Tiểu luận môn Lịch sử tư tưởng quản lý: Phân tích tư tưởng quản lý chủ yếu trong tác phẩm Nghề quản lý của Henry Mintzberg

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI  HỌC KHOA HỌC XàHỘI VÀ NHÂN VĂN
KHOA KHOA HỌC  QUẢN LÝ

TIÊU LUÂN CUÔI KY
̉
̣
́
̀
MÔN HOC: L
̣
ỊCH SỬ TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ
  
PHÂN TÍCH TƯ TƯỞNG QUẢN LÝ CHỦ YẾU
TRONG TÁC PHẨM NGHỀ QUẢN LÝ CỦA HENRY MINTZBERG

Giảng viên hướng dẫn:  PGS.TS Phạm Ngọc Thanh
Sinh viên thực hiện: Thạch Thị Hồng Ánh
Lớp: K60A Khoa học quản lý
Gmail: 

Hà Nội, tháng 12 năm 2017
1


MỤC LỤC

2

PHẦN I: MỞ ĐẦU
Trong thời đại ngày nay, Quản lý ngày càng chứng minh được vai trò ý nghĩa 
của mình. Quản lý có thể giúp cho các thành viên của tổ chức thấy rõ mục tiêu và 
hướng đi của mình để thực hiện được sứ mệnh của mình, giúp cho tổ chức có thể 
ứng phó với những thách thức và biến đổi môi trường,...
Do quản lý có ý nghĩa vô cùng quan trọng với sự tồn tại và phát triển của tổ 
chức, nhu cầu có các nhà quản lý năng lưc tốt của tổ  chức tất yếu xuất hiện.  
Quản lý trở thành môt nghề thu hút nhiều sự quan tâm.
Tuy nhiên, để trở thành một nhà quản lý giỏi lại không hề dễ dàng. Cũng như 
nhiều ngành nghề khác, người quản lý phải đối mặt với hàng loạt khó khăn trong  
quá trình làm việc. Chẳng hạn như  làm cách nào để  khi môi trường biến đổi,  
người quản lý có thể  ra quyết dịnh kịp thời, đúng đắn; quá trình thực hiện mục 
tiêu của tổ  chức bị trì trệ, nội bộ  mâu thuẫn, cần tác động như  thế  nào để  hoàn  
thành mục tiêu; tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội như thế nào...
Xuất phát từ mong muốn nhận diện được những khó khăn mà nghề  quản lý 
phải đối mặt và giải pháp ứng phó với những khó khăn đó, tác giả lựa chọn nghiên 
cứu tác phẩm “Nghề quản lý” của Henry Mintzberg. Những tư tưởng, gợi mở mà 
Henry Mintzberg thu thập từ chính thực nghiệm hoạt đông quản lý chắn chắn sẽ 
mang đến nhiều bài học quý giá cho cho tất cả  những ai hứng thú thực hành công  
việc quản lý − bản thân  nhà  quản  lý,  những  đối  tượng  làm  việc  cùng  nhà 
quản  lý  (trong  các  khâu  lựa  chọn, đ ánh giá và phát triển, v.v…), và cả  những ai 
muốn hiểu về  công việc quản lý thấu đáo hơn (giới học giả, giáo viên, sinh viên 
và những người không phải quản lý khác.)
PHẦN II: PHÂN TÍCH NỘI DUNG CHỦ YẾU TÁC PHẨM
1.

Giới thiệu tác giả, tác phẩm

1.1

Tác giả:

Henry Mintzberg (sinh ngày 02 tháng 9 năm 1939) là một học giả  Canada và 
tác giả  về  kinh doanh và quản lý. Ông hiện là Giáo sư  Quản lý của Cleghorn 
3


tại Khoa   Quản   trị của Desautels thuộc Đại   học   McGill ở   Montreal, Quebec , 
Canada, nơi ông giảng dạy từ năm 1968.
Henry Mintzberg viết nhiều về  các chủ  đề  về  chiến lược quản lý và kinh 
doanh, với hơn 150 bài báo và mười lăm cuốn sách tên ông trong đó tiêu biểu là 
cuốn Sự  trỗi dậy và sự  sụp đổ  của kế  hoạch chiến lược ( Mintzberg 1994 )­ chỉ 
trích   một   số   thực   tiễn   của   kế   hoạch   chiến   lược   hiện   nay,   Quá   trình   Chiến  
lược (1991, với Joe Lampel , Sumantra Ghoshal và JB Quinn ),  Chiến lược Safari 
(1998, với Bruce Ahlstrand và Joseph Lambel),  Quản trị  không phải là Quản trị  
Kinh doanh ( Mintzberg 2004 )­ phác thảo những gì ông tin là sai với giáo dục quản 
lý ngày hôm nay...
Trong lĩnh vực quản lý, Mintzberg được độc giả  thế  giới và Việt Nam biết  
tới như một tác giả của hàng loạt những nghiên cứu về quản lý từ những năm 70  
của thế kỷ trước tới nay. Ông có ảnh hưởng lớn tới định hướng phát triển của các 
lý thuyết quản lý và thực tiễn phát triển năng lực của nhà quản lý. Mintzberg cho 
rằng   các   trường   quản   lý   có   uy   tín   như Harvard   Business   School và Wharton 
Business School của Đại học Pennsylvania đều bị  ám  ảnh về  số  lượng và rằng 
những   nỗ   lực   của   họ   để   quản   lý   một   khoa   học   đã   làm   hỏng   kỷ   luật   quản  
lý. Mintzberg chủ trương nhấn mạnh vào các chương trình sau đại học nhằm đào  
tạo  các  nhà   quản  lý  thực  hành  (chứ  không  phải là   những  sinh  viên có   ít kinh 
nghiệm trong thế giới thực) bằng cách dựa vào việc học hành và hiểu biết sâu sắc 
từ  những vấn đề  và kinh nghiệm của họ.  Do vậy, các tác phẩm của ông thường 
cung cấp những mô hình hữu ích giúp cho các nhà quản lý áp dụng hiệu quả  vào  
công việc của mình.  Ở  Việt Nam, các luận điểm về   vai trò và năng lực của nhà  

quản lý, cũng như các vấn đề quản lý và chiến lược doanh nghiệp của ông là một 
phần  không  thể  thiếu  trong  các  chương  trình  đào  tạo  về  quản  lý  mang  tính  
hàn  lâm  tại trường đại học cũng như các khóa đào tạo nâng cao năng lực quản lý  
mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp.
1.2

Tác phẩm:

Tiếp nối mạch nghiên cứu về  những hoạt động thực tiễn của các nhà quản 
lý,   Mintzberg   viết   cuốn   “Nhà   quản   lý”   (Managing,   Berrett­Koehler   Publishers,  
4


2009) như một công trình mang tính tổng kết từ  nhiều nghiên cứu khác nhau của  
chính ông từ hơn 20 năm trước tới nay, nay được trình bày với cách nhìn mới. Ông 
đặt cho tác phẩm một cái tự đề rất bao quát “Managing” ( Nghề quản lý) với ngụ 
ý cuốn sách sẽ đề câp hết sức cơ bản và toàn diên về lĩnh vực quản lý.
Như đã nói trên, Mintzberg giữ quan điểm nhìn nhận về  phong cách và năng 
lực quản lý qua hành vi của nhà quản lý. Do vậy, trong “Nghề  quản lý”, ông  
thường dùng, và dùng rất đắt, các tình huống  ứng xử  của nhà quản lý để    minh  
họa cho những lý thuyết của mình. Bố cục cơ bản của tác phẩm như sau:
Chương 1: Công việc quản lý  ở  vị  trí hàng đầu. Chương này giới thiệu  
chung về quyển sách và quan điểm của tác giả về công việc quản lý.
Chương 2: Những động lực của công việc quản lý.
Chương 3: Một mô hình quản lý. Chương này giới thiệu về những vấn đề 
mà Henry Mintzberg coi là căn bản của công việc quản lý.
Chương  4: Muôn  mặt  công việc  quản lý.  Chương này thể  hiện tính  đa 
dạng, phong phú của công việc quản lý.
Chương 5: Những  vấn  đề  hóc  búa  không  thể  né  tránh  của  công  việc 
quản   lý. Chương này nói về  những khó khăn mà người quản lý gặp phải hàng  

ngày.
Chương 6: Quản lý hiệu quả. Chương này bàn về tính hiệu quả của quản lí 
thông   qua   các   vấn  đề   nhỏ   như:   tính   hiệu  quả   của   những   người  làm   quản  lí,  
nguyên nhân gây quản lí không hiệu quả, nguyên nhân tạo ra quản lí hiệu quả,  
tuyển chọn, đánh giá và phát triển các nhà quản lí hiệu quả.
Phần phụ  lục: Phần  này mô tả   mỗi  một  ngày trong  đời  sống của tám  
nhà  quản  lý được thảo luận trong cuốn sách
Trong khuôn khổ  bài nghiên cứu, tác giả  tiểu luận lựa chọn phân tích nội 
dung 2 chương 5 và 6. Sở dĩ, tác giả lựa chọn 2 chương này là do các nguyên nhân 
sau:
Thứ nhất, những  vấn  đề   hóc  búa  không  thể   né  tránh  của  công  việc  
quản   lý và Quản lý hiệu quả  thể  hiện được tư  tưởng, quan điểm của Henry  
Mintzberg về hoạt đông quản lý.
5


Thứ  hai, hai chương này có tính  ứng dụng cao, có thể   ứng dụng vào các  
hoạt động quản lý thực tiễn. Đặc biệt, chúng gợi ý cho các nhà quản lí cách ứng 
phó với những vấn đề không ngừng phát sinh trong hoat động quản lý hàng ngày.
Thứ  3, hệ thống dẫn chứng của tác giả  rất phong phú, cho phép độc giả  ở 
các ngành nghê khác nhau có thể tiếp cân và rút ra bài học.

2.

Phân tích nội dung chủ yếu của tác phẩm

Đối với tác phẩm “ Nghề quản lý”, tác giả tiểu luận sẽ tập trung vào 2 nhóm 
vấn đề  lớn là Những  vấn  đề   hóc  búa  không  thể   né  tránh  của  công  việc  
quản  lý và Quản lý hiệu quả.
2.1

Những vấn đề hóc búa khồng thể né tránh của công việc quản lý

2.1.1

Quan điểm của Henry Mintzberg về những khó khăn trong quản lý

Theo Henry Mintzberg, những khó khăn người quản lý gặp phải trong hoat  
động quản lý gồm các nhóm chính là: Khó khăn về tư duy, khó khăn về thông tin,  
khó khăn về con người, khó khăn về hành độngvà những khó khăn chung
Ở  mỗi khó khăn, Henry Mintzberg chỉ ra các khó khăn cụ  thể  hơn và đưa ra  
các gợi ý cho nhà quản lý. Những gợi ý này chỉ  giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn 
cách thức để   ứng phó với những vấn đề    không thể  tránh khỏi­ không phải là 
những giải pháp triệt để  cho các vấn đề  hóc búa này. Vì theo ông, những vấn đề 
của quản lý là không thể  giải quyết được. Ông đồng tình với quan điểm của  
Chester Barnard: “Nói chính xác thì chức năng của nhà lãnh đạo là điều hòa những  
lực lượng, bản năng, lợi ích, điều kiên, vị trí và ý tưởng xung đột lẫn nhau.”
2.1.1.1

Khó khăn về tư duy

Khó khăn về  tư  duy gồm 3 nhóm nhỏ  hơn là: căn bệnh hời hợt, khó khăn  
trong quá trình hoạch định và khó khăn trong quá trình phân tích.
Căn bệnh hời hợt:
Theo Henry Mintzberg, căn nguyên của căn bệnh hời hợt là do các nhà quản lý 
phải hoàn thành khối lượng công việc quá lớn trong thời gian ngắn. Người quản lí  
chỉ tập trung vào việc hoàn thành nghĩa vụ đúng thời hạn hoặc xem trong việc xử 
6

lý công việc đúng thời hạn hơn là xử lí công việc một cách cẩn thận. Giải pháp để 
điều hòa vấn đề  này chính là người quản lý buộc phải làm việc hiêu quả  trong 
khuôn khổ sự hời hợt của chính mình. Tức là, người quản lý vẫn cần coi trọng các 
mục tiêu, nhiệm vụ tổ chức đưa ra nhưng cần có những khoảng thời gian giãn ra 
hoặc bước hẳn ra khỏi công việc để có thể cân nhắc các vấn đề cẩn trọng hơn.
Khó khăn của quá trình hoạch định
Henry Mintzberg cho rằng khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể 
của hội chứng hời hợt. Nguyên nhân của những khó khăn trong quá trình hoạch  
định chiến lược là do:
­ Khối lượng công viêc lớn, người quản lý phải chịu trách nhiệm về  hoat  

động của tổ  chức mình trong điều kiện nhiều cản trở­ ví dụ: tiếp khách, đình  
công, biến đông tiền tệ, khách hàng phàn nàn,...
­ Người quản lý phải liên tuc cập nhật thông tin về  các cản trở  do đó quỹ 

thời gian tiếp tục bị thu hẹp.
Đây sẽ là một vòng luẩn quẩn không lối thoát. Nếu người quản lý không thể 
điều hòa thì sẽ không thể thoát khỏi bế tắc trong hoạch định và căn bệnh hời hợt.
Đề xuất phổ biến được đưa ra người quản lý hoạch định chiến lươc và tuân  
thủ  theo hệ thống đã đề  ra đó. Tuy nhiên, giải pháp này lại không phát huy được 
hiệu quả trong hoạt động thực tiễn. Nó không thể  hoat động trơn tru, càng không 
cho phép chiến lược phát triển.
Theo lý thuyết, quá trình hoạch định chiến lược hoạt động theo quy trình từ 
trong ra ngoài theo sơ đồ:
Hành vi của người khác

Trên thực tế, Henry Mintzberg nghiên cứu và nhận thấy các chiến lược có thể 
được thi hành mà không cần công thức hóa. Tư duy và hành động tác động qua lại 
lẫn nhau. Do đó, người quản lý không thể  bó hẹp mình trong một mô hình chiến 

7


lươc nào. Họ phải chủ đông, linh hoạt, nhạy bén trong quá trình hoạch định chiến  
lược của chính mình.
Khó khăn trong quá trình phân tích 
Sở  dĩ nhà quản lý gặp phải khó khăn trong quá trình phân tích là do tổ  chức 
đồng thời yêu cầu quản lý vừa phải phân chia công việc, mục tiêu, chương trình,...  
thành phân đoạn nhỏ để triển khai; vừa phải tổng hợp các chi tiết nhỏ để đánh giá  
được mức độ  hoàn thành, tình trạng của tổ  chức. Nói cách khác, người quản lí 
phải phân tích làm sao để  có thể  sử dụng phân tích làm nguyên liệu cho quá trình  
tổng hợp.
Henry đưa ra nhận định về một số giải pháp ứng phó như sau:
­ Với giải pháp chia nhỏ: ông cho rằng chia nhỏ là giải pháp cần thiết nhưng  

khi tổng hơp chúng lại thì không dễ dàng. Các chi tiết không ăn khớp, thống nhất 
với nhau khi tổng hợp dữ liêu.
­ Với giải pháp tạo ra tổng thể: tồn tại lớn nhất của giải pháp chính là người  

quản lý không nắm được chi tiết của hệ thống.
­ Tạo ra tổng thể từ những chi tiết nhỏ nhặt: là giải pháp khả  thi, khắc phục  

được nhược điểm của hai giải pháp trên. Một số lưu ý đối với người quản lý khi  
thực hiện giải pháp này như sau: người quản lý kiêm nhiệm nhiều tổ chức không 
nên cố tìm ra những điểm chung giữa các tổ chức để quản lý, không được sa đọa  
vào những vấn đề quá vụn vặt mà quên đi cái tổng thể.
2.1.1.2

 Khó khăn về thông tin

Khó khăn về thông tin gồm 3 nhóm nhỏ hơn là: tình trạng lúng túng trong liên  
lạc, tình thế  khó xử  khi giao nhiệm vụ  cho nhân viên và khó khăn trong việc đo 
lường.
Tình trạng lúng túng trong liên lạc
Ở  đây, tác gỉa muốn đề  cập đề  cập đến nguy cơ  không được thông tin kịp 
thời, không giữ được các mối liên lạc, giao tiếp của nhà quản lý. Nguy cơ này có 
thể xuất hiện do trong “mê cung” hoạt động phân tích, nhà quản lý bị sa vào những 
thứ vụn vặt mà quên đi tổng thể. Nó cũng có thể xuất hiện do bản chất của việc  
thăng chức từ một nhân viên lên quản lý. Khi một nhân viên được chuyển lên làm  
8


quản lý có nghĩa là họ  rời bỏ  môi trường làm việc chuyên gia để  đến với môi 
trường trừu tượng của những người làm giám sát. Tức là, họ  phải xa rời những 
thứ mà họ quản lý và tất nhiên hiểu biết về vấn đề đó cũng giảm đi.
Henry Mintzberg cho ràng nhà quản lý phải “ học cách sống chung với sự ngu  
dốt của chính mình” và phải học cách “quản lý thông qua kiểm soát từ xa”. Gợi ý  
mà ông đưa ra như sau:
­ Thứ  nhất là cần thu hẹp khoảng cách giũa các tầng quản lý. Nói cách khác 

là loại bỏ các tầng quản lý trung gian với điều kiện nó không gây ra quá nhiều áp  
lực với các nhà quản lý trung gian sau khi tái cơ cấu.
­ Thứ hai là đưa các nhà quản lý xuống cơ sở, tăng cường thực địa.
­ Thứ ba là khuyến khích những người trực tiếp vận hành công việc tham gia 

cùng cấp trên.
Tình thế khó xử khi giao nhiệm vụ cho nhân viên
Mặc dù nhà quản lý gặp khó khăn trong nắm bắt những thông tin chuyên 
ngành, cụ thể nhưng họ lại là người được cung cấp những thông tin phổ quát nhất  
của tổ  chức. Họ  biết nhiều thông tin quan trọng (mang tính cá nhân, thông qua 

truyền miệng và thường là thông tin mật) hơn những nhân viên nhưng họ phải làm  
sao giao công việc cho nhân viên một cách đúng đắn. Hậu quả  là, hoặc là người 
quản lý quá tải công việc vì phải phổ biến thông tin theo kênh truyền miêng, hoặc 
là họ sẽ chán nản mệt mỏi vì nhiệm vụ họ giao phó không được hoàn thành chính 
xác. Phải nói thêm rằng, hậu quả  thứ  hai sẽ  làm cho căn bệnh hời hợt của nhà  
quản lý thêm trầm trọng.
Giải pháp mà tác giả  đề  xuất là chia sẻ  thông tin mình được biết cho thuộc  
cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Như  vậy, ít nhất người quản lí sẽ  không 
còn đau đầu với việc phổ  biến thông tin mỗi khi giao phó công việc và mức độ 
hoàn thành công việc của cáp dưới cũng gần với kì vong của người quản lí hơn.
Khó khăn trong việc đo lường
Đo lường đươc cho rằng có thể  giúp đỡ  cho hoạt động quản lý nhưng chính 
đo lường cũng có những vấn đề  hóc búa. Dữ  liêu thu thập được từ  quá trình đo 
lường chỉ  cung cấp dữ  liệu cho việc mô tả  mà không giúp gì cho giải thích hiện  
9


tượng. Chúng chung chung, không đủ chi tiết để các nhà quản lý nắm bắt được hệ 
thống của mình. Các thủ tục hành chính khiến chúng khi đến được tay quản lý đã 
muộn, không còn nhiều giá trị. Hoặc cũng có thể, vì nhiều lí do khác nhau, đo 
lường cho ra những con số không trung thực. Trong các trường nêu trên, chắc chắc  
đo lường sẽ không thể trợ giúp gì nhiều cho quá trình quản lí.
Để ứng phó với khó khăn này, tác giả cho rằng người quản lí cần kết hợp cả 
kết quả đo lường với những gì mình trực tiếp kiểm nghiệm. Cân bằng và kết hợp 
hai nguồn tin này thì hoat động quản lý sẽ trở nên dễ dàng hơn. 
2.1.1.3

 Khó khăn về con người

Khó khăn về con người theo Henry Mintzberg gồm có: rắc rối của trật tự, áp  

lực từ sự kiểm soát và nguy cơ từ sự tự tin.
Rắc rối của trật tự
Trật tự  trong tổ  chức thật sự  là một vấn đề  phức tạp. Khi người quản lý 
đóng vai trò là người tạo ra trật tự, môt mâu thuẫn xuất hiện. Đó là, tổ  chức cần 
sự  ổn định nên người quản lý phải tạo ra trật tự nhưng môi trường thì luôn biến 
đổi, họ  tiếp nhận biến đổi đó và phải phá vỡ  những trật tự  cũ để  tổ  chức có thể 
thích ứng. Ngay việc thiết lập trât tự như thế nào cũng đã là một bài toán khó bởi  
quá nhiều nguyên tắc thì công việc sẽ trở nên cứng nhắc, biệt lập còn trật tự lỏng  
lẻo thì không có nhiều ý nghĩa. Người quản lý cũng có thể  trở  thành người bị  áp 
đặt trât tự­ tức là mỗi biểu hiện, chỉ  thị của họ  đưa ra đều bị  nhân viên gán cho  
một dung ý nào đó. Và nhân viên sẽ thi hành trong khuôn khổ, chuẩn mực của dung  
ý đó.
Gợi ý mà Henry Mintzberg đưa ra là cân bằng giữa việc tao ra trật tự và phá 
vỡ  trật tự. Đây là một quá trình liên tục, giống như  Grove đã nói là “để  mặc sự 
hỗn loạn thống tri rồi thống trị trong hỗn loạn”.
Áp lực từ sự kiểm soát
Đây là một hệ  quả  từ  rắc rối của trật tự. Trong một tổ chức, quản lý được  
chia thành cấp bậc quyền hạn. Các quản lí cấp dưới phải chịu đựng áp lực giữa  
một bên là cấp trên kì vọng mình sẽ  làm việc trong môi trường  ổn định, có kiểm 
soát , một bên là sức ép từ  khách hàng, cộng đồng, nhân viên,.. Trong khi quản lí 
10


cấp cơ sở  chỉ bị  ảnh hưởng bởi rắc rối của trật tự thì áp lực của quản lý cấp cơ 
sở thậm chí còn cao hơn nhiều. 
Để  điều hòa tình trạng này, tác giả  cuốn “Nghề  quản lý” đưa ra gợi ý như 
sau:
Đối với nhà quản lý cấp cao: cần biết nhận trách nhiệm về  mình thay vì 
đùn đẩy trách nhiệm xuống các quản lí cấp dưới..
Đối với quản lý tầng thấp: cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của cấp trên và 

khuyến nghị sự thay đổi lên cấp trên.
Mối nguy hại từ sự tự tin
Tự tin là thật sự cần thiết với nhà quản lý nhưng nhà quản lý có thể vươt quá 
giới hạn của sự tự tin mà trở thành tự mãn. Hậu quả là, họ bỏ qua ý kiến đóng góp  
của moi người, tự tách biệt bản thân và đề cao giá trị của mình thái quá.
Để   ứng phó được vói mối nguy hại này, ngoài sự  cố  vấn trung thực của  
những đồng nghiệp, bản thân người quản lý phải rèn luyện được đức tính khiêm 
nhường. 
2.1.1.4

 Khó khăn về hành động

Henry Mintzberg cho ràng khó khăn về hành động bao gồm: quyết đoán trong 
hành động không dễ dàng và khó khăn của sự thay đổi.
Quyết đoán trong hành động không dễ dàng.
Nhà quản lý cần sự  quyết đoán. Một nhà quản lý luôn do dư khi hành động  
khiên cho mọi việc bị  đình trệ, tổ  chức hoạt động khó khăn. Nhưng cần quyết 
đoán như thế nào? Quyết đoán khi mọi thứ còn mơ hồ có thể biến nhà quản lý trở 
thành ngao mạn, tự mãn. Họ đưa ra quyết định khi họ đang xa rời vấn đề cần xem  
xét. Quyết đóan khi mọi thứ chỉ đang dần được hé mở­ theo một chiều hướng khó 
mà dự  đoán trước đươc biên người quản lý thành kẻ  hấp tấp, vội vàng. Vì vậy, 
quản lý cần đặt ra giới hạn cho sự quyết đoán.
Henry Mintzberg đồng tình với quan điểm của Charles Lindbom rằng vấn đề 
nên được chia thành những quá trình nhỏ  để  lần lượt giải quyết, tuy rằng người 
sử dung phương pháp này “ không giống một nhân vât anh hùng” nhưng đó “lại là 

11


một người khôn ngoan, có năng lực giải quyết vấn đề  với thế  giới mà anh ta đủ 

sáng suốt để biết nó quá lớn so với mình”.
Khó khăn của sự thay đổi
Thay đổi là quy luật khách quan, tất yếu. Nhưng làm thế  nào để  quản lý sự 
thay đổi khi tổ chức đòi hỏi phải duy trì sự ổn định? Khó khăn của người quản ý  
xuất hiện do họ vừa phải không ngừng biến đổi hành vi từng chút một sao cho phù  
hợp với môi trường luôn biến động, vừa phải tìm sự ổn định, cố giữa biên độ giao  
động ở mức thấp nhất trong môi trường biến đổi cho tổ chức.
Lời gợi ý tác giả nêu ra là các nhà quản lý phải tìm ra sự cân bằng hợp lý. Họ 
có thể “tạo ra môt môi trường ổn định, bèn vững trong ngắn hạn nhằm đảm bảo  
hiệu quả  hoạt động và môi trường linh hoat trong dài hạn để  tư  do thoát khỏi sự 
cam kết”.
2.1.1.5

Những khó khăn chung

Tất cả những vấn đề  hóc búa nêu trên không xảy ra tuần tự mà đan xen vào 
nhau. Nhà quản lý buộc phải chấp nhận chúng sẽ tồn tại mãi mãi và không có giải 
pháp triệt để nào có thể giải quyết được chúng. Họ sẽ phải đối mặt, tương tác và 
lần lươt giải quyết những khó khăn đó.
2.1.2

Đánh giá  ưu, nhươc điểm của quan niệm về  những khó khăn  

trong quản lý của Henry Mintzberg
2.1.2.1

Ưu điểm

Henry Mintzberg không nhìn nhận quản lý dưới hình thái của môt lý luận hay  
học thuyết trừu tượng. Ông căn cứ vào thực tế để đưa ra những vấn đề. Do đó, hệ 

thống khó khăn người quản lý phải đối mặt được ông liệt kê đa dạng và gần với 
thực tế. Ông không chỉ phát hiện những vấn đề  ở  bề  nổi như: sự thiếu thông tin  
của nhà quản lý, hoạch định khó khăn hay phát hiện ra những vấn đề  về  tâm lí  
như  nghịch lí kiểm soát trong hoạt động quản lý, mối nguy hại từ  sự  tự  tin. Ông 
thậm chí còn tìm ra mối liên hệ giữa những khó khăn với nhau. Chẳng hạn, những  
khó khăn trong quá trình hoạch định là biến thể của sự hời hơt hay những rắc rối  
về trât tự của tổ chức sẽ kéo theo áp lực kiểm soát. 

12


Môt ưu điểm khác rất đáng hoan nghênh trong tư tưởng của Henry Mintzberg 
là ông đã đưa ra gơi ý để  các nhà quản lý điều hòa được các khó khăn. Vì chỉ  là 
những gợi ý, nên chúng có thể  hữu ích với nhiều đối tượng ( không riêng những 
người làm quản lý) mà vẫn dành ra khoảng trống đủ để họ sử dụng các gợi ý một  
cách sáng tao. Chẳng hạn, để  giải quyết những áp lực của sự  kiểm soát, Henry  
Mintzberg đề  xuất người quản lý cấp dưới “cân nhắc “phớt lờ” mệnh lệnh của 
cấp trên”. Nhưng cái sự  phớt lờ   ấy như  thế  nào? Là từ  chối tham gia một cuộc  
họp để  có thời gian giải quyết vấn đề  khẩn đang xảy ra  ở  cơ  sở  hoặc thay đổi 
chiến lược tấn công thi trường khi chính sách của Nhà nước can thiệp làm cho môi  
trường bị thay đổi? Điều ấy là tùy nhà quản lý linh động.
2.1.2.2

Nhược điểm

Việc chỉ  ra những khó khăn trong hoat động quản lý của Henry Mintzberg 
cũng có một số hạn chế. 
Trước hết, việc trình bày những vấn đề có quan hệ song trùng với nhau một  
cách riêng rẽ  giúp người đọc dễ  dàng nhận diện từng vấn đề  nhưng khó khăn 
trong nhận diện tổng thể một vấn đề hóc búa cực lớn. 

Bên cạnh đó, không phải tất cả mọi gợi ý đều có thể ứng dụng được. Có vấn 
đề, gợi ý đưa ra mơ hồ gây khó khăn cho viêc áp dụng. Ví dụ, trong phần khó khăn 
về  thông tin liên lạc, đối với vấn đề  “tình trạng khó xử  khi giao nhiệm vụ  cho 
nhân viên”, tác giả “Nghề quản lý” có gợi ý là người quản lý hãy chia sẻ thông tin 
mình được biết cho thuộc cấp thường xuyên, đầy đủ, tường tận. Việc triển khai 
gợi ý này lại làm phát sinh một vấn đề  mới: thông tin mật có thể  rơi vào tay kẻ 
xấu. Nhưng vấn đề  này đã không tiếp tục được bàn thêm. Gợi ý chỉ  dừng lại  ở 
chỗ nếu chia sẻ thông tin tốt “thì khi cần phải phân công công việc, chí ít môt nửa  
vấn đề  đã được giải quyết”. Giả  sử, một nhà quản lý công ty may mặc để  tiết 
kiệm thời gian giải thích, định hướng kế hoạch làm việc cho nhân viên thị trường 
trong năm tiếp theo, ông ta đã cho nhân viên thị trường biết xu hướng thời trang mà  
công ty sẽ  lăng xê, đối tượng khách hàng hướng đến, và khu vực thị  trường mà 
doanh nghiệp dự định tiếp cận. Mục đích của nhà quản lý trong trường hơp này là  
khoanh vùng khu vực, đối tượng nhân viên cần tiếp cận, khảo sát, cung cấp dữ 
13


liệu phục vụ  hoạt đông khảo sát. Nhưng trong trường hơp, nhân viên này bán 
thông tin cho đối thủ  thì doanh nghiệp sẽ thua lỗ, thất thế trong cạnh tranh hoặc  
phải thay đổi kế hoạch đã đề sẵn. Như vậy, lời gợi ý của Mintzberg mới chỉ hữu 
ích một nửa, nửa sau của vấn đề vẫn còn để ngỏ.
2.2

 Quản lý hiệu quả

2.2.1

Nôi dung quản lý hiệu quả theo quan điểm của Henry Mintzberg

Trong phần nội dung lớn thứ 2 này của tác phẩm, tác giả  làm rõ các vấn đề 

sau:
Nhà quản lý không hoàn hảo
Nguyên nhân quản lý thất bại
Các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả
Vấn đề nhân lưc quản lý: các hoạt động liên quan đến nhân lực quản lý bao  
gồm tuyển chọn quản lý, đánh giá hiêu quả quản lý và phát triển quản lý.
Quản lý tư nhiên:
2.2.1.1

Nhà quản lý không hoàn hảo

Nhà quản lý cũng là con người. Mà con người thì không một ai là hoàn hảo.  
Vì vậy, không có gì ngạc nhiên nếu những nhà quản lý xuất sắc cũng có khuyết 
điểm.
2.2.1.2

Nguyên nhân quản lý thất bại

Thất bai do cá nhân
Tiếp cận từ cá nhân, quản lý thất bại là do:
­ Bản thân nhà quản lý tự  chuốc lấy: họ  lựa chọn công việc họ  không hứng  

thú hoặc không đủ  năng lực để  gánh lấy. Hoặc là, họ  sa đọa vào những vấn đề 
như  sát nhập, đa dạ  hóa, tái cơ  cấu, tinh giản quy mô,.. mà không mấy mặn mà 
giải quyết chuyện nội bộ công ty.
­ Nhà quản lý mất cân bằng trong hoat động thưc tiễn. Chẳng hạn, với vấn 

đề  hóc buá là giữa một bên là tổ  chức cần sự  ổn định, trật tự  với một bên là môi  
trường không ngừng biến đổi, nhà quản lý lúng túng không biết nên thay đổi ít hay  
nhiều.

Thất bại do công việc:
14


Ngay cả khi chúng ta có nhà quản lý giỏi, quản lý vẫn có thể thất bại do:
­ Công việc là những thứ bất khả thi
­ Công việc quản lý phi tự nhiên
­ Công việc quan lý chịu sư chi phối từ nhiều hướng với những đòi hỏi khác 

nhau...
Thất bại do sự phù hợp
Thất bai cũng có thể  xảy ra khi công việc được giao không phú hợp với nhà 
quản lý. Có thể đưa ra nguyên nhân của sự không phú hợp như sau:
­ Quan niệm sai lầm rằng bất cứ  nhà quản lý nào đươc đào tạo tốt đều có 

thể  quản lý moi thứ. Nhưng thực tế thì không như  vậy­ ví dụ  như  các cựu quân  
nhân không điều hành tốt một hê thống đai học được!
­ Kinh nghiệm tích lũy trước khi người quản lý được đề bạt lên vị trí quản lý 

chưa đủ.
­ Nhà quản lý thiếu thông tin liên lạc trong tổ chức dẫn đến hiểu biết về vấn  

đề quản lý của họ ngày càng hạn hẹp.
­ Điều kiên thay đổi cũng khiến sự phù hơp của nhà quản lý thay đổi. Ví dụ,  

khi tổ  chức rơi vào khủng hoảng, một nhà quản lý chỉ  giỏi quản lý các tổ  chức  
đang vận hành ổn định, trơn tru sẽ không còn phù hơp.
Thất bại do thành công
Ở đây tác giả  chỉ ra: khi một tổ chức phát triển quá nhanh, mạnh so với ban  
đầu hoặc tâm lý kiêu căng, tự  mãn trong người lãnh đạo đã gặt hái được thành  

công có thể trở thành nguyên nhân của sự thất bại.
2.2.1.3

Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả

Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả được tác giả  mô hình  
thành hệ thống các “sợi chỉ” có dang sơ đồ như sau:

15


Sơ đồ đánh giá hiệu quả công việc quản lý trong bối cảnh cụ thể
Điểm khác biệt của hệ thống các “sợi chỉ” với một danh sách các phẩm chất 
là:
­ Thứ  nhất, chúng bắt nguồn từ  thực tiễn công việc quản lý hơn là từ  bản 

chất con người thực hiên công việc đó.
­ Thứ  hai, dạng sơ  đồ  giúp các sợi chỉ  bộ  lộ  mối quan hệ  giữa chúng với  

nhau. Chẳng hạn, năng lực suy xét ở phía trên, năng lực tiên phong nằm phía dưới 
tạo ra bộ khung bao chứa các hoạt động phân tích, từng trải, hợp tác.
Khi tiến hành thảo luận về các sợi chỉ, cân xem chúng là các chỉ dẫn đánh giá 
hiệu quả quản lý và xem xét đến mối quan hệ giữa các sợi chỉ.
Sợi chỉ nhiệt huyết
Nhiệt huyết là phẩm chất mang tính cá nhân rất cần thiết đối với một nhà  
quản lý. Nó giúp nhà quản lý ứng phó được với 2 khó khăn trong số những vấn đề 
hóc búa đã được đề  cập  ở  chương 5 là tình trạng lúng túng trong liên lạc và khó  
khăn khi thay đổi. 
Sợi chỉ suy xét
Nhà quản lý cần biết suy xét. Suy xét “ thắc mắc, dò xét, phân tích, tổng hợp,  

kết nối­ để  cân nhắc cẩn trọng và bền bỉ  ý nghĩa (thật sự) của một kinh nghiệm 
nghiệm đối với bản thân” 1 suy xét giúp nhà quản lý nhìn thấu gốc rễ của vấn đề, 
vượt ra ngoài những nhận thức thông thường. Để  có được khả  năng suy xét, nhà 
quản lý cần sự khiêm tốn.
1 Wood Daudelin, MW. Học hỏi từ kinh nghiệm thông qua sự phản chiếu, 1996.

16


Sợi chỉ phân tích
Phân tích đem lại hiểu biết về trật tự các vấn đề trong tổ chức cho nhà quản 
lý. Tuy nhiên trong quá trình phân tích, người quản lý cần linh hoat để  tránh tình  
trạng chia vấn đề vụ vặt tự đẩy mình vào mê cung phân tích.
Sợi chỉ từng trải
Henry Mintzberg cho rằng từng trải là luôn vượt qua những ranh rới ngăn  
cách trong thế giới của họ và ngăn cách thế giới của ho với người khác, thâm nhập 
vào thế  giới của người khác (bao gồm các nền văn hoá, các tổ  chức khác, các 
phòng ban trong tổ chức của mình,...), vượt lên tầm tư duy của những người khác  
để thấu hiểu sâu sắc thế giới của riêng mình. Từng trải là công cụ giúp nhà quản 
lý trong vấn đề hóc búa “quyết đoán không dễ dàng”­ ít nhất xác suất quyết đoán 
đúng thời điểm sẽ cao hơn những người quản lý không từng trải.
Sơi chỉ tiên phong
Người quản lý cần là người tiên phong. Nghĩa là, họ  phát động hành động  
thay vì chỉ  phản  ứng với  những gì  đang diễn ra,  đưa  ra  giải pháp  để   phá  bỏ 
chướng ngại vật, nhận thức được mình là người kiểm soát được tình hình. Họ  là  
chủ thể của thay đổi, không phải đối tượng của thay đổi.
Tiên phong cũng tham gia giúp đỡ  nhà quản lý  ứng phó với sự  nhập nhằng 
của hành động .Một lưu ý khi phát triển tinh thần tiên phong đó là các nhà quản ý  
cấp cao cần tạo điều kiện cho những người xung quanh phát huy được năng lực  
này.

Sợi chỉ tổng hơp
Sơi chỉ  tổng hợp là nhân tố  quan trọng nhất. Henry Mintzberg đồng ý với 
quan điểm của Follett “Nhân tố quan trọng nhất là khả năng thâu tóm toàn bộ tình 
hình. Từ mớ hỗn độn những sự kiện thưc tế, kinh nghiệm, mong muốn, mục tiêu, 
nhà lãnh đao cần phải tìm ra sợi chỉ xuyên suốt. Anh ta phải thấy được toàn cục”.
Khi  áp dụng sơi chỉ  tổng hợp cần lưu ý rằng nhà quản lý phải có bộ  óc có 
khả năng tổng hợp nhưng việc phát triển trí tuệ tập thể cũng vô cùng quan trọng.
Tóm lại, trong phần “Những năng lực, phẩm chất cần cho quản lý hiệu quả”, 
tuy tất cả  các năng lực đều rất hữu ích với công việc của nhà quản lý nhưng 
17


chúng chỉ phát huy tác dụng khi được áp dụng kết hợp lẫn nhau. Nhà quản lí cần 
đảm bảo nguyên tắc này khi áp dụng chúng vào trong thực tiễn.
2.2.1.4

 Về nhân lực quản lý

Trong bất kì tổ chức nào, nhân lực cũng đóng vai trò quan trọng. Đặc biệt, khi  
quản lý là người dẫn dắt tổ  chức thực hiện các mục tiêu thì vấn đề  tuyển dung,  
đánh giá và phát triển nhân lực quản lý càng nên coi trọng.
Tiếp cận vấn đề  này, Henry Mintzberg tiếp cận theo các khía cạnh: tuyển  
chọn nhà quản lý làm việc hiệu quả, đánh giá hiệu quả  quản lý và phát triển các  
nhà quản ý một cách hiệu quả.
Tuyển chọn nhà quản làm việc hiệu quả
Ở  đây, Henry Mintzberg chỉ  tập trung nêu lên những ý kiến riêng của ông  
xoay xung quanh việc tuyển chọn nhân lực quản lý.
Thứ nhất, tuyển chon trên cơ sở cả khuyết điểm và ưu điểm của họ. Ý kiến  
này thống nhất với quan điểm “nhà quản lý không hoàn hảo”. Việc chăm chăm chỉ 
tin vào những năng lực (hoặc những năng lưc đơn lẻ) sẽ làm cho việc tuyển chọn 

trở nên mù quáng.
Ông gợi ý về việc các tổ chức để cho nhân viên đánh giá các ứng viên cho tổ 
chức vì chính họ là những người bên trong tổ chức, trực tiếp làm viêc cùng người  
quản lý chứ  không phải những thành viên của hội đồng quản trị  chỉ  tiếp xúc với 
người quản lý trong quá trình tuyển chọn. Nhươc điểm của phương pháp này là 
đánh giá mang tính chủ  quan. Đổi lại, nhà quản lý được tuyển chọn sẽ  đáp  ứng  
được yêu cầu của tổ chức nhiều hơn. Tất nhiên, ông không kêu gọi tất cả  các tổ 
chức  thay đổi quy trình, ông chỉ gợi ý họ hãy để cho nhân viên được tham gia vào 
quá trình tuyển dụng.
Bàn luận về xu hướng tuyển dụng người ngoài tổ  chức, Mintzberg cho rằng 
điểm yếu lớn nhất chính là người được tuyển dụng không có hiểu biết về tổ chức  
và lúng túng trong quản lý. Tuy nhiên, nếu đối tượng được tham gia tuyển chọn  
từng là nhân viên của tổ  chức thì vệc trở  thành quản lý tổ  chức không hẳn là 
không khả  thi. Ví dụ, Steve Jobs từng bị  sa thải khỏi chính công ty mà ông gây  
dựng lên. Sau này, ông quay trở lại và thay đổi cả công ty.
18


Đánh giá hiệu quả quản lý
Henry Mintzberg cho rằng, việc đánh giá hiệu quả  quản lý phải tiến hành  
trong điều kiện cụ thể. Ông phát triển mệnh đề này thành 8 mệnh đề nhỏ hơn là:
(1)

Các nhà quản lý không làm việc hiệu quả, chính sự  ghép đôi hợp lý  

mới mang lại hiệu quả.
(2)

Không có nhà quản lý hiệu quả nói chung

(3)

Không có nhà quản lý chuyên nghiệp­ một người có thể quản lý bất 

cứ thứ gì trên đời
(4)

Để đánh giá hiệu quả của quản lý, phải đánh giá cả hiệu quả của tổ 

(5)

Nhà quản lý chỉ được coi là hiệu quả trong phạm vi những gì anh ta 

chức
làm được để giúp đỡ tổ chức của mình vận hành hiệu quả hơn
(6)

Hiệu quả quản lý luôn mang tính tương đối, không chỉ do hoàn cảnh  

mà nhà quản lý tiếp quản công việc mà còn so với kết quả công việc trong trường  
hợp người đảm nhiệm chức vụ là những người khác.
(7)

Hiệu quả  quản lý còn phải cần  được đánh giá trên phương diện  

những tác đông sâu rộng hơn nữa, vượt ra ngoài phạm vi của bộ  phận hay thậm  
chí là phạm vi của tổ chức.
(8)

Hiệu quả quản lý phải được đánh giá chứ không phải đo lường.

Tóm lại, thông điệp quan trọng mà tác gia muốn truyền tải trong mục này là 
để  đánh giá hiệu quả  quản lý, cần nhất vẫn là một trí tuệ  biết suy xét sâu sắc.  
Những thứ có thể  dễ  dàng đo lường chỉ là những mảnh ghép đơn giản. Phần còn  
lại của quá trình đánh giá, người quản lí phải sử dung óc suy xét của mình.
Phát triển các nhà quản lý một cách hiệu quả
Henry Mintzberg đã cùng các đồng nghiệp phác thảo để đưa ra 4 sáng kiến cơ 
sở cho hoat động phát triển nhân lực quản lý như sau:
(1)

Các nhà quản lý, không kể các nhà lãnh đạo, không thể tạo nên thông 

qua một lớp học

19


(2)

Kỹ  năng quản lý được học hỏi ngay trong quá trình làm việc, đươc 

nâng cao thông qua những kinh nghiệm cũng như  thử  thách. Không ai được thực 
hành phẫu thuật hay kế toán mà không trải qua các lớp đào tạo trước đó.
(3)

Các chương trình phát triển được thiết lập với mục đích giúp các nhà  

quản lý rút ra ý nghĩa của những kinh nghiệm mình chắt lọc được, bằng cách tự 
suy ngẫm và trao đổi với đồng nghiệp.
(4)

Vấn đề cốt yếu của quá trình phát triển này là những điều nhà quản 

lý học hỏi được phải áp dụng vào chính tổ chức của họ.
(5)

Toàn bộ  quá trình này cần phải được tổ  chức phù hợp với bản chất  

công việc quản lý­ giả dụ như tổ chức theo các chức năng của quản lý.
Những sáng kiến trên đây của Mintzberg và đồng nghiệp của mình đề  xuất 
suy cho cùng là để kêu gọi các nhà quản lý tự chịu trách nhiệm lấy trong việc phát  
triển bản thân. Bởi lẽ, không ai có thể  dạy các kĩ năng quản lý. Các nhà quản lý 
chỉ có thể chủ động học hỏi thông qua nỗ lực của cá nhân mình.
2.2.1.5

 Quản lý tự nhiên

Trong phần này, tác giả đề cập đến ba nội dung chính là:
Thứ nhất, quản lý là hoạt động tự nhiên. Quản lý là một hoạt động rất đơn 
giản nhằm nhóm họp con người và các nguồn lực lại với nhau để sản xuất ra hàng 
hóa, dịch vụ.
Thứ hai, vì quản lý là một hoạt động tự  nhiên nên người quản lý cần phải  
quản lý một cách tự nhiên. Người quản lý có thể “không cần phải quá tuyêt vời”  
nhưng “cần luôn vững vàng tinh thần và có đầu óc sáng suốt”
Để có thể tự nhiên hóa quá trình quản lý, chúng ta cần:
­ Dừng việc xây dựng các tỏ  chức bị  lệ  thuộc vào kiểu lãnh đạo anh hùng­ 

tức là dựa dẫm vào một nhân vật xuất chúng. Hậu quả của việc làm này chính là 
thổi phồng sự  lãnh đạo, hạ  thấp giá trị  những người xung quanh và làm mất đi  
thiên hướng hợp tác cùng nhau trong cộng đồng.

­ Giảm bớt tính chuyên quyền trong tổ chức.

Tóm lại, khi xem quản lý là một quá trình tự  nhiên, Henry Mintzberg mong  
đợi chúng ta xem quản lý là những gì vô cùng đơn giản, tự nhiên và lành mạnh. Từ 
20


đó, cả  người quản lý và các nhân viên trong tổ chức điều chỉnh hành vi của mình  
để công việc đạt hiệu quả tốt hơn.
2.2.2

Đánh giá  ưu, nhược điểm của quan niệm về  quản lý hiệu quả  

của Henry Mintzberg
2.2.2.1

Ưu điểm

Quan niêm về quản lý hiệu quả của Henry Mintzberg có nhiều ưu điểm.
Thứ nhất, nội dung có sự liên kết với chương 5. Nhờ vậy, tạo ra mạch logic  
liền mạch, dễ hiểu cho người đọc. Ví dụ, khi đề cập đến sợi chỉ nhiệt huyết, ông 
chỉ ra nó có thể giúp điều hòa vấn đề hóc búa thiếu thông tin liên lạc ở chương 5.
Những quan niệm của ông nêu lên xuất phát từ  thực tế, không phải chỉ  kỳ 
vọng mà chúng ta áp đặt lên người quản lý. Ông dùng hoạt động thực tiễn để  rút 
ra   các   năng   lực   phẩm   chất   mà   một   nhà   quản   lý   hiệu   quả   cần   có   là:   nhiệt  
huyết,tinh thần tiên phong, óc suy xét, sự từng trải, khả năng phân tích, hợp tác. Và  
các phẩm chất này phải được kết hợp với nhau thay vì được đáp ứng rời rạc trong  
quá trình vận hành tổ chức. Liên hệ với hàng loạt danh sách những phẩm chất cần 
có của nhà quản lý của các tác giả khác, dường như họ chỉ chăm chú vào việc liệt  
kê những thứ cần có để tạo ra một nhà quản lý hoàn hảo. Ví dụ, Napoleon Hill đã  

liệt kê ra 11 phẩm chất cần có với một nhà lãnh đạo giỏi trong cuốn “ 13 nguyên 
tắc nghĩ giàu làm giàu” gồm: lòng dũng cảm và tính kiên định, sự  tự  chủ, một ý  
thức mạnh mẽ về sự công bằng, quyết định rõ ràng, những kế hoạch cu thể, thói 
quen làm việc quá thù lao, một tính cách dễ  chịu, cảm thông và thấu hiểu, nắm 
vững các chi tiết, sẵn lòng nhận lấy hòan toàn trách nhiệm về phía mình và sự hơp 
tác. Nhìn chung, các sự gợi ý của Napoleon Hill thiên về lý thuyết và chưa đề cập 
đến mối liên hệ giữa các phẩm chất này với nhau.
Thứ  ba, Mintzberg tiếp cận vấn đề  từ  nhiều góc độ  khác nhau và đưa ra 
những ý kiến mới mẻ, thú vị. Chẳng hạn, khi chỉ ra nguyên nhân thất bại của hoạt 
động quản lý, có một nguyên nhân là “thất bại do sư thành công”. Nghe qua thì có 
vẻ  mâu thuẫn nhưng ông đã chứng minh được quan hệ  nhân quả  giữa hai trạng  
thái này. Một ví du khác, ông tiếp cận vấn đề  tuyển dụng không phải theo cách 
thông thường như là: xây dựng hệ thống câu hỏi đánh giá năng lực, phương pháp 
21


phỏng vấn,... Ông đã gợi ý cho nhà tuyển dụng tuyển dụng không chỉ  căn cứ  vào  
năng lực mà còn dựa vào những khuyết điểm của ứng viên.
2.2.2.2

 Nhược điểm

Cũng giống như phần những khó khăn của vấn đề quản lý, chỉ dẫn mà Henry 
Mintzberg đưa ra trong chương 6 đôi khi khá mơ hồ. Ông nhấn mạnh rất nhiều lần 
các phẩm chất, năng lực cần cho quản lý hiệu quả  phải được kết hợp linh hoạt  
với nhau. Nhưng kết hợp như thế nào, mức đô như thế nào là phù hợp thì chưa đề 
cập.
PHẦN III:  ỨNG DUNG TƯ TƯỞNG CỦA HENRY MINTZBERG VÀO 
ĐỔI MỚI ĐÀO TAO TẠI KHOA KHOA HOC QUẢN LÝ­ TRƯỜNG ĐẠI 
HỌC KHOA HỌC XàHÔI VÀ NHÂN VĂN

Ở Việt Nam, các luận điểm về vai trò và năng lực của nhà quản lý của ông là  
một phần  không  thể  thiếu  trong  các  chương  trình  đào  tạo  về  quản  lý  mang  
tính  hàn  lâm  tại trường đại học cũng như  các khóa đào tạo nâng cao năng lực 
quản lý mang tính thực tiễn cho doanh nghiệp. Nghiên cứu trường hợp chương  
trình đào tạo khoa Khoa học quản lý của Đại học Khoa hoc Xã hội và Nhân văn 
(Đại   học   KHXH&NV)   cho   thấy   có   thể   ứng   dung   các   tư   tưởng   của   Henry 
Mintzberg để nâng cao chất lượng đào tạo.
1.

Vấn đề hóc búa trong đào tạo nhân lực khoa Khoa học quản lý

Tầm nhìn chiến lược của khoa Khoa học quản lý là “Phấn đấu trở thành một 
trung tâm có uy tín trong nghiên cứu và đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao về 
chính sách và quản lý.” Tuy nhiên, phải đến học kỳ thứ 6 sinh viên mới lựa chọn 
hướng chuyên ngành. Và trong quá trình học tập, sinh viên chỉ phải thực hiện 2 kỳ 
thực tập ngắn hạn vào cuối học kỳ  thứ  6 và giữa hoc kỳ  thứ  7. Về  khối lượng  
kiến thức, các môn đại cương chiếm tỉ  lệ  tương đối lớn, các môn chuyên ngành 
còn tập trung nhiều vào lý thuyết.
Trong khi đó, Henry Mintzberg đã chỉ ra:
­ Nhà quản lý cần phải có óc suy xét sâu sắc.

22


­ Các nhà quản lý, không kể  các nhà lãnh đạo, không thể  tạo nên thông qua  

một lớp học. 
­ Kỹ năng quản lý được học hỏi ngay trong quá trình làm việc, đươc nâng cao  

thông qua những kinh nghiệm cũng như thử thách.

­ Quá trình đào tạo nhà quản lý phải áp dụng vào chính tổ chức cụ thể.

Hê quả là, thời gian học tập các nội dung chuyên ngành bị rút ngắn, sinh viên  
thiếu điều kiên áp dụng, trải nghiệm các kiến thức được học kéo theo “óc suy xét”  
chưa có điều kiện để  hình thành, bồi dưỡng. Chương trình đào tạo chưa tương  
thích với nhu cầu của tổ chức.
2.

Đề xuất giải pháp

Vì những lý do trên, có thể cân nhắc ứng dụng các gợi ý của Henry Mintzberg 
để  nâng cao đươc chất lượng đào tạo. Giải pháp thiết thực nhất là tạo thêm môi  
trường thực hành để sinh viên được ứng dụng các lý thuyết, tạo và rèn các kĩ năng  
quản lý. Làm được điều này, óc suy xét cũng sẽ được bồi dưỡng.
Tác giả tiểu luận đề xuất một số phương án cụ thể như sau:
­ Thứ  nhất là giảm bớt dung lượng các môn đại cương, tăng thời gian học 

chuyên ngành. 
­ Thứ  hai là phối hợp với doanh nghiệp trong chương trình đào tạo. Có hai  

phương án để  tăng tính tương thích giữa đào tạo với nhu cầu của tổ chức là: (1)  
doanh nghiệp cử  học viên đến học tại khoa theo chương trình đào tạo đặt hàng 
trước đó, (2) doanh nghiệp cử người tham gia vào đào tạo sinh viên khoa Khoa học  
quản lý.
­ Thứ  ba là liên kết với các doanh nghiệp để  tăng thời hạn và bổ  sung nội 

dung   thực   tập   cho   sinh   viên.   Thực   tế   đã   chứng   minh   quan   điểm   của   Henry  
Mintzberg người đào tạo dù là giáo sư, tiến sĩ tài giỏi cũng không tao ra nhà quản  
lý giỏi. Họ  chỉ đưa ra chỉ dẫn. Bản thân sinh viên phải tự phát triển bản thân nên 
việc tạo tra điều kiện cho sinh viên là vô cùng cần thiết.  Tuy nhiên, việc hợp tác 

giữa các trường đại học và doanh nghiệp vẫn còn nhiều bất cập, về cả số lượng,  
chất   lượng   đào   tạo,   nghiên   cứu   khoa   học,   chuyển   giao   công   nghệ   cũng   như 
chuyển giao nhân lực... Những tồn tại bất cập này xuất phát từ  các nguyên nhân  
23


khách quan và chủ quan và cần có sự phối hợp của các bên liên quan để tìm hướng 
giải quyết.
3.

Đánh giá giải pháp

Việc triển khai các giải pháp trên có thể gặp phải một số khó khăn như:
­ Thay đổi chương trình đào tạo đòi hỏi các giảng viên phải thay đổi phương 

pháp giảng dạy, cập nhật kiến thức.
­ Sinh viên phải mất thời gian để thích nghi lai với chương trình đào tạo mới.
­ Thuyết phục các tổ chức thử nghiệm mô hình hợp tác kiểu mới khó khăn.

Tuy nhiên, việc triển khai giải pháp cũng có những điều kiện thuận lợi nổi 
bật sau:
­ Đội ngũ giảng viên trình độ  chuyên môn cao, khả  năng thích nghi của sinh  

viên tốt.
­ Đã tổ chức các thành công chương trình hơp tác  hoạt động nghiên cứu, hội 

thảo, tổ  chức lớp học, trao đổi giảng viên và sinh viên... và tạo dựng uy tín nhất 
định.
­ Hệ  thống đối tác rộng lớn bao gồm: các trường đại học, các trung tâm đào 

tạo, các cơ quan Nhà nước, các tổ chức khác và các đối tác nước ngoài.
Tóm lại, dù tổ  chức cần sự   ổn định khi ngoai cảnh luôn luôn thay đổi thì tổ 
chức vẫn cần có những lần biến đổi đề thích nghi vào giai đoạn sau. Để cải thiện  
chát lượng sinh viên ra trường, việc tạo ra môi trường để sinh viên tư trải nghiêm  
và phát triển các kĩ năng là vô cùng cần thiết. Viêc phát huy hiệu quả  của những  
đề xuất trên thì không chỉ cần nhiều tài chính, thời gian, mà còn cần khả năng “để 
mặc sự hỗn loạn thống trị rồi thống trị trong hỗn loạn” của lãnh đạo khoa Khoa  
học quản lý.
PHẦN IV: KẾT LUẬN
Như  vậy, trong khuôn khổ  bài tiểu luận, tác giả  tiểu luận đã tiến hành phân  
tích hai tư tưởng chủ yếu của tác phẩm Nghể quản lý là:

24


­ Những khó khăn trong hoạt động quản lý: bao gồm: Khó khăn về  tư  duy,  

khó khăn về  thông tin, khó khăn về  con người, khó khăn về  hành động và những  
khó khăn chung
­ Quản lý hiệu quả: bao gồm: Nhà quản lý không hoàn hảo, nguyên nhân 

quản lý thất bại, các yếu tố cần cho quản lý hiệu quả, vấn đề nhân lưc quản lý và 
quản lý tự nhiên.
Như  đã trình bày trên, mỗi nội dung, Mintzberg đều có những điểm mạnh,  
điểm yếu. Sở  dĩ như  vậy là do hoàn cảnh quy định. Ở  mỗi giai đoạn kinh tế­ xã 
hội khác nhau, các học thuyết được đưa chỉ  nhằm đáp ứng cho hoàn cảnh xã hội 
lúc bấy giờ  nên cần chân trọng những điểm mạnh và thông cảm cho những tồn 
tại.
Về  ý nghĩa tư  tưởng, tư  tưởng của Henry Mintzberg đã có những đóng góp 
lớn về cả lý luận và thực tiễn.

Về lý luận, Henry Mintzberg có lẽ là người ủng hộ nổi tiếng nhất và nổi bật 
của các trường học của tư tưởng quản lý mà là một nghệ thuật.. Nghề quản lý là 
tác phẩm tổng kết và phát triển thêm các vấn đề về nghiên cứu trong 20 năm trước 
đó và góp phần hoàn thiên thuyết quản lý của ông. Tư tưởng xuyên suốt tác phẩm 
này phù hợp với quan điểm của quản lý là một nghệ  thuật, bởi vì nó chỉ  ra rằng  
các nhà quản lý không nhất thiết phải có những hành vi thường xuyên để  giải  
quyết vấn đề  nảy sinh trong suốt quá trình làm việc. Tư tưởng của ông cũng góp 
phần làm phong phú thêm hệ thống tư tưởng quản lý và gợi cảm hứng nghiên cứu  
cho các tác giả  khác. Tiếp nối những đóng góp của Henry Mintzberg,các tác giả 
sau có thể  nghiên cứu để  hoàn thiện các chỉ  dẫn mơ  hồ  trong tác phẩm hoặc đề 
cập đến mối liên hệ, tương tác giữa người quản lý và nhân viên nhiều để các độc 
giả có sự hình dung về quản lý tốt hơn.
Về mặt thực tiễn, thay vì bàn về quản lý dưới hình thái của một lý luận hay 
học thuyết trừu tượng, Henry Mintzberg lại đưa ra những vấn  thực tiễn mà một 
người quản lý của tổ  chức cần thực hiện.  Tư  tưởng của ông trước hết giúp các 
doanh nghiệp, tổ chức nhìn nhận được những khó khăn mà tổ chức gặp phải. Bên 
cạnh đó, nó còn đưa ra các gợi ý cho quá trình quản lý­ bao gồm điều hòa khó 
25