đến khi hoàn thành luận văn này.
Cuối cùng, tác giả cám ơn Trưởng phòng tổ chức – hành chính Công
ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đã cung cấp thông tin bổ ích cho
tác giả.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐINH THÙY TRÂM


4
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến
năm 2017” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện và chưa từng được

công bố tại bất kỳ công trình khoa học nào.
Các số liệu được sử dụng trong luận văn là do tôi khảo sát thực tế và
được Trưởng phòng tổ chức – hành chính tại Công ty Thương Mại Vật Liệu
Xây Dựng FICO cung cấp hoàn toàn trung thực. Các giải pháp và kiến nghị
đưa ra trên sự thống nhất của tác giả và các chuyên gia.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

ĐINH THÙY TRÂM


5
MỤC LỤC
Trang
LỜI CẢM ƠN
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC CÔNG THỨC
DANH MỤC CÁC CHỮ TIẾNG ANH
MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài

1

2. Mục tiêu nghiên cứu

2

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2

4. Phương pháp nghiên cứu

2

5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

2

6. Kết cấu luận văn

2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

4

1.1.1. Nguồn nhân lực

4

1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực

4

1.2.

5

Nội dung quản trị nguồn nhân lực

1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực

6

1.2.2. Chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

13


6
1.2.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực

15

1.3.

18

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1. Môi trường bên ngoài

19

1.3.2. Môi trường bên trong

21

1.4.

23

Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số
doanh nghiệp thành công

1.4.1. Kinh nghiệm của Công ty TNHH Diageo Việt Nam

23

1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty Vinamilk

25

Tóm tắt chương 1

28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VLXD FICO GIAI
ĐOẠN 2010 - 2012
2.1.

Tổng quan Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO

29

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

29

2.1.2. Bộ máy tổ chức

30

2.1.3. Lĩnh vực hoạt động

31

2.1.4. Cơ cấu nguồn nhân lực

32

2.2.

35

Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TM VLXD FICO giai đoạn 2010 – 2012

2.2.1. Thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực

35

2.2.2. Thực trạng chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

41

2.2.3. Thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực

44

2.3.

48

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
Tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO

2.3.1. Môi trường bên ngoài

48

2.3.2. Môi trường bên trong

51

2.4.

52

Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TM VLXD FICO giai đoạn 2010 – 2012

2.4.1. Đánh giá thực trạng chức năng thu hút nguồn nhân lực

52


7
2.4.2. Đánh giá thực trạng chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

53

2.4.3. Đánh giá thực trạng chức năng duy trì nguồn nhân lực

53

Tóm tắt chương 2

55

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THƯƠNG MẠI VLXD FICO
ĐẾN NĂM 2017
3.1.

Định hướng và mục tiêu phát triển ngành Vật Liệu Xây Dựng

56

tại Việt Nam đến năm 2020
3.2.

Định hướng và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

57

Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017
3.3.

Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại

58

Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017
3.4.

Kiến nghị

66

3.4.1. Kiến nghị với Tổng Công Ty VLXD Số 1

66

3.4.2. Kiến nghị với Nhà nước

66

Tóm tắt chương 3

67

KẾT LUẬN

68

TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


8
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB – CNV: Cán bộ công nhân viên
CKT: Cán kéo thép
KDDA: Kinh doanh dự án
KDTT: Kinh doanh thị trường
KT – DA: Kỹ thuật – Dự án
LCB: Lương căn bản
QTNNL: Quản trị nguồn nhân lực
TC – KT: Tài chính – kế toán
TCHC: Tổ chức – Hành chính
TM VLXD: Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng
TP.HCM: Thành Phố Hồ Chí Minh
TTNT: Trang trí nội thất
XNK: Xuất nhập khẩu


9
DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo cấp bậc
Bảng 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng và nghỉ việc giai đoạn 2010 – 2012
Bảng 2.7: Thống kê về công việc đang đảm nhận
Bảng 2.8: Thống kê về cơ hội thăng tiến
Bảng 2.9: Tổng số nhân viên được đào tạo giai đoạn 2010 - 2012
Bảng 2.10: Thống kê về công tác đào tạo
Bảng 2.11: Tổng hợp đánh giá xếp loại lao động năm 2010
Bảng 2.12: Tổng hợp đánh giá xếp loại lao động năm 2011
Bảng 2.13: Tổng hợp đánh giá xếp loại lao động năm 2012
Bảng 2.14: Thống kê về đánh giá kết quả công việc
Bảng 2.15: Thống kê về quan hệ lao động
Bảng 2.16: Thống kê về lương bổng và đãi ngộ
Bảng 2.17: Tốc độ tăng trưởng và tỷ lệ lạm phát Việt Nam
giai đoạn 2005 – 2012
Bảng 2.18: Lợi nhuận tại Công ty TM VLXD FICO giai đoạn 2009
- 2011
Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2012 –
2017
Bảng 3.2: Nội dung đào tạo nguồn nhân lực
Bảng 3.3: Định mức chi cho danh hiệu thi đua tập thể và cá nhân


10
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô

hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Hình 1.2: Các yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và đãi ngộ thuộc về
tài chính
Hình 2.1: Bộ máy tổ chức Công ty TM VLXD FICO
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng tại Công ty TM VLXD FICO
Hình 2.3: Tiến trình ký hợp đồng lao động tại Công ty TM VLXD
FICO
Hình 2.4: Quy trình đánh giá kết quả công việc tại Công ty TM
VLXD FICO
Hình 2.5: Quy trình tuyển dụng Công ty TM VLXD giai đoạn 2010
- 2012
Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả công việc
Hình 3.1: Quy trình xây dựng tiêu chuẩn đánh giá xếp loại lao động
Hình 3.5: Quy trình thực hiện danh hiệu thi đua tại Công ty TM
VLXD FICO


11
DANH MỤC CÁC CÔNG THỨC
Công thức 2.1: Tỷ lệ tăng số lượng tuyển chọn (2011)
Công thức 2.2: Tỷ lệ tăng số lượng tuyển chọn (2012)
Công thức 2.3: Tỷ lệ giảm số lượng nghỉ việc (2011)
Công thức 2.4: Tỷ lệ tăng số lượng nghỉ việc (2012)
Công thức 2.5: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2010)
Công thức 2.6: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2011)
Công thức 2.7: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo (2012)
Công thức 2.8: Tiền lương hàng tháng
Công thức 2.9: Tiền thưởng quý

12
DANH MỤC CÁC CHỮ TIẾNG ANH

Mean: Trung bình cộng
Median: Số trung vị
Std. Deviation: Độ lệch chuẩn


13
MỞ ĐẦU
1. Lý do hình thành đề tài
Nguồn nhân lực có chất lượng là tài nguyên sống duy nhất có thể sử
dụng, kiểm soát các nguồn lực khác và cũng là nhân tố quyết định sự tồn tại
và phát triển của mọi quốc gia cũng như mọi doanh nghiệp. Trong thời đại
phát triển và cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp dù đang trong tình trạng
“hoạt động tốt” không thể đứng mãi ở một vị trí và không tiến lên phía
trước. Doanh nghiệp không muốn các đối thủ cạnh tranh vượt qua và có
một vị trí nhất định trong thị trường thì doanh nghiệp cần phải “quản trị
nguồn nhân lực” có hiệu quả.
Thị trường bất động sản tại Việt Nam đang đóng băng, kéo theo thị
trường sắt thép, xi măng... đóng băng làm cho các công ty kinh doanh vật
liệu xây dựng gặp nhiều khó khăn. Do đó, các công ty vật liệu xây dựng
trong nước cần có chiến lược phát triển công ty và muốn thực hiện chiến
lược kinh doanh thành công thì cần phải có đội ngũ nhân sự đủ về số lượng
và chất lượng.
Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO trực thuộc Tổng
Công Ty Vật Liệu Xây Dựng Số 1. Trong giai đoạn 2010 – 2012, Công Ty
Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO xảy ra tình trạng xáo trộn cán bộ do
nhiều cán bộ có năng lực đến rồi đi làm ảnh hưởng đến mục tiêu và chiến
lược kinh doanh của công ty; điều này thể hiện Công Ty Thương Mại Vật

Liệu Xây Dựng FICO quản trị nguồn nhân lực chưa hiệu quả. Nhân sự là
chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp nói chung và Công Ty Thương
Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO nói riêng nhưng để quản trị nguồn nhân lực
có hiệu quả thật không đơn giản. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Một số giải
pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu
Xây Dựng FICO đến năm 2017” nhằm giúp hoàn thiện quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017.


14
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tác giả thực hiện nghiên cứu đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị
nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm
2017” với mục tiêu là đánh giá được thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO giai đoạn 2010 – 2012; để từ đó đề
xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công
Ty Thương Mại VLXD FICO đến năm 2017
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
-

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là “Quản trị nguồn nhân lực”

-

Đối tượng khảo sát là người lao động đang công tác tại Công ty Thương
Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO

3.2. Phạm vi nghiên cứu:
-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là “Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng
FICO” trực thuộc Tổng công ty vật liệu xây dựng số 1

4. Phương pháp nghiên cứu:
-

Nghiên cứu định tính: phương pháp thảo luận nhóm với chuyên gia; thống kê mô
tả; điều tra khảo sát và thiết kế bảng câu hỏi; quan sát.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Kết quả nghiên cứu của đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn
nhân lực tại Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017” giúp
cho các nhà quản lý đưa ra các chính sách thu hút, đào tạo và duy trì nguồn nhân
lực tại Công ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017.
6. Kết cấu luận văn
Với đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công Ty Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017”, nội dung của
luận văn gồm những phần chính như sau:

-

Mở đầu

-

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực


15
-

Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Thương Mại
Vật Liệu Xây Dựng FICO giai đoạn 2010 – 2012

-

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty
Thương Mại Vật Liệu Xây Dựng FICO đến năm 2017

-

Kết luận chung


16
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.

Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

1.1.1. Nguồn nhân lực
Tùy theo cách tiếp cận mà khái niệm về nguồn nhân lực sẽ khác nhau. Ở
tầm vĩ mô, Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) phát biểu rằng: “nguồn
nhân lực là nguồn lực con người, có quan hệ chặt chẽ với dân số, là bộ phận quan
trọng trong dân số, đóng vai trò tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội”. Ở
tầm vi mô, Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) phát biểu rằng:
“nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc
trong tổ chức đó”. Từ hai tầm vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhân lực là tất cả
các tiềm năng của con người trong tổ chức hay xã hội; nguồn nhân lực được xem

xét và nghiên cứu về số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực thể hiện
qua quy mô nguồn nhân lực và tốc độ tăng nguồn nhân lực hàng năm. Chất lượng
nguồn nhân lực được thể hiện thông qua các tiêu thức: thể lực, trí lực và năng lực
phẩm chất; thể lực chỉ sức khỏe của con người và sức khỏe của con người phụ
thuộc vào độ tuổi, giới tính…; trí lực chỉ trình độ chuyên môn của con người; năng
lực phẩm chất chỉ nhân cách của con người. Đối với mọi doanh nghiệp, nguồn
nhân lực đủ về số lượng và chất lượng là nhân tố chính tạo ra vốn và những ý
tưởng mới, chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến… nên doanh nghiệp có
nguồn nhân lực không đủ về số lượng và chất lượng thì khó có thể làm tốt bất kỳ
hoạt động nào trong tổ chức. Chính vì vậy, doanh nghiệp dù kinh doanh bất kỳ
lĩnh vực nào cũng cần phải đủ nguồn nhân lực về số lượng và chất lượng mới có
thể tạo nên sự phát triển và thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực vừa có tầm vĩ mô, phạm vi quản trị là nguồn nhân
lực của quốc gia; vừa ở tầm vi mô, phạm vi quản trị là nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp. Luận văn nghiên cứu để đưa ra các giải pháp nhằm đạt được mục tiêu
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Do vậy, khái niệm và các chức năng
quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo tầm vi mô.


17
Trần Kim Dung (2011) phát biểu rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát
triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ
chức lẫn nhân viên”.
Milkovich and Boudreau (2005) phát biểu rằng: “Quản trị nhân lực là một
loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm. Chất
lượng của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và
của các công nhân viên đạt được mục tiêu của mình”.
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) phát biểu rằng: “Quản trị

nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,
sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu
cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”.
Theo Price (2004) cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về quản
lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất
tới sự thành công lâu dài của tổ chức hay doanh nghiệp”.
Quan điểm “quản trị nguồn nhân lực” cho rằng người lao động hiện diện
khắp mọi bộ phận trong công ty nên nhiệm vụ quản trị con người không chỉ ở bộ
phận hành chánh – nhân sự như trước mà là tất cả nhà quản trị trong công ty nhằm
giúp cho tổ chức sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả và nhân viên thỏa mãn nhu
cầu cá nhân. Con người được xem là một nguồn tài sản quý báu của doanh nghiệp
và doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận và hiệu quả
cao hơn bằng cách đầu tư vào nguồn nhân lực. Theo quan điểm cá nhân, tác giả
cho rằng khái niệm quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung phù hợp với nhu
cầu thực tế tại Việt Nam hiện nay.
1.2.

Nội dung quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Mô hình quản trị nguồn nhân lực

của Việt Nam hiện nay có ba nhóm chức năng thành phần là chức năng thu hút,
đào tạo – phát triển và duy trì nguồn nhân lực”. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực
của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để


18
đạt được mục tiêu của tổ chức lẫn nhân viên; mô hình này cho rằng ba nhóm chức
năng có sự ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau và tổ chức muốn đạt được mục tiêu quản
trị nguồn nhân lực cần phải thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong ba nhóm
chức năng này.

Thu hút nguồn
nhân lực

Mục tiêu
QTNNL

Đào tạo - phát
triển nhân lực

Duy trì nguồn
nhân lực

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các thành phần chức năng trong mô hình quản
trị nguồn nhân lực của Việt Nam
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
1.2.1. Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo cho
doanh nghiệp có đủ người lao động về số lượng và chất lượng. Các hoạt động chủ
yếu trong chức năng thu hút là hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc;
chiêu mộ và tuyển chọn; bố trí nhân lực.
Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Hoạch định nguồn nhân lực là quá
trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực
hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực
với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất
lượng và hiệu quả”


19
Theo Trần Kim Dung (2011) cho rằng: Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

của doanh nghiệp thông thường được thực hiện trình tự như sau:
-

Xác định mục tiêu và chiến lược kinh doanh của công ty

-

Đánh giá chất lượng và số lượng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh
nghiệp

-

Xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong tương lai để ước tính
cầu nhân lực cần có trong tương lai.

-

Ước tính cung nhân lực

-

So sánh cầu và cung nhân lực trong tương lai để từ đó đưa ra các giải pháp
nhằm đảm bảo cân đối giữa cung và cầu nhân lực về số lượng và chất lượng
trong tương lai.

-

Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện các giải pháp nhằm đảm bảo cân đối
giữa cung và cầu nhân lực về số lượng và chất lượng trong tương lai.
Phân tích công việc

Phân tích công việc được các tác giả định nghĩa như sau:
Nguyễn Hữu Thân (2012) phát biểu rằng: “Phân tích công việc là một tiến
trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực
hiện các công việc (Jobs) trong một tổ chức”
Trần Kim Dung (2011) cho rằng: “Phân tích công việc là quá trình nghiên
cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách
nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên
cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc”.
Quan điểm của Nguyễn Hữu Thân và Trần Kim Dung đều cho rằng doanh
nghiệp thực hiện phân tích công việc nhằm xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm
khi thực hiện công việc được thể hiện qua “bảng mô tả công việc” và các kỹ năng
cần thiết của nhân viên để thực hiện tốt công việc được thể hiện qua “bảng tiêu
chuẩn công việc”. Doanh nghiệp thực hiện tốt hoạt động phân tích công việc sẽ
giúp doanh nghiệp biết được cần tuyển nhân viên với số lượng và chất lượng như
thế nào là hiệu quả; đánh giá đúng năng lực làm việc nhân viên để từ đó có thể trả
lương và kích thích nhân viên làm việc kịp thời.


20
Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức
thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Xem xét lại và thu thập thông tin cơ bản về sơ đồ tiến trình công việc,
bảng mô tả công việc hiện có (nếu có) và sơ đồ tổ chức. Sơ đồ tổ chức giúp cho
nhà phân tích nhận định được rằng công việc này có liên hệ với các công việc khác
như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn. Sơ đồ tiến trình công việc giúp nhà phân
tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra. Bảng mô tả công việc hiện thời (nếu có)
giúp nhà phân tích xây dựng lại bảng mô tả công việc hoàn chỉnh hơn.
Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu do có nhiều công việc tương tự như

nhau và điều này giúp tiết kiệm thời gian thực hiện phân tích công việc
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau như: bảng câu hỏi, phỏng vấn, quan
sát tại nơi làm việc, sử dụng nhật ký ngày làm việc để thu thập thông tin. Thông
tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá
tính và khả năng…Mỗi phương pháp đều có ưu và nhược điểm nên nhà phân tích
cần kết hợp các phương pháp với nhau để thu thập thông tin chính xác nhất
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin đã thu thập với các nhân
viên đảm nhận công việc đó và cấp quản trị trực tiếp của đương sự
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc
Nguồn: Trần Kim Dung (2011)
Chiêu mộ và tuyển chọn
Trong công ty, hoạt động tuyển dụng chia ra làm 2 giai đoạn: giai đoạn 1 là
chiêu mộ; giai đoạn 2 là tuyển chọn. Quá trình chiêu mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến
hiệu quả của quá trình tuyển chọn do trong thực tế có những người lao động phù
hợp nhưng không được tuyển chọn vì không biết thông tin chiêu mộ hay không có
cơ hội nộp hồ sơ xin việc
Milkovich and Boudreau (2005) phát biểu rằng: “Chiêu mộ là một quá trình
nhận dạng và thu hút một số ứng viên để sau này từ đó tuyển chọn ra một số người
để nhận việc làm”.


21
Nguyễn Hữu Thân (2012) phát biểu rằng: “Chiêu mộ nhân viên là một tiến
trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp
đơn tìm việc làm”.
Nhìn chung, chiêu mộ được xem như một hoạt động thu hút những người
trong lực lượng lao động tham gia thi tuyển nhân sự tại công ty.
Tiến trình chiêu mộ nhân viên
Trong thực tế, tiến trình chiêu mộ nhân viên trong công ty thường được
thực hiện qua các bước sau:

-

Bước 1: Nhà quản trị của bộ phận trong công ty có nhu cầu tăng nhân sự
nộp phiếu yêu cầu nhân sự cho phòng tổ chức – nhân sự. Phiếu yêu cầu
nhân sự ghi rõ chi tiết các mục như: số lượng nhân sự, chức danh công việc
và ngày tháng cần công nhân viên đó bắt đầu làm việc.

-

Bước 2: Dựa trên các phiếu yêu cầu nhân sự, giám đốc hay trưởng phòng tổ
chức – nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc để xác định công nhân viên sắp được chiêu mộ cần có trình độ
kiến thức và kỹ năng như thế nào.

-

Bước 3: Khi xác định số lượng và chất lượng nhân sự cần chiêu mộ, công
ty sử dụng các phương pháp chiêu mộ khác nhau để thông báo cho những
người xin việc trong lực lượng lao động của xã hội tham gia thi tuyển.
Hiện nay, các công ty có thể chiêu mộ bằng các nguồn khác nhau như:

nguồn nội bộ (bạn bè của nhân viên; nhân viên cũ của công ty (cựu nhân viên của
công ty)) và nguồn bên ngoài (nhân viên của các công ty khác, các trường đại học
và cao đẳng, người thất nghiệp).
Để có thể chiêu mộ, công ty chủ yếu sử dụng các phương pháp:
a. Đối với chiêu mộ từ nguồn nội bộ
-

Thu hút thông qua bảng thông báo chiêu mộ và bảng thông báo này sẽ được
gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.

-

Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức

b. Đối với chiêu mộ từ bên ngoài
-

Quảng cáo


22
Hiện nay, các công ty trong và ngoài nước sử dụng phổ biến phương pháp
quảng cáo thông qua phương tiện báo chí, truyền hình, Internet để chiêu mộ người
lao động. Ở Việt Nam từ thập niên 1900 đến nay thì ngày nào trên các báo chí đều
có các mục tuyển dụng từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành và hiện nay
báo thanh niên và báo tuổi trẻ được các công ty trong nước sử dụng phổ biến nhất
mặc dù chi phí bỏ ra để đăng thông tin tuyển dụng trên báo tuổi trẻ và thanh niên
khá tốn kém. Internet đang trở thành một phương tiện phổ biến để quảng cáo việc
làm và hiệu quả của nó mang lại cho công ty cũng không kém phương tiện báo
chí. Ngoài ra, một số công ty tại Việt Nam sử dụng phương tiện truyền hình để
chiêu mộ người lao động nhưng vẫn còn ít bởi chi phí quảng cáo trên truyền hình
rất cao mà hiệu quả đem lại không bằng báo chí và internet.
-

Tham gia “ngày hội việc làm” tại các trường
Các công ty cử chuyên viên chiêu mộ đến các trường đại học và cao đẳng

tổ chức “ngày hội việc làm” để tiếp xúc với các bạn sinh viên nhằm thu hút các
nhân tài trẻ trong tương lai. Tại Việt Nam, phương pháp này đang được rất nhiều

các doanh nghiệp sử dụng bởi vì hiệu quả cao như: Tập đoàn Intel Việt Nam tham
gia chương trình “Ngày hội việc làm Sinh viên – Thanh niên năm 2012” được tổ
chức tại Trường Đại học Tôn Đức Thắng nhằm giao lưu cơ hội nghề nghiệp với
các bạn sinh viên; Công ty MISA đã tham gia đặt gian hàng, truyền thông và
quảng bá hình ảnh công ty tại chương trình “Ngày hội việc làm năm 2012” do
Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM tổ chức.
-

Trung tâm giới thiệu việc làm
Các doanh nghiệp chiêu mộ thông qua trung tâm giới thiệu việc làm. Đây là

phương pháp phổ biến cho các doanh nghiệp quy mô nhỏ và vừa tại Việt Nam và
những công ty này thường là không có bộ phận tổ chức – nhân sự.
-

Sinh viên thực tập
Doanh nghiệp chiêu mộ người lao động giỏi trong tương lai bằng cách tổ

chức chương trình “sinh viên thực tập” dành cho các bạn sinh viên năm cuối tại
các trường đại học và cao đẳng. Hầu hết các doanh nghiệp đều sử dụng phương
pháp này vì chi phí ít nhưng hiệu quả mang lại cao.


23
Milkovich and Boudreau (2005) cho rằng: “Việc tuyển chọn được hiểu là
thu thập và sử dụng những thông tin về những ứng viên đã chiêu mộ được để lựa
chọn những người sẽ được giao việc làm”
Nguyễn Hữu Thân (2012) phát biểu rằng: “Tuyển chọn là quyết định xem
trong số các ứng viên ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty”.
Trong thực tiễn, tuyển chọn được xem là quá trình các thành viên trong hội

đồng tuyển dụng sàng lọc các ứng viên đã được chiêu mộ để từ đó đưa ra quyết
định lựa chọn các ứng viên phù hợp.
Nguyễn Hữu Thân (2012) cho rằng tiến trình tuyển chọn nhân viên được
thực hiện 8 bước sau:
-

Bước 1: Xét hồ sơ xin việc
Công ty xem xét hồ sơ xin việc của tất cả các ứng viên được công ty chiêu

mộ nhằm lựa chọn các ứng viên phù hợp tham gia thi tuyển. Hiện nay, hầu hết các
công ty đều tự thiết kế các mẫu đơn xin việc và sơ yếu lý lịch nhằm tiết kiệm thời
gian trong việc chọn lựa các ứng viên phù hợp với nhu cầu của công ty.
-

Bước 2: Trắc nghiệm
Phương pháp trắc nghiệm nhằm giúp nhà tuyển chọn có thể hiểu được các

ứng viên về kiến thức tổng quát, tâm lý, mức độ thông minh, cá tính….. Hiện nay,
công ty có thể cho các ứng viên làm bài thi trắc nghiệm do công ty thiết kế hay
thuê chuyên gia thiết kế thông qua 3 cách thức như: bút vấn trắc nghiệm; khẩu vấn
trắc nghiệm và trắc nghiệm bằng máy tính, hình vẽ.
-

Bước 3: Phỏng vấn sơ bộ
Công ty thông báo các ứng viên đạt bước 2 tham gia phỏng vấn sơ bộ.

Thông thường, phỏng vấn sơ bộ chủ yếu xem xét cá tính, nhân cách, mức độ trung
thành của các ứng viên
-

Bước 4: Phỏng vấn sâu
Công ty thông báo các ứng viên đạt bước 3 tham gia phỏng vấn sâu. Trong

cuộc phỏng vấn sâu, nhà tuyển chọn chủ yếu xem xét trình độ chuyên môn của các
ứng viên. Tuy nhiên, một số vi trí như: giảng viên, kỹ sư… thì công ty tổ chức cho
các ứng viên thi thực hành nghề nghiệp chuyên môn.


24
-

Bước 5: Sưu tra lý lịch
Công ty kiểm tra những thông tin của các ứng viên đạt bước 4 trình bày có

đúng không ?. Trong thực tế, công ty tổ chức họp hội đồng xem xét trước khi đưa
ra thông báo trúng tuyển
-

Bước 6: Quyết định tuyển chọn
Công ty đưa ra thông báo danh sách các ứng viên trúng tuyển trên website

công ty
-

Bước 7: Khám sức khỏe
Công ty tổ chức cho các ứng viên trúng tuyển khám sức khỏe chi tiết để

kiểm tra các ứng viên có đủ sức khỏe làm việc lâu dài cho công ty không ?
-

Bước 8: Tuyển dụng bổ nhiệm
Công ty đưa ra quyết định bổ nhiệm cho các ứng viên trúng tuyển có sức

khỏe tốt
Bố trí nhân lực
Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2011) cho rằng : “Bố trí nhân
lực là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp để nhằm đưa
đúng người vào đúng việc”. Bố trí nguồn nhân lực bao gồm thuyên chuyển; đề bạt
và xuống chức. Về thuyên chuyển, Các công ty có thể đề xuất chuyển người lao
động từ công việc này sang công việc khác được gọi là thuyên chuyển không tự
nguyện; người lao động có thể đề xuất chuyển từ công việc này sang công việc
khác với sự chấp thuận của công ty được gọi là thuyên chuyển tự nguyện. Về đề
bạt, Các công ty có thể thực hiện đề bạt thẳng và đề bạt ngang; đề bạt ngang được
hiểu là chuyển người lao động từ một vị trí việc làm ở một bộ phận này đến một vị
trí việc làm có cấp bậc cao hơn ở một bộ phận khác; đề bạt thẳng là chuyển người
lao động từ một vị trí việc làm tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận.
Các công ty ra quyết định xuống chức người lao động khi công ty cần giảm
biên chế, kỷ luật người lao động, bố trí lại lao động do người lao động có trình độ,
kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và sức khỏe….. không đáp ứng được yêu cầu của
công việc.


25
1.2.2. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Bảng 1.1 cho chúng ta cái nhìn tổng quát về 16 phương pháp đào tạo và phát triển
Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển
PHƯƠNG PHÁP

THỰC HIỆN

ÁP DỤNG CHO
Quản trị
gia

và Công

chuyên

nhân

viên

TẠI

Cả

Tại nơi Ngoài

hai

làm

nơi làm

cấp

việc

việc

Dạy kèm

-

-

×

×

0

Trò chơi kinh doanh

×

0

0

0

×

Điển quản trị

×

0

0

0

×

Hội nghị / thảo luận

×

0

0

0

×

Mô hình ứng xử

×

0

0

0

×

Huấn luyện tại bàn giấy

×

0

0

0

×

Thực tập sinh

×

0

0

×

0

Đóng kịch

×

0

0

0

×

Luân phiên công việc

-

-

×

×

0

-

-

×

0

×

-

-

×

0

×

Bài thuyết trình trong lớp

-

-

×

0

×

Đào tạo tại chỗ

0

×

0

×

0

Đào tạo học nghề

0

×

0

×

0

Dụng cụ mô phỏng

0

×

0

0

×

Đào tạo xa nơi làm việc

0

×

0

0

×

Giảng dạy theo thứ tự chương
trình
Giảng dạy nhờ máy vi tính hỗ trợ
- CAI

Ghi chú : - = áp dụng cho cả hai cấp

0 = không áp dụng

× = áp dụng

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2012)