Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh Dak Lak

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ VIỆT PHƢƠNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH ĐẮK LẮK

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2017


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: PGS. TS. NGUYỄN PHÚC NGUYÊN

Phản biện 1: PGS. TS. LÊ VĂN HUY
Phản biện 2: PGS. TS. NGUYỄN THÀNH HIẾU

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Tây
Nguyên vào ngày 12 tháng 8 năm 2017

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng
- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, khách hàng là nhân tố
quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng. Ngân hàng
nào dành được mối quan tâm và sự trung thành của khách hàng, ngân
hàng đó sẽ thắng lợi và phát triền. Chiến lược kinh doanh hướng đến
khách hàng đang trở thành chiến lược quan trọng hàng đầu của các
ngân hàng hiện nay.
Trong thời gian qua, mối quan hệ giữa Ngân hàng TMCP Công
Thương Việt Nam chi nhánh Dak Lak và khách hàng tuy đã được
quan tâm nhưng chưa thực sự được chú trọng. Nhiều khách hàng đã
phàn nàn về cách phục vụ của ngân hàng và ngân hàng cũng chưa có
một hệ thống quản trị quan hệ khách hàng một cách có hiệu quả cũng
như nâng cao giá trị đáp ứng khách hàng. Vì vậy, ngân hàng cần có
giải pháp để tăng cường các mối quan hệ gắn bó với khách hàng, tìm
mọi cách nâng cao giá trị cung cấp cho khách hàng so với đối thủ
cạnh tranh và phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ của mình nhằm
đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo niềm tin cho khách hàng.
Từ những lý do trên, tác giả đã lựa chọn đề tài : “Quản trị quan
hệ khách hàng tại Ngân Hàng TMCP công thương Việt Nam - Chi
nhánh Dak Lak” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của
mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Hệ thống hóa lý luận về việc quản trị quan hệ khách hàng

-

Vận dụng lý luận về CRM để phân tích, đánh giá thực trang

quản trị quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP Công Thương
Việt Nam – Chi nhánh Dak Lak trong thời gian qua.
-

Xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng nhằm tạo ra


2
nhiều giá trị cho khách hàng, duy trì và gia tăng lòng trung thành của
khách hàng tạo nên sự cạnh tranh bền vững


Trên cơ sở những mặt còn hạn chế, đề xuất các giải pháp

nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng
TMCP Công Thương Việt Nam- Chi Nhánh Dak Lak.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề về lý luận và thực tiễn
liên quan đến việc quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng TMCP
Công Thương Việt Nam- Chi Nhánh Dak Lak.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Nội dung: Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan đến việc
quản trị quan hệ khác hàng như các chính sách, thông tin cũng như
mối quan hệ với khách hàng của chi nhánh trong thời gian qua
- Không gian nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại ngân hàng

TMCP Công Thương Việt Nam- Chi Nhánh Dak Lak
- Thời gian nghiên cứu: Từ tháng 11/2016 đến tháng 04/2017.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các tài liệu về
CRM từ sách báo, các tạp chí, mạng Internet,… , kế thừa các nghiên
cứu liên quan và tổng hợp các lý luận cơ bản về quản trị quan hệ
khách hàng
- Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập dữ liệu thứ cấp từ các
nguồn sẵn có tại ngân hàng
- Phương pháp điều tra, thống kê, phân tích: dựa vào những dữ
liệu thu thập tại ngân hàng. Tiến hành tổng hợp phân tích để so sánh,
đánh giá và tìm ra giải pháp quản trị quan hệ khách hàng cho Ngân
hàng.


3
5. Bố cục của đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Thực trạng về quản trị quan hệ khách hàng của Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam chi nhánh Dak Lak.
Chương 3: Một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị
quan hệ khách hàng của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
chi nhánh Dak Lak.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Để hoàn thiện luận văn và hiểu CRM là gì, tác giả đã thu thập
một số tài liệu có liên quan đến đề tài nghiên cứu của mình như các
tài liệu lý thuyết về Marketing và quản trị quan hệ khách hàng, bài
nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng của một số tác giả trước
đây; cũng như những bài báo, website nói về quản trị quan hệ khách
hàng. Sau đây là nội dung tham khảo một số tài liệu:

- Cuốn “ Quản trị quan hệ khách hàng tại các Ngân hàng
Thương mại” do TS. Bùi Quang Tín”.
- Cuốn Customer relationship Management: A Database
Apphroach của V.Kumar và W.J.Reinartz (2005
- Nguyễn Tiến Đông “ Quản trị quan hệ khách hàng thực trạng
và giải pháp cho các Ngân hàng Thương Mại Việt Nam” trên báo Thị
trường tài chính tiền tệ số 16 – tháng 8/2014.
- Bài báo Models of CRM (Customer relationship management)
của

trang

/>
customer-relationship.html đã nêu ra 5 mô hình để quản lý quan hệ
khách hàng


4
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG
1.1.1. Khái niệm khách hàng
1.1.2. Phân loại khách hàng
a. Phân loại theo hành vi mua
b. Phân loại theo đối tượng
c. Phân loại theo nghiệp vụ
Hoạt động ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường
xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ sau đây: Nhận tiền gửi; Cấp
tín dụng; Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản

1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.2.1. Khái niệm Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
a. Quá trình hình thành và phát triển của CRM
b. Khái niệm
1.2.2. Bản chất của Quản trị quan hệ khách hàng
1.2.3. Mục tiêu của Quản trị quan hệ khách hàng
- Cung cấp cho khách hàng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn.
- Đơn giản hoá quá trình bán hàng và tiếp thị
- Phát hiện các khách hàng mới.
- Giữ vững mối quan hệ với khách hàng.
- Tạo lợi nhuận dài hạn cho doanh nghiệp
Mục tiêu của CRM dựa trên 2 nền tảng:
* Giá trị giành cho khách hàng:
* Lợi nhuận vững chắc cho công ty:
1.2.4. Lợi ích của Quản trị quan hệ khách hàng
CRM là công cụ đóng góp nhiều vào việc khai thác tối đa lợi


5
nhuận từ KH cũng như đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng KH. CRM
có thể đem lại cho tổ chức những lợi ích sau:
+ Giảm chi phí để có khách hàng mới
+ Không cần gia tăng nhiều KH mới để duy trì sản lượng bán.
+ Giảm chi phí bán hàng.
+ Gia tăng khả năng sinh lợi của khách hàng.
+ Tăng sự duy trì và lòng trung thành của khách hàng.
+ Giá trị của khả năng sinh lợi của khách hàng.
1.2.5. Cấu trúc cơ bản của CRM
Một hệ thống CRM khi được xây dựng hoàn chỉnh sẽ bao gồm 3
phần chính:

a. CRM hoạt động (Operative CRM)
b. CRM phân tích ( Analytical CRM)
c. CRM cộng tác ( Collaborative CRM)
1.3. CÁC MÔ HÌNH CRM
1.3.1. Mô hình IDIC
Mô hình IDIC đã được phát triển bởi Peppers và Rogers (2004)
Theo mô hình IDIC, các công ty nên tiến hành bốn hoạt động để xây
dựng mối quan hệ one-to-one gần hơn với khách hàng:
- Nhận diện khách hàng.
- Phân biệt khách hàng.
- Tương tác với khách hàng.
- Đối xử cá biệt.
1.3.2. Mô hình chỉ số chất lƣợng cạnh tranh (QCI)
QCI là chuyên gia độc lập hỗ trợ các công ty thượng hạng trong
việc quản lý khách hàng. Chúng bao gồm cả lý thuyết chiến lược và
những người thực hiện đầu tiên (Hewson và cộng sự, 2002).


6
1.3.3. Mô hình Chuỗi giá trị CRM
Chuỗi giá trị CRM là một mô hình mà các doanh nghiệp có thể
thực hiện khi xây dựng chiến lược CRM của họ (Buttle, 2004). Mô
hình này đã được phát triển bởi một loạt các doanh nghiệp nhỏ như
CNTT, phần mềm, viễn thông, dịch vụ tài chính, bán lẻ, truyền
thông, sản xuất và xây dựng. Mô hình này được xây dựng từ nguyên
tắc lý thuyết mạnh mẽ và yêu cầu thực tế của doanh nghiệp.
1.3.4. Mô hình Payne’s Five Forces
Đây là một mô hình toàn diện được phát triển bởi Adrian Payne.
Mô hình xác định năm tiến trình cốt lõi trong quản trị quan hệ khách
hàng như tiến trình phát triển chiến lược, tiến trình tạo ra giá trị, tiến

trình tích hợp đa kênh, tiến trình đánh giá hiệu suất và tiến trình quản
lý thông tin. Họ có thể được nhóm lại thành CRM chiến lược, CRM
hoạt động và CRM phân tích.
1.4. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.4.1. Nhận diện khách hàng
a. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
b. Xây dựng chuẩn dịch vụ
c. Mô hình xử lý yêu cầu
Hệ thống CSDLKH cần được kết nối một cách linh hoạt giữa
các bộ phận với hệ thống điều khiển tập trung tại doanh nghiệp tạo
điều kiện thuận lợi cho việc tra cứu, cập nhật thông tin về lịch sử
tương tác cảu khách hàng để qua đó có thể đáp ứng khách hàng một
cách tốt nhất.
1.4.2. Phân biệt khách hàng
a. Phân biệt khách hàng theo giá trị
Những giá trị mà doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng
được chia làm 2 loại cơ bản là giá trị chức năng và giá trị tâm lý:


7
b. Phân biệt khách hàng theo nhu cầu
1.4.3. Tƣơng tác với khách hàng
a. Triết lý “one to one”
b. Hoạt động tương tác với khách hàng
1.4.4. Cá biệt theo khách hàng
1.5. KIỂM TRA ĐÁNH GIÁ VÀ TIẾP TỤC CẢI TIẾN
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM- CHI NHÁNH DAK LAK

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG
VIỆT NAM – CHI NHÁNH DAK LAK
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng
2.1.2. Tổ chức bộ máy của NH
a. Tổ chức bộ máy của NH
b. Nhiệm vụ của ban giám đốc và các phòng ban
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh năm
2014- 2016
a. Tình hình hoạt động huy động vốn
Trong thời gian qua chi nhánh đã bám sát theo định hướng chủ
trương cũng như sự chỉ đạo của ngành về công tác nguồn vốn, chi
nhánh đã giao kế hoạch cụ thể chi tiết đến các phòng, tổ triển khai
công tác huy động vốn. Các hình thức huy động vốn gồm các loại
tiền gửi bằng nội tệ, ngoại tệ như: tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi
thanh toán, thường là của các tổ chức doanh nghiệp, tiền gửi có kỳ
hạn và không kỳ hạn, phát hành trái phiếu, kỳ phiếu trả lãi trước và
trả lãi sau, huy động tiết kiệm tích luỹ; tiết kiệm dự phòng.


8
b. Tình hình hoạt động tín dụng
Bảng 2.2. Tình hình cho vay giai đoạn 2014 – 2016
ĐVT: tỷ đồng
Năm 2014

Năm 2015

Năm 2016

KHDN

2,325

2,761

2,978

KH bán lẻ

1,295

1,929

2,907

Tổng dư nợ

3,620

4,690

5,885

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank - Dak Lak)

Qua bảng 2.2 ta có thể kết luận được tình hình cho vay của
VietinBank Dak Lak thời gian qua phát triển rất tốt, tương ứng với
hoạt động huy động vốn. Năm 2016 đạt 5.885 tỷ đồng gần gấp 1.63
lần so với năm 2014 (3.620 tỷ đồng), . Đáng chú ý nhất là việc cho
vay với khách hàng cá nhân, năm 2014, đối tượng này chỉ vay 1.295

tỷ đồng nhưng tới năm 2016 đã là 2.907 tỷ đồng, tăng gấp 2.24 lần
so với năm 2014. Điều này đòi hỏi VietinBank Dak Lak phải có
những chính sách thích hợp trong việc đáp ứng nhu cầu cho khách
hàng này.
c. Kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank Dak Lak
Bảng 2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2014-2016
Về cơ cấu nguồn thu: Nếu phân loại theo lĩnh vực hoạt động thì
chủ yếu nguồn thu của VietinBank Dak Lak từ hoạt động cho vay,
chiếm tỷ trọng trung bình từ 59% đến 64%. Trong đó, cao nhất là
năm 2016 với 440.318 triệu đồng và thấp nhất là 299.526 triệu đồng
trong năm 2014.
Nếu phân loại theo đối tượng khách hàng, ta thấy có một sự gia
tăng về tỷ trọng nguồn thu của đối tượng khách hàng cá nhân. Năm
2014, khách hàng cá nhân chỉ đem lại doanh thu là 198.236 triệu


9
đồng tương ứng 42.5%, thì năm 2015 tỷ trọng doanh thu từ đối tượng
này đã đạt xấp xỉ 44,6% với doanh thu đạt 243.644 triệu đồng. Điều
này chứng tỏ vai trò ngày càng lớn của đối tượng khách hàng cá
nhân trong việc kinh doanh của VietinBank Dak Lak, bắt buộc ngân
hàng cần phải có những thay đổi trong chiến lược cũng như kế hoạch
kinh doanh để làm sao phục vụ tốt đối tượng này hơn nữa, làm hài
lòng đối tượng khách hàng cá nhân vì đây là đối tượng khách hàng ít
có sự trung thành với doanh nghiệp và sẵn sàng lựa chọn đối thủ
cạnh tranh ngay khi không hài lòng.
2.2. PHÂN TÍCH CÁC ĐIỀU KIỆN ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
2.2.1. Sản phẩm và đặc điểm của sản phẩm của Vietinbank
Dak Lak

a. Sản phẩm của Vietinbank Dak Lak
- Dịch vụ tiền gửi:
- Sản phẩm tín dụng
- Các dịch vụ khác:
b. Đặc điểm của sản phẩm của Vietinbank – Dak Lak
- Tính vô hình: Sản phẩm của Ngân hàng dưới dạng dịch vụ
không phải là các sản phẩm vật chất.
- Tính không ổn định: Sản phẩm của ngân hàng được cấu thành
từ nhiều yếu tố khác nhau.
- Tính không thể tách biệt: do quá trình cung ứng và tiêu thụ sản
phẩm ngân hàng diễn ra đồng thời, và có sự tham gia trực tiếp của
khách hàng vào quá trình
2.2.2. Văn hóa và triết lý của Vietinbank Dak Lak hƣớng vào
khách hàng


10
2.2.4. Hệ thống quản trị quan hệ khách hàng trị chất lƣợng
theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
Vietinbank được tổ chức Quacert chứng nhận có Hệ thống quản
lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Việc áp dụng hệ thống
quản lý này sẽ hỗ trợ tích cực cho Vietinbank trong công tác quản lý,
điều hành để cung cấp sản phẩm, dịch vụ tốt, đáp ứng nhu cầu ngày
càng cao của khách hàng.
2.3. THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI NH VIETINBANK – DAK LAK
2.3.1. Nhận diện khách hàng
a. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
- Hệ thống thông tin quản lý quan hệ khách hàng
Để hỗ trợ cho công tác quản trị mối quan hệ khách hàng,

Vietinbank Dak Lak sử dụng hệ thông VCRM (hệ thống quản lý
thông tin khách hàng). Đây là hệ thống tổng hợp, cung cấp các thông
tin cần thiết nhằm phục vụ công tác quản lý quan hệ khách hàng và
ra quyết định liên quan trong quan hệ khách hàng được hiệu quả.
VCRM được ứng dụng trong hoạt động Vietinbank Dak Lak
như sau:
+ Quản lý khách hàng.
+ Hỗ trợ bán hàng và bán chéo sản phẩm.
+ Hỗ trợ ra quyết định tín dụng.
+ Giám sát tín dụng khách hàng.
- Nguồn thông tin khách hàng
+ Nguồn thông tin trực tiếp
+ Nguồn thông tin gián tiếp.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Trên hệ thống Core Sunshine, cơ sở dữ liệu khách hàng được
hình thành từ lần giao dịch đầu tiên của khách hàng với ngân hàng.
Khi bắt đầu giao dịch, giao dịch viên sẽ mở cho khách hàng một


11
mã số CIF gồm các thông tin cá nhân và các thông tin cần thiết khác
cho việc quản lý khách hàng của Ngân hàng.
b. Mô hình xử lý yêu cầu

Hình 2.2. Sơ đồ xử lý yêu cầu của khách hàng
2.3.2. Phân biệt khách hàng
Dựa trên cơ sở dữ liệu khách hàng đã thu thập được, Ngân hàng
Vietinbank Dak Lak đã phân chia thành các nhóm khách hàng
a. Khách hàng bán lẻ
Bao gồm:

+ Cá nhân, hộ gia đình, tổ hợp tác
+ KHDN siêu vi mô: là doanh nghiệp, hợp tác xã có doanh thu
thuần của năm liền kề trước đó dưới 5 tỷ đồng
Bảng 2.4. Phân khúc khách hàng bán lẻ theo tiêu chí tiền gửi
Nhóm khách hàng
Khách hàng ưu
tiên
Khách hàng ưu
tiên tiềm năng

Phân khúc
khách hàng
Kim cương

Số dư tiền gửi bình quân quý
≥ 5 tỷ VNĐ

Bạch kim
Vàng
Bạc

3 tỷ VNĐ ≤ x < 5 tỷ VNĐ
1 tỷ VNĐ ≤ x < 3 tỷ VNĐ
500 tr.VNĐ ≤ x < 1 tỷ VNĐ

Trung lưu

300 tr.VNĐ ≤ x < 500 tr.VNĐ

Phổ thông

< 300 tr.VNĐ


12
Bảng 2.5. Số lượng KHBL theo tiêu chí tiền gửi tại Vietinbank
Dak Lak qua các năm 2014 - 2016
2014

2015

2016

Phân khúc

Số dư

Số

Số dư

Số

khách hàng

BQ

khách

BQ

khách

(Tr.đ)

hàng

(Tr.đ)

hàng

Số dư BQ

Số khách

(Tr.đ)

hàng

1.Khách hàng
ưu tiên
1.1 Kim cương

590,830

370 959,742

189,759

15 480,994

28

640,765

44

19

83,690

23

127,570

35

1.2 Bạch kim

70,353

449 1,355,117

639

1.3 Vàng

181,958

114 223,441

145

358,736

225

1.4 Bạc

148,760

222 171,617

253

228,046

335

2. Trung lưu

101,370

268 101,829

269

114,517

299

3. Phổ thông

191,308

7,274 214,847

9,569

255,298

12,661

Bảng 2.6. Phân khúc khách hàng bán lẻ theo tiêu chí tiền vay
Nhóm khách hàng

Phân khúc khách hàng Số dư tiền vay bình quân quý
Kim cương

Khách hàng ưu tiên

≥ 5 tỷ VNĐ

Bạch kim

3 tỷ VNĐ ≤ x < 5 tỷ VNĐ

Vàng

2 tỷ VNĐ ≤ x < 3 tỷ VNĐ

Bạc

1 tỷ VNĐ ≤ x < 2 tỷ VNĐ

Khách hàng ưu tiên tiềm năng Trung lưu
Phổ thông

500 tr.VNĐ ≤ x < 1 tỷ VNĐ
< 500 tr.VNĐ

Qua bảng ta thấy dư nợ tại các phân khúc tăng đều qua các năm.
Số lượng khách hàng tại phân khúc khách hàng ưu tiên vẫn là nhỏ
nhất, chiếm tỷ trọng bé nhưng có dư nợ cao nhất, chiếm tỷ trọng lớn
trong dư nợ cho vay của chi nhánh.


13
b. Khách hàng doanh nghiệp
- Nhóm KHDN được Vietinbank chia thành 3 nhóm khách hàng
dựa trên doanh thu thuần (DTT) của nằm liền kề:
- Nhóm khách hàng lớn
+ KHDN siêu lớn: DTT ≥ 2.000 tỷ đồng
+ KHDN lớn: 500 tỷ đồng < DTT < 2.000 tỷ đồng
- Nhóm KHDN FDI: KHDN có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài
chiếm tỷ lệ tối thiểu 50% vốn điều lệ
+ KHDN FDI lớn: DTT ≥ 500 tỷ đồng
+ KHDN FDI vừa và nhỏ: DTT < 500 tỷ đồng
- Nhóm KHDN vừa và nhỏ:
+ KHDN vừa: 200 tỷ đồng < DTT < 5.00 tỷ đồng

+ KHDN nhỏ: 60 tỷ đồng < DTT < 200 tỷ đồng
+ KHDN vi mô: 20 tỷ đồng < DTT < 60 tỷ đồng
2.3.3. Tƣơng tác với khách hàng
Việc tương tác với khách hàng là khâu không thể thiếu khi thực
hiện CRM nhằm tìm hiểu nhu cầu của họ để có thể phục vụ theo các
cách thức riêng biệt, do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu thường
xuyên thay đổi nên đòi hỏi công tác tương tác phải diễn ra một cách
thường xuyên
2.3.4. Cá biệt hóa khách hàng
Vietinbank sử dụng hệ thống VCRM để nhận diện và quản lý
khách hàng ưu tiên.
Ngoài việc chăm sóc khách hàng bên ngoài, Vietinbank Dak Lak
còn chăm sóc đến đời sống tinh thần và vật chất cho khách hàng nội
bộ (là CBCNV làm trong ngân hàng) như: Quà tết, trung thu, tổ chức
đi du lịch cho chị em phụ nữ 8/3, các cháu thiếu nhi 1/6, tổ chức đi
du lịch cho các nhân viên đạt thành tích cao ….


14
Các chính sách dành cho khách hàng ưu tiên của Vietinbank:
Bảng 2.10. Đặc quyền phục vụ cho khách hàng ưu tiên
Phân khúc khách hàng
Nội dung

Kim

Bạch

cương

kim

x

1. Được nhận diện qua thẻ nhận diện
và ưu tiên phục vụ giao dịch
2. Có cán bộ quản lý và phục vụ riêng
3. Có hotline và bộ phận chăm sóc
khách hàng hỗ trợ riêng biệt
4. Có website thông tin riêng

Vàng

Bạc

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

2.4. ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ PHỤC VỤ KHÁCH HÀNG
2.4.1. Đánh giá của khách hàng về tiêu chí lựa chọn sản
phẩm, dịch vụ của Vietinbank Dak Lak
Bảng 2.16. Đánh giá của khách hàng tiêu chí lựa chọn
sản phẩm, dịch vụ
KHUT
(150P)
Lãi suất, phí dịch vụ
11%
Chất lượng dịch vụ
31%
Thương hiệu
28%
Chương trình khuyến mãi
12%

Địa điểm giao dịch thuận lợi
17%
Tổng
100%

KHTL
(100P)
33%
26%
19%
13%
9%
100%

KHPT
(50P)
36%
10%
14%
30%
10%
100%

Kết quả điều tra đã phần nào cho thấy được đặc điểm nhu cầu
của từng nhóm khách hàng, những khách hàng thuộc nhóm khách
hàng ưu tiên sẽ lựa chọn ngân hàng nào chất lượng, dịch vụ tốt đồng
thời là “ thương hiệu” uy tín trên thị trường cũng như có địa điểm
giao dịch cần phải thuận lợi.

15
2.4.2. Đánh giá của khách hàng về phƣơng thức giao dịch
Bảng 2.17. Đánh giá của khách hàng về phương thức giao dịch
KHUT

KHTL

KHPT

(150P)

(100P)

(50P)

Giao dịch tại nhà hoặc tại cơ quan

37%

21%

2%

Giao dịch trực tiếp tại quầy

18%

35%

64%

Giao dịch qua mạng internet

23%

23%

26%

19%

16%

8%

2%

5%

0%

100%

100%

100%

Giao dịch qua điện thoại, fax, chuyển
fax nhanh…
Giao dịch khác

Tổng

2.4.3. Đánh giá của khách hàng về cách thức giao dịch
Bảng 2.18. Đánh giá của khách hàng về cách thức giao dịch
KHUT

KHTL

KHPT

(150P)

(100P)

(50P)

Đơn giản, nhanh gọn

22%

23%

36%

Phức tạp, nhiều giấy tờ không cần thiết

47%

47%

32%

Ký quá nhiều cho một giao dịch

31%

30%

32%

100%

100%

100%

Tổng

2.4.4. Đánh giá của khách hàng về yếu tố cơ sở vật chất
Bảng 2.19. Đánh giá của khách hàng về yếu tố cơ sở vật chất
1

2

3

4

5

4%

8%

87%

0%

0%

3%

7%

90%

0%

0%

2%

6%

65%

26%

0%

Cơ sở vật chất
Phòng giao dịch bố trí hợp lý
Khung cảnh phòng giao dịch thoải
mái, dễ chịu, tiện nghi
Tại phòng giao dịch có đầy đủ tài liệu
thông tin về sản phẩm dịch vụ ngân
hàng


16
2.4.5. Đánh giá của khách hàng về nhân viên ngân hàng
a. Đánh giá của khách hàng thuộc nhóm khách hàng ưu tiên
về nhân viên ngân hàng
Khách hàng thuộc nhóm khách hàng ưu tiên là trọng điểm để
chăm sóc nên được Vietinbank Dak Lak chăm sóc kỹ. Không có
khách hàng nào phàn nàn về nhân viên của Vietinbank Dak Lak
b. Đánh giá của khách hàng thuộc nhóm khách hàng trung
lưu về nhân viên ngân hàng
Đa số khách hàng thuộc nhóm trung lưu cũng đánh giá khá tốt
về nhân viên ngân hàng. Tuy nhiên ở đây ta cũng thấy 1 số khách
hàng không đồng ý, đặc biệt là về tác phong, có tới 36% khách hàng
tương đối không đồng ý. Điều này cho thấy, Vietinbank chứa chú
trọng đến việc chăm sóc khách hàng nhóm này từ các chính sách cho
đến các tác phong để giao dịch, gặp gỡ khách hàng.
c. Đánh giá của khách hàng thuộc nhóm khách hàng phổ
thông về nhân viên ngân hàng
2.4.6. Đánh giá của khách hàng trong quá trình giao dịch
Hầu hết các khách hàng hài lòng với các dịch vụ trong quá trình
giao dịch với Vietinbank Dak Lak. Chỉ có 1 ít phàn nàn ở chỉ tiêu
thời gian giao dịch và dịch vụ trong thời gian chờ. Nguyên nhân là

do Vietinbank Dak Lak là 1 ngân hàng lớn trên địa bàn, số lượng
giao dịch trong 1 ngày là rất lớn, thêm nữa là các thủ tục của
Vietinbank khá là phức tạp (để hạn chế rủi ro) cho nên thời gian giao
dịch nhiều lúc không được nhanh như mong đợi của khách hàng.
2.4.7. Đánh giá khách hàng sau quá trình giao dịch
Hẩu hết khách hàng đều tỏ ra khá hài lòng về dịch vụ của
Vietinbank dak Lak sau quá trình giao dịch, từ khâu tiếp nhận đến
giải quyết khiếu nại, chăm sóc sau quá trình giao dịch song cần lưu ý


17
chủ yếu là ở mức độ tương đối hài lòng (chiếm hơn 90%), cần phải
tích cực hơn nữa để giải quyết triệt để những khiếu nại, vướng mắc
của nhóm khách hàng này
2.5. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH VIETINBANK – DAK
LAK
2.5.1. Hạn chế
a. Nhận diện khách hàng
- Thông tin về khách hàng còn thiếu, sơ sài
- Mặc dù Vietinbank đã xây dựng và triển khai hệ thông quản lý
quản hệ thông tin khách hàng VCRM nhưng vẫn chưa được chú
trọng.
b. Phân biệt khách hàng
Việc phân biệt khách hàng được Ngân hàng quy định cụ thể, chi
nhánh không được chủ động quyết định trong việc phân biệt khách
hàng. Điều này sẽ làm cho chi nhánh không được chủ động theo từng
đặc điểm hoạt động của địa bàn mình.
c. Tương tác với khách hàng
. Ngân hàng Vietinbank Dak Lak cũng chưa có bộ phận tư vấn,

chăm sóc khách hàng riêng mà do các phòng kiêm nghiệm nên nhiều
lúc chưa thực sự thấu hiểu được khách hàng.
d. Cá biệt hóa khách hàng
Vietinbank chủ yếu chỉ chú trọng vào phân khúc khách hàng ưu
tiên, nhóm khách hàng trung lưu và phổ thông bị bỏ ngỏ.
2.5.2. Nguyên nhân
Thứ nhất, Chưa chú trọng vào việc thu thập dữ liệu khách hàng
và phân tích dữ liệu khách hàng dẫn đến việc khai thác thông tin
khác hàng chưa chính xác, việc chăm sóc khách hàng không kịp thời


18
và hiệu quả. Các kênh tương tác với khách hàng chưa có sự đồng bộ
nên việc thu thập thông tin khách hàng còn nhiều hạn chế. Việc thăm
dò ý kiến khách hàng còn mang tính hình thức, chưa hiệu quả, cụ thể,
thiếu tính chuyên nghiệp trong quá trình thu thập, lấy ý kiến khách
hàng. Không quan tâm đến việc hướng dẫn khách hàng cho ý kiến,
không có quà tặng kèm khi thăm dò ý kiến khách hàng, dẫn đến tình
trạng khách hàng làm qua loa, cho có. Dẫn đến dữ liệu thiếu chính
xác. Do đó, làm cho việc phân tích số liệu gặp nhiều trở ngại, thiếu
tính chính xác dẫn đến khó có thể phản hồi đến khách hàng một cách
hiệu quả dẫn đến rất khó nắm bắt được nhu cầu khách hàng.
Thứ hai: Việc giao tiếp với khách hàng chủ yếu thực hiện tại các
quầy giao dịch làm cho sự gắn kết giữa khách hàng và ngân hàng
chưa cao, chưa có chính sách chăm sóc khách hàng một cách chuyên
nghiệp, dẫn đến nhiều khách hàng khi giao dịch còn phàn nàn hoặc
ngưng giao dịch, ảnh hưởng đến hình ảnh và hoạt động kinh doanh
của chi nhánh.
Thứ ba, công nghệ ngân hàng còn chưa đáp ứng được yêu cầu:
mặc dù là một trong những chi nhánh tiên phong áp dụng công nghệ

ngân hàng hiện đại, tuy nhiên so với các ngân hàng thương mại ở các
nước tiên tiến khác thì hệ thống công nghệ ngân hàng của Vietinbank
vẫn còn có những khoảng cách nhất định, do đó việc ứng dụng sản
phẩm dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại phần nào chưa
đáp ứng được so với nhu cầu của khách hàng, tốc độ xử lý các giao
dịch còn chậm, đôi khi còn xảy ra tình trạng nghẽn đường truyền ảnh
hưởng không nhỏ đến các giao dịch của khách hàng.
Thứ tư, hoạt động tuyên truyền quảng cáo còn khiêm tốn: thực
tế cho thấy hình ảnh của Vietinbank Dak Lak rất ít được truyền tải
đến với khách hàng trên các phương tiện thông tin đại chúng, chính


19
vì thế rất nhiều khách hàng trên địa bàn Tỉnh Dak Lak không biết
tên, địa chỉ của chi nhánh và không biết chi nhánh đang cung cấp
những sản phẩm dịch vụ gì, giá cả dịch vụ ra sao.
Thứ năm: giao chỉ tiêu kinh doanh chưa thực sự hợp lý: việc
giao chỉ tiêu còn mang tính chất cào bằng, chưa cân nhắc đến vị trí
công tác của từng cán bộ; chưa có sự gắn bó quyền lợi và trách
nhiệm của từng phòng, từng cán bộ, dẫn đến chưa khai thác được hết
tiềm năng, thế mạnh của từng phòng, cũng như từng vị trí công tác
của cán bộ.
Thứ sáu: thực trạng chăm sóc khách hàng ở chi nhánh là khách
hàng của cán bộ nào thì cán bộ đó chăm sóc, khách hàng của phong
nào thì phòng đó chăm sóc. Không có sự phối hợp chặt chẽ với nhau
để chăm sóc khách hàng thậm chí còn diễn ra tình trạng tranh giành
khách của nhau. Điều này diễn ra do việc giao chi tiêu cho các cán
bộ quá cao.
Thứ bảy: Cạnh tranh tăng: Hiện nay trên địa bàn của tỉnh Dak
Lak có trên 30 Ngân hàng thương mại, chưa kể đến các quỹ tín dụng,

các Công ty tài chính nên việc cạnh tranh là rất khốc liệt. Việc chăm
sóc khách hàng thường xuyên thay đổi, nhu cầu của khách hàng ngày
càng tăng cao nên nhiều khi các chính sách chăm sóc khách hàng
không theo kịp sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.


20
CHƢƠNG 3
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG VIETINBANK
CHI NHÁNH DAK LAK
3.1. CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH VIETINBAK
DAK LAK
3.1.1. Xu hƣớng phát triển và tình hình cạnh tranh trong
ngành
Trong bối cảnh toàn cầu hoá và tự do cạnh tranh, các doanh
nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực luôn có những cuộc chạy đua
quyết liệt cả về mặt giá cả, chất lượng cũng như những dịch vụ giá trị
gia tăng dành cho khách hàng.
Song dường như chừng ấy vẫn là chưa đủ khi mà khách hàng
luôn có yêu cầu cao, mong muốn được phục vụ kịp thời, nhanh
chóng. Chính vì vậy, một vấn đề đặt ra cho các doanh nghiệp nói
chung cũng như các NHTM nói riêng là phải làm thế nào để thu hút
và giữ chân khách hàng nhằm giữ và tăng thị phần cũng như hướng
đến mục tiêu cuối cùng là đạt được lợi nhuận cao trong kinh doanh.
3.1.2. Sự cần thiết phải thiết kế hệ thống quản trị quan hệ
khách hàng
Cần có sự thống nhất và quan tâm của Ban lãnh đạo Ngân hàng
về việc thực hiện chính sách Quản trị quan hệ khách hàng đồng bộ,

liên kết giữa các phòng để đảm bảo cho việc cung cấp và sử dụng
thông tin trong nội bộ đồng nhất và nhanh chóng.
3.1.3. Mục tiêu hoạt động của Chi nhánh trong thời gian tới
3.1.4. Xác định mục tiêu của việc Quản trị quan hệ khách
hàng tại Chi nhánh


21
3.2. ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETINBANK –
DAK LAK
3.2.1. Hoàn thiện công tác nhận diện khách hàng
- Nâng cao chất lượng thông tin khách hàng:
+ Chất lượng phục vụ khách hàng phụ thuộc rất nhiều vào số
lượng và chất lượng nguồn thông tin thu thập được. Trong khi đó, có
thể nói khó khăn lớn nhất đối với việc phân nhóm khách hàng mục
tiêu là thiếu các thông tin đáng tin cậy. Từ đó đưa ra các chính sách
chăm sóc khách hàng phù hợp. Do đó cần phải cập nhật đầy đủ và
chính xác thông tin khách hàng để có thể xác định được đúng nhóm
khách hàng để đưa ra các chiến lược chăm sóc khách hàng phù hợp.
+ Để thông tin được sử dụng hiệu quả thì cần phải tổng hợp các
thông tin vào kho dữ liệu chung, tạo nên hệ thống cơ sở dữ liệu
thống nhất và hoàn chỉnh, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên giao
dịch tra cứu thông tin dễ dàng, và tránh trùng lặp thông tin.
+ Các thông tin cần bổ sung thêm:
 Thông tin tiếp xúc với khách hàng
 Các thông tin về tiềm năng phát triển của khách hàng
 Thời gian duy trì quan hệ giữa ngân hàng với các TCTD
 Thông tin phản hồi từ các hoạt động marketing
+ Nguồn để thu thập thông tin bổ sung.

- Cần có bộ phận chuyên biệt để khai thác, cập nhân thông tin
khách hàng
- Mở rộng nguồn thông tin
- Bổ sung thêm chức năng của hệ thống VCRM:
3.2.2. Hoàn thiện công tác phân biệt khách hàng
Đề hoàn thiện công tác phân biệt khách hàng của Chi nhánh thì


22
cần sự hỗ trợ từ Trụ sở chính Ngân hàng TMCP Công Thương Việt
Nam Cho đó là phép Chi nhánh được chủ động hơn trong công tác
phân biệt khách hàng cho phù hợp với tình hình tại địa bàn.
3.2.3. Hoàn thiện hoạt động tƣơng tác với khách hàng
Do đặc điểm của khách hàng là nhu cầu thường xuyên thay đổi
nên đòi hỏi công tác tương tác với KH phải diễn ra một cách thường
xuyên. Đây cũng chính là nguyên tắc đảm bảo dòng thông tin hai
chiều trong triết lý one-to-one marketing. Nó tạo nên một kênh thông
tin giữa khách hàng với ngân hàng. Vì vậy, Vietinbank Dak Lak cần
xây dựng các hoạt động tương tác với khách hàng hiệu quả hơn
3.2.4. Hoàn thiện công cụ cá nhân hóa khách hàng
3.2.5. Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng theo tiến
trình giao dịch
a. Dịch vụ khách hàng trước giao dịch
Giải pháp này cung cấp thông tin về dịch vụ đến khách hàng,
các nhân viên ngân hàng cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ,
cách thức sử dụng, tiện ích của sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng.
Tất cả các nhân viên ngân hàng phải và đều có thể cung cấp thông tin
sản phẩm cho khách hàng. Vì vậy, đội ngũ nhân viên cần nắm chắt
những sản phẩm, dịch vụ để tư vấn cặn kẽ cho khách hàng.
b. Dịch vụ khách hàng trong quá trình giao dịch

Chi nhánh cần phải thường xuyên kiểm tra, giám sát tình hình
cung cấp các tài liệu về sản phẩm, dịch vụ để biết được số lượng tờ
gấp quảng cáo tương ứng với các chương trình đang hiện hành và
loại bỏ những tờ gấp quảng cáo của các chương trình hết hiệu lực,
tránh tình trạng thiếu sót chương trình này hay thừa những quảng cáo
chương trình không cần thiết gây rối rắm cho khách hàng
c. Dịch vụ khách hàng sau quá trình giao dịch


23
3.2.6. Công tác kiểm tra và đánh giá
Định kỳ 6 tháng bộ phận dịch vụ khách hàng lập báo cáo kết quả
thực hiện chương trình quản trị quan hệ khách hàng thông qua các
tiêu chí đánh giá: Thái độ làm việc của nhân viên; Thông số về thị
phần, lợi nhuận trước và sau khi thực hiện quy trình CRM; Sự hài
lòng của khách hàng.
Từ phía ngân hàng sẽ đánh giá hiệu quả dựa trên hình thức cho
điểm, thành tích đạt được, mức độ hoạt động, sự tân tụy của nhân
viên, so sánh và xếp loại giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân
viên với tiêu chuẩn đạt được qua các chỉ số đã thiết lập trong bộ tiêu
chuẩn chất lượng phục vụ khách hàng của Ngân hàng.
3.2.7. Một số giải pháp khác hỗ trợ cho việc thực hiện CRM
tại NH Vietinbank Dak Lak
a. Giải pháp theo dõi và định lượng sự thỏa mãn của khách
hàng
b. Giải pháp phục hồi mối quan hệ với khách hàng khi có sự
sai sót
c. Thiết lập bộ phận chăm sóc khách hàng
d. Nâng cao hơn nữa các dịch vụ đi kèm
e. Về dịch vụ phân phối

g. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên một cách toàn diện