QUẢN TRỊ HỌC - XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC

MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI ........................................................... 2
1.1. Đặt vấn đề: .............................................................................................. 2
1.2. Mục tiêu nghiên cứu: ............................................................................... 2
1.3. Phương pháp nghiên cứu : ....................................................................... 2
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN.................................................................. 3
2.1. Khái niệm xung đột ................................................................................. 3
2.2. Các quan điểm về xung đột ..................................................................... 3
2.2.1. Quan điểm truyền thống ....................................................................... 3
2.2.2. Quan đểm các mối quan hệ giữa con người .......................................... 3
2.2.3. Theo quan điểm quan hệ tương tác ....................................................... 4
2.3. Phân loại xung đột trong tổ chức ............................................................. 4
2.3.1. Phân loại theo đối tượng ....................................................................... 4
2.3.1.1. Xung đột trong nội tại cá nhân ........................................................... 4
2.3.1.2. Xung đột giữa các cá nhân ................................................................. 5
2.3.1.3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm ........................................................ 5
2.3.1.4. Xung đột giữa các nhóm .................................................................... 6
2.3.2. Phân loại theo tính chất lợi hại.............................................................. 7
2.3.2.1. Xung đột có lợi .................................................................................. 7
2.3.2.2. Xung đột có hại ................................................................................. 7
2.4. Tiến trình xảy ra xung đột ....................................................................... 8
2.5. Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức ........................................ 12
2.5.1.Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động ................................. 12
2.5.2.Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân ........................................ 14
2.5.3.Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các người quản lý ................. 15
2.6. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức .................................................... 16
2.6.1. Ảnh hưởng tích cực ............................................................................ 16
2.6.2. Ảnh hưởng tiêu cực ............................................................................ 17
2.7. Phương pháp quản lý xung đột trong tổ chức......................................... 18

NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

2.8. Các phương pháp quản lý xung đột ....................................................... 21
2.8.1. Phương pháp cạnh tranh ..................................................................... 21
2.8.2. Phương pháp hợp tác .......................................................................... 21
2.8.3. Phương pháp lảng tránh ...................................................................... 21
2.8.4. Phương pháp nhượng bộ ..................................................................... 22
2.8.5. Phương pháp thỏa hiệp ....................................................................... 22
2.9. Phương hướng giải quyết một số trường hợp cụ thể .............................. 22
2.9.1. Xung đột giữa nhân viên..................................................................... 22
2.9.2. Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên ............................................. 24
2.9.3. Xung đột giữa các nhà quản lý: thỏa hiệp – thương lượng .................. 26
2.9.4. Xung đột giữa các nhóm trong tổ chức ............................................... 27
2.10. Tình huống minh họa thực tế ............................................................... 28
2.10.1. Nguyên nhân xung đột ...................................................................... 29
2.10.2. Giải quyết xung đột .......................................................................... 29
CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN .......................................................................... 31
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 33

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 1


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
1.1. Đặt vấn đề:
Xung đột là một hiện tượng xã hội phổ biến trong mọi loại hình tổ chức.
Những con người khác nhau đến từ những miền địa lý khác nhau, độ tuổi

khác nhau, giọng nói khác nhau, tư tưởng khác nhau …với những mục đích
và nhu cầu hoàn toàn khác nhau luôn dễ dẫn đến xung đột. Kết quả của xung
đột có thể dẫn đến thù oán lẫn nhau.
Tuy nhiên xung đột cũng có thể là động lực của sự phát triển. Nếu biết
giải quyết chúng một cách khoa học thì biết đâu chúng là một trong những
động lực mang tính đột phá cho tổ chức của bạn.
Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xử lý,
không phải vì người ta không nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta
không ách biết xử lý như thế nào. Chính vì vậy, nhận thức đúng đắn và xử lý
xung đột theo hướng có lợi cho tổ chức là một kỹ năng quan trọng đối với
mọi nhà quản lý cũng như mỗi cá nhân.
1.2. Mục tiêu nghiên cứu:
 Nhận diện xung đột trong tổ chức
 Nguyên nhân hình thành xung đột trong tổ chức hiện nay
 Mức độ ảnh hưởng của các xung đột
 Phương pháp giải quyết xung đột trong tổ chức hiện nay
1.3. Phương pháp nghiên cứu :
Phương pháp phân tích tổng kết kinh nghiệm

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 2


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN
2.1. Khái niệm xung đột
Xung đột là quá trình trong đó một bên cảm nhận
rằng những quyền lợi của họ bị bên kia chống lại hoặc

ảnh hưởng một cách tiêu cực bởi hành động của bên kia.
Xung đột có thể hiểu là sự đối lập về những nhu
cầu, giá trị và lợi ích giữa các cá nhân, nhóm và các tổ
chức.
2.2. Các quan điểm về xung đột
2.2.1. Quan điểm truyền thống
Những người theo quan điểm truyền thống cho rằng xung đột thể hiện sự
bế tắc trong nhóm và có hại. Xung đột được đánh giá theo khía cạnh tiêu cực
và đồng nghĩa với các khái niệm như bạo lực, phá hoại và bất hợp lý. Vì vậy
cần phải tránh xung đột.
Quan điểm truyền thống về hành vi thịnh hành trong những năm 30 và
40: Từ những phát hiện trong các nghiên cứu như nghiên cứu Hawthorne,
người ta đã kết luận rằng xung đột là hậu quả bế tắc của tình trạng nghèo
thông tin, yếu kém, sự thiếu cởi mở, thiếu niềm tin giữa mọi người và những
người quản lý không đáp ứng được các nhu cầu và nguyện vọng của nhân
viên.
Quan điểm cho rằng mọi xung đột đều tiêu cực cho chúng ta một phương
pháp lý giải đơn giản về hành vi của người gây ra xung đột. Để tránh mọi
xung đột, chúng ta chỉ cần quan tâm tới nguyên nhân của xung đột và khắc
phục chúng nhằm cải thiện hoạt động của nhóm và tổ chức.
2.2.2. Quan đểm các mối quan hệ giữa con người
Trường phái “các mối quan hệ giữa con người” cho rằng xung đột là
không thể tránh khỏi trong bất cứ một tổ chức nào. Nó không có hại mà còn
có thể trở thành một động lực tích cực trong việc quyết định hoạt động của
nhóm. Vì không thể tránh xung đột nên chúng ta cần chấp nhận nó. Xung đột
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 3

NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

không thể bị loại trừ và thậm chí có những xung đột lại nâng cao hiệu quả
hoạt động của nhóm. Quan điểm "các quan hệ giữa con người" phát triển
mạnh từ cuối thập kỷ 40 đến giữa thập kỷ 70.
2.2.3. Theo quan điểm quan hệ tương tác
Trường phái tư tưởng thứ ba, mới nhất và toàn diện nhất, cho rằng xung
đột có thể là động lực tích cực của nhóm và một số xung đột là hết sức cần
thiết giúp nhóm hoạt động có hiệu quả. Trường phái này được gọi là quan
điểm tương tác vì họ coi xung đột là một khía cạnh của quan hệ tương tác.
Trong khi trường phái “các mối quan hệ của con người” chấp nhận xung đột
thì trường phái “quan điểm tương tác” lại khuyến khích xung đột trong những
nhóm mà sự hòa hợp, bình đẳng và hợp tác có thể làm cho nhóm trở nên thụ
động, đình trệ trước các nhu cầu đổi mới. Vì vậy đóng góp quan trọng nhất
của quan điểm này là nó khuyến khích người lãnh đạo các tổ chức duy trì
xung đột ở mức độ tối thiểu, đủ để giữa cho tổ chức hoạt động, tự phê bình và
sáng tạo.
Với quan điểm quan hệ tương tác có thể khẳng định rằng quan niệm
xung đột hoàn toàn tốt hoặc hoàn toàn xấu là không đúng. Một xung đột tốt
hay xấu phụ thuộc vào dạng của xung đột đó. Đặc biệt, cần phải phân biệt
xung đột chức năng và xung đột phi chức năng.
2.3. Phân loại xung đột trong tổ chức
Xung đột phân theo đối tượng thì có: Xung đột trong nội tại cá nhân,
giữa các cá nhân, giữa các cá nhân và nhóm, và giữa các nhóm. Phân theo
tính chất lợi - hại gồm có: Xung đột có lợi và xung đột có hại.
2.3.1. Phân loại theo đối tượng
2.3.1.1. Xung đột trong nội tại cá nhân
Phổ biến nhất là loại mâu thuẫn xung đột giữa nhiệm vụ được giao và khả
năng của cá nhân, nó cũng có thể là mâu thuẫn giữa yêu cầu công việc và nhu
cầu của cá nhân. Có những trường hợp, do yêu cầu làm việc nhân viên phải

làm cả những ngày chủ nhật, ngày lễ, điều này thường mâu thuẫn với nhu cầu
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 4


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

cá nhân của họ là được vui chơi, giải trí, hay nghỉ ngơi cùng gia đình trong
những dịp này. Mâu thuẫn cá nhân còn xuất hiện khi làm việc quá tải, ít hài
long về công việc, làm việc trong trạng thái căng thẳng.
2.3.1.2. Xung đột giữa các cá nhân
Các cá nhân trong tổ chức luôn có sự khác nhau bởi vì giá trị và ước
muốn của họ bị ảnh hưởng bởi tiến trình xã hội hóa, lệ thuộc vào văn hóa
truyền thống của gia đình, mức độ giáo dục bề dầy kinh nghiệm…Do đó các
cách giải thích về các sự kiện và các kỳ vọng về mối quan hệ với những người
khác trong tổ chức của họ là khác nhau đáng kể. Xung đột xuất phát từ sự
xung khắc các giá trị và nhu cầu của các cá nhân. Nguyên nhân gây lên xung
đột cá nhân chủ yếu gồm:
- Sự đối xử không công bằng hoặc phân biệt đối xử trong công ty.
- Sự thiếu hụt hệ thống thông tin trong tổ chức.
- Xung đột giữa các thành viên có các công việc phụ thuộc lẫn nhau
nhưng có vai trò xung khắc nhau.
- Những khó khăn do môi trường xung quanh đem lại.
Ngoài ra còn tồn tại một hình thức xung đột giữa cá nhân – cá nhân nữa,
nhưng đây là đỉnh cao tích cực của xung đột, có thể nằm ngoài tổ chức, giữa
các mối quan hệ ngoại lai, đó chính là mâu thuẫn chuyên môn. Các cá nhân
trong tình huống này luôn luôn đặt ra câu hỏi là: Làm sao làm tốt hơn “hắn”?
Câu chuyện điển hình cho trường hợp này là Steve Jobs. Ông chê mọi cá nhân
xuất sắc khác trong cùng lĩnh vực công nghệ của mình, lần lượt Bill Gates,

Microsoft rồi Google, Dell, mọi việc nằm trong mắt của SJ dường như thật trở
nên khó khăn để làm tốt được. Đã từng bùng nổ cuộc chiến công nghệ giữa 2
tập đoàn Apple và Microsoft, nhưng giờ chúng ta hãy thử nhìn lại những gì
mà họ mang lại cho cuộc sống số hiện tại của chúng ta.
2.3.1.3. Xung đột giữa cá nhân và nhóm
Loại mâu thuẫn giữa cá nhân và nhóm do quan điểm hay lợi ích không
phù hợp. Chẳng hạn trong một nhóm bán hàng đa số các thành viên trong
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 5


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

nhóm cho rằng lên hạ giá sản phẩm để tiêu thụ hàng nhiều hơn và nhanh hơn.
Nhưng trong nhóm có một cá nhân không tán thành vì cho rằng khi giản giá
thì sẽ ảnh hưởng đến lợi nhận và có thể khách hàng cho rằng sản phẩm đó
kém chất lượng. Hai bên không thống nhất được ý kiếm khi đó mâu thuẫn
xung đột có thể xảy ra.
2.3.1.4. Xung đột giữa các nhóm
Trong một tổ chức, tập thể có nhiều nhóm và quan điểm quyền lợi của các
nhóm không thống nhất với nhau. Do sự phân công hợp tác chưa hợp lý, do
thiếu tôn trọng hay không hiểu nhau
Xung đột giữa các nhóm chủ yếu do các nguyên nhân sau:
- Sự phụ thuộc lẫn nhau đối với sự hoàn thành nhiệm vụ có thể là sự
phụ thuộc lẫn nhau khi cùng làm một việc với nhau, sự phụ thuộc mang tính
nối tiếp hay sự phụ thuộc qua lại với nhau.
- Mục tiêu không tương đồng. Sự tương đồng vốn có đôi khi tồn tại
giữa các nhóm do các mục tiêu cá nhân của họ.
- Sự đe dọa. Khi không có sự đe dọa, các bên dường như hợp tác nhiều

hơn và hướng tới các quan hệ hợp tác. Khi một bên có khả năng đe dọa phía
bên kia, họ thường không thông báo về sự đe dọa mà sử dụng nó.
- Sự gắn bó của nhóm. Khi các nhóm càng trở lên gắn bó thì xung đột
giữa các nhóm càng tăng.
- Thái độ thắng-thua.
Xung đột sẽ xẩy ra khi tồn tai các điều kiện sau:
- Khi một người xác định hay diễn đạt tình huống như là xung đột thắng
thua.
- Khi một nhóm quyết định đi theo đuổi những mục tiêu riêng biệt của
họ.
- Khi một nhóm hiểu nhu cầu của họ nhưng lại che đậy nó.
- Khi một nhóm lỗ lực làm tăng vị trí của nó.

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 6


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

- Khi một nhóm sử dụng sự đe dọa để đạt tới sự phục tùng hay quy
phục.
- Khi một nhóm quá chú ý đến nhu cầu mục tiêu vị trí của nó.
- Khi một nhóm có ý định lợi dụng nhóm khi bất cứ khi nào có thể
được.
- Khi một nhóm cô lập nhóm kia.
- Khi xung đột giữa các nhóm xẩy ra sẽ làm cho thông tin bị bị
giảm,nhận thức bị bóp méo,tạo ra sự nghi ngờ và ngăn cản con người nhận
thức đúng đắn về hành vi và động cơ của phía bên kia…
2.3.2. Phân loại theo tính chất lợi hại

2.3.2.1. Xung đột có lợi
Xung đột và mâu thuẫn có lợi trong tổ chức khi nó xuất phát từ những
bất đồng về năng lực. Khi có quá ít xung đột hay mâu thuẫn cũng là điều bất
lợi, nó sẽ khiến cho người ta bằng lòng hay tự mãn, khi đó sẽ có rất ít sáng tạo
trong công việc. Mâu thuẫn, xung đột có lợi có thể cải thiện kết quả làm việc,
thúc đẩy mỗi cá nhân sáng tạo và hợp tác với nhau tốt hơn, xây dựng mối
quan hệ đồng nghiệp sâu sắc hơn.
2.3.2.2. Xung đột có hại
Xung đột có hại là những mâu thuẫn gây ảnh hưởng xấu tới công việc,
tới các mối quan hệ trong tổ chức, thường liên quan tới tình cảm hay liên
quan đến vấn đề không hợp nhau nhưng mang tính chất tàn phá.
Khi có quá nhiều xung đột cũng gây bất lợi cho tổ chức vì mức độ xung
đột cao sẽ gia tăng sự mất kiểm soát trong tổ chức, làm giảm năng suất hay
phá vỡ sợ gắn kết tổng thể, tạo thành các phe phái đối lập nhau. Thay vì dành
thời gian cho công việc thì thời gian đó lại dành cho giải quyết xung đột. Với
mức độ xung đột cao thì sự giận dữ sẽ tập trung lên cá nhân làm họ mất kiểm
soát, từ đó vấn đề xung đột khó có thể được giải quyết.

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 7


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

2.4. Tiến trình xảy ra xung đột
Xung đột diễn ra theo tiến trình gồm 5 giai đoạn:

Nguyên nhân dẫn
đến XUNG ĐỘT

- Truyền thông
- Cơ cấu tổ chức
- Cá nhân

Nhận
thức về
XĐ

Ý định
giải
quyết
XĐ

Cảm
nhận về
XĐ

Hành
vi giải
quyết
XĐ

Kết quả
của XĐ
- Tích cực
- Tiêu cực

Giai đoạn 1: Nguyên nhân dẫn đến xung đột
- Truyền tải thông tin: Khi thông điệp chuyển đi bị hiểu sai và “nhiễu”
thì có khả năng xung đột sẽ xuất hiện. Mặc dù truyển tải thông tin yếu kém

không phải là nguồn gốc của mọi xung đột nhưng thực tế đã chứng minh rằng
những vấn đề xuất hiện trong quá trình truyền thông tin cản trở việc cộng tác
và làm tăng sự hiểu lằm.
- Cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức, mỗi bộ phận phòng ban đều có những
đặc trưng riêng về quy mô, thói quen, chỉ tiêu, mức độ rõ ràng hoặc tiêu
chuẩn hóa trong các nhiệm vụ được giao, các hệ thống khen thưởng,…. Do
đó, luôn có những phòng ban thường xuyên mâu thuẫn với nhau, ví dụ như
phòng bán hàng và phòng kế toán thu nợ. Phòng bán hàng muốn tăng doanh
số nên hay cho khách hàng nợ, trong khi kế toán lại muốn giảm bớt các khoản
nợ từ khách hàng để thu hồi nợ dễ dàng hơn.
- Sự khác biệt cá nhân: Sự khác biệt về giá trị, tính cách của mỗi các
nhân cũng là nguyên nhân dẫn đến xung đột. Việt Nam ta có câu “thương
nhau củ ấu cũng tròn, ghét nhau trái bồ hòn cũng méo”. Điều này cho thấy
trong cuộc sống có những người chúng ta cảm thấy họ thật đáng yêu, dễ dàng
trao đổi hay làm việc chung, nhưng cũng có những người chỉ nhìn họ thôi mà

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 8


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

tự nhiên mình có ác cảm. Vậy nếu làm việc chung thì xung đột là không thể
tránh khỏi.
Giai đoạn 2: Nhận thức và cảm nhận về xung đột
- Nhận thức về xung đột: Khi một hay nhiều bên biết được những vấn đề
có thể phát sinh xung đột.
- Cảm nhận về xung đột: Cảm xúc khi nhận thấy xung đột như lo sợ,
căng thẳng, phản đối, thất vọng…

Giai đoạn 3: Ý định giải quyết xung đột
Khi đã nhận thức và cảm nhận được về xung đột, các bên có thể có
những ý định để giải quyết xung đột theo những phương pháp sau:
- Cạnh tranh: Khi một người theo đuổi các mục tiêu nhất định hoặc các
lợi ích cá nhân người đó sẽ cạnh tranh và vượt lên bất chấp sự ảnh hưởng của
các phía xung đột. Trong cuộc đấu tranh một mất một còn này, các bên
thường sử dụng lợi thế của mình để dành chiến thắng.
- Hợp tác: Khi một phía mong muốn thỏa mãn hoàn toàn mối quan tâm
của cả hai bên, họ có xu hướng hợp tác và nỗ lực hướng đến một kết quả
chung cùng có lợi. Trong hợp tác, hành vi của các phía là nhằm mục đích giải
quyết vấn đề và loại bỏ bất đồng hơn là dung nạp các quan điểm khác nhau.
Các phía xung đột đánh giá đầy đủ khả năng lựa chọn, những điểm đồng
thuận và bất đồng chính trong các quan điểm hoặc các nguyên nhân bất đồng.
Hợp tác thường được xem là cách thức giải quyết xung đột cùng có lợi vì giải
pháp đưa ra đem lại lợi ích cho tất cả các bên. Biện pháp này thường được các
nhà tư vấn hôn nhân sử dụng.
- Lảng tránh: Một phía có thể ý thức được sự tồn tại của xung đột nhưng
họ phản ứng bằng cách rút khỏi hoặc dập tắt xung đột đó. Sự thờ ơ hoặc mong
muốn tránh bất đồng công khai có thể dẫn tới việc rút khỏi xung đột: Các bên
chấp nhận sự chia rẽ cơ học và mỗi bên chiếm giữ phần "lãnh thổ' đã được
xác định của mình. Nếu việc rút khỏi xung đột không thể thực hiện được, các
phía có thể dập tắt nó bằng cách kiềm chế các bất đồng. Khi các thành viên
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 9


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

của nhóm buộc phải cộng tác với nhau vì tính phụ thuộc lẫn nhau trong các

công việc của họ, việc dập tắt xung đột thường được lựa chọn nhiều hơn so
với rút khỏi xung đột.
- Nhượng bộ: Khi một bên mong muốn xoa dịu bên kia, họ có thể sẵn
sàng đặt các lợi ích của các phía đối lập lên trên lợi ích của mình. Để duy trì
quan hệ, một phía sẵn sàng hy sinh lợi ích của mình. Hành vi này được gọi là
nhượng bộ. Đây cũng là cách phổ biến giải quyết bất đồng giữa các cặp vợ
chồng hay các thành viên trong gia đình.
- Thỏa hiệp: Trong thỏa hiệp, không có người chiến thắng và người thua
một cách rõ ràng. Đúng hơn là, có sự chia sẻ các quyền lợi trong xung đột
hoặc nếu không thể chia sẻ, phía này sẽ bù đắp lại cho phía kia bằng cách
nhân nhượng những lợi ích có giá trị thay thế. Do đó, điểm đặc trung của thỏa
hiệp là mỗi bên phải từ bỏ một số lợi ích nhất định. Trong các cuộc đàm phán
giữa công đoàn và ban giám đốc, phải có sự thỏa hiệp để tìm ra giải pháp và
đạt được thỏa thuận về hợp đồng lao động.

 Lưu ý khi giải quyết xung đột:
- Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
- Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
- Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 10


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

Giai đoạn 4: Hành vi giải quyết xung đột
Hành vi ở đây bao gồm những phát biểu, hành động hay phản ứng với
bên xung đột. Hành vi này dựa trên ý định giải quyết xung đột của các bên. Ví

dụ liên quan đến cạnh tranh như anh đe dọa tôi, tôi đe dọa lại anh. Hay đình
công để phản đối những chính sách nhân sự của tổ chức…
Một khi xung đột được bộc lộ, các bên sẽ áp dụng biện pháp giải quyết
xung đột đó theo 5 phương pháp: Cạnh tranh, hợp tác, tránh né, dung nạp và
thỏa hiệp.
Giai đoạn 5: Kết quả của xung đột
- Kết quả tích cực: Ra quyết định đúng đắn, khuyến khích sáng tạo và
đổi mới, giải quyết được vấn đề, giảm căng thẳng.
Không dễ dàng hình dung một hoàn cảnh ở đó xung đột công khai hoặc
có tính bạo lực có thể có ý nghĩa tích cực nhưng chúng ta có thể nhận thấy
rằng xung đột ở mức độ thấp và ôn hòa có thể cải thiện hiệu quả hoạt động
của nhóm.
Xung đột sẽ hữu ích khi nó nâng cao chất lượng các quyết định, thúc đẩy
sáng tạo và đổi mới, khuyến khích sự quan tâm của các thành viên trong
nhóm, tạo ra môi trường giải quyết các vấn đề một cách hiệu quả, xóa bỏ căng
thẳng và thúc đấy người lao động tự đánh giá và tự hoàn thiện bản thân mình.
Thực tế cho thấy xung đột có thể nâng cao chất lượng việc ra quyết định,
nhất là những quyết định quan trọng trên cơ sở xem xét tất cả các quan điểm,
đặc biệt những quan điểm bất thường hoặc ý kiến của nhóm thiểu số. Xung
đột ngăn chặn những quyết định thiếu thận trọng dựa trên những nhận thức sai
lầm, đánh giá phiến diện về tình hình thực tế.
Xung đột thúc đẩy sự sáng tạo, tăng cường việc đánh giá lại các mục
tiêu, hoạt động và nâng cao khả năng thích ứng của cá nhân đối với các thay
đổi trong nhóm.
- Kết quả tiêu cực: Hậu quả tiêu cực của xung đột đối với hoạt động của
nhóm hoặc tổ chức nhìn chung được nhiều người biết đến. Người ta cho rằng:
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 11

NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

Tình trạng đối lập làm phát sinh sự bất mãn, là yếu tố phá vỡ các mối quan hệ
chung dẫn đến sự sụp đổ của nhóm.
Thực tế đã chứng minh rằng các xung đột phi chức năng làm giảm hiệu
quả hoạt động của nhóm. Hậu quả là việc truyền tải thông tin bị cản trở, sự
gắn kết trong nhóm giảm sút và các mục tiêu của nhóm hoàn toàn phụ thuộc
vào cuộc đấu tranh giữa các thành viên. ở mức độ cao nhất, xung đột có thể
chấm dứt hoạt động của nhóm, đe dọa sự tồn tại của nhóm.
2.5. Nguyên nhân dẫn đến xung đột trong tổ chức
Trong tổ chức nguyên nhân của xung đột có thể được chia thành các nhóm cơ
bản như sau:
2.5.1. Nhóm các yếu tố về tổ chức và tổ chức lao động
- Tổ chức không có chiến lược: Thiếu chiến lược, thiếu định hướng, tổ
chức sẽ rơi vào tình trạng hỗn lọan, không phương hướng và tốn kém - cả về
thời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của người quản lý. Sự thiếu định hướng
này chính là nguyên nhân của sự rời rạc, thiếu tập trung, thiếu gắn kết và tình
trạng không thể kiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung đột nảy sinh.
Điều này xảy ra ngay cả trong trường hợp tổ chức có đầy đủ cả chiến lược và
kế hoạch nhưng chỉ là hình thức chứ không có hiệu lực thực tiễn.
- Sự không tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền: Khi cá nhân
được phân công trách nhiệm, họ cần thẩm quyền tương ứng - bao gồm sự hỗ
trợ về tinh thần và vật chất - như sự phối hợp của đồng nghiệp, trang thiết bị,
cũng như kinh phí tương ứng để thực thi. Thiếu những điều kiện này và trong
trường hợp tồi tệ nhất, cá nhân sẽ bị bất lực trước những yêu cầu của nhiệm
vụ. Xung đột sẽ xảy ra giữa không chỉ các cá nhân liên quan trong nhóm hành
động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họ và các người quản lý.
- Phân công công việc không hợp lý: Dẫn đến sự không tương thích về
năng lực và chức trách. Nhân viên có thể thiếu các kỹ năng cần thiết để thực

thi do sự yếu kém của đào tạo - bồi dưỡng, tự học... Sự thay đổi thường xuyên
hoặc đột xuất về công việc được giao cũng có thể là một nguyên nhân tiếp
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 12


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

theo. Khi không có đủ năng lực, một số cá nhân rơi vào trình trạng "tuyệt
vọng", thường xuyên lo ngại về sự yếu kém, bất lực của mình, số khác chuyển
bại thành thắng bằng cách lấy quan hệ làm trọng tâm để che dấu đi sự yếu
kém chuyên môn của mình. Nếu hiện tượng này mang tính phổ biến, nó sẽ tạo
XĐ trong bản thân cá nhân (nếu đó là người có lòng tự trọng và còn có mong
muốn thay đổi, phấn đấu) hoặc giữa các cá nhân, đặc biệt liên quan đến việc
đánh giá kết quả thực thi. Phân công và đánh giá không hợp lý cũng có thể
dẫn đến sự "nhàn cư vi bất thiện", một mảnh đất màu mỡ cho mâu thuẫn.
- Thiếu tính minh bạch và sự tham gia trong tổ chức lao động...
- Thiếu hệ thống quy trình, thủ tục làm việc được xây dựng và tổ chức
thực hiện một cách khoa học: Điều này xảy ra khi với cùng một loại công
việc mà các cá nhân tiến hành theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra
các kết quả khác hẳn nhau trong khi tổ chức chưa hình thành được một khung
đánh giá gồm các tiêu chí nhất quán để làm cơ sở cho việc đánh giá một cách
khách quan và công bằng. Lối mòn và sự nhàm chán trong thực thi. Chúng ta
hoàn toàn có thể hình dung được cảnh 5 ngày làm việc mỗi tuần, vẫn từng ấy
khuôn mặt, vẫn từng ấy thao tác, chẳng mấy chốc người ta sẽ bắt đầu để ý đến
những thứ vặt vãnh.
- Đánh giá thực thi không thực chất: Không lấy kết quả thực thi làm đối
tượng chính và chế tài khen thưởng và kỷ luật không hợp lý.
- Lối sống của tổ chức: Trong đó đặc biệt liên quan đến quá trình giao

tiếp và truyền thống (hay thói quen) xử lý xung đột của bản thân người quản
lý, điều này liên quan đến việc tổ chức duy trì một lối sống xa cách, nghi kỵ,
đề cao các quan hệ không chính thức, thiếu một cơ chế giao tiếp mở và dân
chủ trong ban hành quyết định dẫn đến sự ngột ngạt, căng thẳng và lệch trọng
tâm trong phối hợp hành động.
Cũng có tình trạng thông tin không đựơc cung cấp một cách đầy đủ và
chính xác hoặc theo cách phù hợp, dẫn đến sự rò rỉ, bưng bít thông tin. Chính
sự úp mở này dẫn đến thái độ nghi kỵ, cảm giác bị đối xử bất công bằng trong
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 13


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

việc hưởng quyền được thông tin và dẫn đến các bình luận khác nhau về vấn
đề - tức là sự đồn đại không cần thiết.
Nếu như các người quản lý và tập thể có thói quen né tránh, không có
chiến lược để đối mặt và tìm cách giải quyết, thì các xung đột có xu hướng
càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các trường hợp
như vậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽ là nạn nhân của nhiều
kiểu áp lực và hệ lụy.
2.5.2. Nhóm các yếu tố về cá nhân và liên cá nhân
- Sự đối lập về tính cách cá nhân: Sự thích hay không thích vốn là
nguyên nhân của dạng xung đột cá nhân.
- Sự khác biệt về quan điểm và kỳ vọng vào công việc, tổ chức và người
phối hợp. Tuy nhiên, có xu hướng là các người quản lý cho xung đột dạng
này là kết quả của các vấn đề cá nhân. Giải pháp của họ là thuyên chuyển,
điều động những người này - những mầm mống của mâu thuẫn này sang các
bộ phận khác. Đây không hẳn là một giải pháp không khôn ngoan vì tính

thiếu triệt hoặc thiếu bản lĩnh trong giải quyết xung đột nội bộ.
- Sự thiếu hiểu biết hoặc không tôn trọng về trách nhiệm và chuyên môn
của nhau.
- Sự khác biệt về nguồn gốc cá nhân. Điều này là một lẽ tự nhiên. Chính
vì vậy, tham vọng, nhìn nhận và đối xử kiểu cào bằng đối với những khác biệt
như tuổi tác, điều kiện kinh tế gia đình...
- Sự khác biệt về năng lực công tác và cách thức hành động. Đây là một
trong những quan tâm chủ chốt trong kỹ thuật phát triển đội nhóm. Kết hợp
sự khác biệt của cá nhân, trong đó có năng lực, có thể là một cách để làm cho
đời sống làm việc phong phú, tạo nên áp lực cần thiết cho thay đổi, rèn luyện
cá nhân hoặc để khắc phục những yếu kém hay phát huy điểm mạnh về năng
lực. Tuy nhiêu, hiệu quả này phụ thuộc rất nhiều vào năng lực phối hợp, của
người quản lý hoặc của những điều phối viên trong nhóm. Nếu không, sự

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 14


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

khác biệt, chênh lệch quá sâu sắc về năng lực giữa các cá nhân trong phối hợp
trực tiếp có thể là mầm mống của sự đố kỵ, ghen ghét và trả thù.
- Nhân vật thứ ba. Nhóm hay tổ chức nói chung là tập hợp các cá nhân
với các mối quan hệ liên cá nhân đa dạng, đan xen và phức tạp. Trong rất
nhiều trường hợp khi một hoặc các nguyên nhân đề cập ở trên đã làm cho
xung đột nảy sinh, thì nhân vật thứ ba có thể là tác nhân đổ thêm dầu vào lửa
hoặc là yếu tố trung gian hòa giải giúp xoa dịu và gỡ rối. Chính vì tính khách
quan và thế đứng của nhân vật này mà trong cơ chế quản lý xã hội, điều hành
tổ chức hay gia đình, việc hình thành và duy trì nhân vật này rất được chú ý.

2.5.3. Nhóm các yếu tố liên quan đến bản thân các người quản lý
Trong mọi trường hợp và mọi lý do của xung đột, người quản lý đều có
trách nhiệm của mình. Phân tích trên đây cho thấy trong phần lớn các xung
đột có nguyên nhân liên quan đến người quản lý. Phần này đề cập các nguyên
nhân liên quan đến cá nhân các người quản lý - các vấn đề liên quan đến
phong cách quản lý và tính cách cá nhân.
- Cách thức ra quyết định không hợp lý: Hệ lụy của phong cách ra quyết
định kiểu độc đoán, chuyên quyền đối với việc nảy sinh và bùng phát các
xung đột là đã quá rõ ràng. Nó phản ánh thái độ cửa quyền, coi thường nhân
viên, khi nhân viên chỉ được biết đến quyết định vào phút chót, dẫn đến sự
ngạc nhiên và ở vào thế sự đã rồi.
Tuy nhiên, việc áp dụng phong cách dân chủ cũng cần bảm đảm đúng
bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá phương pháp dân chủ quá trớn, người
quản lý không chịu trách nhiệm cuối cùng mà viện cớ tập thể đã quyết định –
xung đột về quyền lợi và cách tiếp cận đối với công việc sẽ nảy sinh giữa các
nhóm - các phe phái, trong đó bản thân người quản lý thuộc về một phe hoặc
tệ hơn, không phe nào muốn dung nạp họ cả. Nói chung, tổ chức dễ rơi vào
tình trạng vô chính phủ, quan điểm, bản lĩnh.
- Thiếu năng lực: Nếu nguyên nhân trên nhấn mạnh đến sự yếu kém về
thái độ thì nguyên nhân này nhấn mạnh vào yếu kém hoặc thiếu các kỹ năng
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 15


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

cần thiết trong điều hành. Hệ quả của nó là các vấn đề như đã được nêu trong
nhóm nguyên nhân liên quan đến tổ chức và tổ chức lao động như đã trình
bày ở trên.

- Định kiến cá nhân do thói bè phái tạo nên: Đối xử thiên vị trong phân
công, đánh giá...
- Thiếu bản lĩnh kiểu tranh công, đổ lỗi: Một trong những lý do quan
trọng nằm ở điểm yếu của tổ chức khi sự tầng nấc, thứ bậc quá phức tạp trong
cơ chế ra quyết định đã cản trở quá trình dân chủ và là chỗ dựa cho những
biện minh cho sự vô trách nhiệm của người quản lý.
- Tính cách cá nhân: Không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường,
nói xấu người khác, thích được bợ đỡ, tâng bốc...
2.6. Ảnh hưởng của xung đột đến tổ chức
Không phải lúc nào khái niệm xung đột cũng đều được hiểu theo nghĩa
xấu. Xung đột có thể mang đến những ảnh hưởng tiêu cực hoặc tích cực, phụ
thuộc vào bản chất và cường độ của xung đột.

2.6.1. Ảnh hưởng tích cực
Xung đột có chức năng thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Xung đột
ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá trong tổ
chức.
- Hiệu quả làm việc của nhóm tăng lên.

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 16


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

- Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của
nhân viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định.
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới.
- Tăng cường hiểu biết: Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là

thảo luận, để mỗi cá nhân nói về những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ
một cách thật khách quan, hơn nữa và cho họ biết rằng họ hoàn toàn có thể
đạt được mục tiêu của họ cũng như mục tiêu của tổ chức mà không cần “đụng
chạm” đến người khác vì trong tổ chức thành tích luôn được nhận biết và
đánh giá.
- Tăng cường sự liên kết: Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ
sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình cảm, sở thích, hoàn cảnh…, điều này tạo cho họ
niềm tin vào khả năng làm việc nhóm cũng như cùng hướng đến mục tiêu của
tổ chức.
- Nâng cao kiến thức: Xung đột đẩy những cá nhân phải nỗ lực hơn để
nhanh chóng vượt qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu những vấn đề thật sự
quan trọng nhất đối với họ, và hướng họ đến thành công tạo kết quả tốt cho tổ
chức.
- Giúp tạo nên dấu ấn cá nhân, nhóm.
2.6.2. Ảnh hưởng tiêu cực
- Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra sự mất kiểm soát, de dọa sự bình ổn của
tổ chức.
- Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ
ra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
- Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể
giải quyết. Từ đây có thể thấy sự phối hợp đã biến mất và lòng tin bị đe dọa.
Gia tăng sự bất mãn.
- Nhiều quyết định không thích hợp được đưa ra
- Làm cho không khí làm việc ngột ngạt, căng thẳng, thậm chí thù địch.

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 17

NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng
cần phải có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý
xung đột để đảm bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung
đột. Nếu là xung đột tiêu cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp
để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ chức.
2.7. Phương pháp quản lý xung đột trong tổ chức
- Xung đột thấp/Tiềm năng thấp: Khi các nhà quản lý xem ra không quá
lo lắng tới những gì các nhân viên làm và các giao tiếp lẫn xung đột giữa nhà
quản lý và các nhân viên ở mức tối thiểu hay trung lập, hiệu suất làm việc và
sự gắn kết chung của nhóm sẽ thấp.
Điều này thường xuất hiện khi các nhân viên không quan tâm tới công
việc của họ hay kết quả của những nỗ lực bỏ ra. Đây có thể là phản ứng với
việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơn giản là để ý
tới công việc của họ.
Tình huống này xuất hiện nhiều nhất trong các công ty, tổ chức lớn hay
trong các cơ quan nhà nước. Trên cương vị quản lý, các sếp của công ty cần
đánh giá chất lượng và loại hình giao tiếp đang tồn tại trong công ty.
Các nhà quản lý cần chuyển bầu không khí tiêu cực và lãnh đạo thành
bầu không khí tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụ này có thể được thực hiện
bằng việc tham gia vào các hành động thường nhật của một vài nhân viên
nhằm cho họ thấy một cách thức tích cực và hiệu quả để giao tiếp.
- Xung đột cao/Tiềm năng thấp: Đây là một tình huống khác với kết quả
bất hạnh tương tự. Khi mức độ xung đột khá cao - sự hỗn độn, sức ép lớn,
ranh giới quyền hạn không rõ ràng hay những quy trình công việc phức tạp –
và xung đột là tiêu cực, sự gắn kết và kết quả công việc của nhân viên sẽ thấp.
Ở đây, thậm chí cả khi nhân viên có thể quan tâm tới công việc của họ,
những mối e ngại xung đột lớn sẽ che phủ khả năng hoàn thành tốt công việc
của nhân viên trong công ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quản lý cần

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 18


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

làm rõ những mục tiêu, nhiệm vụ và quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu
các giao tiếp tiêu cực.
- Xung đột trung bình/Tiềm năng cao: Tình huống thứ ba này thể hiện
những xung đột ở mức trung bình. Các nhà quản lý và nhân viên có thể tạo ra
các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩ, đưa ra các giải pháp sáng
kiếm hay vấn đề cần giải quyết.
Nhận thức được mức độ nghiêm trọng của xung đột và kết quả mang lại
từ xung đột đó, chúng ta tiến hành giải quyết xung đột lần lượt qua các bước
sau:
Bước 1: Lắng nghe
Cho dù bạn tin rằng bạn đã hiểu quan điểm của đối tượng xung đột, bạn
vẫn nên lắng nghe những gì đối tượng nói. Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận
ra những cuộc xung đột có lợị cho tổ chức, cho tập thể. Trong lúc lắng nghe,
bạn có thể đặt câu hỏi để làm rõ hơn bản chất vấn đề, xác định bản chất của
xung đột.
Lắng nghe một cách chủ động và cởi mở sẽ làm dịu đi không khí căng
thẳng và cả hai bên sẽ cảm thấy thoải mái hơn để đưa ra ý kiến tích cực, thay
vì cố gắng giành phần thắng về mình. Cần phải kìm chế cảm xúc khi kiểm tra.
Không nên để cho cảm xúc dẫn dắt tiến trình. Nếu đồng nghiệp của bạn có
những câu hỏi thẳng thắn, hãy cho họ cơ hội để nói hết những gì đã khiến cả
hai hiểu nhầm.
Bước 2: Tập hợp những thông tin liên quan

Thông thường chỉ lắng nghe thôi thì các xung đột khó có thể giải quyết
được ngay. Bạn cẩn phải làm nổi bật lên lợi ích, nhu cầu cũng như điều bạn lo
lắng bằng cách hỏi những người xung quanh về vấn đề mà bạn đang phải đối
mặt, phải bảo đảm rằng bạn đang tôn trọng những ý kiến đóng góp của họ
cũng như mong muốn họ góp phần trong việc giải quyết chúng. Cố gắng hiểu
động lực và mục đích của họ cũng như hành động tiếp theo của bạn sẽ ảnh
hưởng đến họ như thế nào.
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 19


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

Bạn phải luôn đặt ra những câu hỏi như: Hành động của bạn sẽ có tác
dụng như thế nào? Nó sẽ ảnh hưởng đến những người khác ra sao? Nó có cản
trở công việc của tổ chức hay không?...Và bạn phải luôn tự nhắc mình không
để những tình cảm cá nhân liên quan trong khi giải quyết vấn đề.
*Lắng nghe và hiếu được những quan điểm của những người xung
quanh
*Nhận dạng vấn đề rõ ràng và chính xác
*Duy trì tính linh hoạt
*Phân biệt những luồng tư tưởng
Bước 3: Kiểm định lại vấn đề
Bước 3 cũng giống như bước 2 ở trên, bạn lần lượt nhìn lại những gì bạn
xác định và hãy kiểm định xem chúng có thật sự chính xác chưa? Sự phân
biệt các dạng xung đột khác nhau sẽ dẫn tới việc chọn ra hướng giải quyết
khác nhau.
Bước 4: Phát thảo hướng giải quyết
Một giải pháp thật sự hiệu quả khi chúng thỏa mãn được yêu cầu của số

đông. Cho nên, phát thảo những giải pháp có thể có là một phương pháp hiệu
quả tạo điều kiện cho mọi người tham gia đóng góp giải pháp của mình.
Bước 5: Quản lý xung đột.
Xung đột chỉ thật sự được giải quyết chỉ khi và chỉ khi hai bên hiểu được
mong muốn của đối phương và giải pháp thật sự khi nó thỏa mãn được đòi
hỏi của cả hai phía. Tuy nhiên cũng có những giải pháp đòi hỏi phải có sự
thỏa hiệp từ cả hai bên. Trong trường hợp này bạn có thể xử dụng phương
pháp thương lượng W-W (win-win). Phương pháp này có thể giúp bạn tìm ra
giải pháp tốt nhất để thỏa mãn cả hai phía trong hoàn cảnh khó khăn nhất. Có
3 nguyên tắc chung trong giải quyết xung đột là: nhẫn nại, bình tĩnh và tôn
trọng đối phương

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 20


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

2.8. Các phương pháp quản lý xung đột
2.8.1. Phương pháp cạnh tranh
Là mong muốn được thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm
đến lợi ích này của bên còn lại. Đây là phương pháp giải quyết xung đột bằng
cách sử dụng “ảnh hưởng” của mình. Ảnh hưởng này có từ vị trí, cấp bậc,
chuyên môn, hoặc khả năng thuyết phục.
Áp dụng khi:
- Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng
- Người quyết định biết chắc mình đúng
- Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài.
- Bảo vệ nguyện vọng chính đáng.

2.8.2. Phương pháp hợp tác
Là việc giải quyết xung đột bằng cách thỏa mãn mối quan tâm của tất
cả các bên có liên quan.
Áp dụng khi:
- Cần tìm giải pháp phù hợp cho cả hai bên.
- Cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên.
- Mục tiêu là học hỏi, thử nghiệm.
- Tập hợp sự hiểu biết vào vấn đề.
- Tạo ra tâm huyết.
2.8.3. Phương pháp lảng tránh
Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột xảy ra. Một bên phó
mặc cho đối phương định đoạt, hoặc người thứ 3 định đoạt. Những người
dùng phương pháp này không tham gia vào tranh luận để đòi quyền lợi. Dù
cho kết quả thế nào họ cũng không có ý kiến, và thường tích tụ lại sự không
hài lòng của mình.
Áp dụng khi:
- Vấn đề không quan trọng
- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 21


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại
- Cần làm đối tác bình tĩnh lại
- Cần thu thập thêm thông tin
- Người thứ 3 có thể giải quyết vấn đề tốt hơn.
2.8.4. Phương pháp nhượng bộ

Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh quyền
lợi của mình, mà không đòi hỏi hành động tương tự từ bên kia.
Áp dụng khi:
- Giữ gìn mối quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu
- Cảm thấy vấn đề là quan trọng với người khác hơn với mình
- Cảm thấy mình chưa chắc chắn đúng
- Cần mối quan hệ cho vấn đề sau quan trọng hơn
- Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại
- Vấn đề không thể bị loại bỏ
- Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm
2.8.5. Phương pháp thỏa hiệp
Đây là tình huống mà trong đó mỗi bên chịu nhường một bước để đi đến
giải pháp mà trong đó tất cả các bên đều cảm thấy thoải mái nhất.
Áp dụng khi:
- Vấn đề tương đối quan trọng, trong khi hai bên đều khăng khăng
giữ mục tiêu của mình, trong khi thời gian đang cạn dần
- Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình
- Cần có giải pháp tạm thời, cũng có khi đây là giải pháp cuối cùng
- Hậu quả của việc không giải quyết xung đột là nghiêm trọng hơn
sự nhượng bộ của cả hai bên.
2.9. Phương hướng giải quyết một số trường hợp cụ thể
2.9.1. Xung đột giữa nhân viên
- Từ phía nhân viên: Khi chẳng may có xung đột xảy ra, hãy cố gắng giải
quyết tình hình ổn thỏa một cách nhanh chóng. Mọi việc sẽ càng đi xa nếu
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 22


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

không giữ được bình tĩnh. Bởi thế, tốt nhất hãy ngồi lại cùng nhau trong một
cuộc họp ngắn gọn, để cùng tìm ra hướng giải quyết. Cố gắng bỏ qua mọi
chuyện và cùng bắt tay nhau hợp tác trong tương lai.
+ Đặt mình vào vị trí của người khác. Chú ý đến phong cách, tác
phong làm việc của đồng nghiệp sẽ giúp làm việc hiệu quả hơn. Ngoài việc
chú ý đến sở thích, cách chọn trang phục, đầu tóc, giày dép..., nên cố gắng tìm
hiểu xem họ có áp lực gì phải đối mặt. Sự tìm hiểu ấy giúp bạn cảm thông và
khoan dung hơn với đồng nghiệp, và tránh được xung đột xảy ra.
+ Sự hiểu nhầm thường là nguồn gốc của những xung đột căng thẳng.
Người này nắm được thông tin này, người kia nghe thông tin khác, nhiều
điểm không thống nhất khiến họ bất đồng quan điểm rồi dẫn đến xung đột.
Bởi vậy, mọi việc nên được nêu rõ trong một cuộc họp có đầy đủ mọi người.
Từ việc phân công trách nhiệm, phần việc, vị trí... nên công khai một cách rõ
ràng, tránh nhầm lẫn và hiểu sai vấn đề.
+ Chấp nhận thiếu sót của đồng nghiệp. Nếu cứ chăm chăm vào
khuyết điểm của người khác để soi mói, chỉ trích thì xung đột chỉ càng thêm
gay gắt. Không ai là không có khuyết điểm, điều quan trọng là đối diện với
chúng như thế nào. Tốt nhất là nên tận dụng thế mạnh của người này hỗ trợ
cho điểm yếu của người khác để tạo nên hiệu quả tốt nhất, thay vì cứ ngồi phê
bình lỗi của nhau.
+ Không chỉ trích gay gắt. Khi có vấn đề xảy ra, thay vì đổ lỗi quanh
co, hãy góp ý với đồng nghiệp trên cơ sở tôn trọng, hòa bình và mang tính xây
dựng. Chú ý đến lời nói và cách nói với đồng nghiệp.
- Từ phía người quản lý:
+ Kỹ thuật giải quyết xung đột hiệu quả nhất là để tự những nhân viên
giải quyết và tự tìm ra giải pháp cho họ.
+ Hãy đứng ngoài cuộc xung đột. Đừng bênh vực bên nào hoặc cá
nhân nào.

HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 23


NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG TỔ CHỨC HIỆN NAY

+ Thiết lập các tiêu chuẩn về hành vi và chuẩn mực ở nơi làm việc.
Phải cho tất cả nhân viên biết rõ những hành vi nào được chấp nhận trong tổ
chức. Bằng cách đó nhân viên biết họ được mong đợi điều gì.
+ Khen thưởng cách làm việc của nhóm. Phần thưởng có thể khiến
cho các nhân viên hiếu chiến gắn kết với nhau để tiến tới mục tiêu chung.
+ Hãy đặt ra những phương án giúp nhân viên giải quyết xung đột của
họ. Khi tất cả các cách khác thất bại mới đến gặp cấp trên.
+ Việc giải quyết xung đột nên được thực hiện chủ động trong tổ
chức. Mọi người cần được khuyến khích tìm ra những giải pháp để giải quyết
vấn đề của mình.
+ Người quản lý, bộ phận nhân sự hay một cá nhân có ảnh hưởng đặc
biệt nào đó sẽ chịu trách nhiệm giải quyết xung đột dựa trên quy trình: Lắng
nghe cả hai bên một cách công bằng và khách quan  Ra quyết định đình
chiến  Thu thập thông tin, lợi ích, giá trị tâm tư nguyện vọng cả hai phía 
Tìm hiểu nguyên nhân  Đưa ra các phương án giải quyết phù hợp nhất cho
cả hai.
2.9.2. Xung đột giữa nhà quản lý và nhân viên
- Từ phía nhà quản lý: phải biết lắng nghe và thấu hiểu
Nhà quản lý cần biết lắng nghe những lý lẽ từ nhân viên của mình. Trong
môi trường doanh nghiệp ở Việt Nam, nhiều nhà quản lý vẫn cho rằng "sếp
luôn luôn đúng". Điều này dễ dàng dẫn đến những bức bối khó giải tỏa trong
lòng cấp dưới. Lâu ngày, khi người nhân viên cảm thấy họ không được lắng
nghe trong tất cả các trường hợp xung đột với cấp trên, thì dễ này sinh chán

nản, ảnh hưởng không tốt đến năng suất sáng tạo, tự chủ của nhân viên. Vì lúc
này, nhân viên tin rằng mình không còn nhận được sự động viên, hỗ trợ xây
dựng của cấp trên nữa. Hãy luôn đặt vị trí của mình là một đồng nghiệp của
nhân viên, để lắng nghe xem: vì sao quan điểm của họ lại khác ta? Tách bạch
mối quan hệ cá nhân và vị thế trong công việc sẽ giúp nhà quản lý sáng suốt
hơn khi giải quyết những xung đột với người dưới quyền.
HÀNH VI TỔ CHỨC

Trang 24