Phân biệt chiến lược đại dương xanh và đại dương đỏ, ví dụ liên hệ.

Chiến lược kinh doanh hay: Chiến lược “đại dương xanh” an toàn
ĐẠI DƯƠNG ĐỎ, ĐẠI DƯƠNG XANH LÀ GÌ?







Đại dương xanhlà những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội
phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi
chưa được thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được
khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều
được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường
đó. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu
lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống.
ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH”
Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra những bước đi
thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó, nhà hoạch định cần hiểu rõ các khái niệm và đặc điểm
của chiến lược kinh doanh này – Chiến lược Đại dương xanh:
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:
Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có
cạnh tranh.
Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết.
Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.
Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa
theo đuổi chi phí thấp.
ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ: NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH”

Chiến lược “Đại dương xanh” tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ
đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh – những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là
nền tảng của chiến lược “Đại dương xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại
đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh
được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi
giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách
hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến
lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình
thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy
rằng công nghệ tân tiến hay là việc xâm nhập thị trường đúng thời điểm không phải yếu tố quyết định thành
công hay thất bại của công ty trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh. Đôi lúc thành công có được là
nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết
cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách
này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được
kết quả mong đợi, và họ sẽ chỉ như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp thôi.
ĐIỀU CHỈNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” – THỜI ĐIỂM TÁI ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ
Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt
chước. Lúc đó Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau. Lúc này công ty cần
phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị.
Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng
lại và cố gắng bảo vệ thị phần của mình. Tất nhiên, theo lẽ thông thường thì sự cạnh tranh bắt đầu xảy ra và
ngày một gay gắt. Để tránh cái cạm bẫy này, bạn cần giám sát được đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến
lược. Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi
nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương xanh mới khi đường
cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh.
Việc giám sát đường giá trị cũng giúp công ty bạn tránh được việc tìm kiếm một “Đại dương xanh” mới trong
khi nó vẫn còn những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn
cần chống lại cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào

sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt
được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn nữa. Công ty nên “bơi” càng xa càng tốt
trong Đại dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt
chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công ty. Mục đích chính của công ty là phải
thống trị Đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt.
Chiến lược kinh doanh truyền thống có nguồn gốc từ các mô hình quân sự. Những danh từ dùng trong các công
ty như tổng hành dinh – head quarter – trụ sở, nhân viên – officer – sĩ quan, bộ phận tiếp xúc khách hàng –
front lines – chiến tuyến, và những động từ diễn tả sự cạnh tranh trong kinh doanh như đối đầu, cạnh tranh,
chiếm lấy, vị thế… nghe giống như những động từ dùng trong chiến tranh.Tránh thương trường đỏ máu
Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ưu thế so với đối thủ cạnh tranh, và
chiếm lấy vị thế tốt hơn trong thị trường.
Chiến lược cạnh tranh truyền thống này đã tạo ra những thương trường khốc liệt, với những kết quả như: mất
thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong thương trường này cũng được ví như máu đỏ nhuốm
chiến trường.
Tuy sự cạnh tranh lẫn nhau đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh, nhưng nó không phải là chiến lược
duy nhất. Các công ty, thay vì cạnh tranh trên thị trường cũ – máu đỏ, có thể thực hiện chiến lược đại
dương xanh – tức là tìm ra thị trường mới, chưa từng được khai phá bởi bất kỳ công ty nào khác.
Chiến lược đại dương xanh không chỉ giúp tránh cạnh tranh mà còn sinh ra những ngành kinh doanh mới
với mức lợi nhuận cao. Trong số 108 công ty được nghiên cứu, 86% thực hiện việc mở rộng kinh doanh
bằng chiến lược cạnh tranh cổ điển. Những doanh nghiệp này tạo ra 62% doanh số và 39% lợi nhuận trên
tổng số các doanh nghiệp được nghiên cứu. Trong khi đó, 14% số công ty còn lại theo đuổi chiến lược đại
dương xanh, chiếm 38% doanh số, và đạt đến 61% lợi nhuận.
6 nguyên lý cơ bản của chiến lược Đại Dương Xanh
Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp
thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
– Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty
đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có hình thức khác, chức năng

khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
Công ty hàng không NetJests đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho các nhân viên
của những tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê 1 máy bay, NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại
nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối cùng bằng với giá họ tự đi máy bay bình thường.
– Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh
trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm những câu lạc
bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà:
băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế
mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ
xếp vòng tròn và mức giá thấp.
– Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử
dụng và người ảnh hưởng.
Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – qua
nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một
cách dễ dàng.
– Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp
xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy
cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm
vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
– Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua. Công ty đồng hồ Swatch đã
chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay
đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê.
– Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà
quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh.
Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị
trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu
phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.


Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết.

Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách
chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo
một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.
Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh
tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào
những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh
mục đầu tư.
Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh.
Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho công ty. Samsung đã sử dụng
“đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công: màn hình LCD 14 inch, điện thoại di động
SGH T-100.
Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này
dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu
của khách.
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập
trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.
Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị
trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ.
Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp.
Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
Nhà hàng Pret a Manger đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi khác.
Với việc tăng tốc trong phục vụ khách hàng, Pret a Manger đã tạo đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ
nhất.
Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:

– Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
– Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
– Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
– Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có được câu trả
lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính:
(1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;
(2) Nguồn lực bị giới hạn;
(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách nhanh chóng;
(4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.
Đề vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo
trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ
giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh
thần.
Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí
ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.
Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại
dương xanh.
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) – làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra
những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng
được đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên.


Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì.
Xây dựng đại dương xanh khác
Chiến lược đại dương xanh – sau khi đã được thực hiện – sẽ tạo ra những rào cản đối với các doanh nghiệp

khác. Tuy vậy, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước.
Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần giống như đường giá trị của doanh
nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một
chiến lược đại dương xanh khác cho mình.
---------------------







là những khoảng trống thị trường chưa được khai phá, đầy giá trị tiềm năng, còn vô số cơ hội phát triển hứa hẹn
lợi nhuận cao. Trong mô hình đại dương này, sự cạnh tranh là chưa cần thiết, bởi luật chơi chưa được thiết lập.
Đại dương đỏ là thị trường thông thường, truyền thống, đã bị lấp đầy bởi các đối thủ cạnh tranh và đã được
khai thác rất sâu. Trong đại dương đỏ, các ranh giới đã được thiết lập và chấp nhận, quy luật cạnh tranh đều
được xác định rõ ràng. Các công ty phải tìm cách vượt trội hơn để chiếm được thị phần lớn hơn trong thị trường
đó. Khi đã có nhiều người nhảy vào thị trường, thị trường này sẽ bị phân khúc ra nhỏ hơn. Do đó, khả năng thu
lợi nhuận và tăng trưởng sẽ đi xuống.
ĐẶC ĐIỂM CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH”
Việc nhận biết sâu sắc về chiến lược Đại dương xanh sẽ giúp nhà hoạch định chiến lược đề ra những bước đi
thích hợp cho hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó, nhà hoạch định cần hiểu rõ các khái niệm và đặc điểm
của chiến lược kinh doanh này – Chiến lược Đại dương xanh:
Từ khái niệm trên có thể dễ nhận thấy Chiến lược Đại dương xanh có những đặc điểm sau:
Không cạnh tranh trong khoảng thị trường đang tồn tại, Chiến lược xanh tạo ra một thị trường không có
cạnh tranh.
Không đánh bại đối thủ cạnh tranh mà làm cho cạnh tranh không còn hoặc trở nên không cần thiết.
Không chú trọng khai thác các nhu cầu hiện có, tập trung vào việc tạo ra và giành lấy các nhu cầu mới.
Không cố gắng để cân bằng giá trị/ chi phí mà chuyển hướng sang phá vỡ cân bằng giá trị/ chi phí.
Không đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong việc theo đuổi sự khác biệt hoặc theo đuổi chi phí thấp.

Chiến lược xanh đặt toàn bộ hoạt động của công ty trong chiến lược: vừa theo đuổi sự khác biệt, đồng thời vừa
theo đuổi chi phí thấp.
ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ: NỀN TẢNG CỦA CHIẾN LƯỢC “ĐẠI DƯƠNG XANH”
Chiến lược “Đại dương xanh” tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ
đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh – những Đại dương xanh. Sự đổi mới giá trị đươc coi là
nền tảng của chiến lược “Đại dương xanh” vì nhờ nó mà công ty chuyển từ tập trung nguồn lực vào đánh bại
đối thủ cạnh tranh sang việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa.
Các chiến lược kinh doanh cơ bản – Phần I
1/ Những ý tưởng nền tảng về các chiến lược kinh doanh cơ bản
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng và duy trì các lợi thế cạnh tranh cụ thể cho một hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên, xuất phát từ sự phân loại các lợi thế cạnh tranh có thể có, các tài liệu về quản lý và công tác hoạch định
chiến lược thực tế đã đề nghị một số hữu hạn về các loại chiến lược cơ bản. Đó là các chiến lược cạnh tranh
tổng thể hay các chiến lược kinh doanh cơ bản. Theo Hình V – 1, chúng tôi đề nghị: trước hết, ra một quyết
định cơ bản về loại chiến lược và sau đó, định rõ chiến lược này bằng cách xác định các lợi thế cạnh tranh.


Thông thường, lựa chọn chiến lược cơ bản cho một hoạt động kinh doanh theo đuổi không phải là vấn đề khó:
trong hầu hết các trường hợp, việc xem xét tình hình cạnh trnah và các nguồn lực sẵn có thu hẹp số lựa chọn.
Nhưng lựa chọn này phải rõ ràng và dứt khoát là điều rất quan trọng: chiến lược kinh doanh cơ bản đưa ra một
khuôn khổ hoạt động mà trong đó các lợi thế cạnh tranh cụ thể ở mức độ phối thức và ở mức độ nguồn lực
được xác định kế tiếp. Nếu quyết định không rõ ràng thì có nguy cơ là các lợi thế cạnh tranh mục tiêu khác
nhau sẽ không phù hợp tốt với nhau, sự cộng hưởng tích cực được kỳ vọng giữa các lợi thế đó sẽ không thực
hiện được.












Tiếp theo, chúng tôi đưa ra một tổng quan về các chiến lược kinh doanh cơ bản trước và sau đó bình luận cho
từng chiến lược.
2/ Tổng quan về các chiến lược kinh doanh cơ bản
Theo Porter (1980), chỉ có một số hữu hạn các hành vi chiến lược có thể có cho các hoạt động kinh doanh.
Theo phân tích của ông, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác
biệt hóa trong phối thức thị trường. Porter liên kết hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản này với phạm vi hoạt động
mục tiêu, từ đó ông đưa ra ba chiến lược cạnh tranh cơ bản sau:
Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược tập trung
Hình 11 – 1 trình bày đề xuất của Porter

Dựa vào phân tích này, chúng tôi đề nghị phân biệt bốn chiến lược kinh doanh cơ bản sau:
chiến lược giá trong phạm vi rộng
chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng
chiến lược giá tập trung cho phần thị trường thích hợp (niche)
chiến lược khác biệt hóa tập trung cho phần thị trường thích hợp
Hình 11 – 2 trình bày bốn chiến lược kinh doanh cơ bản trên theo cùng hình thức của Hình 11 – 1 sao cho có
thể so sánh trực tiếp hai phương pháp tiếp cận này








Các chiến lược kinh doanh cơ bản này khác với các loại chiến lược của Porter ở những điểm sau:
Thay vì là chiến lược cạnh tranh tổng thể, chúng tôi gọi là chiến lược kinh doanh cơ bản, chúng tôi thích
dùng thuật ngữ này bởi vì chiến lược cơ bản được chọn không chỉ xác định hành vi cạnh tranh ở mức độ phối
thức thị trường, mà còn xác định nhu cầu về các nguồn lực.
Thay vì là chiến lược dẫn đầu chi phí, chúng tôi gọi là chiến lược giá. Trong khi vị thế chi phí thuận lợi
là điều kiện tiền đề cho một chính sách giá thấp, nhưng đó không là điều kiện bắt buộc. Hiển nhiên có thể dùng
những lợi thế chi phí theo nhiều cách khác, ví dụ để cải thiện sự khác biệt hóa bằng cách phát triển những sản
phẩm hay xây dựng một hình ảnh nhãn hiệu hàng hóa. Các lợi thế chi phí cũng có thể được diễn dịch thành
dòng tiền tệ cao hơn mà sau đó, có thể được tái đầu tư để thiết lập một hoạt động kinh doanh khác hay chia cổ
tức cho các cổ đông.
Chúng tôi không chọn kết hợp hai chiến lược cho phần thị trường thích hợp theo một đề mục chung bởi
vì có sự khác biệt giữa hai chiến lược này. Sự khác biệt thật rõ ràng, căn bản là mỗi chiến lược yêu cầu các loại
nguồn lực khác nhau và mức độ rủi ro bị đẩy ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh lớn hơn cũng khác
nhau.
3/ Chiến lược giá trong phạm vi rộng
Khi công ty theo chiến lược giá tấn công, tức là tìm cách phân biệt chủ yếu về mặt giá cả và các điều kiện giữa
nó với các đối thủ cạnh tranh. Cách tiếp cận một chiều này phần nào có nghĩa là các sản phẩm sẽ bị thay thế dễ
dàng và dẫn đến nguy cơ là khách hàng sẽ thay đổi nhà cung cấp ngay khi nhận được mức giá chào khác hấp
dẫn hơn. Vì lý do này, chỉ nên theo chiến lược giá nếu có thể bảo đảm được những lợi thế chi phí bền vững.
Khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược dẫn đầu chi phí chỉ có thể thực hiện được nếu chuỗi giá trị
của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạp. Vì lý do này, thông
thường các doanh nghiệp dẫn đầu chi phí chỉ cung cấp một số ít loại sản phẩm tương đối thông dụng, thường
xây dựng trên một nhóm cơ bản duy nhất.
Để theo đuổi chiến lược giá thì công ty phải đạt được mức sản lượng cao. Nhưng sản lượng cao, bản thân nó
không đủ để giành và duy trì được các lợi thế về chi phí. Kinh nghiệm cho thấy cần khuyến khích nhân viên tìm
kiếm các cơ hội để giảm thêm chi phí, phải thực hiện một cách đều đặn nhằm bảo vệ các lợi thế chi phí cạnh
tranh đề phòng sự xói mòn. Thông thường, điều này có nghĩa là công ty phải phát triển văn hóa kinh doanh theo
định hướng chi phí.
Thực tế là thành công của chiến lược giá trong phạm vi rộng được xác định không chỉ bởi vị thế chi phí tương

đối của công ty, mà còn bởi các điều kiện thị trường thường bị xem nhẹ. Cụ thể hơn, để thành công thì chỉ nên
áp dụng chiến lược giá trong các thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá làm cho độ co dãn


nhu cầu về giá là đáng kể. Do đó, các chiến lược giá theo định hướng thị trường được tìm thấy trong các thị
trường mà đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn.
4/ Chiến lược khác biệt hóa trong phạm vi rộng
Trong chiến lược khác biệt hóa, phối thức thị trường nổi bật lên so với các đối thủ cạnh tranh không chỉ thông
qua giá và các điều kiện thị trường mà còn thông qua tính độc đáo của nó. Có thể sử dụng đủ loại lợi thế để đạt
được điều này. Ví dụ, khác biệt hóa có thể đạt được thông qua lợi thế về chất lượng, đặc biệt là thông qua các
đặc trưng của sản phẩm có thể đổi mới, hoặc một biểu tượng hấp dẫn được tạo ra thông qua các nỗ lực tiếp thị.
Rõ ràng là có rất nhiều cách thức khác nhau mà trong đó các đối thủ cạnh tranh đang theo chiến lược khác biệt
hóa có thể tìm cách phân biệt sản phẩm của họ với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Không
như chiến lược giá, được đặc trưng bằng một thứ nguyên, khác biệt hóa thường dựa trên sự kết hợp của nhiều
biến. Việc xây dựng khác biệt hóa dựa trên nhiều thứ nguyên có thể là một quá trình dài, nhưng loại lợi thế cạnh
tranh này chốn giữ các đối thủ cạnh tranh dễ dàng hơn.
Chiến lược khác biệt hóa chỉ thành công khi nào khách hàng nhận biết rõ cái họ được cung cấp có khác biệt so
với các sản phẩm và dịch vụ cạnh tranh khác. Về cơ bản, có hai cách tiếp cận để đạt được điều này: hoặc là sản
phẩm hay dịch vụ được thừa nhận là có chất lượng cao hay thực hiện tốt, hoặc công ty thành công trong việc
xây dựng một hình tượng khác biệt cho công ty hay sản phẩm thông qua việc sử dụng thông minh các công cụ
truyền thông tiếp thị. Nếu khác biệt hóa dựa trên các lợi thế về sản phẩm và dịch vụ được thừa nhận rõ ràng, thì
chúng ta nói đó là một đề nghị bán hàng độc đáo USP (= Unique Selling Proposition). Nếu cá nhân doanh
nghiệp hay các sản phẩm của nó nhất thiết phụ thuộc vào các nỗ lực truyền thông tiếp thị, chúng ta gọi đó là đề
nghị quảng cáo độc đáo UAP (= Unique Advertising Proposition). Chúng ta lưu ý rằng mặc dù thuật ngữ hàm ý
như vậy nhưng một UAP không nhất thiết chỉ dựa trên những nỗ lực quảng cáo, mà còn có thể dựa trên việc sử
dụng các yếu tố truyền thông tiếp thị khác. Ví dụ, trong các thị trường hàng hóa tư bản, một UAP có thể thực
hiện nhiều hơn thông qua các cuộc tiếp xúc bán hàng cá nhân và quan hệ tiếp thị chứ không phải là quảng cáo.
Trong thực tế, người ta thường theo đuổi các chiến lược hỗn hợp, điển hình là kết hợp các khác biệt nhỏ về sản
phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị.
Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành chiến lược Đai dương xanh, tránh

được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật đánh đổi
giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách
hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến
lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hóa và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình
thành Đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hóa và chiến lược chi phí thấp.
Nghiên cứu của W.Chan Kim và Mauborgne (2 chuyên gia hàng đầu về Chiến lược Đại dương xanh) cho thấy
rằng công nghệ tân tiến hay là việc xâm nhập thị trường đúng thời điểm không phải yếu tố quyết định thành
công hay thất bại của công ty trong việc hình thành chiến lược Đại dương xanh. Đôi lúc thành công có được là
nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết
cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả, và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách
này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường sẽ không thu được
kết quả mong đợi, và họ sẽ chỉ như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp thôi.
ĐIỀU CHỈNH “CHIẾN LƯỢC ĐẠI DƯƠNG XANH” – THỜI ĐIỂM TÁI ĐỔI MỚI GIÁ TRỊ
Một thực tế rõ ràng trong kinh doanh là: phần lớn các chiến lược Đại dương xanh cuối cùng rồi cũng bị bắt
chước. Lúc đó Đại dương xanh dần bị nhuốm đỏ bởi sự cạnh tranh của các đối thủ đi sau. Lúc này công ty cần
phải tiến hành điều chỉnh, cải tiến Đại dương xanh bằng cách tái đổi mới giá trị.
Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trường với công ty bạn, bạn thường ngay lập tức phản ứng
lại và cố gắng bảo vệ thị phần của mình. Tất nhiên, theo lẽ thông thường thì sự cạnh tranh bắt đầu xảy ra và
ngày một gay gắt. Để tránh cái cạm bẫy này, bạn cần giám sát được đường giá trị của công ty trên bản đồ chiến
lược. Việc giám sát đường giá trị như vậy có thể chỉ ra cho bạn biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi
nào thì không. Nó cảnh báo bạn khi nào cần tiến tới xây dựng một chiến lược Đại dương xanh mới khi đường
cong giá trị của bạn dần hội tụ với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh.
Việc giám sát đường giá trị cũng giúp công ty bạn tránh được việc tìm kiếm một “Đại dương xanh” mới trong
khi nó vẫn còn những nhánh lợi nhuận lớn đổ vào đại dương hiện tại. Khi đường giá trị vẫn còn phân kỳ, bạn
cần chống lại cám dỗ của việc đổi mới giá trị một lần nữa. Thay vì thế, nên tập trung khai thác, mở rộng, đào
sâu những hướng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sự mở rộng về địa lý để đạt
được lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm được thị phần nhiều hơn nữa. Công ty nên “bơi” càng xa càng tốt
trong Đại dương xanh hiện tại, biến mình thành mục tiêu liên tục di chuyển, bứt phá hẳn khỏi những kẻ bắt

chước đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi công ty. Mục đích chính của công ty là phải
thống trị Đại dương xanh đó trước các đối thủ cạnh tranh đầu tiên càng lâu càng tốt.
Chiến lược kinh doanh truyền thống có nguồn gốc từ các mô hình quân sự. Những danh từ dùng trong các công
ty như tổng hành dinh – head quarter – trụ sở, nhân viên – officer – sĩ quan, bộ phận tiếp xúc khách hàng –
front lines – chiến tuyến, và những động từ diễn tả sự cạnh tranh trong kinh doanh như đối đầu, cạnh tranh,
chiếm lấy, vị thế… nghe giống như những động từ dùng trong chiến tranh.Tránh thương trường đỏ máu
Các doanh nghiệp vạch ra những chiến lược cạnh tranh tìm mọi cách để tạo ưu thế so với đối thủ cạnh tranh, và
chiếm lấy vị thế tốt hơn trong thị trường.
Chiến lược cạnh tranh truyền thống này đã tạo ra những thương trường khốc liệt, với những kết quả như: mất
thị phần, giảm lợi nhuận, giảm tăng trưởng. Thiệt hại trong thương trường này cũng được ví như máu đỏ nhuốm
chiến trường.
Tuy sự cạnh tranh lẫn nhau đóng vai trò quan trọng trong kinh doanh, nhưng nó không phải là chiến
lược duy nhất. Các công ty, thay vì cạnh tranh trên thị trường cũ – máu đỏ, có thể thực hiện chiến lược
đại dương xanh – tức là tìm ra thị trường mới, chưa từng được khai phá bởi bất kỳ công ty nào khác.
Chiến lược đại dương xanh không chỉ giúp tránh cạnh tranh mà còn sinh ra những ngành kinh doanh
mới với mức lợi nhuận cao. Trong số 108 công ty được nghiên cứu, 86% thực hiện việc mở rộng kinh
doanh bằng chiến lược cạnh tranh cổ điển. Những doanh nghiệp này tạo ra 62% doanh số và 39% lợi
nhuận trên tổng số các doanh nghiệp được nghiên cứu. Trong khi đó, 14% số công ty còn lại theo đuổi
chiến lược đại dương xanh, chiếm 38% doanh số, và đạt đến 61% lợi nhuận.
6 nguyên lý cơ bản của chiến lược Đại Dương Xanh
Nguyên lý 1: Vẽ lại những biên giới thị trường
Nguyên lý đầu tiên của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để doanh nghiệp
thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành đại dương xanh.
– Định hướng về các sản phẩm thay thế. Thay vì chỉ nhằm vào sự thay thế (substitutes) của sản phẩm, công ty
đại dương xanh suy nghĩ đến những lựa chọn (alternatives) là những sản phẩm có hình thức khác, chức năng
khác nhưng vẫn có khả năng thay thế.
Công ty hàng không NetJests đã tạo ra đại dương xanh với thị trường cho thuê máy bay riêng cho các nhân viên
của những tập đoàn lớn. Với việc cho 16 công ty cùng thuê 1 máy bay, NetJests đáp ứng được nhu cầu đi lại
nhanh chóng cho khách hàng, với giá cuối cùng bằng với giá họ tự đi máy bay bình thường.
– Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Hãy xem xét ví dụ về Curves, một công ty kinh doanh

trong lĩnh vực làm đẹp và sức khỏe cho phụ nữ. Trong ngành có hai nhóm chiến lược mới: nhóm những câu lạc
bộ chăm sóc sức khỏe truyền thống dành cho cả nam và nữ; và nhóm những chương trình tập luyện tại nhà:
băng hình, sách, tạp chí với các bài tập hướng dẫn. Cueve đã xây dựng đại dương xanh dựa trên những thế
mạnh riêng biệt của hai nhóm chiến lược nói trên: phòng tập riêng cho nữ, với 10 chiếc máy dành cho phụ nữ
xếp vòng tròn và mức giá thấp.
– Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Có 3 nhóm khách hàng: người mua hàng, người sử
dụng và người ảnh hưởng.
Novo Nordisk đã tạo ra đại dương xanh bằng cách chuyển sự tập trung từ người ảnh hưởng – các bác sĩ – qua
nhóm những người sử dụng – các bệnh nhân, sáng chế ra sản phẩm NovoPen cho bệnh nhân tự tiêm insulin một
cách dễ dàng.
– Định hướng sản phẩm theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. Thay vì cạnh tranh với các công ty cung cấp
xe buýt khác bằng cách giảm giá xe, Nabi thiết kế xe bus với giá cao hơn, nhưng nhẹ và bền hơn. Giá xe tuy
cao nhưng chi phí sau khi mua xe, chi phí duy trì hoạt động của xe trong 12 năm sử dụng lại giảm xuống. Thêm
vào đó, xe bus của Nabi lại có mức độ thân thiện với môi trường cao hơn tiêu chuẩn ngành.
– Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua. Công ty đồng hồ Swatch đã
chuyển chiến lược từ đồng hồ giá rẻ sang đồng hồ mang tính thời trang tập trung vào cảm xúc. Starbucks thay
đổi từ việc bán cà phê đơn thuần sang việc tạo ra không gian để khách hàng thưởng thức cà phê.
– Định hướng theo thời gian. Khi xem xét đến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà
quản lý có thể định hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ động và có khả năng tạo ra đại dương xanh.
Apple đã nắm bắt xu hướng nghe nhạc số và tạo ra iTunes – một đại dương xanh to lớn. Cisco nắm bắt thị
trường trao đổi dữ liệu trên Internet. CNN nắm bắt xu hướng toàn cầu hóa và xây dựng mạng tin tức toàn cầu
phát 24 giờ trong ngày và theo thời gian thực.
Nguyên lý 2: Tập trung vào tổng thể khi hoạch định chiến lược. Không sa đà vào chi tiết.
Khi lập chiến lược kinh doanh, các nhà quản lý hay bỏ nhiều thời gian vào việc xây dựng một bản ngân sách
chi tiết, kèm theo nhiều sơ đồ, bảng biểu và số liệu trong khi lại quên đi việc “nhìn” ra bên ngoài để phác thảo
một định hướng rõ ràng để có thể thoát khỏi cạnh tranh, tạo đại dương xanh.


Các nhà quản lý nên xây dựng sơ đồ tổng thể với các yếu tố sau:
(1) Mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại và những yếu tố tiềm năng trong tương lai có ảnh hưởng trong việc cạnh

tranh giữa các đối thủ trong ngành;
(2) Chỉ ra chiến lược của các đối thủ hiện tại và đối thủ tiềm năng, xác định xem họ có chiến lược đầu tư vào
những yếu tố cạnh tranh nào;
(3) Thể hiện đường giá trị của công ty, tình trạng đầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai.
Những nhà điều hành hàng đầu cần sử dụng giá trị và đổi mới làm những thước đo quan trọng để quản lý danh
mục đầu tư.
Không có sự đổi mới, các công ty mắc kẹt trong cái bẫy của sự cải tiến để cạnh tranh.
Không có giá trị thì những ý tưởng đổi mới cũng không mang lại lợi nhuận cho công ty. Samsung đã sử dụng
“đổi mới giá trị” rất tốt trong việc tung ra các sản phẩm thành công: màn hình LCD 14 inch, điện thoại di động
SGH T-100.
Nguyên lý 3: Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại.
Thông thường, để tăng thị phần, các công ty tìm cách duy trì và mở rộng thêm khách hàng hiện tại. Điều này
dẫn đến những phân khúc thị trường hẹp hơn và điều chỉnh sản phẩm dịch vụ nhiều hơn để đáp ứng nhu cầu
của khách.
Để tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, các doanh nghiệp cần làm một quy trình đảo ngược. Thay vì tập
trung vào khách hàng, họ cần quan tâm đến những người chưa mua hàng.
Có 3 nhóm khách hàng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại. Lớp thứ nhất là nhóm khách hàng gần nhất với thị
trường ngành của doanh nghiệp, họ chờ sản phẩm dịch vụ tốt hơn để từ bỏ thị trường hiện tại của họ.
Lớp thứ hai là nhóm khách hàng từ chối sản phẩm dịch vụ trong ngành của doanh nghiệp.
Lớp thứ ba là nhóm khách hàng “chưa được khai thác”, họ ở xa thị trường ngành của doanh nghiệp nhất.
Nhà hàng Pret a Manger đã bán những chiếc bánh sandwich có đủ dinh dưỡng cùng những loại đồ ăn tươi khác.
Với việc tăng tốc trong phục vụ khách hàng, Pret a Manger đã tạo đại dương xanh đối với lớp khách hàng thứ
nhất.
Nguyên lý 4: Thực hiện chiến lược đúng theo trình tự.
Trình tự của chiến lược đại dương xanh là lần lượt trả lời những câu hỏi sau:
– Tại sao khách hàng lại mua sản phẩm của doanh nghiệp? Nó có những lợi ích đặc biệt nào?
– Giá bán có được đa số người mua chấp nhận không?
– Doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu chi phí hợp lý để thu được lợi nhuận?
– Những trở ngại tiềm ẩn? Doanh nghiệp đã xem xét hết những trở ngại này?
Bất cứ câu hỏi nào bị trả lời “không”, nhà quản lý phải quay lại cân nhắc, giải quyết. Khi nào có được câu trả

lời “có” thì mới tiếp tục tiến hành bước kế tiếp.
Nguyên lý 5: Vượt qua những trở ngại của tổ chức.
Để thực hiện một chiến lược đại dương xanh, các nhà quản lý phải đương đầu với 4 khó khăn chính:
(1) Làm cho các nhân viên nhận thức được sự cần thiết phải thay đổi;
(2) Nguồn lực bị giới hạn;
(3) Thuyết phục các nhân viên chủ chốt có động lực để thực hiện việc thay đổi này một cách nhanh chóng;
(4) Vấn đề tổ chức và mối quan hệ giữa các nhóm quyền lực trong công ty.
Đề vượt qua những khó khăn trên với chi phí thấp, các lãnh đạo cấp cao cần áp dụng tài năng lãnh đạo theo
trọng điểm để tạo ra sự bùng phát trong tổ chức.
Nguyên lý 6: Thực thi hóa chiến lược.
Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tạo ra được nền văn hóa công ty, trong đó sự tin tưởng và sự tận tụy sẽ
giúp mọi người cùng nhau thực hiện chiến lược đã thống nhất không chỉ bằng lời nói mà còn bằng toàn bộ tinh
thần.
Doanh nghiệp phải giảm thiểu những rủi ro trong điều hành như sự thiếu tin tưởng, sự bất hợp tác, và thậm chí
ngăn chặn sự phá hoại từ bên trong.
Quy trình thực thi hợp lý sẽ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một chiến lược đại
dương xanh.
Quy trình hợp lý gồm 3 yếu tố: sự liên quan (engagement) – làm cho mọi người cùng tham gia vào việc ra
những quyết định mang tính chiến lược; sự giải thích (explanation) – giải thích tại sao quyết định cuối cùng
được đưa ra; kỳ vọng (expectation) – xác định rõ kỳ vọng của lãnh đạo đối với từng nhân viên.
Mọi người cần hiểu rõ họ phải đạt những tiêu chuẩn mới nào, chịu những trách nhiệm gì.
Xây dựng đại dương xanh khác
Chiến lược đại dương xanh – sau khi đã được thực hiện – sẽ tạo ra những rào cản đối với các doanh nghiệp
khác. Tuy vậy, cuối cùng thì nó cũng bị các công ty khác bắt chước.


Khi đối thủ cạnh tranh càng nhiều, đường giá trị của đối thủ hội tụ gần giống như đường giá trị của doanh
nghiệp, thì lúc đó đại dương xanh đã trở thành đại dương đỏ. Đó là lúc chúng ta bắt đầu phải xây dựng một
chiến lược đại dương xanh khác cho mình.