Tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần nghe nhìn đông nam

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN THỊ KIM ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2018


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

TRẦN THỊ KIM ANH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. Nhâm Phong Tuân

Hà Nội - 2018


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cứu của chính bản thân
tôi. Tất cả các tài liệu tham khảo đƣợc sử dụng đều có ghi nguồn thông tin và
đƣợc liệt kê đầy đủ trong danh mục tài liệu tham khảo của luận văn. Những
trích đoạn tham khảo từ các nguồn khác nhau đƣợc trình bày hình thức trích
dẫn nguyên văn hoặc diễn giải trong luận văn đều có kèm theo thông tin
nguồn tham khảo.
Số liệu thống kê và tự điều tra đƣợc xử lý và sử dụng phân tích trong
luận văn theo đúng quy định. Các thông tin và kết quả nghiên cứu trong luận
văn là do tác giả tự tìm hiểu đúc kết và chƣa từng đƣợc công bố trong bất kỳ
tài liệu nào.
Luận văn này chƣa từng đƣợc xuất bản hay nộp cho bất kỳ một hội
đồng nào khác cũng nhƣ chƣa chuyển cho bất kỳ bên nào khác có quan tâm
đến nội dụng này.

TÁC GIẢ

Trần Thị Kim Anh


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thiện luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn và giúp
đỡ tận tình của rất nhiều ngƣời. Qua đây tác giả muốn gửi lời cám ơn chân
thành tới từng cá nhân và tập thể sau:
Trƣớc hết, tôi xin chân thành cảm ơn giáo viên hƣớng dẫn, PGS.TS.

Nhâm Phong Tuân vì sự hƣớng dẫn nhiệt tình, chi tiết và những ý kiến đóng
góp sâu sắc giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nhất.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo của Viện Quản trị
kinh doanh – Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã trang bị
cho tôi những kiến thức cần thiết trong suốt khóa học.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ nhân viên thuộc
Phòng Nhân sự, Khối Hành chính Nhân sự và Phòng Kinh doanh, thuộc Công
ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam đã cung cấp cho tôi các số liệu cần thiết cho
việc phân tích trong luận văn.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn các anh/chị đã và đang làm việc tại
công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam đã giúp tôi trả lời phiếu điều khảo sát
để giúp tôi có những thông tin cụ thể và thiết thực phụ vụ cho việc phân tích
trong luận văn.

TÁC GIẢ

Trần Thị Kim Anh


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH ......................................................................................... iv
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG ........ 4
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................. 4
1.1.1 Một số nghiên cứu trong nước ....................................................... 4
1.1.2. Một số nghiên cứu nước ngoài ..................................................... 5

1.2. Các khái niệm......................................................................................... 7
1.2.1. Khái niệm về động lực trong lao động ......................................... 7
1.2.2. Khái niệm về tạo động lực trong lao động. .................................. 8
1.2.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động ....... 9
1.3. Một số học thuyết và mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động............................................................................................. 11
1.3.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943) .......................... 11
1.3.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (1959)...................... 13
1.3.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adam (1963) ....................... 14
1.3.4. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ............................ 16
1.3. Các nhân tố giúp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của một tổ
chức ............................................................................................................. 22
1.3.1. Các yếu tố thuộc bản thân người lao động................................. 22
1.3.2. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp .............................................. 23
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN . 27
2.1. Qui trình nghiên cứu ............................................................................ 27


2.1.1. Nghiên cứu thăm dò xác định các yếu tố tác động ..................... 27
2.1.2. Xây dựng mô hình, giả thiết và biến nghiên cứu chính thức ...... 28
2.1.3. Xác định mẫu nghiên cứu ........................................................... 28
2.1.4. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng câu hỏi .............................. 30
2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu ............................................................... 35
2.3. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu ................................................................... 36
2.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính ............................................. 36
2.3.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng ......................................... 36
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO CBNV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM ......... 39
3.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam ......... 39
3.1.1. Khái quát về công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam .................. 39

3.1.2. Vài nét về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ..................... 40
3.1.3. Cơ cấu tổ chức ............................................................................ 40
3.1.4. Các chính sách đối với CBNV tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông
Nam ....................................................................................................... 41
3.2. Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 44
3.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................ 44
3.2.2. Phân tích nhân tố khám phá và điều chỉnh mô hình .................. 48
3.2.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo .............................................. 54
3.2.4. Phân tích hồi quy tuyến tính và kiểm định giả thuyết................. 56
3.2.5. Phân tích mô tả cho các biến độc lập ......................................... 63
3.2.6. Phân tích mô tả cho biến phụ thuộc ........................................... 71
3.3. Đánh giá việc tạo động lực làm việc cho CBNV tại công ty cổ phần
nghe nhìn Đông Nam .................................................................................. 74
3.3.1. Những điểm đã đạt được cần phát huy ....................................... 74
3.3.2. Những điểm còn hạn chế............................................................. 76


CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO CBNV TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NGHE NHÌN ĐÔNG NAM.. 83
4.1. Giải pháp từ phía công ty ..................................................................... 83
4.2. Giải pháp từ phía ngƣời lao động ........................................................ 86
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 89
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT

Nguyên nghĩa

Ký hiệu

1

CBNV

Cán bộ nhân viên

4

CP

Cổ Phần

2

Đông Nam

Công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam

3

QTNL

Quản trị nhân lực

i

DANH MỤC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 2.1

Thang đo về động lực làm việc của CBNV Đông
Nam

21

2

Bảng 3.1

Cơ cấu nhân viên tại công ty cổ phần nghe
nhìn Đông Nam

40

3

Bảng 3.2

Cơ cấu CBNV tại công ty cổ phần nghe nhìn
Đông Nam

42

4

Bảng 3.3

Trợ cấp quản l cho CBNV tại công ty cổ
phần nghe nhìn Đông Nam

42

5

Bảng 3.4

Chính sách đào tạo tại công ty cổ phần nghe
nhìn Đông Nam

43

6

Bảng 3.5

Chính sách đào tạo tại công ty cổ phần nghe
nhìn Đông Nam

44

7

Bảng 3.6

Mô tả thống kê mẫu nghiên cứu với N = 110

45

8

Bảng 3.7

Phân loại mẫu theo giới tính

48

9

Bảng 3.8

Phân loại mẫu theo thâm niên công tác

48

10

Bảng 3.9

Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập

49

11

Bảng 3.10

Kết quả KMO và kiểm định Barlett cho biến
phụ thuộc

50

12

Bảng 3.11

Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc

50

13

Bảng 3.12

Kết quả điều chỉnh mô hình nghiên cứu

51

14

Bảng 3.13

Kết quả kiểm định độ tin cậy của thang đo

55

15

Bảng 3.14

Kết quả đánh giá mô hình hồi quy

57

16

Bảng 3.15

Kết quả phân tích ANOVA

57

ii

Trang


17

Bảng 3.16

Kết quả hồi quy nhân tố

58

18

Bảng 3.17

Kết quả kiểm định cặp giả thuyết trong mô
hình hồi quy

59

19

Bảng 3.18

Kết quả đánh giá mô hình hồi quy mới

60

Bảng 3.19

Kết quả phân tích ANOVA cho mô hình hồi
quy mới

60

Bảng 3.20

Kết quả hồi quy nhân tố cho mô hình hồi
quy mới

61

Bảng 3.21

Kết quả tổng hợp các biến tác động lên mức độ
hài lòng sau hồi quy

62

Bảng 3.22

Kết quả tổng hợp các nhân tố tác động lên mức
độ hài lòng

64

Bảng 3.23

Mức nghĩa từng khoảng giá trị trung bình
(Mean)

65

Bảng 3.24

“Thu nhập và phúc lợi” trong việc tạo động
lực làm việc

65

Bảng 3.25

“Lãnh đạo” trong việc tạo động lực làm việc

67

Bảng 3.26

“Bản chất công việc”trong việc tạo động lực làm
việc

68

Bảng 3.27

“Sự công bằng trong công ty” trong việc tạo
động lực làm việc

70

Bảng 3.28

“Kỷ luật” trong việc tạo động lực làm việc

71

Bảng 3.29

“Sự hài lòng” trong việc tạo động lực làm việc

72

Bảng 4.1

So sánh mức lƣơng giữa Đông Nam và các
công ty trong lĩnh vực

77

Bảng 4.2

Thời gian làm việc tại Đông Nam

79

iii


DANH MỤC HÌNH

Nội dung

STT

Hình

Trang

1

Hình 1.1.

Thuyết hai nhóm nhân tố của Herzberg (1959)

14

2

Hình 1.2

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

17

3

Hình 2.1

Mô hình qui trình nghiên cứu

19

4

Hình 2.2

Mô hình nghiên cứu

27

5

Hình 3.1

Cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty cổ phần nghe
nhìn Đông Nam

Bảng 2.1. Thang đo về động lực làm việc của CBNV Đông Nam

41

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.1: Cơ cấu nhân viên tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam Error! Bookmark not
defined.
Bảng 3.2: Cơ cấ CBNV ạ công

cổ phần nghe nhìn Đông Nam

Error! Bookmark not

defined.
Bả

ả

ổ phầ

e

ì Đ

am

Error!

Bookmark not defined.
Bảng 3.4: Chính sách đào ạo tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam

Error! Bookmark

not defined.
Bảng 3.5: Chính sách đào ạo tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam

Error! Bookmark

not defined.
Bảng 3.6: Mô tả thống kê mẫu nghiên cứu với N = 110

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.7: Phân loại mẫu theo giới tính

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.8: Phân loại mẫ

heo hâm n n công ác

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.9: Kết quả phân tích EFA cho biến độc lập

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.10: Kết quả KMO và kiểm định Barlett cho biến phụ thuộc

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.11: Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc

iv

Error! Bookmark not defined.


Bảng 3.12: Kết quả đ ều chỉnh mô hình nghiên cứu

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.13: Kết quả kiểm định độ tin cậy của hang đo

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.14: Kết quả đánh g á mô hình hồi quy

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.15: Kết quả phân tích ANOVA

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.16: Kết quả hồi quy nhân tố

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.17: Kết quả kiểm định cặp giả thuyết trong mô hình hồi quy

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.18: Kết quả đánh g á mô hình hồi quy mới

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.19: Kết quả phân tích ANOVA cho mô hình hồi quy mới

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.20: Kết quả hồi quy nhân tố cho mô hình hồi quy mới Error! Bookmark not defined.
Bảng 3.21: Kết quả tổng hợp các biến ác động lên mức độ hài lòng sau hồi quy

Error!

Bookmark not defined.
Bảng 3.22: Kết quả tổng hợp các nhân tố ác động lên mức độ hài lòng

Error! Bookmark

not defined.
Bảng 3.23: Mức ý nghĩa ừng khoảng giá trị trung bình (Mean)

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.24: “Th nhập và phúc lợ ” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.25: “Lãnh đạo” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.26: “Bản chất công việc” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not

defined.
Bảng 3.27: “Sự công bằng rong công

” rong v ệc tạo động lực làm việc Error! Bookmark

not defined.
Bảng 3.28: “Kỷ luậ ” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not defined.

Bảng 3.29: “Sự hà lòng” rong v ệc tạo động lực làm việc

Error! Bookmark not defined.

ả

Đ

ực Error! Bookmark

not defined.
Bảng 4.2: Th

g an làm v ệc ạ Đông Nam

v

Error! Bookmark not defined.


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kinh tế thế giới 2016 nhìn chung vẫn chậm phát triển và chƣa ổn định,

dù đã xuất hiện một số tín hiệu lạc quan. Có thể thấy sau 8 năm diễn ra cuộc
khủng hoảng kinh tế toàn cầu (bắt đầu từ năm 2008), kinh tế thế giới chƣa
phục hồi lại đƣợc đà tăng trƣởng trƣớc đó. Những tháng đầu năm 2017 tuy tốc
độ tăng trƣởng có cải thiện hơn nhƣng vẫn chƣa rõ rệt, kinh tế thế giới phải
đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Việt Nam cũng không nằm ngoài tình
hình chung của kinh tế toàn cầu. Năm 2016, tổng sản phẩm trong nƣớc (GDP)
ƣớc tính tăng 6,68% so với năm 2015. Trong mức tăng 6,68% của toàn nền
kinh tế, khu vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,64%, cao hơn nhiều mức
tăng 6,42% của năm trƣớc và là khu vực đóng góp nhiều nhất trong sự tăng
trƣởng của toàn nền kinh tế. Kinh tế khởi sắc thúc đẩy nguồn đầu tƣ từ các
nƣớc xung quanh, và ngƣợc lại.
Do tình hình kinh tế chung, tình trạng sa thải nhân viên hoặc nhân viên
tự ý nghỉ việc của các công ty trong nƣớc cũng diễn ra thƣờng xuyên, phức
tạp hơn, một phần do các quy tắc làm việc trong công ty quá cứng nhắc và
nghiêm khắc, cơ hội thăng tiến trong công việc khó khăn, có sự phân biệt giữa
nhân viên và sếp rõ rệt, yêu cầu đối với công việc quá cao tạo áp lực lớn cho
nhân viên, …
Có thể thấy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty trở lên
cần thiết hơn bao giờ hết. Nếu nhƣ tại Việt Nam trƣớc đây,hầu nhƣ chỉ chú trọng
vào việc nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng thì bây giờ, việc nghiên cứu
mức độ hài lòng để tăng động lực làm việc cho nhân viên đƣợc xem trọng không
kém gì việc nghiên cứu mức độ hài lòng của khách hàng. Là một quản l tại công
ty công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam, từng có quá trình học tập và làm việc
1


cho các công ty cùng lĩnh vực truyền thông trong suốt 6 năm qua, tác giả càng
thấy đƣợc sự cần thiết trong việc nâng cao mức độ hài lòng cho các nhân viên tại
các công ty hiện nay. uất phát từ những lý do trên, cùng với mong muốn tiếp tục
nghiên cứu và tìm hiểu sâu hơn về chìa khóa để thúc đẩy tinh thần làm việc cho

cán bộ nhân viên, tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho cán
bộ nhân viên tại Công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam”, đi sâu nghiên cứu
chìa khóa giúp nâng cao mức độ hài lòng cho CBNV đang làm việc tại công ty cổ
phần nghe nhìn Đông Nam.
o Câu hỏi nghiên cứu: Những giải pháp nào tạo đƣợc động lực làm
việc cho CBNV tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam?
2. Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: đƣa ra các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm
việc cho cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam.
Từ mục tiêu nghiên cứu, luận văn hƣớng đến các nhiệm vụ chính cần
nghiên cứu nhƣ sau:
o Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
o Xây dựng các tiêu chí đánh giá việc tạo động lực làm việc cho cán bộ
nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam
o Đánh giá việc tạo động lực làm việc trong công việc của cán bộ nhân
viên tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam
o Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho cán bộ
nhân viên công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là: Công tác tạo động lực làm việc
cho cán bộ nhân viên tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam.
Phạm vi nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu toàn bộ nhân viên tại công
ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam
2


Thời gian thu thập số liệu: Tháng 6/2017
Số liệu sơ cấp đƣợc thu thập trong năm 2017
Số liệu thứ cấp thu thập từ các tài liệu, nghiên cứu, tạp chí có liên quan
trong giai đoạn 2012-2017

4. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn trƣớc hết đi vào hệ thống hóa các học thuyết lý luận về sự
thỏa mãn và các nhân tố tác động đến sự hài lòng của ngƣời lao động, từ đó
đƣa ra mô hình các nhân tố tác động để phân tích và nghiên cứu.
Luận văn tiếp tục phân tích thực trạng việc tạo động lực làm việc cho
CBNV tại Công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam thông qua các nhóm yếu tố
tác động. Dựa trên phân tích này luận văn đánh giá ƣu nhƣợc điểm của việc quản
lý nhân lực để tạo sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty.
Luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động, làm tài liệu tham khảo giúp ban lãnh đạo công ty cải
thiện tình hình nhân sự tại tổ chức mình.
Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho một số tổ chức, đơn vị và cá
nhân trong vấn đề quản lý nhân sự.
5. Cấu trúc luận văn
Ngoài phần mở đầu và tóm tắt luận văn, luận văn đƣợc chia thành bốn
chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động
Chương 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho CBNV tại
công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam
Chương 4: Hoàn thiện giải pháp nhằm tạo động lực làm việc trong công
việc cho CBNV tại công ty cổ phần nghe nhìn Đông Nam.
3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Một số nghiên cứu trong nước
Trong những năm gần đây, rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học mang
tính chất chuyên sâu có liên quan đến tạo động lực cho ngƣời lao động trong các
lĩnh vực khác nhau đƣợc công bố. Tạo động lực cho ngƣời lao động ảnh hƣởng
trực tiếp đến hiệu suất và kết quả công việc nên đƣợc sự quan tâm lớn trong thời
gian hiện nay.
Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014), Khoa Kinh tế và Quản
trị kinh doanh, Trƣờng Đại học Cần Thơ với bài viết “ ây dựng khung lý thuyết về
động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam”. Bài viết đƣợc thực hiện nhằm xây
dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích khám phá các nhân tố chính ảnh
hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (công chức, viên chức)
tại Việt Nam. Khung lý thuyết đƣợc đề xuất dựa trên mô hình Tháp nhu cầu của
Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của ngƣời Trung Quốc do Nevis đề xuất
năm 1983, nhƣng đã có sự điều chỉnh, bổ sung để phù hợp với đối tƣợng nghiên cứu
là công chức, viên chức Việt Nam. Đồng thời, nghiên cứu còn thể hiện rõ sự cân nhắc
kỹ lƣỡng đến các đặc trƣng của nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở
nƣớc ta hiện nay. Kết quả nghiên cứu cho thấy, mô hình lý thuyết do tác giả đề xuất
bao gồm năm bậc nhu cầu theo trật tự từ thấp đến cao nhƣ sau : nhu cầu xã hội – nhu
cầu sinh học – nhu cầu an toàn – nhu cầu tôn trọng – nhu cầu tự thể hiện. Năm bậc
nhu cầu có thể xem nhƣ 5 nhóm biến trong mô hình kinh tế lƣợng và đƣợc đo lƣờng
thông qua tất cả 26 biến thành phần. Mô hình lý thuyết này có giá trị áp dụng đối với
các tổ chức trong khu vực công tại Việt Nam.
Nguyễn Thị Thu Trang trƣờng cao đẳng Việt Mỹ, thành phố Hồ Chí Minh với
bài viết “Các nhân tố ảnh hƣởng tới việc động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ
4


công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh” năm 2013. Bài viết sử dụng lý thuyết
động viên để phân tích và lƣợng hóa các nhân tố ảnh hƣởng tới việc động viên nhân
viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh. Kết quả nghiên

cứu cho thấy trong tám nhân tố đƣợc xác định chỉ có bốn nhân tố ảnh hƣởng có ý
nghĩa đến động viên của nhân viên, bao gồm: lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội
đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp. Bên cạnh
đó, bài viết cũng đề xuất một số chính sách mang tính gợi ý trong việc cải thiện mức
độ động viên nhân viên tại Công ty Dịch vụ Công ích quận 10, thành phố Hồ Chí
Minh.
Vũ Thị Uyên (2007), luận án Tiến sĩ Kinh tế với đề tài: “Tạo động lực cho lao
động quản l trong các DN nhà nƣớc trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”.
Luận án đã hệ thống hóa những lý luận căn bản về lao động quản lý và vai trò của lao
động quản lý trong hoạt động sản xuất kinh doanh của DN; hệ thống và đề xuất về
động lực lao động, các nhân tố tạo động lực, các biện pháp tạo động lực cho ngƣời lao
động và lao động quản l trong DN. Đồng thời, tác giả cũng phân tích và đánh giá về
thực trạng động lực cho lao động quản l trong các DN nhà nƣớc ở Hà Nội, rút ra một
số nguyên nhân cơ bản làm hạn chế động lực của lao động quản l trong DN nhà nƣớc
ở Hà Nội và đề xuất những quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động
quản l trong DN nhà nƣớc ở Hà Nội. Nhƣ vậy, luận án tập trung chủ yếu vào đối
tƣợng là lao động quản l . Đây là điểm khác biệt với đề tài mà tác giả đang nghiên cứu.
Trƣơng Minh Đức (2011), trong bài viết về “Ứng dụng mô hình định lƣợng
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty trách nhiệm hữu
hạn ERICSSON Việt Nam” đã dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow để
đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho các nhân viên Công ty trách nhiệm
hữu hạn Ericsson tại Việt Nam.

1.1.2. Một số nghiên cứu nước ngoài
Các nhà khoa học và các học giả dƣới các góc độ nghiên cứu khác nhau
đƣa ra những nhận định và quan điểm khác nhau về tạo động lực lao động theo
cách tiếp cận và cách nhìn của họ.
5

Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự
khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tƣ”.
Nghiên cứu đƣợc thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc của ngƣời
lao động ở khu vực công so với khu vực tƣ nhân. Dữ liệu nghiên cứu đƣợc thu thập từ
cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tƣ, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực
công tại Vƣơng quốc Bỉ. Nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm
việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều
thời gian hơn cho các công việc gia đình. Thông thƣờng, phụ nữ có ít thời gian để thƣ
giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông. Phụ nữ thƣờng đƣợc thúc đẩy làm việc bởi tiền lƣơng và
các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức). Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy
ngƣời lao động lớn tuổi ít có xu hƣớng rời bỏ tổ chức. Họ muốn đƣợc làm việc trong
1 môi trƣờng có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít đƣợc thúc đẩy bởi nhân tố tiền
lƣơng. Hơn nữa, cấp bậc quản l đƣợc xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc
giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc.
Re’em (2010) đã thực hiện nghiên cứu “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở
khu vực công: các công cụ ứng dụng trong thực tiễn”. Nghiên cứu đƣợc thực hiện
nhằm hƣớng đến việc tìm ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng
trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn
cho nhân viên của họ. Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết
quả công việc của ngƣời lao động. Phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử dụng là phân
tích tổng hợp theo hƣớng ứng dụng thông qua việc lƣợc khảo các tài liệu về động lực
làm việc ở cả khu vực công và khu vực tƣ. Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng
phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh
nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực
công. Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích ngƣời lao
động làm việc tốt hơn bao gồm: các phần thƣởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng
tiến; sự công bằng; cơ hội đƣợc học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến
thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố. Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra
rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật nhƣ trao quyền cho nhân viên, hay
6

để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm
tăng sự tự chủ của nhân viên. Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá
nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách
thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân.
Denibutun (2012) đã có nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết”.
Cho đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hƣớng đến
việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc. Bài viết này đƣợc thực hiện nhằm
khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực nhƣ
một quá trình tâm l cơ bản của con ngƣời. Các lý thuyết về động lực giúp giải thích
hành vi của một ngƣời nhất định tại một thời điểm nhất định. Có thể chia các học thuyết
này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá
nhân có ảnh hƣởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu
của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn,
giản lƣợc từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 nhân tố của Herzberg (gồm nhóm nhân
tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm:
nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập
trung nghiên cứu vào quá trình tƣ duy của con ngƣời. Quá trình tƣ duy này có ảnh hƣởng
đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con ngƣời trong công việc,
bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam;
Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley.

1.2. Các khái niệm
1.2.1. Khái niệm về động lực trong lao động
Khái niệm về động lực trong lao động đã đƣợc rất nhiều các tác giả
trong nƣớc nói riêng và thế giới nói chung quan tâm và nghiên cứu. Mỗi tác
giả lại đƣa ra các khái niệm khác nhau và thỏa mãn dựa trên viện nghiên cứu
các nhân tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng của ngƣời lao động, cụ thể nhƣ:
Trong cuốn Multlines của tác giả Mitchell, đƣợc xuất bản năm 1999 thì

“Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn
kết các hành vi của mình”
7


Dƣới cách nhìn nhận của Bolton, “Động lực đƣợc định nghĩa nhƣ một
khái niệm để mô tả các yếu tố đƣợc các cá nhân nảy sinh, duy trì và điều
chỉnh hành vi của mình theo hƣớng đạt đƣợc mục tiêu”
Theo giáo trình QTNL của Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân,
“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”
Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn, “Động lực lao động
là những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều
kiện cho phép nhằm tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sang, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức
cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
Nhƣ vậy, có thể thấy động lực trong lao động chính là nhân tố thôi
thúc, khuyến khích một cá nhân nỗ lực, cố gắng để đạt đƣợc một mục tiêu
nhất định.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động thì cần phải tìm cách ra đƣợc
động lực đó. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách,
biện pháp, thủ thuật quản l tác động lên ngƣời lao động nhằm thúc đẩy và
làm cho họ có động lực để làm việc.
1.2.2. Khái niệm về tạo động lực trong lao động.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo
ra đƣợc động lực đó. Theo tác giả Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hƣơng
(2013): “Tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản l tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời
lao động có đƣợc động lực để làm việc”.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời

lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động
của họ tạo động lực cho lao động, hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao
động bao gồm các mục tiêu sau:
8


Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ
và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.
Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu ma ngƣời lao động mong muốn
tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt
động văn hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời
lao động đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu đƣợc tham gia vào các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp
ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong
quan tâm hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những
mục tiêu của mình.
1.2.3. Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động
Việc tạo nâng cao mức độ hài lòng của ngƣời lao động trong các doanh
nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tƣợng. Khi ngƣời lao
động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích ngƣời lao động hăng
say làm việc, tăng năng suất lao động, từ đó không những mang lại lợi ích cho
ngƣời lao động mà còn cho cả tổ chức. Năng suất lao động cá nhân tăng, sự
đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc
doanh thu và lợi nhuận đều tăng. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là
yếu tố đƣợc đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn đứng
vững trên thị trƣờng thì buộc phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình.

Thực tế đã chứng minh chỉ cần có một đội ngũ lao động phù hợp với
mục tiêu kinh doanh cộng thêm với cách quản lý hợp l thì công ty đó có thể
thành công trên thƣơng trƣờng. Muốn đạt đƣợc những mục tiêu về sự phát
triển của doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế cao đối với các công ty, doanh
9


nghiệp phải sử dụng những phƣơng pháp gì, hình thức quản l nhƣ thế nào để
phát huy khả năng của ngƣời lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết
kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Một trong
những công cụ quản lý hữu hiệu là thông qua công tác quản lý quỹ tiền lƣơng,
quỹ tiền thƣởng để tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần mạnh mẽ trong lao
động, thúc đẩy ngƣời lao động tham gia sản xuất có hiệu quả.
Theo bài giảng của Trần Xuân Cầu thì nâng cao mức độ hài lòng trong
công việc của người lao động mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh
nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
Đối với người lao động:
- Khi có sự hài lòng trong công việc thì ngƣời lao động sẽ thấy yêu
thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân
đƣợc nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lƣơng cũng đƣợc nâng
cao hơn trƣớc và nâng cao thu nhập cho ngƣời lao động.
- Phát huy đƣợc tính sáng tạo: Tính sáng tạo thƣờng đƣợc phát huy khi
con ngƣời cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích
và cảm nhận đƣợc sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự
gắn bó với tổ chức hiện tại của mình.
- Thêm một lợi ích nữa đối với ngƣời lao động đó là khi công việc đƣợc
tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy đƣợc công sức mình bỏ ra là có ích và đạt
đƣợc hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có

nghĩa trong công việc,

cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản
thân mình hơn nữa.
Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ đƣợc sử dụng hiệu quả nhất và có thể
khai thác tối ƣu các khả năng của ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả sản
xuất kinh doanh, hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao
10


động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút đƣợc nhiều
ngƣời tài về làm việc cho tổ chức. Bên cạnh đó tạo ra bầu không khí làm việc
hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá doanh nghiệp, nâng cao uy
tín, hình ảnh của tổ chức.
Đối với xã hội
Sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao động giúp các cá nhân có thể
thực hiện đƣợc mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi
ngƣời sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho
xã hội. Các thành viên của xã hội đƣợc phát triển toàn diện và có cuộc sống
hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ đƣợc thoả mãn. Sự hài lòng trong công
việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển
của các doanh nghiệp.
Tóm lại, việc sử dụng các hình thức và phƣơng pháp kích thích nhằm
tạo ra sự hài lòng về vật chất, tinh thần trong công việc cho ngƣời lao động là
một vấn đề hết sức cần thiết đối với doanh nghiệp, bởi điều đó không những
ảnh hƣởng đến chất lƣợng của lao động mà còn ảnh hƣởng đến kết quả sản
xuất kinh doanh của công ty. Nếu công tác tạo tạo ra sự hài lòng về vật chất
tinh thần trong lao động đƣợc thực hiện tốt, tức là ngƣời lao động thỏa mãn về nhu
cầu vật chất và tinh thần, từ đó nâng cao chất lƣợng hiệu quả công việc, nâng cao

năng suất lao động, giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc lợi nhuận cao nhất.
1.3. Một số học thuyết và mô hình nghiên cứu về tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động
1.3.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (1943)
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những vấn đề
này đƣợc đạt ra trong các câu hỏi: “ Con ngƣời có những nhu cầu gì? Để có
đƣợc hạnh phúc, thành công – hay thậm chí để tồn tại, con ngƣời cần những
gì?” và đi đến kết luận rằng con ngƣời có những cấp độ khác nhau về nhu cầu.
11


Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thoả mãn, một nhu cầu ở cấp độ cao
hơn sẽ trở thành động lực thúc đẩy. Sau khi một nhu cầu đƣợc đáp ứng, nhu
cầu khác sẽ xuất hiện. Kết quả là con ngƣời luôn luôn có những nhu cầu chƣa
đƣợc đáp ứng và nhu cầu này đƣợc thúc đẩy con ngƣời thực hiện những công
việc nào đó để thoả mãn chúng.
- Nhu cầu sinh học: Là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời và
nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow nhƣ thức
ăn, quần áo, nơi ở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa
đƣợc thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu
khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
- Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu về sự an toàn thân thể và sự ổn
định trong đời sống, nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn đe dọa và bệnh tật. Nhu
cầu này thể hiện ở sự mong ƣớc có việc làm ổn định, đƣợc hƣởng các phúc lợi
y tế và sức khoẻ, không bị thất nghiệp…
- Nhu cầu xã hội: Là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia
đình và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội. Những ngƣời có nhu cầu
xã hội cao thích đƣợc làm những công việc có sự tham gia của nhiều ngƣời.
Để giúp nhân viên thoả mãn các nhu cầu xã hội, các nhà quản trị cần khuyến
khích họ hợp tác thân thiện, tham gia tích cực vào các hoạt động tập thể của

tổ chức nhƣ hoạt động thể thao, văn nghệ, dã ngoại…
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: Là những nhu cầu về lòng tự trọng, cảm
nhận về sự thành đạt và sự công nhận của mọi ngƣời. Để thoả mãn nhu cầu
này, ngƣời ta tìm mọi cơ hội để thành đạt, đƣợc thăng chức, có uy tín và địa
vị để khẳng định khả năng của mình. Những ngƣời có nhu cầu đƣợc tôn trọng
cao thƣờng làm việc tích cực và cố gắng nâng cao những kỹ năng cần thiết để
thành công. Những nhu cầu này cho phép xây dựng niềm tự hào cho nhân

12


viên, thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc với chất lƣợng cao đem lại cho
họ những cơ hội để họ thể hiện khả năng và bản lĩnh của mình.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Mục đích cuối cùng của con ngƣời là tự hoàn thiện
mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng tiềm ẩn trong lĩnh vực
là mình có tài. Cấp độ cao nhất là nhu cầu biểu lộ con ngƣời có thể làm chủ đƣợc
bản thân mình và có khả năng ảnh hƣởng đến những ngƣời khác, là ngƣời có óc
sáng tạo, có tinh thần tự giác cao và có khả năng giải quyết vấn đề. Các nhà quản
trị cần nhận ra những nhu cầu này trong nhân viên để tạo cơ hội cho họ phát triển
tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp của họ.
Maslow khẳng định rằng:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể
thoả mãn bởi các phƣơng tiện và những cách khác nhau.
Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải đƣợc thoả mãn trƣớc
khi con ngƣời đƣợc khuyến khích để thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn.
Nhƣ vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho ngƣời lao động, thì trƣớc
tiên các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó
mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất
cả các nhu cầu của con ngƣời và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
1.3.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố đƣợc nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Frederick Herzberg
(1923-2000) đƣa ra năm 1959, theo đó có hai nhân tố ảnh hƣởng đến mức độ
thỏa mãn trong công việc của ngƣời lao động: Nhân tố động lực (Motivation
factor) và nhân tố duy trì (Hygiene factor)
Nhân tố duy trì (Hygiene factor): Là những nhân tố mà nếu không đƣợc
đáp ứng sẽ tạo nên những bất mãn trong công việc, giảm động lực của ngƣời
lao động. Các nhân tố duy trì gây nên sự bất mãn của nhân viên có thể do:
o Chế độ và chính sách của công ty
13