Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoàn thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phố Núi, tỉnh Gia Lai

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN THỊ KIM ANH

HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ
NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH PHỐ NÚI,
TỈNH GIA LAI

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ
TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG

Mã số: 60.34.02.01

Đà Nẵng - 2019


Công trình được hoàn thành tại
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Ngƣời hƣớng dẫn KH: TS. HOÀNG DƢƠNG VIỆT ANH

Phản biện 1: TS. Đặng Tùng Lâm
Phản biện 2: PGS.TS. Lê Huy Trọng

Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp Thạc sĩ Tài chính - Ngân hàng họp tại Trường Đại học
Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 9 tháng 3 năm 2019

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nước ta là quốc gia đang trong quá trình công
nghiệp hóa – hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế, cuộc cách
mạng công nghiệp 4.0 bùng nổ với sự xuất hiện của các công nghệ
mới đã góp phần làm thay đổi nhanh chóng nền kinh tế, trong đó có
lĩnh vực tài chính, ngân hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các
NHTM đang ngày càng chú trọng tới phát triển các dịch vụ NHĐT
trên nền tảng công nghệ hiện đại, từng bước chuyển dịch cách tiếp
cận và khai thác khách hàng từ phục vụ theo kiểu truyền thống sang
phục vụ bằng công nghệ; giúp người dùng có thể tự động hóa các
dịch vụ tài chính tiêu dùng cá nhân, giúp ngân hàng đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ, đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng, nâng cao khả
năng cạnh tranh, đem lại doanh thu chắc chắn và ít rủi ro, đồng thời
gia tăng mức độ tin tưởng, gắn kết của khách hàng với ngân hàng.
Hiện nay, trên địa bàn Pleiku, Gia Lai đã có hơn 20 chi nhánh
của các NHTM cho thấy mức độ cạnh tranh gay gắt trên địa bàn, do
vậy yêu cầu về chất lượng dịch vụ cũng ngày càng nâng cao. Mặt
khác, BIDV Phố Núi được sáp nhập từ Ngân hàng TMCP Phát triển
nhà Đồng bằng sông Cửu Long chi nhánh Gia Lai từ tháng 05/2018,
sau hơn 3 năm hoạt động BIDV Phố Núi từ một chi nhánh hạng III
đã trở thành chi nhánh hạng I – theo kết quả xếp hạng chi nhánh của
BIDV, tuy nhiên so với các chi nhánh trực thuộc BIDV trên cùng địa
bàn, BIDV Phố Núi thật sự vẫn còn rất non trẻ, nền khách hàng còn

mỏng chưa kể có sự trùng lắp nền khách hàng giữa chi nhánh sáp
nhập với chi nhánh gốc. Chính sự chia sẻ về thị phần và khách hàng
đã tác động trực tiếp đến sự tăng trưởng và doanh thu dịch vụ NHĐT
của BIDV Phố Núi.
Để phát triển bền vững, hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT
giờ đây không chỉ dừng lại ở việc phát triển số lượng khách hàng sử


2
dụng dịch vụ mà hơn tất cả đó là tình trạng active của dịch vụ, là tần
suất khách hàng sử dụng, là độ tin cậy, mức độ hài lòng và khả năng
gắn bó của khách hàng với ngân hàng thông qua các sản phẩm
NHĐT. Xét thấy tầm quan trọng của dịch vụ NHĐT trong việc
chuyển dịch thu nhập từ dịch vụ phi tín dụng sang hướng các dịch vụ
mang hàm lượng công nghệ cao; Trước yêu cầu của hệ thống BIDV
cũng như tình hình thực tế của địa bàn, việc đánh giá hoạt động kinh
doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi để nêu lên những ưu điểm
và hạn chế từ đó tìm ra những giải pháp phù hợp nhằm phát triển
hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của
khách hàng là yêu cầu được đặt ra cấp thiết.
Xuất phát từ thực tế trên nên tôi đã nghiên cứu đề tài “Hoàn
thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng điện tử tại Ngân
hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Phố Núi,
tỉnh Gia Lai”.
2. Mục tiêu của đề tài
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động NHĐT của hệ thống
NHTM. Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT
tại BIDV Phố Núi. Đánh giá kết quả đạt được, hạn chế và nguyên
nhân hạn chế trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV
Phố Núi. Đề xuất khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động kinh

doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi.
Để đạt được mục tiêu trên, đề tài cần giải quyết các câu hỏi
nghiên cứu sau: Tìm hiểu và làm rõ vai trò của dịch vụ NHĐT đối
với NHTM nói chung và BIDV Phố Núi nói riêng là gì? Thực trạng
hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi đã đạt được
kết quả như thế nào – những thành tựu và hạn chế trong giai đoạn
2015-2017? Các nguyên nhân, tồn tại trọng hoạt động kinh doanh
dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi là gì? Các khuyến nghị để hoàn
thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi là gì?


3
3. Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại
BIDV Phố Núi.
- Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: Đề tài nghiên cứu cơ sở lý
luận về hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT của hệ thống NHTM;
Tình hình thực hiện hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV
Phố Núi. Về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại BIDV Phố
Núi. Về thời gian: Thông tin về cung ứng dịch vụ NHĐT tại BIDV
Phố Núi được thu thập từ năm 2015– 2017. Định hướng phát triển
giai đoạn 2018 – 2020. Phiếu khảo sát ý kiến khách hàng được thu
thập từ ngày 01/10/2018 – 30/10/2018.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp chủ yếu được sử dụng trong quá trình
nghiên cứu viết luận văn là thu thập dữ liệu, quan sát, thống kê, điều
tra khảo sát chọn mẫu, tổng hợp.
5. Bố cục của đề tài
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động kinh doanh dịch vụ
NHĐT tại các NHTM.

Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT
tại BIDV Phố Núi.
Chƣơng 3: Khuyến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động kinh
doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
6.1. Các luận văn thạc sĩ tại Đại học Đà Nẵng trong 03 năm
gần nhất có liên quan đến đề tài nghiên cứu
Đề tài: “Hoàn thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Bắc Đăk Lăk” của Lương Thị
Tươi (2015), “Phát triển dịch vụ NHĐT tại Ngân hàng TMCP Ngoại
thương Việt Nam chi nhánh Đăk Lăk” của Đậu Thị Lan Hương
(2016), “Hoàn thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại Ngân


4
hàng TMCP Xuất nhập khẩu Việt Nam chi nhánh Đà Nẵng” của
Nguyễn Thị Thùy Trang (2016).
6.2. Các bài báo trên các tạp chí khoa học
Bài báo “Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng tại gia của
các ngân hàng thương mại Việt Nam” của Hồ Tuấn Vũ (2018),
“Đánh giá chất lượng dịch vụ NHĐT tại các chi nhánh ngân hàng
thương mại” của Nguyễn Thị Thanh Tâm (2018), “Nghiên cứu ý
định sử dụng dịch vụ NHĐT của khách hàng tại các ngân hàng
thương mại Việt Nam” của Đàm Văn Huệ, Bùi Thị Thùy Dương
(2017).
6.3. Khoảng trống nghiên cứu
- Các nghiên cứu hiện tại chưa có một công trình nào nghiên
cứu về việc hoàn thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại
BIDV Phố Núi.
- Hầu như các đề tài chưa đề cập đến vấn đề tăng cường bán

chéo các sản phẩm dịch vụ NHĐT phù hợp với nhu cầu của khách
hàng nhằm mục đích tăng thu nhập từ phí dịch vụ, gia tăng mức độ
gắn bó/ giảm khả năng rời bỏ ngân hàng của khách hàng, góp phần
đưa chi nhánh trở thành ngân hàng chính phục vụ nhu cầu của khách
hàng.
- Các nghiên cứu trên chỉ đưa ra các khuyến nghị trong một
khoảng thời gian ngắn nên chưa thể bao quát hết tình hình chung
cũng như đặc thù về các yếu tố quyết định đến khả năng sử dụng
dịch vụ NHĐT của khách hàng, mỗi vùng miền, mỗi địa bàn, mỗi
ngân hàng đều có những đặc điểm riêng.


5
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH DỊCH VỤ NHĐT CỦA HỆ THỐNG NHTM
1.1.
Tổng quan về dịch vụ NHĐT của hệ thống NHTM:
1.1.1. Khái niệm dịch vụ NHĐT:
1.1.2. Phân loại dịch vụ NHĐT:
a. Dịch vụ ngân hàng trực tuyến – Internet Banking.
b. Dịch vụ ngân hàng qua thiết bị di động – Mobile banking.
c. Dịch vụ ngân hàng tại nhà – Homebanking.
d. Dịch vụ cung ứng qua thẻ, giao dịch tại hệ thống ATM, POS.
e. Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại - Call Center.
1.1.3. Vai trò của dịch vụ NHĐT.
a. Cung cấp dịch vụ trọn gói cho khách hàng: Dịch vụ NHĐT
là giải pháp hoàn hảo khi cùng lúc có thể cung cấp cho khách hàng
nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng từ dịch vụ tài khoản, thanh toán,
chuyển tiền, đến các dịch vụ thẻ…, nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu

của khách hàng, gia tăng lòng tin của khách hàng về ngân hàng, hình
thành nên nhóm các khách hàng thân thiết, khách hàng trung thành
và giảm khả năng rời bỏ ngân hàng của khách hàng.
b. Tăng khả năng chăm sóc và thu hút khách hàng: Với việc
ứng dụng công nghệ hiện đại vào lĩnh vực ngân hàng, các nhà mạng
đã xây dựng nên những phần mền ứng dụng đặc thù dành cho từng
NHTM, đặc điểm chung của các phần mền đó là dễ sử dụng, tính
tương thích với các thiết bị điện thoại di động cao, giao diện trực
quan, sinh động… chính điều này đã kích thích sự tìm hiểu, thu hút
và giữ chân khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT, duy trì mối quan hệ
giao dịch thường xuyên với ngân hàng, góp phần gia tăng số lượng
khách hàng truyền thống của ngân hàng.
c. Nhanh chóng, thuận tiện: Với phương châm phục vụ khách
hàng 24 giờ trên 7 ngày, bằng những thao tác đơn giản và nhanh


6
chóng, dịch vụ NHĐT giúp khách hàng có thể thực hiện các giao
dịch như chuyển tiền, thanh toán thanh toán hóa đơn online (điện,
nước, bảo hiểm…), tra cứu giao dịch, đặt vé máy bay…. bất cứ thời
điểm điểm nào trong ngày và tại bất cứ nơi đâu
d. Tiết kiệm chi phí, tăng doanh thu: Phí giao dịch của dịch vụ
NHĐT được đánh giá là ở mức thấp so với giao dịch truyền thống
(do tiết giảm được chi phí con người, chi phí quản lý, chi phí vật liệu
in…), đặc biệt là giao dịch qua Internet, từ đó góp phần tăng doanh
số giao dịch của khách hàng từ đó tăng doanh thu hoạt động cho
ngân hàng (gồm doanh thu từ phí duy trì dịch vụ, doanh thu từ dịch
vụ chuyển tiền, doanh thu từ khoản tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn
qua kênh NHĐT của khách hàng…)
e. Mở rộng phạm vi hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh

của hệ thống NHTM.
f. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn của ngân hàng.
1.1.4. Những rủi ro trong hoạt động kinh doanh dịch vụ
NHĐT:
Rủi ro hoạt động: phát sinh từ khả năng thất thoát tiềm tàng
do sự thiếu hoàn chỉnh và độ tin cậy của hệ thống.
Rủi ro danh tiếng: là rủi ro ảnh hưởng trực tiếp tới hình ảnh,
thương hiệu của NHTM. Rủi ro danh tiếng xãy ra khi ngân hàng bị
khách hàng chê trách, phàn nàn về chất lượng, khả năng cung ứng
dịch vụ…
Rủi ro pháp lý: là rủi ro phát sinh do sự thiếu chặt chẽ, phù
hợp về hệ thống các quy định, quy chế, luật, các điều khoản thi hành
liên quan đến hoạt động NHĐT tại các NHTM
Rủi ro khác: Những rủi ro khác của ngân hàng như rủi ro tín
dụng, rủi ro thu nhập, rủi ro thanh khoản và rủi ro thị trường cũng có
thể phát sinh từ hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT.
Vấn đề mang tính xuyên quốc gia: Sự mở rộng thị trường


7
ngân hàng có thể vượt qua biên giới quốc gia và chính vì vậy mà làm
tăng rủi ro nhất định.
1.2.
Các nhân tố ảnh hƣởng đến việc hoạt động kinh doanh
dịch vụ NHĐT:
1.2.1. Các nhân tố bên ngoài.
a. Môi trường pháp lý.
b. Điều kiện công nghệ:
1.2.2. Các nhân tố nội tại của ngân hàng.
a. Nguồn lực tài chính.

b. Chất lượng nguồn nhân lực.
c. Chính sách của Ngân hàng.
d. Mạng lưới kênh phân phối.
e. Quản trị rủi ro trong hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT
1.3.
Hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT:
1.3.1. Nội dung hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT:
Như bất kỳ các hoạt động kinh doanh khác như hoạt động
nhận tiền gửi, hoạt động cấp tín dụng…, để hoạt động kinh doanh
dịch vụ NHĐT đem lại hiệu quả, lợi ích cho đơn vị, cũng như đem
lại thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn, các ngân hàng thương
mại cần xây dựng chính sách quản trị dịch vụ phù hợp với năng lực,
định hướng kinh doanh của từng ngân hàng. Cụ thể, hệ thống NHTM
cần phải:
a. Xây dựng kế hoạch:
b. Công tác tổ chức và thực hiện:
c. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát:
1.3.2. Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động kinh doanh dịch vụ
NHĐT:
a. Nhóm các chỉ tiêu định lƣợng:
Phát triển quy mô dịch vụ NHĐT.
Đa dạng hoá chủng loại dịch vụ NHĐT.


8
-

Kết quả tài chính.
b. Nhóm các chỉ tiêu định tính:
Nâng cao chất lượng dịch vụ NHĐT.

Quản trị rủi ro trong hoạt động dịch vụ NHĐT.
KẾT LUẬN CHƢƠNG I

CHƢƠNG 2
PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH DỊCH VỤ NGÂN
HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH PHỐ NÚI, TỈNH GIA LAI
2.1.
Giới thiệu về ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển chi
nhánh Phố Núi, tỉnh Gia Lai (BIDV Phố Núi):
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển:
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ:
2.1.3. Khái quát hoạt động kinh doanh của BIDV Phố Núi.
a. Kết quả kinh doanh chung:
Với sự chỉ đạo sát sao và phấn đấu của tập thể cán bộ Chi
nhánh, từ một chi nhánh hạng 3 năm 2015, BIDV Phố Núi đã vươn
lên trở thành chi nhánh hạng 1 vào năm 2017 theo tiêu chí xếp loại
chi nhánh của BIDV đã phần nào khẳng định những đóng góp của
BIDV Phố Núi vào kết quả chung của toàn hệ thống. Lợi nhuận
trước thuế năm 2017 đạt hơn 63,8 tỷ đồng tăng 1,5 lần so với năm
2016 và tăng 2,3 lần so với năm 2015 (thời điểm mới sáp nhập).
b. Về nghiệp vụ huy động vốn:
Đến 31/12/2017, huy động vốn toàn chi nhánh đạt hơn 1.181
tỷ đồng tăng 34% so với cùng kỳ năm trước (số tuyệt đối là 301 tỷ
đồng), tăng hơn 258% so với năm 2015, tức tăng ròng hơn 720 tỷ
đồng so với thời điểm mới sáp nhập. Huy động vốn cuối kỳ bán lẻ
đạt 1.089 tỷ đồng tăng 40,5% so với cùng kỳ năm trước (tăng tuyệt


9

đối 314 tỷ đồng), tốc đô tăng trưởng HĐV cuối kỳ bán lẻ tại chi
nhánh cao hơn so với các chi nhánh MHB sáp nhập trên địa bàn khu
vực Tây Nguyên (Ban Mê tăng 30%, Đà Lạt tăng 20,6%) và cao hơn
các chi nhánh trên địa bàn tỉnh Gia Lai (CN Gia Lai tăng 0,3%, CN
Nam Gia Lai tăng 6,3%).
c. Về hoạt động tín dụng:
Năm 2017 hoạt động tín dụng tăng trưởng với tốc độ 27%
trong đó tín dụng bán lẻ tăng 21% (1.890 tỷ/2.284 tỷ đồng). Cho vay
đối với sản phẩm sản xuất kinh doanh cá nhân, hộ kinh doanh chiếm
tỷ trọng cao nhất chi nhánh (74%), tiếp đến là các sản phẩm cho vay
thấu chi (16%), và các sản phẩm còn lại chiếm tỷ trọng rất thấp (dưới
3%) đã phần nào phản ánh dư nợ tín dụng trung dài hạn của chi
nhánh trong tỷ trọng tổng dư nợ bán lẻ thấp.Tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu
tại chi nhánh luôn nằm trong giới hạn cho phép, tỷ lệ nợ nhóm 2
không đáng kể. Thực hiện phân loại nợ và trích dự phòng rủi ro đúng
quy định, đảm bảo trích đủ 100% theo phân loại nợ.
d. Về hoạt động dịch vụ:


10
Bảng 2.5: Cơ cấu thu phí dịch vụ phi tín dụng của BIDV Phố Núi
2015 – 2017 - ĐVT: đồng.
STT
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22

SẢN PHẨM
Thu phí bảo lãnh (thực hiện hợp đồng, dự thầu,
bảo đảm chất lượng sp, khác…)
Thu phí chuyển tiền quốc tế qua swift- WU
Thu phí chuyển tiền đi đến trong nước
Thu phí thanh toán qua IBMB
Phí duy trì và cấp Token dịch vụ IBMB
Thu phí thanh toán qua SMBK
Phí duy trì dịch vụ Smartbanking
Thu phí quản lý dòng tiền (470301007)
Thu phí dịch vụ thu chi hộ
Thu hộ NSNN
Thu phí từ TTHDOL
Thanh toán khác

Dịch vụ chấp nhận thẻ trên ATM/ POS
Thẻ GNNĐ
Thẻ GNQT
Thẻ TDQT
Bảo hiểm từ BIC
Bảo hiểm từ tổ chức khác
Phí bảo quản tài sản + ngân quỹ khác
Phí quản lý tài khoản
Thu phí dịch vụ BSMS
Dịch vụ khác
Tổng

Thu dịch vụ
năm 2017

Thu dịch vụ
năm 2016

So sánh

534,607,887

186,283,617

34.8%

46,420,331
8,823,181
37,597,150
1,482,517,426 966,635,198

515,882,228
19,714,929
19,714,929
(25,284,150) 40,888,572
(66,172,722)
60,308,973
60,308,973
40,210,715
16,956,208
23,254,507
87,705,879
37,380,996
50,324,883
28,945,167
1,857,780
27,087,387
4,462,498
2,790,000
1,672,498
60,322,673
5,641,167
54,681,506
33,301,235
39,411,975
(6,110,740)
95,401,020
32,670,840
62,730,180
395,435,404 272,007,530
123,427,874

53,469,622
6,958,227
46,511,395
96,284,246
15,200,811
81,083,435
747,812,489
747,812,489
196,572,995
196,572,995
(1,838,900)
2534200
(4,373,100)
1,195,055,382 401,374,540
793,680,842
664,763,271 678,051,615
(13,288,344)
(42,662,305) 244,256,803
(286,919,108)
5,959,810,404 3,308,047,530 2,651,762,874

426.1%
53.4%

720,891,504

% (+/-)

-161.8%
137.1%

134.6%
1458.1%
59.9%
969.3%
-15.5%
192.0%
45.4%
668.4%
533.4%

-172.6%
197.7%
-2.0%
-117.5%
80%

- Dịch vụ thanh toán năm 2017 đạt 1,5 tỷ đồng, chiếm 25,7%
tổng thu dịch vụ ròng, tăng 553 triệu đồng so với năm 2016 ~
+56,7%, trong đó: dịch vụ chuyển tiền quốc tế qua Swift và WU đạt
46 trđ tăng hơn 400% so với năm 2016, dịch vụ chuyển tiền trong
nước đạt 1,48 tỷ đồng tăng 53,4%.
- Dịch vụ quản lý tài khoản đạt 1,19 tỷ đồng, chiếm 20% tổng
thu dịch vụ ròng, tăng hơn 793 triệu so với năm 2016 ~ +197,7%.
- Hoa hồng từ dịch vụ Bancas đạt 747 tr.đồng, chiếm 12,5%
tổng thu dịch vụ.
- Thu phí bảo lãnh đạt hơn 720 triệu đồng, chiếm 12,5% tổng
thu dịch vụ, tăng 186 triệu đồng so với năm 2016 ~ +34,8%.
- Thu nhập từ dịch vụ thẻ đạt 640 triệu đồng, chiếm 10,7%
tổng thu dịch vụ, trong đó thu nhập từ nhóm thẻ ghi nợ nội địa đạt

11
395 triệu đồng chiếm 61,7%/tổng phí dịch vụ thẻ, số lượng thẻ ghi
nợ nội địa đạt gần 17.000 thẻ chiếm 96,1%/tổng thẻ; Thu nhập từ
nhóm thẻ ghi nợ quốc tế đạt 53,4 triệu đồng chiếm 8,3%/ tổng phí
dịch vụ thẻ, số lượng thẻ GNQT đạt 510 thẻ chiếm 2,9%/tổng thẻ;
Thu nhập từ nhóm thẻ tín dụng quốc tế đạt 96,2 triệu đồng chiếm
15%/ tổng phí dịch vụ thẻ, số lượng thẻ TDQT đạt 190 thẻ chiếm
1%/tổng thẻ.
2.2.
Thực trạng hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại
BIDV Phố Núi:
2.2.1. Các dịch vụ NHĐT đƣợc triển khai tại BIDV Phố Núi:
a. Dịch vụ thẻ: gồm thẻ ghi nợ nội địa, thẻ ghi nợ quốc tế, thẻ
tín dụng quốc tế
b. Dịch vụ Mobile banking: gồm BSMS, BIDV Smartbanking,
Bankplus.
c. Các dịch vụ ngân hàng trực tuyến – Internetbanking: gồm
BIDV online, Business online.
2.2.2. Công tác tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh dịch vụ
NHĐT tại BIDV Phố Núi:
a. Kế hoạch hoạt động kinh doanh.
b. Công tác, tổ chức quản lý.
c. Hoạt động kiểm tra, kiểm soát hoạt động kinh doanh dịch vụ
NHĐT.
2.2.3. Kết quả kinh doanh dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi.
a. Quy mô dịch vụ ngân hàng điện tử:
Dịch vụ Thẻ: Sau gần 3 năm đi vào hoạt động, công tác phát
triển thẻ tại BIDV Phố Núi đạt kết quả khả quan, nhất là nhóm thẻ
nội địa. Tỷ lệ tăng trưởng thẻ GNNĐ năm 2016 đạt 20,8%, qua năm

2017 đạt 44,7%. Thu nhập thuần từ thẻ GNNĐ năm 2017 đạt 491,4
trđ, tăng 186,5 trđ so với năm 2016, tương đương với tốc độ tăng
trưởng 61,2%.


12
Dịch vụ Mobile banking:
+ Dịch vụ BSMS: Năm 2017, toàn chi nhánh đăng ký mới dịch
vụ BSMS cho 4.951 KH, hoàn thành 108% so kế hoạch giao, cao
hơn so với cùng kỳ năm trước 859 khách hàng (tốc độ tăng trưởng
đạt 21%), đưa tổng số khách hàng đăng ký dịch vụ BSMS tại chi
nhánh lên hơn 18.400 khách hàng. Thu phí dịch vụ BSMS tăng đều
qua các năm. Năm 2017 thu phí dịch vụ BSMS đạt 1.052 trđ, chiếm
tỷ trọng 11,2%/tổng phí dịch vụ và tăng 34% so với cùng kỳ năm
trước.
+ Dịch vụ Smartbanking: Năm 2017, BIDV Phố Núi đăng ký
mới dịch vụ BIDV Smartbaning với hơn 3.600 khách hàng (trong khi
nền khách hàng tăng mới năm 2017 đạt hơn 5.600 khách hàng), hoàn
thành 103% so với kế hoạch đề ra, tăng 749 khách hàng so với cùng
kỳ năm trước, với tốc độ tăng trưởng đạt 26,1%. Thu phí dịch vụ
Smartbanking của toàn chi nhánh đạt hơn 100trđ, tăng hơn 83trđ so
với cùng kỳ năm trước.
+ Dịch vụ Internetbanking: Do tình hình thực tế tại chi
nhánh BIDV Phố Núi, số lượng khách hàng đăng ký và sử dụng các
dịch vụ Internetbanking còn rất ít, không ảnh hưởng nhiều đến kết
quả kinh doanh dịch vụ NHĐT tại chi nhánh
- Dịch vụ Call Center:
+ Số lượng khách hàng gửi đến TTCSKH: 1.500 khách hàng.
+ Sản phẩm chào bán: bán chính sản phẩm Tiết kiệm tích lũy;
bán chéo thêm dịch vụ BSMS, BIDV Smartbanking và TTHĐOL.

+ Số lượng chốt bán thành công: 141 KH (chiếm tỷ lệ
40.63%/KH chốt hẹn, cao hơn tỷ lệ chốt bán tối thiểu mà TTCSKH
đã đặt ra là 30%, cao hơn tỷ lệ chốt bán trung bình đối với sản phẩm
tiền gửi tiết kiệm tích lũy năm 2016 là 13,63%.
b. Về chất lƣợng dịch vụ:
So sánh dịch vụ NHĐT tại BIDV và các ngân hàng khác:


13
Qua quá trình khảo sát, tìm hiểu về danh mục cũng như tiện ích mà
các sản phẩm dịch vụ NHĐT của các ngân hàng khác đem lại:
- Danh mục và tiện ích đem lại từ các sản phẩm dịch vụ
NHĐT ở hầu hết các ngân hàng đều có sự tương đồng nhất định.
- Về biểu phí dịch vụ: Nhìn chung, biểu phí dịch vụ NHĐT
hiện tại của BIDV rất cụ thể và có sự phân nhóm theo đối tượng
khách hàng cũng như theo giá trị giao dịch. mặc dù biểu phí dịch vụ
qua kênh NHĐT tại BIDV đã tương đối phù hợp với các chi phí bỏ
ra để thực hiện giao dịch, đảm bảo đem lại thu nhập ổn định cho
BIDV. Tuy nhiên để duy trì nền khách hàng, tránh sự chuyển dịch
các khách hàng hiện tại sang khối các ngân hàng TMCPTN cũng như
đảm bảo chính sách thu hút các khách hàng mới, BIDV cần nghiên
cứu và triển khai các chương trình khuyến mại đặc thù về giá, phí,
đảm bảo tính cạnh tranh trong thị trường ngân hàng.
 Khảo sát ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lƣợng
dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi:
Trong mẫu thu về, có 59,4% khách hàng là nam và 40,6%
khách hàng là nữ. Khách hàng được khảo sát với nhiều nghề nghiệp
khác nhau, trong đó gồm 51% kinh doanh, 28,1% là giáo viên, bác sĩ,
20,8% đến từ các ngành khác; Số lượng người được đào tạo ở bậc
đại học chiếm 61,5%; Độ tuổi từ 23-35 tuổi chiếm 61,5% và 18 - 22

tuổi chiếm 29,2%, với mức thu nhập trung bình từ 5 triệu đến 10
triệu chiếm 50%/ tổng số khách hàng tham gia khảo sát.
Đánh giá về thời gian khách hàng tham gia giao dịch tại
BIDV Phố Núi: phần lớn là 1- 2 năm (53,1%) và dưới 1 năm
(27,1%). Điều này chứng tỏ BIDV Phố Núi đã thực hiện tốt công tác
chăm sóc và tạo dựng niềm tin đối với khách hàng.
Những khách hàng biết và sử dụng dịch vụ NHĐT tại BIDV
Phố Núi: phần lớn tìm hiểu thông tin bằng cách kết hợp từ nhiều
nguồn khác nhau. Trong đó, phần lớn thông qua nhân viên ngân hàng


14
tư vấn (50,4%)
- Về mức độ sử dụng dịch vụ NHĐT: . Tỷ lệ đăng ký sản phẩm
dịch vụ/KH năm 2017 đạt 4,44 SP/KH cao hơn bình quân toàn hệ
thống (BQHT đạt 3.61 SP/KH) và bình quân khu vực Tây Nguyên
(BQ khu vực TN đạt 3,95 SP/KH).
- Về mục đích sử dụng dịch vụ NHĐT tại BIDV Phố Núi: Tiện
ích nhiều nhất mang lại cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ NHĐT
tại BIDV Phố Núi là truy vấn thông tin tài khoản (như kiểm tra số
dư, lịch sử giao dịch…) với 36,4%, tiếp theo đó là dịch vụ chuyển
tiền và nạp tiền điện thoại với 27,3%.
Lý do khách hàng sử dụng dịch vụ NHĐT: Phần lớn khách
hàng lựa chọn dịch vụ NHĐT là mức độ uy tín của ngân hàng với
31,9%, do giao dịch được thực hiện nhanh chóng, tiện lợi với 23,9%,
do miễn phi duy trì dịch vụ với 23,9%.
Mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ NHĐT của
BIDV Phố Núi: Phần lớn khách hàng tỏ ra rất hài lòng khi sử dụng
dịch vụ NHĐT của BIDV Phố Núi, cụ thể: có đến 70,8% khách hàng
rất hài lòng và 29,2% khách hài lòng với dịch vụ khi sử dụng dịch vụ

NHĐT tại chi nhánh.
c. Rủi ro trong hoạt động ngân hàng điện tử tại Chi nhánh:
Tới thời điểm hiện tại, Chi nhánh chưa phát sinh những tổn thất về
tài sản gây ra từ hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT. Tuy nhiên,
những rủi ro phát sinh trong quá trình thực hiện BIDV Phố Núi như
rủi ro tác nghiệp, rủi ro hoạt động… có thể sẽ gây ảnh hưởng đến
quá trình sử dụng dịch vụ NHĐT của khách hàng, ảnh hưởng đến
cam kết cung cấp dịch vụ của Ngân hàng với khách hàng, hơn thế
nữa là ảnh hưởng đến hình ảnh BIDV nói chung và BIDV Phố Núi
nói riêng.
2.2.4. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động kinh
doanh dịch vụ ngân hàng điện tử tại BIDV Phố Núi:


15
a. Các nhân tố nội tại của ngân hàng:
Nguồn nhân lực của Ngân hàng: Số lượng CBNV chi
nhánh đến 31/12/2017 gồm có 70 người; trình độ chuyên môn nghiệp
vụ : 5 thạc sỹ, còn lại chiếm đa số là đại học các ngành kinh tế, ngân
hàng, quản trị kinh doanh; từng kinh qua nhiều năm công tác và khả
năng đáp ứng yêu cầu công việc được giao.
Nguồn lực tài chính: Nhìn chung, nguồn lực tài chính và cơ
sở vật chất của Chi nhánh khá tốt đáp ứng nhu cầu hoạt động kinh
doanh. Cơ sở vật chất trang thiết được nâng cấp khang trang đã góp
phần nâng cao uy tín, thương hiệu BIDV Phố Núi trên địa bàn.
b. Các nhân tố bên ngoài của ngân hàng:
Cơ sở pháp lý:
Điều kiện công nghệ kỹ thuật:
Trình độ và mức sống của người dân:
Sự hiểu biết và chấp nhận dịch vụ ngân hàng điện tử:

2.2.5. Đánh giá chung về hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT
tại BIDV Phố Núi:
a. Những kết quả đạt đƣợc:
Từ tháng 06/2016, chi nhánh đã sắp xếp cán bộ chuyên trách
vào Tổ tư vấn và chăm sóc khách hàng tại quầy chịu trách nhiệm tư
vấn, chăm sóc và truyền thông dịch vụ NHĐT cùng các sản phẩm phi
tín dụng đến gần với khách hàng.
Các dịch vụ ngân hàng điện tử được BIDV Phố Núi cung cấp
ngày càng phong phú về hình thức, đa dạng về chủng loại, bắt kịp
với xu hướng của các ngân hàng bạn.
- Chất lượng dịch vụ ngày càng được cải thiện, nên số lượng
khách hàng sử dụng dịch vụ ngày càng tăng.
CBNV của BIDV Phố Núi đã được quán triệt về việc chủ
động bán chéo sản phẩm dịch vụ tới khách hàng, trong đó có sản
phẩm NHĐT.


16
Giá trị tin cậy và khả năng phục vụ khách hàng của các ngân
hàng BIDV Phố Núi tăng lên đáng kể.
HSC BIDV không nhừng đầu tư phát triển cơ sở hạ tầng
công nghệ thông tin, nâng cấp sản phẩm...
b. Những hạn chế và nguyên nhân:
- Hạn chế:
+ Về xuất phát điểm của chi nhánh: BIDV Phố Núi ra đời trên
cơ sở sáp nhập MHB vào BIDV nên việc tiếp cận các doanh nghiệp
lớn và vừa để mở rộng và phát triển nền khách hàng cá nhân mới –
khách hàng nhận lương qua thẻ từ đó phát triển thêm dịch vụ thanh
toán và các dịch vụ NHĐT đi kèm - là rất khó khăn.
+ Về công tác phát triển dịch vụ NHĐT: mặc dù chỉ tiêu về số

lượng sản phẩm bình quân/KH tại chi nhánh đạt kết quả tốt, luôn
đứng đầu khu vực. Tuy nhiên tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ NHĐT/
tổng thu nhập lại chưa cao, phí thu từ hoạt động dịch vụ còn tập
trung chủ yếu vào các dòng sản phẩm thanh toán các sản phẩm dịch
vụ có hàm lượng công nghệ cao vẫn còn chiếm tỷ lệ thấp.
+ Về cơ cấu thu nhập từ dịch vụ: Tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ
trên tổng thu nhập thuần bán lẻ còn thấp so với định hướng thực
hiện.
+ Về quy trình nghiệp vụ: Quy trình thực hiện dịch vụ ngân
hàng điện tử còn nhiều bất cập, rờm rà trong khâu tiếp nhận yêu cầu,
đăng ký dịch vụ và trao user, mật khẩu đến khách hàng.
+ Về chất lượng dịch vụ: Hạn mức giao dịch qua kênh NHĐT
được áp dụng chung, thống nhất trong toàn hệ thống, chung cho mọi
đối tượng khách hàng. Do vậy, xét về góc độ hạn mức giao dịch,
BIDV hoàn toàn chưa thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là
các khách hàng quan trọng có nhu cầu thanh toán với giá trị cao hơn.
 Nguyên nhân:
- Chi nhánh cũng gặp không ít khó khăn nhất định về sức ép


17
cạnh tranh từ các Ngân hàng TMQD (VCB, CTG..), các Ngân hàng
TMTN đưa ra hàng loạt các công cụ khuyến mại, phí cạnh tranh
trong từng thời kỳ…. ảnh hưởng đến việc giữ chân và phát triển nền
khách hàng tại Chi nhánh.
- Một số các điều kiện kinh tế địa phương cũng ảnh hưởng
không ít đến thu nhập của khách hàng.
- Về công tác nhân sự: Mặc dù chi nhánh đã bố trí bộ phận
chuyên trách về các cản phẩm phi tín dụng, tuy nhiên nhân sự tại bộ
phận còn quá mỏng với 1 chuyên viên tư vấn và 1 CSR.

- Trong công tác phối hợp của Chi nhánh trong hoạt động,
việc triển khai toàn diện các sản phẩm ngân hàng bán lẻ theo từng
thời kỳ tại Chi nhánh còn thiếu sự quan tâm, tập trung thực hiện của
các Đơn vị trực thuộc.
- Vẫn còn tình trạng CBNV ít tập trung nghiên cứu tài liệu,
quy trình nghiệp vụ, am hiểu các sản phẩm dịch vụ, chương trình
khuyến mãi… do đó công tác tư vấn các sản phẩm dịch vụ, CTKM
chưa hiệu quả, sản phẩm đưa đến khách hàng còn chậm dẫn đến
công tác thu hút, phát triển khách hàng còn hạn chế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2


18
CHƢƠNG 3
KHUYẾN NGHỊ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
DỊCH VỤ NHĐT TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ
PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH PHỐ NÚI, TỈNH GIA LAI
3.1.
Những thuận lợi và khó khăn trong hoạt động kinh
doanh dịch vụ NHĐT tại ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển
chi nhánh Phố Núi, tỉnh Gia Lai.
3.1.1. Thuận lợi:
3.1.2. Khó khăn:
3.2.
Định hƣớng hoạt động kinh doanh dịch vụ NHĐT tại
ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển chi nhánh Phố Núi, tỉnh
Gia Lai, (giai đoạn 2018- 2020):
3.2.1. Mục tiêu phát triển:
3.2.2. Định hướng phát triển:
3.3.

Khuyến nghị hoàn thiện hoạt động kinh doanh dịch vụ
ngân hàng điện tử tại ngân hàng TMCP Đầu tƣ và Phát triển chi
nhánh Phố Núi, tỉnh Gia Lai:
3.3.1. Hoàn thiện về quy trình thực hiện:
Trước tiên, đối với việc lưu trữ hồ sơ nhân thân khách hàng:
khi đăng ký dịch vụ NHĐT, ngoài việc đối chiếu thông tin khách
hàng với dữ liệu khách hàng trên chương trình, chi nhánh cũng phải
sao chụp lại hồ sơ nhân thân khách hàng một lần nữa, như vậy việc
lưu trữ hồ sơ khách hàng trở nên rườm rà khi mà cùng 1 bộ hồ sơ có
đến 2 – 3 hồ sơ nhân thân khách hàng giống nhau, điều này không
chỉ mất thời gian cho cán bộ trong tác nghiệp tư vấn hoàn thiện hồ sơ
đăng ký dịch vụ cho khách hàng mà còn khiến một số khách hàng
cảm thấy không hài lòng khi thông tin của họ được sao chụp thường
xuyên.
Thứ hai, cần có một bộ phận chuyên trách về dịch vụ cho


19
khách hàng: Đối với quy trình hiện tại việc đăng ký và kích hoạt các
dịch vụ NHĐT tại chi nhánh đều do GDV thực hiện, trong khi đó
GDV còn phải đảm nhiệm nhiệm vụ giao dịch với các khách hàng tại
quầy.
Thứ ba, cung cấp mật khẩu các dịch vụ NHĐT qua tin nhắn:
để giảm thiểu thời gian chờ đợi cho các khách hàng đăng ký dịch vụ
NHĐT.
3.3.2. Tăng cƣờng công tác kiểm tra, kiểm soát:
- Phòng QLRR phối hợp với phòng QTTD định kỳ rà soát,
kiểm tra ngẫu nhiên hồ sơ đăng ký dịch vụ của khách hàng.
- Định kỳ hàng tháng, bộ phận/phòng giao dịch khách hàng
cần rà soát tình hình đăng ký dịch vụ NHĐT trong tháng.

- Cần quy trách nhiệm cụ thể đối với các cán bộ KSV, lãnh
đạo phòng trong vấn đề để xảy ra sai sót.
- CBNV chi nhánh cần tự nâng cao việc bảo mật user, mật
khẩu truy cập vào các ứng dụng đăng ký/ phê duyệt dịch vụ NHĐT
của bản thân.
- Kiểm ra việc phân quyền sử dụng dịch vụ NHĐT cho
CBNV, đảm bảo cấp quyền phù hợp với nhu cầu, với chức năng,
cũng như phân công nhiệm vụ của từng cán bộ trong từng bộ phận.
3.3.3. Phát triển quy mô dịch vụ dịch vụ NHĐT:
- Phát triển quy mô dịch vụ NHĐT tại chi nhánh trên cơ sở
“chào bán cái mà khách hàng cần, không chào bán cái mà ngân hàng
có”.
- Xác định rõ đối tượng khách hàng cần hướng tới cũng như
các sản phẩm cần chào bán: Phân tích hành vi giao dịch của khách
hàng trên các kênh tại BIDV; Kết hợp với các yếu tố về nhân khẩu học
(độ tuổi, nghề nghiệp, địa bàn cư trú, trình độ…) của khách hàng để
phân nhóm khách hàng.
- Chi nhánh cần xây dựng các mục tiêu cụ thể, có tính khả thi


20
cao về số lượng sản phẩm dịch vụ cần bán tối thiểu theo từng đối
tượng khách hàng.
- Chi nhánh cần khai thác triệt để lợi ích đem lại từ các khách
hàng hiện hữu của mình qua việc đẩy mạnh thâm canh dịch vụ trên
nền khách hàng hiện tại.
- Khai thác triệt để nền khách hàng cá nhân để phát triển thẻ
GNNĐ, lấy thẻ GNNĐ làm nền tảng để phát triển mạnh thẻ quốc tế
và bán chéo các sản phẩm NHĐT khác như BSMS, Smartbanking,…
- Đổi mới cách thức bán hàng: Thay vì chỉ phụ thuộc vào các

kênh bán hàng truyền thống (tại quầy – tương đối thụ động, chờ KH
tới), chi nhánh cần tổ chức các kênh bán hàng mang tính chủ động
hơn, hiện đại hơn.
3.3.4. Nâng cao chất lƣợng dịch vụ:
- Xây dựng các chính sách phù hợp nhằm chăm sóc, tri ân các
khách hàng thường xuyên sử dụng dịch vụ NHĐT do BIDV Phố Núi
cung cấp dựa trên các tiêu chí cụ thể như tần suất giao dịch, doanh
thu từ phí dịch vụ NHĐT, tổng giá trị giao dịch…
- Mỗi CBNV tại chi nhánh cần quan tâm hơn nữa quá trình sử
dụng cũng như tần suất sử dụng dịch vụ NHĐT từ chính các khách
hàng mà mình đã khai thác.
- Để phục vụ tốt nhu cầu và mang lại lòng tin cho khách hàng
khi đến giao dịch, ngoài số hotline 19009247 từ trung tâm chăm sóc
khách hàng của TSC, chi nhánh có thể nghiên cứu xây dựng thêm
các số điện thoại/email hỗ trợ tư vấn kịp thời các thắc mắc và giải
quyết khiếu nại của khách hàng.
- Chú trọng và nâng cao hơn nữa chất lượng cung cấp dịch vụ
NHĐT cho các KHQT có nhu cầu thanh toán với giá trị cao.
- Đảm bảo thời gian hoạt động của dịch vụ NHĐT đến khách
hàng theo đúng cam kết (24/7).
- Về cơ chế giá phí: đề xuất với TSC các phương án điều


21
chỉnh giá/phí dịch vụ NHĐT phù hợp với tình hình hoạt động của địa
bàn, đảm bảo khả năng cạnh tranh cũng như lợi ích đem lại từ dịch
vụ.
3.3.5. Hoàn thiện hoạt động Martketing về dịch vụ NHĐT:
- Nếu chi nhánh cần chọn kênh truyền thông tại quầy, chi
nhánh cần phải có các hoạt động truyền thông hiệu quả hơn, thu hút

sự chú ý của khách hàng đến giao dịch hơn.
- Chi nhánh cần lồng ghép, hoặc tổ chức riêng các buổi hội
nghị /hội thảo chuyên đề dành cho khách hàng nhằm có thể giới thiệu
chi tiết, cụ thể hơn về các sản phẩm NHĐT hiện có, cung cấp tới
khách hàng các thông tin, kiến thức cần thiết về dịch vụ NHĐT.
- Xây dựng hoạt động truyền thông, quảng cáo đồng bộ,
chuyên nghiệp từ HSC tới tất cả các chi nhánh, như: các loại quà
khuyến mãi (về mẫu mã, chất lượng), khuyến mại dự thưởng, các
chương trình tri ân/chăm sóc khách hàng...
- Truyền thông, quảng cáo thông qua báo đài và qua mạng xã
hội
3.3.6. Hoàn thiện cơ sở hạ tầng và đầu tƣ công nghệ hiện đại:
- Tại BIDV Phố Núi ngoài trụ sở chính đặt tại 242 Nguyễn Tất
Thành và PGD Hùng Vương đặt tại 29 -31 Trần Phú, Tp. Pleiku thì
03 PGD còn lại cơ sở hạ tầng còn chưa đảm bảo cho chuẩn không
gian giao dịch.
- Chi nhánh cần phải xây dựng cơ sở hạ tầng công nghệ thông
tin hiện đại, cần đầu tư, nâng cấp, mở rộng đường truyền băng thông
rộng với dung lượng lớn, tốc độ cao, đảm bảo chất lượng đường
truyền nói chung và dịch vụ NHĐT nói riêng.
- Đầu tư vào công nghệ hiện đại:
+ Xây dựng chương trình mới có thể cùng lúc tích hợp các
chương trình con theo từng sản phẩm dịch vụ vô thành một chương
trình.


22
+ Xây dựng chương trình back office tập trung để thuận tiện
trong việc khai thác dữ liệu, phục vụ việc theo dõi, đánh giá kết quả
thực hiện.

3.3.7. Nâng cao chất lƣợng đội ngũ CBNV:
- Thứ nhất, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp.
- Thứ hai, chính sách đào tạo nhân viên
- Thứ ba, chính sách đãi ngộ và thu hút nhân tài
- Thứ tư, bổ sung nhân sự bán lẻ tại chi nhánh thông qua đội
ngũ cộng tác viên.
3.4.
Một số kiến nghị:
3.4.1. Kiến nghị với Chính phủ và các cơ quan chức năng:
a. Môi trƣờng kinh tế: Chính phủ cần tiếp tục thực hiện cải
cách hành chính, cải cách pháp luật đảm bảo tạo động lực cho nền
kinh tế phát triển. Chính phủ có thể sử dụng các nguồn lực sẵn có,
các công cụ, cơ chế, chính sách để định hướng và điều tiết nền kinh
tế.
b. Xây dựng và hoàn thiện khung pháp lý đối với các dịch
vụ NHĐT:
- Các cơ quan, ban ngành cần xây dựng và hoàn thiện hệ
thống văn bản pháp luật nhằm nâng cao năng lực quản lý, kiểm tra,
giám sát chặt chẽ hơn hoạt động mua bán, kinh doanh trên mạng
Internet.
- Hoàn thiện hành lang pháp lý về hoạt động thẻ thanh toán
với việc ban hành các tiêu chuẩn cho thanh toán phi tiếp xúc, QR
Code, thanh toán qua điện thoại di động.
- Xây dựng chuẩn chung và cơ sở pháp lý cho văn bản điện tử,
chữ ký điện tử và chứng nhận điện tử, giám sát hoạt động ngân hàng
và phòng chống rửa tiền.
c. Từng bƣớc thay đổi hành vi sử dụng dịch vụ NHĐT của
khách hàng:

23
d. Phát triển công nghệ thông tin, kinh doanh điện tử, tạo
môi trƣờng thuận lợi cho sự phát triển dịch vụ NHĐT.
3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng TMCP Đầu tƣ và phát triển
Việt Nam:
- Đổi mới quy trình theo hướng hiện đại, chặt chẽ về pháp lý,
đảm bảo lợi ích cho BIDV cũng như đáp ứng kịp thời nhu cầu khách
hàng, giảm tối đa thời gian chờ đợi chủa khách hàng.
- Tăng cường hỗ trợ đầu tư, hiện đại hóa cơ sở hạ tầng kỹ
thuật và khuyến khích sự phát triển công nghệ ngân hàng cho Chi
nhánh.
- Không ngừng cải tiến và nâng cấp dịch vụ nhưng phải đảm
bảo thời gian cung ứng dịch vụ theo đúng cam kết với khách hàng.
- Hiện tại, về mặt công nghệ - Trung tâm công nghệ thông tin
tại HSC có thể điều chỉnh hạn mức giao dịch vụ kênh NHĐT, tuy
nhiên về mặt pháp lý, còn thiếu quy trình hướng dẫn, tác nghiệp cụ
thể. Do đó, để làm được điều này, Ban PTNHBL tại HSC cần xây
dựng quy trình cụ thể, rõ ràng dành riêng cho các KHTT/ KHQT có
nhu cầu thanh toán/ giao dịch với giá trị cao qua kênh NHĐT.
- HSC cũng cần mở rộng quan hệ hợp tác song phương/ đa
phương với các NHTM khác, nhằm gia tăng số lượng ngân hàng
tham gia vào dịch vụ chuyển khoản nhanh liên ngân hàng 24/7 do
Napas cung cấp, góp phần thúc đẩy tốc độ giao dịch thanh toán giữa
các ngân hàng..
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3