Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÙI THỊ THANH HIỀN

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng – 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN

Phản biện 1: TS. LÊ THỊ MINH HẰNG
Phản biện 2: PGS. TS. LÊ HỮU ẢNH

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Tây
Nguyên vào ngày 13 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề đặt ra là chúng ta cần một công cụ hữu hiệu để đánh
giá năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có
chính sách phân bổ tiền lương, khen thưởng hợp lý cho từng các
nhân/đơn vị. Một trong những công cụ hữu hiệu đã được biết đến và
áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển đó là : Hệ thống đánh giá năng
lực thực hiện KPIs (Key Performance Indicators – KPIs).
Đối với Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk, với tầm nhìn
chiến lược và cách làm đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập
đoàn Viễn thông Việt Nam – VNPT, Trung tâm đã nhanh chóng phát
triển để trở thành đơn vị dẫn đầu trên toàn quốc về tăng trưởng lẫn
quy mô và tốc độ. Trong công tác đánh giá thành tích nhân viên phục
vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm vẫn
còn nhiều nhược điểm, hạn chế. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên
là do hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên không chính
xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn
nhân lực mà Trung tâm tổng kết và Tổng công ty đã xác định trong
năm 2016 đó là cơ chế lương, khoán, đánh giá, sắp xếp con người
còn nhiều bất cập … Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn
tốt nghiệp của mình là “Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung
tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
– Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá
thành tích nhân viên trong doanh nghiệp.
– Nghiên cứu phương pháp KPI, cách ứng dụng chỉ số này vào
công tác đánh giá thành tích nhân viên.

2
– Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp
dụng KPI vào đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT
Đăk Lăk.
– Xây dựng KPI để đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh
doanh VNPT Đăk Lăk.
– Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên, triển
khai các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất
các giải pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên.
Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và
hiệu quả kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng đánh giá
thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
- Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm
việc tại Trung tâm Kinh doanh Đăk Lăk.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu
các đối tượng liên quan trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại
Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
–

Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu

và thông tin thu thập được về việc đánh giá thành tích nhân viên từ
năm 2014 đến năm 2016 và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của
Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk đến năm 2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các
phương pháp sau :
–

Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và


3
thực tiễn.
– Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích
chuẩn tắc;
– Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia;
– Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa;
5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
- Ý nghĩa khoa học : Đề tài làm sáng tỏ lý luận về phương
pháp áp dụng chỉ số KPIs được vận dụng trong thực tiễn đánh giá
thành tích nhân viên của doanh nghiệp. Xây dựng các KPI đánh giá
thành tích để tạo động lực cho cá nhân hoàn thành nhiệm vụ SXKD.
- Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn
ứng dụng KPI của TTKD VNPT Đăk Lăk trong việc đánh giá thành
tích nhân viên. Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của
TTKD VNPT Đăk Lăk có được cái nhìn tổng quát về thực trạng
đánh giá thành tích nhân viên của Trung tâm. Từ đó, xây dựng
phương pháp đánh giá nhân viên áp dụng chỉ số KPIs nhằm đánh giá
chính xác, minh bạch thành tích của nhân viên.
6. Bố cục của luận văn
- Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên.
- Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên
tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
- Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên

tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk.
7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên:
Đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh
VNPT Đăk Lăk của tác giả Trịnh Văn Dũng đưa ra các giải pháp
nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT -


4
Đăk Lăk trong giai đoạn 2016-2020.
Các công trình nghiên cứu liên quan đến ứng dụng KPI trong
đánh giá thành tích nhân viên:
Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường
hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình
thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất
trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm
các tổ chức sử dụng KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng
tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả như mong muốn vì
tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất
cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên kết các thước đo
hiệu suất với chiến lược của tổ chức.
Tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) nghiên cứu việc “Ứng dụng
phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất
(KPI) vào đánh nhân viên tại tổng công ty công nghiệp – in – bao bì
Liksin” đã bước đầu đưa ra các cách thức để chuyển hóa các viễn
cảnh BSC thành các chỉ số đo lường hiệu suất dựa trên 4 nhóm điều
kiện là hệ thống cơ sở dữ liệu, quy trình hoạt động, nguồn nhân lực
và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại cũng như đề xuất trình tự
xây dựng và triển khai BSC của công ty.
Đề tài Vận dụng BSC tại VNPT Đăk Lăk của tác giả Nguyễn

Nam Quốc (2016) đã phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của
VNPT Đăk Lăk. Xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu, thực thi
chiến lược để thực hiện thành công sứ mệnh, tầm nhìn trong giai
đoạn 2016-2020. Đề tài đã xây dựng được chiến lược BSC của Viễn
thông Đăk Lăk khá chi tiết với 4 viễn cảnh : tài chính, khách hàng,
quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Hạn chế của đề tài là chỉ dừng


5
lại ở việc giao BSC đến đơn vị mà chưa phân rã chi tiết mục tiêu
chiến lược đến cá nhân người lao động.
Đề tài nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, ứng dụng vào
đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần thương mại
Nguyễn Kim. Đề tài tập trung vào triển khai quy trình ứng dụng BSC
và KPI ở cấp công ty, hạn chế của đề tài còn nặng tính lý thuyết chưa
chỉ rõ được các chỉ tiêu KPI và thang đo nên khả năng ứng dụng thực
tế chưa cao.
Nghiên cứu về chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực:
(Web cloudjetsolutions.com) Theo các nghiên cứu của các chuyên
gia đầu ngành, chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực được
định nghĩa là hệ thống chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả
hoạt động của bộ máy nhân sự doanh nghiệp. Không chỉ giúp cấp
quản lý có cái nhìn tổng thể và trực quan hơn về doanh nghiệp, chỉ
số đánh giá KPI còn là công cụ đắc lực trong việc quản lý chặt chẽ
nguồn nhân lực, giúp họ hoàn thành mục tiêu cũng như cống hiến
cho công việc.
Từ tổng quan các đề tài nghiên cứu trước đây có liên quan tới
tình hình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên, trên cơ sở
hiện trạng ứng dụng BSC mới được đưa vào sử dụng tại TTKD
VNPT Đắk Lắk còn nhiều hạn chế, bất cập chưa được nghiên cứu

sâu. Vì vậy, đề tài tập trung:
- Đánh giá những ưu điểm, hạn chế của công tác đánh giá
thành tích nhân viên tại TTKD VNPT Đắk Lắk.
- Xây dựng quy trình ứng dụng KPI đánh giá thành tích nhân
viên, làm rõ các chỉ tiêu KPI, cách thức đo lường trên cơ sở vừa đánh
giá được thành tích vừa tạo động lực cho nhân viên.


6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1. KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên
Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được
kết quả tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh
Nghiệp thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của
mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với những mục tiêu, những tiêu
chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng
trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc.
1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên
- Làm cơ sở để xác định lương thưởng
- Nhằm tạo tính chủ động cho nhân viên
- Nhằm nâng cao hiệu quả công việc
- Tạo sự công bằng trong đơn vị
- Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên
1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên
Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích
Bước 2. Phân tích công việc
Bước 3: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích
Bước 4: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 5: Tiến hành đánh giá thành tích
Bước 6: Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá
1.1.4. Một số lƣu ý khi tiến hành đánh giá thành tích nhân
viên
Trong quá trình đánh giá hiệu quả của bộ phận, nhân viên, nhà
quản trị cần lưu ý tới những vấn đề chính thường gặp trong quá trình
đánh giá đó là:


7
- Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng
- Ảnh hưởng của các tác động hào quang
- Khuynh hướng đánh giá trung bình
- Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe
- Sự khác biệt về quan điểm, định kiến cá nhân
1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT (KPI)
1.2.1. Khái niệm KPI
1.2.2. Mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số
hiệu suất cốt yếu (KPI)
1.3. PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
THEO KPI
1.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên dựa trên KPI
Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả
công việc hoặc kế hoạch làm việc hằng tháng, quý, năm. Nhà quản lý
sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó.
Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng
phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển … cho từng cá nhân.
Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI
giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết
chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu

cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các mục tiêu của công ty
được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng thời, do
đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với
các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có
tính định lượng cao.
1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công phƣơng pháp KPI
Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ
chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mô hình


8
(hình 1.7).
- Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà
phân phối và những khách hàng chủ chốt
- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu
- Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất
- Liên kết các thước đo hiệu suất KPI với chiến lược của tổ
chức.
Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI,
mẫu báo cáo nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ
sử dụng cho mọi người.
1.3.3. Quy trình áp dụng KPI để đánh giá thành tích nhân
viên
Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo KPI cũng tương
tự như quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các
bước cần thiết ban đầu để xây dựng KPI làm cơ sở đo lường. Quy
trình đánh giá nhân viên theo KPI gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu chiến lược của
Công ty
Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty

Bước 3: Xây dựng BSC cấp công ty
Bước 4: Xây dựng BSC cấp phòng ban/đơn vị
Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (Mô tả công
việc theo KPI)
Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI
Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh
giá.


9
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI
TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK
2.1. GIỚI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK
2.1.1. Giới thiệu chung
a. Thông tin chung
b. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi
c. Chức năng, nhiệm vụ, sơ đồ tổ chức
2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực
a. Đ c đi m c a nguồn nhân
b. Đ c đi m c a nguồn

c

c tài chính

c. Đ c đi m c a hệ thống cơ s v t ch t
2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh
2.2. TỔNG QUAN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
TẠI TTKD VNPT - ĐĂK LĂK

2.2.1. Nhận thức tầm quan trọng của việc đánh giá thành
tích nhân viên
Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích tại Trung tâm đã
được quan tâm và có tác động hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh.
Kết quả điều tra cho thấy nhân viên mong muốn Trung tâm
ghi nhận thành tích của họ. Khi Trung tâm ghi nhận thành tích của
nhân viên một mặt sẽ thể hiện được thiện chí của Trung tâm là luôn
quan tâm, chia sẻ với nhân viên, mặt khác sẽ là nguồn động viên
khích lệ thích đáng, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và nỗ lực
cống hiến cho Trung tâm. Tuy vậy, nhận thức về đối tượng đánh giá
của nhân viên còn bị sai lệch, đa số nhân viên cho rằng chỉ cần cấp
trên đánh giá thành tích nhân viên là được. Qua khảo sát cho thấy
phần lớn nhân viên còn rất mập mờ với hoạt động đánh giá thành


10
tích tại Trung tâm. Phần lớn các thông tin về kết quả công việc của
nhân viên được phục vụ chủ yếu cho công tác chi trả lương, thưởng.
2.2.2. Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên
Trung tâm xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích
tập trung cao vào 4 mục tiêu:
- Mục đích nhằm đào tạo, phát triển nhân viên
- Đánh giá thành tích để làm cơ sở thi đua, khen thưởng hàng
kỳ
- Đánh giá thành tích để xét nâng lương/sa thải
- Đánh giá thành tích để tuyển chọn nhân viên
2.2.3. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên
Trên cơ sở chỉ tiêu doanh thu và các tiêu chí chung, Trung tâm
xây dựng những chỉ tiêu đánh giá nhân viên như: Hoàn thành khối
lượng công việc được giao; Chất lượng công việc được giao; Chấp

hành nội quy, quy trình, kỷ luật lao động; Có sáng tạo, đề xuất, sáng
kiến.
- Phân tích công việc: Tại Trung tâm, quá trình phân tích công
việc không được thực hiện một cách thường xuyên và chuyên sâu,
thậm chí nhiều vị trí công việc trong nhiều năm không có điều chỉnh.
- Xây dựng bản mô tả công việc: Hầu hết các vị trí công việc
đều có bản mô tả nhưng còn tương đối sơ sài, ít cập nhật, bao hàm
một số nội dung mô tả chung chung, khó đánh giá và đôi lúc chồng
chéo lên nhau.
- Xây dựng bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tại
Trung tâm việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc dựa trên bản
mô tả công việc là chính. Do quá phụ thuộc vào bản mô tả công việc
và Trung tâm chưa định hình rõ triết lý kinh doanh trên thị trường
nên trong những năm qua Trung tâm thường đưa ra các tiêu chuẩn để


11
tuyển dụng lao động là chính.
2.2.4. Đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên
Đối tượng đánh giá: Cấp trên trực tiếp, giám đốc Trung tâm
đánh giá các phó giám đốc; các trưởng phòng, giám đốc phòng bán
hàng đánh giá nhân viên trực thuộc quyền quản lý. Các đối tượng
như: đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới chưa được Trung tâm áp
dụng. Các đối tượng đánh giá thực hiện công việc đánh giá nhân viên
theo kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân. Phía nhân viên họ cũng thực
sự không rõ ai là người đánh giá thành tích cho phù hợp với bản thân
mình. Nhân viên chỉ tự nhật xét ưu khuyết điểm của mình chứ chưa
thực hiện đánh giá thành tích nhân viên thực sự.
Mục tiêu đánh giá thành tích: Với mục tiêu đánh giá thành tích
làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng cho nhân viên, nên Trung tâm

thực hiện đánh giá thành tích tháng. Cuối mỗi quý tổng hợp khen
thưởng cho nhân viên dựa trên tổng lương đã nhận để phân phối
thưởng.
2.2.5. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên
Trung tâm sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá thành
tích. Hàng tháng, từng bộ phận tiến hành họp đánh giá thành tích trên
cơ sở đối chiếu với kế hoạch giao hàng tháng của cấp trên để chấm
điểm. Sau khi các phòng ban, bộ phận căn cứ quy định của Trung
tâm để đánh giá xong gửi báo cáo kết quả về phòng tổng hợp nhân sự
tổng hợp kết quả toàn Trung tâm. Toàn bộ số liệu đánh giá nhân viên
do đơn vị tổng hợp và gửi lên, mỗi đơn vị có một cách đánh giá riêng
do giám đốc từng phòng bán hàng khu vực quyết định, đôi lúc vẫn có
tình trạng khiếu nại của nhân viên.
Phương pháp đánh giá của Trung tâm còn một số nhược điểm
như: trước năm 2016 khi tiến hành thực hiện đánh giá thành tích


12
nhân viên cuối năm, Trung tâm chưa thực hiện thông báo cho nhân
viên về nội dung và phạm vi đánh giá, trong năm 2016 có thực hiện
thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, tuy nhiêu số
liệu gần như là nhân viên không thể tự đánh giá được mà phụ thuộc
vào các chương trình số liệu của TT mà nhân viên không được biết,
hoặc một số tiêu chí do lãnh đạo quản lý trực tiếp chấm điểm.
Trung tâm chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể, không có
biểu mẫu đánh giá thống nhất trong toàn Trung tâm, dẫn đến khi
đánh giá người đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc hằng
ngày (công việc mang tính sự vụ) và ý chí chủ quan để quyết định
xếp loại. Thực tế thì nhiệm vụ quan sát nhân viên thực hiện công
việc hàng này của cấp quản lý trực tiếp không được ghi chép cụ thể.

Do đó khi xếp loại, người quản lý chỉ nhận xét và so sánh mang tính
áng chừng, chủ quan.
2.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích
nhân viên
a. Thảo lu n kết quả đánh giá thành tích
Trung tâm không tổ chức thảo luận giữa nhà quản lý và nhân
viên về kết quả đánh giá thành tích trong tháng và chỉ thông báo kết
quả cho các bộ phận có trách nhiệm trong Trung tâm và cá nhân
nhân viên làm căn cứ để tính lương hàng tháng và xét thi đua khen
thưởng, hoặc thông báo luân chuyển, sa thải.
Việc không tổ chức thảo luận giữa những người quản lý và
nhân viên về kết quả đánh giá thành tích trong kỳ dẫn đến người
quản lý chưa hoạch định được các yêu cầu đối với nhân viên trong
tương lai. Mặt khác, nhân viên cũng chưa được Trung tâm cung cấp
thông tin phản hồi thường xuyên về kết quả đánh giá thành tích.
Nhân viên gần như không biết hạn chế của mình, vì vậy nhân viên sẽ


13
không nhận biết được hành vi của họ có nhất quán với mục tiêu của
phòng, trung tâm hay không và những điều phải thực hiện để đạt
mục tiêu cũng như không biết được những khuyết điểm cần khắc
phục nhằm cải thiện thành tích.
b. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích
- Trả lương hàng tháng
- Khen thưởng quý
- Khen thưởng cuối năm
- Mức Khen thưởng cao hơn:
- Xử lý kỷ luật
2.3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI TTKD VNPT – ĐĂK

LĂK
2.3.1. Cách thức triển khai BSC và KPI
Trung tâm đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và
KPI từ đầu năm 2013 đến nay. Qua hơn 4 năm triển khai, Trung tâm
đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như đạt được các mục tiêu
ngắn hạn về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần, khách hàng. Tuy
nhiên, việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chưa
gắn kết chiến lược dài hạn
Trung tâm ban hành kế hoạch BSC hàng năm để quản trị, trên
cơ sở đó tiếp tục phân rã kế hoạch cho các Đơn vị trực thuộc.
Căn cứ kế hoạch năm được Trung tâm giao, các đơn vị trực
thuộc phân rã kế hoạch đến các bộ phận, chi nhánh phòng bán hàng
khu vực. Các bộ phận, chi nhánh phòng bán hàng khu vực từ đó sẽ
phân rã kế hoạch đến các tổ đội của mình theo mỗi cách khác nhau.
Có thể thấy rằng, Trung tâm đã tiến hành các bước nhằm thực
hiện phân rã mục tiêu chung đến tổ đội. Tuy nhiên, các mục tiêu này
chưa được phân rã đến từng cá nhân người lao động một cách thống


14
nhất - một trong những yếu tố hết sức quan trọng đóng góp phần tạo
nên việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2.3.2. Hiện trạng ứng dụng BSC và KPI
a. Viễn cảnh tài chính
- Các mục tiêu KPO và KPI của Trung tâm:
- Thể hiện được vai trò của viễn cảnh tài chính là xác định
hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ mục tiêu hàng năm của
Trung tâm.
- Tuy nhiên, trong viễn cảnh tài chính chưa kết nối những mục
tiêu tài chính với những mục tiêu dài hạn khác, mang tính chiến lược

của Trung tâm trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC mục tiêu tăng trưởng (các năm 2010, 2011 tăng trưởng âm): tăng
trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, tăng hiệu quả đầu tư.
b. Viễn cảnh khách hàng
- Các KPO, KPI đang triển khai tập trung vào công tác phát
triển mới, công tác giữ khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng
- Nhóm thước đo trọng tâm của yếu tố khách hàng trong thẻ
điểm cân bằng BSC.
- Tuy nhiên, trong yếu tố khách hàng đang triển khai tại Trung
tâm chưa tập trung vào những chỉ tiêu, nhân tố thúc đẩy hiệu quả
hoạt động – những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về
khách hàng như sản phẩm khác biệt về thời gian, chất lượng, giá
thành, dịch vụ cần tăng tính lợi ích GTGT, tăng cường mối quan hệ
với khách hàng cũng như công tác nhận diện thương hiệu VNPT.
- Các KPI của yếu tố khách hàng tập trung vào đo lường kết
quả cuối cùng và thường là các thước đo trễ - nhân viên không biết
họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc
giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi


15
việc đã quá muộn, không thể tác động lại kết quả như nhân viên tập
trung phát triển mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cước
không đạt nhưng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách
hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngưng…).
c. Viễn cảnh quy trình nội bộ
- Trung tâm đã xác định các quy trình quan trọng phải làm tốt
hơn nữa để đạt được các mục tiêu khách hàng, tài chính từ đó chuyển
hoá thành các chỉ tiêu KPO, KPI nhằm tăng năng lực nội tại cũng
như nhằm giảm thiểu những rủi ro cho Trung tâm như tối ưu hoá chi
phí đầu vào, giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng …

- Các KPI ở viễn cảnh quy trình nội bộ mới chỉ dừng lại ở các
hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động nội tại, Trung tâm cần hướng
đến các yếu tố liên quan đến quy trình nội bộ được bắt nguồn từ các
kỳ vọng của khách hàng, từ xu thế tiện lợi và sự phát triển của công
nghệ thông tin.
d. Viễn cảnh đào tạo và phát tri n
Hiện nay trong ngắn hạn Trung tâm mới áp dụng các KPO,
KPI nhằm nâng cao nguồn lực con người (thông qua đào tạo, đề tài
sáng kiến). Trong khi các yếu tố về năng lực của hệ thống thông tin
như tin học hoá công tác quản trị khách hàng; động lực phấn đấu,
giao trách nhiệm, khả năng liên kết chưa được coi trọng và triển khai
trong yếu tố đào tạo và phát triển.
Một số hạn chế: các chỉ số KPI triển khai tại Trung tâm chưa
được lượng hóa thành các mục tiêu chiến lược, một số chỉ tiêu đưa ra
nhưng chưa định lượng, chưa đánh giá được như chỉ tiêu mức độ
hiểu biết về văn hóa VNPT, mức độ triển khai công cụ quản trị BSC,
điều này sẽ dẫn đến triển khai không triệt để và không quản lý được
theo mục tiêu đã đặt ra. Các chỉ tiêu KPI mới chỉ phân rã đến đơn vị


16
cấp đơn vị, sau đó các trưởng đơn vị giao chỉ tiêu cho từng nhân viên
theo mỗi cách khác nhau, dẫn đến có nhiều mục tiêu không được
giao cho cá nhân thực hiện và đốc thúc. Các chỉ tiêu KPI tập trung
vào đo lường kết quả cuối cùng và thường là các thước đo trễ - nhân
viên không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng khách
hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào và tới khi họ biết thì có
thể mọi việc đã quá muộn, ví dụ: nhân viên không thể tác động lại
kết quả như tập trung phát triển thuê bao mới, trong khi chỉ tiêu thuê
bao phát sinh cước không đạt nhưng nhân viên không biết nguyên

nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách
hàng tạm ngưng …).
2.3.3. Đánh giá việc áp dụng KPI thông qua kết quả khảo
sát các điều kiện ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân
viên
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2


17
CHƢƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT ĐĂK LĂK
3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP
3.1.1. Những mục tiêu kinh doanh cơ bản của Trung tâm
3.1.2. Định hƣớng nguồn nhân lực của Trung tâm
3.2. HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN
3.2.1. Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên
- Cùng với nhân viên xác định mục tiêu. Nhân viên thường là
người thực thi nên sẽ cho ta những thông tin tốt nhất về những mục
tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất
chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Thông
qua việc tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự
không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía Trung tâm. Với các
dữ liệu khảo sát được đã phản ánh được nhu cầu của các đối tượng
khác nhau trong Trung tâm. Mặc dù đa số nhân viên thỏa mãn với vị
trí hiện tại, song đối với số nhân viên có trình độ đại học có những
mong muốn cao hơn.
- Việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và có
liên quan trực tiếp đến nhân viên.
- Thường xuyên đánh giá lại mục tiêu của nhân viên theo chu

kỳ tháng, quý, trên cơ sở kết quả hoạt động của từng bộ phận, Trung
tâm cùng nhân viên phải làm việc này để đảm bảo các mục tiêu vẫn
còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng.
- Đảm bảo chắc chắn nhân viên của Trung tâm có thể đạt được
mục tiêu đề ra. Không nên đề ra các mục tiêu quá cao khiến cho nhân
viên nản lòng và giảm động lực thúc đẩy, điều đó triệt tiêu giá trị của
các mục tiêu đề ra, hay mục tiêu quá thấp không phát huy được thế


18
mạnh của nhân viên.
Trung tâm cần xây dựng mục tiêu, định hướng công tác đánh
giá thành tích theo hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, phù hợp
với hoạt động kinh doanh của mình, cụ thể:
- Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên: Đánh
giá nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không, hoàn thành ở mức
độ nào. Từ đó giúp nhân viên biết được những ưu điểm của bản thân
nhằm phát huy và có kế hoạch cải thiện hoặc thay đổi những mặt còn
hạn chế.
- Làm cơ sở trả lương và khen thưởng: Nhân viên nào có thành
tích tốt nhất sẽ được trả mức lương cao, được xét nâng lương và
được khen thưởng xứng đáng với mức thành tích đó. Qua đó, giúp
cho nhân viên có ý thức cải thiện thành tích nhằm tăng thu nhập qua
lương và thưởng.
- Làm cơ sở đào tạo và phát triển nhân viên: Một trong những
mục tiêu thường bị bỏ qua trong quá trình thực hiện đánh giá kết quả
thực hiện công việc đó là mục tiêu phát triển nhân viên. Kết quả của
quá trình đánh giá sẽ cho phép người lao động phát triển những điểm
mạnh và có kế hoạch vượt qua những điểm yếu. Trung tâm có trách
nhiệm trong việc thực hiện các hỗ trợ cần thiết để nhân viên có kết

quả thành tích tốt sẽ được ưu tiên trong đào tạo nâng cao tay nghề
hoặc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Xây dựng kế hoạch
định hướng phát triển nghề nghiệp.
- Cơ sở để đề bạt, luân chuyển, tuyển dụng, sa thải: Từ kết quả
đánh giá thành tích nhân viên, Trung tâm sẽ thấy được khả năng của
nhân viên và xác định được nhân viên nào có thể phát triển để đề bạt
hoặc đáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời gian đến, nhân viên nào
chưa đáp ứng được có kế hoạch luân chuyển vị trí khác hoặc quyết


19
định có ký tiếp hợp đồng lao động hay không.
3.3.2. Quy trình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích
nhân viên
Căn cứ vào quy trình đề xuất áp dụng KPI ở chương 1, sau khi
xem xét đặc thù ở Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk và để hoàn
thiện tiêu chuẩn KPI đánh giá thành tích của từng nhân viên chi tiết,
phù hợp với mục tiêu, định hướng của doanh nghiệp, tác giả đề xuất
quy trình áp dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên gồm có 8
bước như sau:
Bước 1: Định hướng chiến lược mục tiêu của Trung tâm
Bước 2: Xây dựng mục tiêu BSC năm cho các đơn vị
Bước 4: Xây dựng mục tiêu tháng cho các đơn vị
Bước 5: Thực hiện mô tả công việc theo KPI
Bước 6: Thiết lập tiêu chí đánh giá KPI
Bước 7: Tổ chức thực hiện và báo cáo kết quả
Bước 8: Áp dụng vào thưởng hiệu quả công việc và lưu hồ sơ
Với thực tế tại TTKD VNPT Đăk Lăk đã triển khai BSC đến
đơn vị trực thuộc, tác giả đề xuất giải pháp phân rã chỉ tiêu BSC của
đơn vị đến cá nhân gồm thực hiện các bước 5,6,7, 8 của quy trình

trên, cụ thể là các giải pháp như sau:
3.2.3. Xây dựng Mô tả công việc theo KPI
Với bản MTVC đánh giá nhân viên dựa trên hiệu suất KPI,
cấp quản lý có thể phân tích được hiệu suất công việc của nhân viên
cũng như phần trăm hoàn thành mục tiêu. Do vậy, việc xác định
nhân viên xuất sắc và nhân viên yếu kém trở nên dễ dàng hơn.
Trước khi thực hiện việc phân cấp Trung tâm cần song song
thực hiện các công việc sau đây:


20
- Tiến hành hoàn thiện bản mô tả công việc theo từng chức
danh từ Lãnh đạo đến nhân viên.
- Xây dựng khung năng lực của từng cá nhân
- Căn cứ mục tiêu tháng của Trung tâm, các KPI đã được xây
dựng trên, Trung tâm sẽ kết nối các KPI này đến công việc hàng
ngày của người lao động thông qua bản mô tả công việc để từ đó
người lao động cảm nhận và hiểu rõ hơn về KPI, về những công việc
hàng ngày của họ sẽ đem đến những thành quả, góp phần tạo nên sự
thành công cho mục tiêu chiến lược của Trung tâm.
Để đảm bảo tính hiệu quả và mục tiêu khách quan, công bằng
của công tác đánh giá thành tích nhân viên, tùy theo mức độ quan
trọng của các tiêu chuẩn cộng với tính chất phức tạp, độ khó của
công việc, Trung tâm có thể phân bổ trọng số cho mỗi tiêu chuẩn.
3.2.4. Công tác quản lý và đánh giá thành tích nhân viên
a. Sử dụng KPI đ quản ý và đánh giá thành tích nhân viên
theo tháng
b. Sử dụng KPI đ quản ý và đánh giá thành tích cá nhân
theo quý
c. Sử dụng KPI đ quản ý và đánh giá thành tích cá nhân

theo năm
d. Sử dụng kết quả đ đánh giá thành tích thi đua khen
thư ng
e. Sử dụng kết quả đ đánh giá, xếp oại đ đào tạo
f. Sử dụng kết quả đ th c hiện chính sách điều động, uân
chuy n
3.2.5. Đào tạo nội bộ về phƣơng pháp đánh giá
Đào tạo phương pháp đánh giá thành tích nhân viên về sử
dụng thang đo KPI cho người quản lý và nhân viên sẽ giúp cải thiện


21
tiến trình đánh giá và nâng cao hiệu quả đánh giá nhân viên. Dưới
đây tác giả đề xuất Trung tâm tổ chức lớp học online trên mạng nội
bộ kiểm tra nhân viên về áp dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân
viên, yêu cầu 100% cán bộ công nhân viên tham gia.
Nội dung đào tạo bao gồm:
Đào tạo căn bản về KPI
Đào tạo về xây dựng mô tả công việc theo KPI
Đào tạo kỹ năng đánh giá nhân viên theo KPI
Mục tiêu đào tạo đối với nhân viên được đánh giá thành tích là
họ cần phải biết rõ về cách thức, quy trình mà Trung tâm tiến hành
đánh giá thành tích công việc của họ, đặc biệt họ cần phải biết và
hiểu rõ, được giải thích rõ về các tiêu chuẩn đánh giá để thông qua
đó họ biết cách điều chỉnh và tập trung nỗ lực của họ trong công việc
cho phù hợp với mục tiêu của đơn vị.
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ ỨNG DỤNG KPI
3.3.1. Ban lãnh đạo duy trì sự cam kết mạnh mẽ
Để triển khai thành công việc áp dụng KPI vào đánh giá nhân
viên, Ban lãnh đạo Trung tâm phải có sự cam kết mạnh mẽ và thực

hiện cam kết qua các hành động cụ thể:
Tổ chức truyền thông nội bộ nhiều hơn nữa về KPI
Dành thời gian xem xét các báo cáo, tham gia các hội thảo tập
huấn đào tạo.
Giải quyết phát sinh, kiến nghị liên quan đến quá trình thực
hiện một cách nhanh chóng, kịp thời.
3.3.2. Hoàn thiện BSC của Trung tâm
Ban lãnh đạo Trung tâm cần xem xét điều chỉnh bổ sung BSC
hằng năm gồm cả chiến lược và các yếu tố thành công then chốt. Khi
BSC của Trung tâm thay đổi, thì BSC cấp phòng ban/ đơn vị cũng


22
cần được điều chỉnh cho phù hợp. Đây là cầu nối quan trọng để triển
khai chiến lược từ cấp Trung tâm đến từng nhân viên. BSC cấp
phòng ban/ đơn vị cũng là cơ sở để lập bản mô tả công việc theo KPI
cho nhân viên.
3.3.3. Thƣờng xuyên cập nhật phân tích và mô tả công việc
theo KPI
Xây dựng MTCV cho toàn thể quản lý và nhân viên theo
phương pháp KPI là điều kiện cần thiết để áp dụng phương pháp
đánh giá nhân viên theo KPI. Khi chức năng nhiệm vụ và BSC của
Trung tâm thay đổi, thì MTCV thay đổi, khi đó KPI vẫn phải đảm
bảo phù hợp với nhiệm vụ cá nhân, chức năng của bộ phận và 4 viễn
cảnh chiến lược của Trung tâm.
3.3.4. Đo lƣờng KPI thử nghiệm để lấy các chỉ số phù hợp
Việc xác định các chỉ tiêu phải dựa vào rất nhiều yếu tố khác
nhau, để chọn ra tỷ trọng và chỉ số phù hợp cho một chỉ tiêu là điều
hết sức khó khăn. Khi quyết định lựa chọn 01 chỉ tiêu đo lường theo
BSC và KPI, Ban lãnh đạo phải đo được mức độ thực hiện của chỉ

tiêu này vào các thời điểm khác nhau trong quá khứ, từ đó, lựa chọn
một chỉ số phù hợp cho chỉ tiêu, đảm bảo chỉ số này vừa mang lại
hiệu quả cho Trung tâm mà không triệt tiêu động lực phấn đấu của
nhân viên.
3.3.5. Thực hiện đo lƣờng thƣờng xuyên để cải tiến hiệu
suất KPI
Kinh nghiệm triển khai BSC và KPI tại một số doanh nghiệp
đã triển khai cho thấy, các chỉ tiêu KPI chỉ phát huy tác dụng gia
tăng hiệu suất khi được tác động một cách thường xuyên. Ban giám
đốc, Trưởng các phòng ban phải theo dõi quá trình thực hiện công
việc của nhân viên và có những điều chỉnh hợp lý khi kết quả công


23
việc không đạt kế hoạch. Các điều chỉnh cần thiết này sẽ giúp nhân
viên có những thay đổi cần thiết trong cách thức tiến hành công việc,
từ đó tác động đến kết quả cuối cùng.
3.3.6. Đƣa cơ sở dữ liệu đánh giá nhân viên theo KPI lên
phần mềm ERP
Quá trình triển khai áp dụng KPI sẽ tốn nhiều thời gian và cần
phải có đủ cơ sở dữ liệu. Do đó cần phải xây dựng cơ sở dữ liệu để
lưu các chỉ số đo lường hiệu suất hỗ trợ cho việc hoạch định và đánh
giá. Trung tâm nên nghiên cứu triển khai giải pháp quản trị doanh
nghiệp tích hợp (ERP). Giải pháp ERP sẽ bao gồm công cụ hỗ trợ
cho việc tính toán các chỉ số KPI và đánh giá nhân viên. Từ đó giúp
tiện lợi cho việc cập nhật, lưu trữ, truy xuất các chỉ số một cách
nhanh chóng; tránh trùng lắp việc cập nhật thông tin. Trong ngắn
hạn, Trung tâm tạm thời xây dựng cở sở dữ liệu trên excel để lưu giữ
các chỉ số đo lường.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3