Tóm tắt luận văn Thạc sĩ: Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hải Vân

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN MẠNH HÀ

NGHIÊN CỨU HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH HẢI VÂN

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN
Mã số: 60.34.03.01

Đà Nẵng - 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên

Phản biện 1: PGS.TS. HOÀNG TÙNG
Phản biện 2: TS. TRẦN THỊ BÍCH LA

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
Thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
vào ngày 23 tháng 02 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Môi trường kinh doanh của Việt Nam luôn thay đổi trong suốt
những năm gần đây, trên xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng
cạnh tranh hiện nay. Yêu cầu đặt ra đối với hệ thống các Ngân hàng
thương mại (NHTM) là phải liên tục đổi mới, cải tiến từ trong nội bộ
nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, đặc biệt là công việc đánh giá
thành quả hoạt động của mỗi cá nhân, từng bộ phận trong tổ chức có
ý nghĩa rất lớn. Để đánh giá thành quả của cá nhân, tập thể của doanh
nghiệp, đặc biệt là tổ chức tài chính tín dụng như đơn vị là Ngân
hàng TMCP cần có một công cụ đo lường hoàn hảo, có bộ chỉ tiêu
đánh giá thành quả vừa gồm các chỉ tiêu tài chính và chỉ tiêu phi tài
chính mới có thể đánh giá toàn diện các mặt hoạt động của Ngân
hàng. Đó không chỉ là cơ sở để để khen thưởng, xử phạt người lao
động và các bộ phận trong đơn vị một cách công bằng; tạo động lực
thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển bền vững. Trong số các
công cụ hiện nay có thể kể đến công cụ mô hình thẻ điểm cân bằng.
Việc ứng dụng BSC để đánh giá thành quả tại Ngân hàng
TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân cũng
một số đơn vị Chi nhánh trong hệ thống BIDV còn khá mới mẻ và có
nhiều bất cập trong việc sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành
quả, ảnh hưởng đến việc xếp loại hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên, phòng ban và Chi nhánh. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đi
sâu vào nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu đánh giá
thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Ngân
hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – chi nhánh Hải
Vân”.

2
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm các mục tiêu sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về vận dụng thẻ cân bằng điểm
trong đánh giá thành quả hoạt động trong các tổ chức.
- Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng bộ chỉ tiêu của thẻ cân
bằng điểm trong công tác đánh giá thành quả tại BIDV – Chi nhánh
Hải Vân.
- Định hướng các giải pháp với bộ chỉ tiêu nhằm hoàn thiện
công tác đánh giá thành quả tại BIDV Chi nhánh Hải Vân trong thời
gian tới.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung chủ yếu vào hệ thống
chỉ tiêu đánh giá thành quả tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát
Triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân và công tác tổ chức, triển khai,
cách thức đánh giá tại đơn vị.
- Phạm vi nghiên cứu: Nội dung trên được nghiên cứu để đánh
giá kết quả hoạt động của từng cá nhân, các phòng ban và toàn đơn
vị tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam – Chi
nhánh Hải Vân.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài áp dụng phương pháp khảo cứu tài liệu có liên quan đến
BSC và đánh giá thành quả trong tổ chức, thảo luận với Ban Giám
đốc Chi nhánh, các phòng ban và đội ngũ cán bộ nhân viên về các
chỉ tiêu đánh giá thành quả trên cơ sở vận dụng BSC tại Chi nhánh.
Qua đó, các ưu và hạn chế trong quá trình triển khai đánh giá
thành quả sẽ được phát hiện, làm cơ sở định hướng cải tiến các chỉ
tiêu.

3
5. Bố cục đề tài
Đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả trên nền tảng
thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng việc đánh giá thành quả hoạt động trong
điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại BIDV – chi nhánh Hải
Vân.
Chương 3: Một số định hướng hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu
đánh giá thành quả trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng tại
BIDV – chi nhánh Hải Vân.


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN
TẢNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC VÀ ĐÁNH GIÁ THÀNH
QUẢ TRONG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1.1.

Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC)

Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn
cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức. Các thước đo
được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh
đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về

kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức
sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình.
1.1.2.

Khái niệm về Ngân hàng Thƣơng mại

Ngân hàng là loại hình tổ chức tín dụng có thể được thực hiện tất cả
các hoạt động ngân hàng theo quy định của Luật các TCTD năm
2010. Theo tính chất và mục tiêu hoạt động, các loại hình ngân hàng
bao gồm NHTM, Ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác xã.
1.1.3. Khái niệm về đánh giá thành quả
Đánh giá thành quả thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và
thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động. Các kết quả thực
hiện công việc có thể được lượng hóa bằng điểm số, liệt kê các sự
kiện hoặc so sánh thành quả của người lao động.
1.1.4. Mối quan hệ giữa BSC và đánh giá thành quả
Mô hình thẻ điểm cân bằng bổ sung những thước đo phi tài
chính của những nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai bên cạnh


5
những thước đo tài chính về hiệu quả hoạt động trong quá khứ giúp
tổ chức có thể theo dõi kết quả hoạt động tài chính trong khi vẫn
giám sát được khả năng mang lại lợi nhuận từ các tài sản vô hình.
a. Về phương diện tài chính:
Tổng kết kết quả kinh doanh đo lường được từ các hành động
của doanh nghiệp đã thực hiện. Các chỉ số tài chính có xu hướng
phản ảnh lợi nhuận, tỷ lệ lãi, tăng trưởng, số vòng quay vốn,...

b. Về phương diện khách hàng:
Đánh giá tăng nền khách hàng trong doanh nghiệp là một cách
đánh giá gián tiếp đến chỉ số tài chính cũng như thành quả tổ chức.
c. Về phương diện quy trình nội bộ
Cho phép các nhà quản lý biết doanh nghiệp đang hoạt động ra
sao và sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp có phù hợp với yêu cầu
của khách hàng cũng như hướng đến sứ mệnh của tổ chức hay
không.
d. Về phương diện đào tạo và phát triển
Đào tạo và phát triển là nền tảng cần thiết cho hhả năng sáng
tạo, cải tiến và học hỏi liên quan trực tiếp tới giá trị của tổ chức
thành công của bất kỳ tổ chức nào.
1.1.5. Vai trò của BSC trong việc đánh giá thành quả
hoạt động trong tổ chức
Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả của doanh
nghiệp, các nhà quản trị sẽ có được một bức tranh tổng quan về hiệu
suất làm việc của toàn công ty, của các phòng ban và cũng như từng
nhân viên làm việc qua các chỉ số lượng hóa rõ ràng, đánh giá thành
quả một cách công bằng.
1.2. XÂY DỰNG HỆ THỐNG HỆ THỐNG CHỈ TIÊU ĐÁNH
GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN NỀN TẢNG BSC:


6
1.2.1. Nguyên tắc chung
a. Tính hệ thống
Đánh giá thực hiện công việc được thể hiện hệ thống các tiêu
trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc và tiêu chí ảnh hưởng
đến kết quả thực hiện công việc. Đánh giá theo một chu kỳ và quy
trình nhất định

b. Tính chính thức
Đánh giá bằng các văn bản chính thức; đánh giá công khai
trong toàn tổ chức; kết quả đánh giá được phản hồi đến các đối tượng
liên quan (người lao động, người quản lý.).
1.2.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện tài
chính
Các mục tiêu tài chính thường gặp như quy mô doanh nghiệp,
mức độ tín nhiệm, lợi nhuận, thu nhập trên vốn, tỷ lệ tăng trưởng
doanh thu, hiệu suất sử dụng tài sản, giá trị kinh tế gia tăng….
1.2.3. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện khách
hàng
Ở phương diện này tổ chức cần xác định các chỉ tiêu về phân
khúc khách hàng và thị trường mà ở đó tổ chức sẽ phải cạnh tranh và
những thước đo, mục tiêu về hiệu quả hoạt động của tổ chức ở những
phân khúc mục tiêu này.
1.2.4. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện quy
trình
Ở phương diện này đòi hỏi tổ chức phải xác định những quy
trình nội tại quan trọng phải thực hiện tốt nhất cho phép các tổ chức
cung cấp những giá trị sẽ hấp dẫn và giữ chân khách hàng ở những
phân khúc khách hàng mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông
về lợi nhuận tài chính tốt nhất.


7
1.2.5. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá trên phƣơng diện học hỏi
và phát triển
Các mục tiêu chính liên quan đến phương diện đào tạo và phát
triển bao gồm: nâng cao trình độ, năng lực, kỹ năng chuyên môn của
nhân viên, nâng cao động lực làm việc và sự hài lòng của nhân của

nhân viên trong doanh nghiệp, sự gắn kết của chương trình Phát triển
nguồn nhân lực với kế hoạch kinh doanh, cải thiện văn hóa doanh
nghiệp, nghiên cứu phát triển…;
1.2.6. Các chỉ tiêu chính đánh giá thành quả trong Ngân
hàng Thƣơng mại
Để đánh giá thành quả hoạt động Ngân Hàng thương mại
thông qua nhiều chỉ tiêu khác nhau, cụ thể như sau:
* Lợi nhuận trước thuế:
Kết quả kinh doanh của Ngân hàng (Lợi nhuận trước thuế)
được xác định:
Lợi nhuận trƣớc thuế = Tổng doanh thu – Tổng chi
phí
* Các chỉ tiêu tài chính:
ROA = Lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế)/Tổng tài sản
có * 100%
ROE = Lợi nhuận ròng (lợi nhuận sau thuế)/Vốn chủ sở
hữu * 100%
* Các chỉ tiêu về quy mô, mức độ an toàn và rủi ro trong
hoạt động kinh doanh:
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu = Vốn tự có/Tổng tài sản có rủi
ro.


8
- Tỷ lệ tối đa nguồn vốn ngắn hạn cho vay trung dài hạn.
- Tỷ lệ sử dụng vốn = Tổng dư nợ/Tổng nguồn vốn huy
động.
- Tỷ lệ nợ quá hạn = Nợ quá hạn/Tổng dư nợ.
- Phân loại và mức trích lập dự phòng rủi ro
1.3. CÁC ĐIỀU KIỆN VÀ NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KHẢ

NĂNG ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1.Các điều kiện và nhân tố bổ trợ:
Phải có chiến lược kinh doanh cụ thể để diễn giải và thực thi
chiến lược thông qua những mục tiêu và thước đo.
Đòi hỏi sự hiểu biết và cam kết của đội ngũ lãnh đạo và nhân
viên và cần có sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao và các cấp quản lý.
Phải có cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ.
Gắn kết thành quả thực hiện các chỉ tiêu với chế độ đãi ngộ.
1.3.2.Các điều kiện và nhân tố chính:
Các chỉ tiêu của mô hình phải đo lường được các yếu tố mà
khách hàng, cổ đông, nhân viên đánh giá là có giá trị, các chỉ tiêu
đánh giá thành quả có sự liên kết chặt chẽ với nhau, đảm bảo phản
ánh chính xác bản chất của từng phương diện.
Phát triển được các thước đo phản ánh chính xác bản chất của
các chỉ tiêu và các chỉ số đo lường hiệu suất tương ứng có khả năng
thúc đẩy hoạt động kinh doanh theo định hướng đã đề ra
Xây dựng được bản đồ chiến lược có khả năng kết nối các
phương diện, các mục tiêu trong mô hình BSC thông qua các mối
quan hệ nhân quả và thiết kế các chương trình hành động phải thực
sự đem lại động lực thúc đẩy cho quá trình ứng dụng thẻ điểm cân


9
bằng trong hoạt động kinh doanh hiệu quả.
Đảm bảo sự tin cậy và trung thực trong báo cáo các chỉ tiêu
KHKD của mô hình.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Trong chương 1 đã nêu rõ được các cơ sở lý luận về đánh
giá thành quả trong doanh nghiệp và ứng dụng mô hình Thẻ điểm

cân bằng trong việc đánh giá thành quả. Trong nội dung mô hình Thẻ
điểm cân bằng đã trình bày rõ các thướt đo thành quả đến 4 phương
diện chính của mô hình BSC, qua đó tác giả đã trình bày được mối
quan hệ và vai trò của thẻ điểm cân bằng đối với việc đánh giá thành
quả trong tổ chức cũng như các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình ứng
dụng mô hình trong việc đánh giá thành quả. Dù vậy, hệ thống đánh
giá thành quả trong điều kiện vận dụng BSC vẫn còn chịu nhiều tác
động, các nhân tố ảnh hưởng. Qua chương 2 tác giả sẽ phân tích sâu
hơn những thuận lợi cũng như những hạn chế khó khăn khi áp dụng
mô hình BSC.


10
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG
TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
BIDV – CHI NHÁNH HẢI VÂN.
2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ BIDV HẢI VÂN
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV)
được thành lập ngày 26/04/1957 của Thủ tướng Chính phủ với tên
gọi là Ngân hàng kiến thiết Việt Nam. Trải qua 61 năm hình thành và
phát triển qua nhiều lần đổi tên, chính thức từ sau khi thực hiện cổ
phần hóa (27/04/2012) có tên gọi Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát
triển Việt Nam.
2.1.2. Mạng lƣới hoạt động
Đến nay Chi nhánh hoạt đồng gồm có Trụ sở Chi nhánh Hải
Vân Quận Liên Chiểu và 3 Phòng Giao dịch địa bàn Quận Thanh
Khê. Hiện tại, trên địa bàn Thành phố Đà Nẵng, BIDV Hải Vân có
hệ thống 4 phòng giao dịch và quản lý 16 ATM,

2.1.3. Chức n ng và nhiệm vụ của Ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Hải Vân
-

Nhận tiền gửi VNĐ và ngoại tệ

-

Cho vay ngắn hạn, trung dài hạn các DN, hộ kinh doanh

và tư nhân cá thể.
-

Tín dụng tài trợ nhập khẩu, tín dụng hàng xuất khẩu

-

Thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh

-

Thanh toán chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế

-

Mua bán ngoại tệ, dịch vụ ngân quỹ

Dịch vụ chi trả kiều hối; phát hành thẻ ATM, POS…

11
2.1.4.

Cơ cấu tổ chức quản lý tại BIDV Hải Vân

- Ban Giám đốc Chi nhánh: 04 CBNV.
- Khối quản lý khách hàng gồm 2 phòng: Phòng KHDN,
Phòng KHCN;
- Khối trực thuộc gồm 03 Phòng giao dịch: PGD Thanh Khê,
PGD Ngã Ba Huế, PGD Lê Đình Lý.
- Khối hỗ trợ gồm 02 phòng: Phòng Tổ chức hành chính;
Phòng Kế hoạch tài chính;
- Khối tác nghiệp gồm 03 phòng: Phòng quản trị tín dụng;
Phòng giao dịch khách hàng; Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ;
- Khối quản lý rủi ro: Phòng quản lý rủi ro.
2.2. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN CƠ SỞ
BSC TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ
VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH HẢI VÂN
2.2.1. Các chỉ tiêu đánh giá cấp Chi nhánh
a. Các chỉ tiêu thuộc phương diện Tài chính:
Ở phương diện Tài chính của Chi nhánh, là một đơn vị Chi
nhánh cấp 1 của BIDV, đơn vị BIDV Hải Vân luôn chú trọng việc
xây dựng bộ chỉ tiêu lợi nhuận, thu nhập,…vì các chỉ tiêu này quyết
định sự tồn tại và phát triển lâu dài của Chi nhánh, mang đến nguồn
thu nhập cho cán bộ. Tính đến năm 2017, ở phương diện này, BIDV
– Hải Vân được xây dựng và giao 4 chỉ tiêu đó là lợi nhuận trước
thuế, thu nhập ròng từ hoạt động bán lẻ, thu dịch vụ ròng, thu nhập
ròng từ hoạt động thẻ.
b. Các chỉ tiêu thuộc phương diện Khách hàng
Bộ chỉ tiêu phương diện khách hàng cấp Chi nhánh tính đến

năm 2017 gồm 10 tiêu chí đánh giá xoay quanh con số phát triển số
lượng khách hàng và thị phần của đơn vị một cách cụ thể. Đây là bộ


12
chỉ tiêu của BIDV xây dựng lên nhằm tập trung tăng trưởng nền
khách hàng, cũng như thị phần của đơn vị trên địa bàn nhằm đánh
giá kết quả tiếp thị khách hàng, sự thâm canh nền khách hàng hiện
hữu của cán bộ, hơn nữa kết quả đánh giá của bộ chỉ tiêu còn thể
hiện được khả năng xây dựng hình ảnh đẹp, và quảng bá thương
hiệu, hình ảnh của BIDV đến công chúng.
c. Các chỉ tiêu thuộc phương diện Quy trình
Bộ chỉ tiêu phương diện quy trình cấp Chi nhánh tính đến năm
2017 gồm 05 tiêu chí đánh giá về tỷ lệ nợ xấu của Chi nhánh, và chất
lượng của chuyên môn nghiệp vụ cán bộ nhân viên, quản lý mạng
lưới hiệu quả. Đây là bộ chỉ tiêu của BIDV xây dựng nhằm đánh giá
việc quản lý chất lượng tín dụng tại Chi nhánh.
d. Đối với chỉ tiêu thuộc phương diện học hỏi, phát triển
Gồm ba chỉ tiêu Tỷ lệ cán bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng
tiêu chuẩn, quy định, tỷ lệ cán bộ có trình độ ngoại ngữ đạt tiêu
chuẩn theo quy định, tỷ lệ cán bộ đạt kỳ thi nghiệp vụ.
e. Điểm cộng, điểm trừ:
Các chỉ tiêu có tính chất khuyến khích và răn đe như Số lượng
đề tài nghiên cứu, sáng kiến cải tiến cấp hệ thống được công nhận
trong năm, Chi nhánh đạt giải (từ giải ba trở lên) hoặc có cán bộ
nhân viên đạt giải thưởng trong các cuộc thi nghiệp vụ do TSC
BIDV tổ chức, Chấp hành pháp luật, chế độ kiểm tra, kiểm soát nội
bộ, quy định về quản trị nhân sự, đoàn kết nội bộ.
2.2.2. Các chỉ tiêu đánh giá cấp phòng ban
Chi nhánh thực hiện xây dựng bộ chỉ tiêu phù hợp đến từng

Phòng ban trên cơ sở Kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh. Hệ thống
tiêu chí đánh giá tập thể, cá nhân được xây dựng cho từng hoạt động
nghiệp vụ có tính chất tương đồng đến từng phòng ban. Hệ thống tiêu


13
chí này bổ sung công cụ quản trị điều hành giúp lãnh đạo cấp trên
đánh giá và giám sát tốt hơn việc triển khai thực hiện nhiệm vụ của tập
thể các phòng ban cũng như cán bộ trong chi nhánh;.
a. Đối với chỉ tiêu phương diện tài chính
Khối khách hàng và các Phòng giao dịch: gồm Phòng
KHCN, KHDN và 3 phòng giao dịch là 2 khối bán hàng chính và có
nhiệm vụ phát triển nền khách hàng cá nhân, tổ chức của Chi nhánh,
các chỉ tiêu trong phương diện tài chính của cấp Chi nhánh đều giao
về cho 2 khối thực hiện theo đúng chức năng nhiệm vụ là thu nhập
ròng hoạt động bán lẻ, thu dịch vụ ròng, thu nhập ròng từ hoạt động
thẻ.
Khối nội bộ: Gồm 2 phòng KHTC và TCHC đều có chức
năng chính là hỗ trợ các phòng kinh doanh trực tiếp, hỗ trợ các
phòng thuộc khối tác nghiệp. Có 3 chỉ tiêu là kết quả kinh doanh của
các phòng Kinh doanh trực tiếp, Chi phí quản lý kinh doanh thực tế
CN, Thu Kinh doanh ngoại tệ và phái sinh.
Đối với khối tác nghiệp và QLRR: ở phương diện Tài chính,
các Phòng ban khối tác nghiệp và Phòng QLRR có chức năng hỗ trợ
tương tự khối nội bộ, chỉ tiêu Kết quả kinh doanh của các phòng
Kinh doanh trực tiếp.
b. Đối với chỉ tiêu phương diện khách hàng
Khối khách hàng và khối các phòng Giao dịch: Đây là bộ
chỉ tiêu gắn liền hoạt động quản lý và phát triển khách hàng của các
khối kinh doanh và phòng Giao dịch. Vì thế bộ chỉ tiêu đánh giá

thành quả bao gồm nhiều chỉ tiêu phát triển khách hàng cũng như
phát triển các sản phẩm dịch vụ kèm theo.
Khối nội bộ và khối tác nghiệp và QLRR đều cùng bộ chỉ
tiêu: Với chức năng thực hiện hỗ trợ cho các khối kinh doanh, các


14
chỉ tiêu thuộc phương diện khách hàng tại khối này là huy động vốn
cuối kỳ, chỉ số đo lường khách hàng nội bộ (phòng tại Chi nhánh).
c. Đối với chỉ tiêu phương diện quy trình
Đối với khối khách hàng và các phòng giao dịch, QLRR:
Đi đôi với việc phát triển khách hàng, gia tăng dư nợ tạo
nguồn thu nhập cho Chi nhánh, việc thực hiện tốt quy trình cho vay
đảm bảo chất lượng tín dụng tại Chi nhánh được đánh giá qua các chỉ
tiêu tỷ lệ nợ xấu/TDN, tỷ lệ nợ nhóm 2/TDN.
Đối với khối nội bộ
Các chỉ tiêu đánh giá thành quả của các phòng ban thuộc khối
nội bộ thể hiện rõ một cách tổng thể về chức năng, cũng như công
việc tác nghiệp của các Phòng ban tại khối này.
Đối với khối tác nghiệp
Với chức năng là tác nghiệp nên ở phương diện quy trình,
trọng số của các chỉ tiêu để đánh giá các phòng ban tại khối tác
nghiệp khá cao, các chỉ tiêu đánh giá thể hiện được công việc thường
xuyên của các phòng ban tại khối tác nghiệp: Khắc phục lỗi phát
sinh sau thanh tra kiểm tra, đảm bảo an toàn kho quỹ và tài sản Chi
nhánh và khách hàng, lỗi tác nghiệp, xử lý hồ sơ tín dụng, xử lý hồ
sơ SVS
d. Đối với các chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển:
Bộ chỉ tiêu đánh giá thành quả BSC tại các phòng ban ở các
khối đều giống nhau tại phương diện này. Với mục tiêu tất cả các

phòng ban đều định hướng cho cán bộ luôn tự nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ, có ý thức tham mưu đề xuất trong công việc
cho Ban lãnh đạo, thực hiện tốt mọi nhiệm vụ do lãnh đạo phòng
cũng như lãnh đạo Chi nhánh giao cho.


15
2.2.3 Các chỉ tiêu đánh giá nhân viên
Bộ chỉ tiêu thẻ điểm cân bằng đánh giá thành quả của nhân
viên được trưởng các phòng nghiệp vụ và tương đương căn cứ vào
bảng mô tả công việc đối với từng vị trí chức danh, xây dựng tiêu chí
đánh giá cho cán bộ tại Phòng ban đó, qua đó bộ chỉ tiêu sẽ giúp cho
trưởng các bộ phận đánh giá và giám sát tốt hơn việc triển khai
nhiệm vụ đến từng cán bộ, đồng thời kết quả thực hiện cũng là cơ sở
để đánh giá năng lực, điểm mạnh điểm yếu của từng nhân viên, nhờ
đó sẽ có sự định hướng đúng đắn hơn trong cách bố trí công việc phù
hợp đến từng cán bộ.
2.3. ĐÁNH GIÁ NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN
TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRÊN CƠ SỞ BSC
TẠI BIDV – HẢI VÂN
2.3.1 Những thuận lợi:
Tập thể phòng ban nhận thức được việc ứng dụng BSC để
đánh giá thành quả, ban lãnh đạo chủ động trong đổi mới, tiếp cận
mô hình quản lý theo BSC. Chi nhánh có môi trường làm việc năng
động, đội ngũ nhân viên có trình độ thích ứng cao với sự thay đổi của
phương pháp đánh giá thành quả kinh doanh mới.
Chi nhánh đã có sự đồng thuận cao từ phía ban lãnh đạo để
quyết tâm ứng dụng mô hình BSC trong hoạt động kinh doanh của
Chi nhánh. Có chế độ lương thưởng và đãi ngộ xứng đáng gắn với
mức độ hoàn thành các chỉ tiêu KHKD.

Có định hướng kinh doanh rõ ràng: Chi nhánh căn cứ vào
chiến lược kinh doanh của toàn hệ thống và tình hình thực tế tại Chi
nhánh để thực hiện xây dựng chỉ tiêu đánh giá theo định hướng phát
triển của Chi nhánh nhằm xác định các mục tiêu và tạo động lực thúc
đẩy các mặt hoạt động của Chi nhánh.


16
2.3.2 Những khó kh n và hạn chế:
Sự hiểu biết và cam kết của đội ngũ lãnh đạo và nhân viên còn
hạn chế, đội ngũ CBNV hiểu về mô hình Thẻ điểm cân bằng còn ít
Cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin hỗ trợ cho việc đánh giá
theo mô hình BSC còn chưa đáp ứng được nhu cầu
Việc ứng dụng mô hình BSC tại Chi nhánh còn thiếu sự linh
hoạt vì phụ thuộc vào mô hình BSC do Trụ sở chính xây dựng và
giao Chi nhánh thực hiện.
Việc ứng dụng mô hình hiện nay tại Chi nhánh chỉ mang tính
chất là triển khai giao KHKD đến các đơn vị để thực hiện. Chi nhánh
không có bộ phận riêng biệt chuyên giao nhiệm vụ
Ngoài ra bản thân tác giả cũng nhận thấy một số điểm bất cập
về việc xây dựng và sử dụng bộ chỉ tiêu.
2.3.3 Nguyên nhân của những khó kh n và hạn chế:
Lý thuyết về mô hình Thẻ điểm cân bằng cũng như các lợi ích
mà mô hình này đem lại còn tương đối mới mẻ.
Một số chỉ tiêu Chi nhánh chưa thể xây dựng được chương
trình/công cụ hỗ trợ để đánh giá, đa số còn đánh giá thủ công vì
không đủ nguồn dữ liệu.
Chi nhánh là một đơn vị trực thuộc BIDV vì vậy các chỉ tiêu
được xây dựng trong mô hình Chi nhánh sẽ không thể thay đổi cho
phù hợp với đặc điểm riêng.

Chi nhánh hiện chưa có bộ phận riêng biệt, chuyên sâu về việc
đánh giá, nghiên cứu các kiến nghị, đề xuất, xem xét tổng thể việc
ứng dụng mô hình tại Chi nhánh cần có sự thay đổi, điều cho phù
hợp nhất với hoạt động thực tiễn của Chi nhánh.
Mô hình BSC có nhiều chỉ tiêu do Trụ sở chính đánh giá (các
yếu tố mang tính chất khách quan) vì vậy Chi nhánh không thể quản
trị triệt để được các chỉ tiêu KHKD này.


17
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ ĐỊNH HƢỚNG HOÀN THIỆN HỆ THỐNG CHỈ
TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN
DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG
MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI
NHÁNH HẢI VÂN
3.1 MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC CỦA NGÂN HÀNG
THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT
NAM TẦM NHÌN ĐẾN NĂM 2030
3.1.1 Sứ mệnh
BIDV luôn đồng hành, chia sẻ và cung cấp dịch vụ tài chính –
ngân hàng hiện đại, tốt nhất cho khách hàng; cam kết mang lại giá trị
tốt nhất cho các cổ đông; tạo lập môi trường làm việc chuyên nghiệp,
thân thiện, cơ hội phát triển nghề nghiệp và lợi ích xứng đáng cho
mọi nhân viên và là ngân hàng tiên phong trong hoạt động phát triển
cộng đồng.
3.2.1 Tầm nhìn
- Phấn đấu nằm trong tốp 20 ngân hàng lớn nhất Đông Nam Á,
tốp 100 ngân hàng lớn nhất Châu Á Thái Bình Dương và tốp 300
ngân hàng lớn nhất thế giới về tổng tài sản.

- Trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại có đủ trình
độ, năng lực vận hành đồng bộ, thông suốt trong môi trường kinh tế
thị trường đầy đủ, có sức cạnh tranh cao trong khu vực Châu Á và
trên thế giới với 02 trụ cột phát triển là Ngân hàng thương mại hiện
đại tập trung đẩy mạnh hoạt động bán lẻ và Bảo hiểm (nhân thọ, phi
nhân thọ) có quy mô hoạt động ở mức khá của khu vực và Châu Á.
3.1.3. Giá trị cốt lõi
“Hướng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp


18
Sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lượng, Tin cậy”.
3.1.4. Định hƣớng giá trị sản phẩm dịch vụ
Dẫn đầu về giải pháp toàn diện để tạo sự khác biệt thu hút
khách hàng mục tiêu thay vì chỉ cung cấp các sản phẩm thông
thường như các ngân hàng khác trên thị trường.
3.2. CỤ THỂ HÓA CÁC MỤC TIÊU TỪ NĂM 2018 ĐỐI VỚI
BIDV – HẢI VÂN
Định hướng đến năm 2030 với yêu cầu nâng cao chất lượng
tín dụng, đẩy mạnh phát triển thanh toán không dùng tiền mặt, gia
tăng tỷ trọng thu nhập từ hoạt động dịch vụ phi tín dụng.
Phát triển, đa dạng hóa danh mục sản phẩm dịch vụ, tối đa hóa
bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng, phát triển các sản phẩm dịch
vụ ngân hàng có hàm lượng công nghệ cao tạo sự khác biệt so với
đối thủ cạnh tranh được thị trường ưa thích sử dụng.
Chuyển dịch cơ cấu hoạt động của BIDV theo phân khúc
khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME).
Yêu cầu hệ thống tiêu chí đánh giá phải đảm bảo, phản ánh đầy
đủ, chính xác và khách quan.
3.3. CÁC NHÓM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN BỘ CHỈ TIÊU

ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG HƢỚNG
ĐẾN MỤC TIÊU VÀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA ĐƠN
VỊ
3.3.1. Nhóm giải pháp chung:
a. Tăng cường sự hiểu biết về mô hình Thẻ điểm cân bằng
b. Thực hiện triển khai mô hình Thẻ điểm cân bằng theo đúng
quy trình
c. Tăng cường cơ chế giám sát
d. Nâng cao cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin


19
e. Tăng cường công tác quản trị các chỉ tiêu có liên quan
đến hoạt động kinh doanh chung của Chi nhánh
f. Tăng cường sự linh hoạt trong việc xây dựng và ứng dụng
mô hình BSC
g. Nguyên tắc chỉnh sửa bổ sung hệ thống chỉ tiêu:
Đảm bảo tính hệ thống theo nguyên tắc từ trên xuống, kết nối
chiến lược của BIDV với kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh với
BSC cấp phòng tại Chi nhánh. Đánh giá toàn diện, đầy đủ các mặt
hoạt động của các phòng tại chi nhánh theo 04 phương diện.
3.3.2. Nhóm giải pháp cụ thể:
a. Giải pháp đối với phương diện tài chính:
- Chuyển một số chỉ tiêu mang tính chất quy mô là huy động
vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ tín dụng bán lẻ cuối kỳ
ở phương diện khách hàng và chỉ tiêu phản ánh chất lượng nợ là tỷ lệ
nợ xấu/tổng dư nợ, tỷ lệ nợ nhóm 2/tổng dư nợ ở phương diện quy
trình sang phương diện tài chính;
Bổ sung thêm chỉ tiêu thu nợ hạch toán ngoại bảng tại cấp
Chi nhánh, cấp phòng ban thuộc khối kinh doanh và các phòng giao

dịch.
Bổ sung chỉ tiêu Chi phí hành chính quản trị tại phòng Tổ
chức Hành chính
Bổ sung chỉ tiêu thu nhập từ hoạt động Huy động vốn tiền
gửi không kỳ hạn cấp Chi nhánh và cấp phòng.
b. Giải pháp đối với phương diện khách hàng:
đưa một số chỉ tiêu cấp chi nhánh mang tính chất quy mô là
huy động vốn cuối kỳ, dư nợ tín dụng cuối kỳ, dư nợ tín dụng bán
lẻ cuối kỳ sang phương diện tài chính, thay vào đó có thể thay thế
bằng chỉ tiêu số lượng khách hàng huy động vốn, cho vay tăng


20
ròng trong năm.
Đối với chỉ tiêu gia tăng số lượng khách hàng SME/số lượng
khách hàng phổ thông theo CIF cấp chi nhánh nên được đánh giá là
số lượng tăng ròng (tức chênh lệch giữa các khách hàng mở CIF mới
và các khách hàng đã ngừng quan hệ).
Bổ sung chỉ tiêu số lượng tăng ròng khách hàng DN chi
lương qua tài khoản tại các phòng thuộc khối Kinh doanh và các
Phòng Giao dịch.
Tăng tỷ trọng chỉ tiêu chỉ số đo lường khách hàng nội bộ tại
các phòng ban khối tác nghiệp và khối nội bộ.
c. Giải pháp đối với phương diện quy trình nội bộ:
Đưa một số chỉ tiêu mang tính chất chất lượng, ảnh hưởng trực
tiếp đến các chỉ tiêu tài chính là Tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ, Tỷ lệ nợ
nhóm 2/tổng dư nợ sang phương diện tài chính.
Bổ sung chỉ tiêu số lượng phàn nàn của khách hàng qua
trung tâm chăm sóc khách hàng cấp Chi nhánh và cấp phòng .
Gộp các chỉ tiêu thuộc công tác tổ chức cán bộ thành chỉ tiêu

Mức độ hoàn thành công tác tổ chức cán bộ. Gộp các chỉ tiêu thuộc
công tác hành chính văn phòng thành chỉ tiêu Mức độ hoàn thành
công tác văn phòng tại Chi nhánh
Bổ sung chỉ tiêu công tác báo cáo đánh giá KHKD, báo cáo
thống kê và chỉ tiêu công tác điều hành vốn, lãi suất, phí dịch vụ,
KD vốn và tiền tệ, quản trị vận hành, bảo trì hệ thống CNTT của
chi nhánh tại phòng Kế hoạch Tài chính.
Bổ sung chỉ tiêu thực hiện công tác kiểm tra nội bộ tại phòng
QLRR.
d. Giải pháp đối với phương diện đào tạo phát triển:
Có thể bỏ qua hoặc giảm trọng số điểm của chỉ tiêu Tỷ lệ cán


21
bộ có trình độ chuyên môn đáp ứng tiêu chuẩn. Đề xuất bổ sung
thêm chỉ tiêu số lần vi phạm các quy định của BIDV/các lỗi phát sinh
qua kiểm tra kiểm toán.
3.4. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KIẾN NGHỊ
3.4.1. Đối với Trụ sở chính Ngân hàng thƣơng mại cổ phần
Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam:
Tập trung xác định chiến lược, sứ mệnh, tầm nhìn chung của
tổ chức, căn cứ tình hình thực tế xây dựng khung kế hoạch với tầm
nhìn dài hạn.
Tiếp tục theo dõi sự đánh giá, phản hồi của các đơn vị thành
viên về nội dung mô hình BSC và cách thức ứng dụng trong hoạt
động kinh doanh, đặc biệt các ý kiến thay đổi hoặc bổ sung các chỉ
tiêu đo lường thành quả của cấp Chi nhánh.
Xây dựng và áp dụng bộ KPIs đo lường chính xác đến từng số
lượng giao dịch quy chuẩn của nhân viên.
Thường xuyên phối hợp với các Chi nhánh rà soát danh mục

lỗi tác nghiệp và thống kê số lượng của các đơn vị trong toàn hệ
thống làm căn cứ xác định tỷ lệ lỗi tác nghiệp bình quân/cán bộ tại
các phòng của Chi nhánh.
Xây dựng và nâng cấp hệ thống Công nghệ thông tin để lấy số
liệu tính toán chỉ tiêu BSC cấp phòng và nhân viên tại Chi nhánh
theo hướng tự động hóa.
Xem xét bổ sung thêm phương diện Quản trị rủi ro trong bộ
chỉ tiêu của mô hình BSC hoặc bổ sung thêm 01 chỉ tiêu liên quan
đến quản trị rủi ro.
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nƣớc và các cơ quan hữu
quan
Xây dựng các chỉ tiêu, thông số chuẩn của Ngành để các
TCTD có căn cứ cụ thể xây dựng chiến lược, giúp cho việc định


22
chuẩn đánh giá tình hình kinh doanh của các TCTD được chính xác
và thống nhất.
Nhà nước cần có chủ trương, chính sách, chương trình hành
động định hướng, phổ biến, cập nhật các kiến thức về mô hình BSC
đối với các tổ chức doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.
Nên khuyến khích các tổ chức ứng dụng mô hình BSC, cũng
như phát triển đào tạo nguồn nhân lực có hiểu biết rõ về mô hình
này.
Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các tổ chức
ứng dụng mô hình BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua
việc khuyến khích xây dựng cơ sở hạ tầng, thông tin phục vụ công
tác dữ liệu, hỗ trợ trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở các mối
quan hệ hợp tác, tích cực cải thiện môi trường đầu tư.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

Trên cơ sở chiến lược của hệ thống BIDV và kế hoạch kinh
doanh định hướng được giao hàng năm, BIDV Hải Vân xây dựng
những mục tiêu và định hướng trong hoạt động kinh doanh phù hợp
với chiến lược chung và vẫn đảm bảo khả năng thực hiện so với thực
tế của Chi nhánh.
Dựa vào những cơ sở lý luận của chương 1; việc xây dựng và
phân tích công tác đánh giá thành quả trên cơ sở mô hình thẻ điểm
cân bằng, những thuận lợi và khó khăn khi đánh giá được nêu rõ ở
chương 2; Để công tác đánh giá thành quả trên cơ sở mô hình thẻ
điểm cân bằng có thể áp dụng tại Chi nhánh, đồng thời việc áp dụng
thực sự đem lại hiệu quả cao tác giả đưa ra một số giải pháp và đề
xuất kiến nghị cụ thể, thỏa đáng. Từ đó giúp cho Chi nhánh hoàn
thành các chỉ tiêu kế hoạch được giao, góp phần vào việc thực thi
chiến lược toàn hệ thống.


23
KẾT LUẬN
Trước tình hình hội nhập kinh tế quốc tế và sự cạnh tranh
trong môi trường hoạt động đặc biệt trong thời đại cách mạng công
nghiệp 4.0 bùng nổ, việc xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp
để phát triển là nhu cầu thiết yếu của các tổ chức trong đó có BIDV.
Mô hình BSC qua thời gian và qua kết quả ứng dụng tại các đơn vị
trong và ngoài nước đã khẳng định được những lợi ích ưu việt mang
lại, chính vì vậy việc lựa chọn mô hình này để đánh giá thành quả và
thực thi chiến lược đã và đang là lựa chọn hàng đầu của BIDV. Qua
mô hình có thể cho các nhà lãnh đạo thấy rõ bức tranh chân thực và
đầy đủ nhất về các mảng hoạt động của tổ chức cả trong ngắn và dài
hạn. Tuy nhiên đến thời điểm hiện tại trong hệ thống BIDV chưa
chính thức triển khai mô hình BSC mà mới dừng ở mức độ thí điểm.

Thông qua việc nghiên cứu và đánh giá việc ứng dụng mô
hình Thẻ điểm cân bằng trong hoạt động kinh doanh tại Chi nhánh,
đề tài đã có những đóng góp cụ thể như sau:
Thứ nhất, đề tài đã nêu được các lý thuyết cơ sở về mô hình
Thẻ điểm cân bằng, lý thuyết đánh giá thành quả và việc ứng dụng
thẻ điểm cân bằng trong công tác đánh giá thành quả. Qua đó thấy
được tầm quan trọng và tính hữu hiệu của thẻ điểm cân bằng trong
công tác đánh giá thành quả.
Thứ hai, đề tài đã đánh giá thực trạng việc ứng dụng mô hình
BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Chi nhánh qua việc phân
tích các bộ chỉ tiêu đánh giá, nhờ đó có thể chỉ ra được những điểm
thuận lợi, khó khăn và hạn chế trong quá trình ứng dụng. Qua đó tìm
ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp khắc phục kịp thời, phù hợp.
Tuy nhiên việc áp dụng mô hình BSC để đánh giá thành quả
tại Chi nhánh còn là một công việc chưa hoàn chỉnh còn gặp một số