Luận văn Tốt nghiệp: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (966.17 KB, 82 trang )
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, cùng với sự phát triển chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng
đang từng bước đi lên. Trong điều kiện kinh tế nhiều thành phần vận hành theo
kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa,
nhà nước ta chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được
tự hạch toán để phát huy tính tự chủ của mình. Bên cạnh đó, Việt Nam đã chính
thức là thành viên của tổ chức thương mại quốc tế WTO. Điều đó có nghĩa là xu
thế hội nhập và toàn cầu hóa kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt
Nam nói riêng.
Một yêu cầu đặt ra là các doanh nghiệp muốn khẳng định vị trí của mình trên
thương trường thì luôn phải hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với điều
kiện thị trường. Như vậy mới có thể góp phần không ngừng tăng năng suất lao
động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Nhưng thực tế cho thấy, nhiều doanh
nghiệp, tổ chức làm ăn thua lỗ, phá sản, phát triển chậm lại là do cơ cấu tổ chức và
phân quyền chưa khoa học, chưa phù hợp với thực tiễn. Vì vậy vấn đề đặt ra cho
các doanh nghiệp là làm sao xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức và phân quyền hợp
lý. Bởi lẽ khi có một cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý, phân quyền đúng đắn thì mới
cho phép sử dụng tốt các nguồn lực, giúp cho việc ra các quyết định chính xác và tổ
chức thực hiện có hiệu quả các quyết định đó, điều hoà phối hợp các hoạt động
nhằm đạt được mục đích chung đề ra.
Với một doanh nghiệp tầm cỡ quốc gia, 30 năm chưa phải là một quãng thời gian
quá đỗi tự hào. Nhưng với riêng Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam thì đây là dấu
ấn đầy ắp những sự kiện đáng phải ghi nhận. Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng
thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó khăn, vươn lên khẳng định vị trí là một
trong những doanh nghiệp kinh doanh thương mại chủ lực, góp phần quan trọng
vào việc thực hiện thành công nhiệm vụ phát triển sản xuất, kinh doanh của toàn
ngành. Không chỉ có thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, đặc biệt là xuất
khẩu nông sản mà công ty còn khẳng định được vai trò của mình trên thị trường nội
địa thông qua hoạt động kinh doanh siêu thị và phân phối bán buôn cũng như những
đầu tư đúng hướng vào sản xuất chế biến hàng nông sản phục vụ cho việc xuất
khẩu, tiêu thu nông sản cho nông dân.
1
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Và cũng sau 3 thập kỷ là một doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, năm 2009 Công
ty chính thức chuyển sang mô hình công ty cổ phần có 49% vốn của Nhà nước, với
một cơ chế quản lý mới, một định hướng phát triển mới. Đáng nói hơn, lần CPH
này là lần thứ hai được tiến hành tại công ty sau thất bại ở lần đầu năm 2007 nên
đây càng là một bước ngoặt lớn trong quá trình phát triển của công ty. Cùng với
việc chuyển đổi mô hình tổ chức của Công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty
Cổ phần, công tác cán bộ cũng được bố trí, sắp xếp, điều động cho phù hợp với
chức năng, nhiệm vụ và tổ chức bộ máy mới của các đơn vị và các phòng ban Công
ty. Tuy nhiên việc tái cơ cấu tổ chức của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, nhiều
điểm bất hợp lý. Trong thời gian thực tập taị trụ sở chính của Công ty, em nhận
thấy Công ty mặc dù đã có các phòng ban khá đầy đủ song sự phối hợp giữa các
phòng ban còn lỏng lẻo, phân công nhiệm vụ, cơ chế quản lý chưa rõ ràng, hệ
thống kiểm soát và đánh giá công việc chưa hoàn thiện, phần mềm quản lý lạc hậu,
việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên chưa tốt…
Để đáp ứng được chiến lược kinh doanh, mục tiêu, nhiệm vụ hoạt động trong
thời gian tới và khắc phục được những tồn tại hiện có, việc hoàn thiện cơ cấu tổ
chức và phân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam nói chung và trên địa bàn
Hà Nội nói riêng là tất yếu khách quan, là nhu cầu cấp bách. Hình thành một cơ cấu
bộ máy vừa đầy đủ lại vừa gọn nhẹ, linh hoạt, phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng
ban, phân công nhiệm vụ rõ ràng, cơ chế quản lý khoa học và tăng cường ứng dụng
công nghệ thông tin cũng như đào tạo, khích lệ động viên nhân viên Công ty. Qua đó
giúp Công ty nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh để phát triển mạnh hơn trong nền
kinh tế thị trường, đồng thời hoàn thiện được quá trình sản xuất kinh doanh, tiết
kiệm tối đa thời gian lao động và chi phí, sử dụng hiệu quả những nguồn lực.
1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài
Nhận thức được tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức và phân quyền, qua thời
gian thực tập, tìm hiểu cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex
Việt Nam, xuất phát từ nhu cầu thực tế hiện nay của công ty, em quyết định lựa
chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty
Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” để làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Với đề tài này, cần tập trung nghiên cứu hai vấn đề cơ bản. Một mặt nghiên cứu
cơ cấu tổ chức và phân quyền trên cơ sở nghiên cứu một số lý luận và các nhân tố
ảnh hưởng tới khách thể nghiên cứu. Mặt khác, nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ
2
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
chức và zphân quyền ở Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Từ đó, đề
xuất môt số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công ty.
1.3 Các mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung khi nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền
tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” là nhằm đưa ra một số giải pháp
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trong thời gian tới. Để
hoàn thành mục tiêu chung này cần giải quyết các mục tiêu cụ thể sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa những cơ sở lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân
quyền trong doanh nghiệp.
Thứ hai, nghiên cứu, phân tích được thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại
Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội.
Thức ba, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại
Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội.
1.4 Phạm vi nghiên cứu
Về thời gian: Đề tài nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền ở Công
ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội tập trung vào ba năm 2008, 2009, 2010, nhất
là sau khi chuyển đổi mô hình hoạt động từ Doanh nghiệp Nhà nước sang công ty
cổ phần. Trên cơ sở đó, định hướng giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
phân quyền ở Công ty đến năm 2015.
Về không gian: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam có thể
chia ra thành bốn khối là: khối các Ban quản lý, khối các Ban kinh doanh, khối các
đơn vị trực thuộc và khối các công ty con và công ty liên kết. Hay cụ thể hơn tổ
chức bộ máy của Công ty hiện nay bao gồm 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng
công ty, 12 đơn vị trực thuộc và 3 công ty con và công ty liên kết.
Với giới hạn đề tài này chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công
ty Cổ phần Intimex Việt Nam trên địa bàn thành phố Hà Nội, em xin tập trung vào
nghiên cứu vào 15 phòng ban trực thuộc Văn phòng Công ty bao gồm: khối ban quản
lý(6 tiểu ban), khối các Ban kinh doanh(4 tiểu ban) và hệ thống siêu thị Intimex ở
Hà Nội (5 siêu thị).
Về nội dung: Nghiên cứu đề tài tập trung chủ yếu vào hai vấn đề chính, đó là cơ
cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội. Nội
dung nghiên cứu hai vấn đề này được thể hiện qua các nội dung sau:
3
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Thứ nhất là nội dung về hệ thống lý luận cơ bản liên quan đến cơ cấu tổ chức
và phân quyền.
Thứ hai là thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần
Intimex trên địa bàn Hà Nội.
Thứ ba là các giải pháp nhằm hoàn hiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công
ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội.
1.5 Kết cấu luận văn
Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ
đồ, hình vẽ, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội
dung của luận văn tốt nghiệp đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội” gồm bốn chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài.
Chương 2: Một số vấn đề lý luận cơ bản về cơ cấu tổ chức và phân quyền trong
doanh nghiệp
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng cơ cấu
tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội.
Chương 4: Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức
và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội.
4
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CƠ
CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TRONG DOANH NGHIỆP.
2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1 Quản trị doanh nghiệp và chức năng tổ chức trong quản trị doanh nghiệp
Quản trị là hoạt động nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả, bằng sự
phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo và kiểm soát các nguồn lực trong tổ chức. (Management Angelo Kinicki,
Williams, Mc Graw Hill Irwin New York 2006).
Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm các
công việc đó, định rõ chức trách nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân
cũng như mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công
việc, nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu
chung của tổ chức.
2.1.2 Khái niệm cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức là tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cá nhân) khác nhau,
có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau, chuyên môn hóa theo những mục tiêu,
chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được các
mục tiêu chung đã được xác định.
Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lý các nguồn lực.
5
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân cũng
như mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thức
trong tổ chức.
Cơ cấu tổ chức phân định rõ ràng các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong
việc ra các quyết định quản trị.
2.1.3 Khái niệm phân quyền
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cá
nhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
Nhiệm vụ được hiểu là những công việc hay những phần công việc mà các
thành viên trong tổ chức phải thực hiện để đạt mục tiêu.
Quyền hạn được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để
thực hiện các nhiệm vụ.
Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành
đúng với yêu cầu của người giao.
2.2 Một số lý thuyết của vấn đề nghiên cứu
Theo PGS.TS Lê Văn Tâm, PGS.TS Ngô Kim Thanh (2006) Giáo trình Quản
trị doanh nghiệp NXB Đại học Kinh tế quốc dân
Cơ cấu tổ chức là hệ thống các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và phụ thuộc
lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao trách nhiệm, quyền hạn và bố trí theo
từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị doanh nghiệp.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định trong cơ cấu tổ chức của
doanh nghiệp. Nó là một khía cạnh cơ sở của giao phó quyền hạn trong quản trị.
Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2006) Quản trị học NXB Thống kê
Cơ cấu tổ chức là sự sắp xếp các bộ phận, các đơn vị trong tổ chức thành một
thể thống nhất, với quan hệ về nhiệm vụ và quyền hành rõ ràng nhằm tạo nên một
môi trường nội bộ thuận lợi cho sự làm việc của mỗi cá nhân, mỗi bộ phận hướng
tới hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho những người
(bộ phận hay cá nhân) có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó.
Theo TS Chu Hoàng Hà (2007) Bài giảng Quản trị học Học viện Hàng không
Việt Nam
6
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được
chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối quan hệ
phụ thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện mục tiêu
chung của tổ chức.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định, cơ sở của việc ủy quyền.
Theo TS Đoàn Thị Hoàng Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2006) Giáo
trình Quản trị học, NXB Tài Chính Hà Nội
Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối liên hệ và
quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn
và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm
thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định.
Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị
thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt
tới quy mô va trình độ phát triển nhất định cho một người (hay một cấp quản trị)
không thể đảm đương được mọi công việc quản trị
Theo Jame H.Donnelly Jr, Jame L.Gibson và John M.Iranclevich (2001) Quản
trị học căn bản NXB Thống kê
Cơ cấu tổ chức, tương tự như các bộ phận của một cơ thể sống, tạo ra một
khuôn khổ trong đó sẽ diễn ra các hành động sôi nổi và các quá trình làm việc của
con người.
2.3 Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước
Đề tài hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại các công ty được rất nhiều
sinh viên lựa chọn làm đề tài để thực hiện Luận văn tốt nghiệp. Sau đây em xin đưa
ra một số luận văn như vậy:
Sinh viên Lê Đức Sơn Lớp 41A1 Trường Đại học Thương Mại với đề tài luận
văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Thương mại và
Sản xuất da Đại Lợi”, năm 2009.
Luận văn đã hệ thống hóa vấn đề lý luận, giới thiệu được một số quan điểm và
cách tiếp cận của một số tác giả nước ngoài như Chester I.Barnard, Lorsch hay
Harold Leonniz. Và mặc dù trên cơ sớ lý luận đó, luận văn đã đưa ra khá đầy đủ các
nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền với Công ty song lại không
phân tích được để thấy rõ sự ảnh hưởng của các nhân tố đó tới khách thể nghiên
7
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
cứu. Thêm vào đó, có những số liệu được người thực hiện đưa ra nhưng lại không
có sự gắn kết với vấn đề mà chỉ mang tính liệt kê.
Sinh viên Tạ Thị Chinh Lớp 41A1 Trường Đại học Thương Mại với đề tài
luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH Đầu tư Xây
dựng và Thương Mại Cường Giang”, năm 2009.
Luận văn đã đưa ra được hệ thống lý luận khá đầy đủ. Tuy nhiên khi đi vào thực
trạng công ty có hai vấn đề cần chú ý. Thứ nhất, khi phân tích ảnh hưởng của các
nhân tố tới cơ cấu tổ chức và phân quyền còn mang nặng lý thuyết hơn là thực tế.
Thứ hai các tiêu chuẩn để đánh giá về cơ cấu tổ chức và phân quyền được đưa vào
trong bảng hỏi và sau đó được tổng hợp lại để làm dẫn chứng lại thiếu cụ thể, các
mức độ đưa đánh giá còn chưa phù hợp.
Sinh viên Phạm Ngọc Phương Lớp 42A2 Trường Đại học Thương Mại với đề
tài luận văn “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền tại công ty TNHH một
thành viên In Quảng Ninh”, năm 2010.
Trên cơ sở lý luận liên quan đến cơ cấu tổ chức và phân quyền và phân tích thực
trạng tại Công ty, tác giả đã nêu ra được vấn đề tồn tại của Công ty và đưa ra được
những giải pháp như: xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,
bố trí và sử dụng hợp lý lao động theo đúng chuyên môn, tăng cường phối hợp hoạt
động giữa ban lãnh đạo và các phòng ban trong công ty…Tuy nhiên, lại chỉ tập trung
vào cơ cấu tổ chức mà thiếu đi các đề xuất cho phân quyền trong khi có nhiều vấn
đề liên quan tới công tác phân quyền được nêu ra trong phần thực trạng trước đó.
Ngoài ra còn rất nhiều các đề tài khác nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân
quyền song chưa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu thực trạng vấn đề tại Công ty Cổ
phần Intimex. Luận văn về Công ty Intimex của các sinh viên các khóa trước hầu
như đều tập trung vào giải quyết vấn đề liên quan đến hoạt động XNK của Công
ty, đặc biệt là mặt hàng chủ lực nông sản với các đề tài như:
Phát triển chiến lược cạnh tranh xuất khẩu cà phê sang Thị trường EU của
Công ty XNK Intimex (Sinh viên Nguyễn Hoàng Nam –Lớp QTKD48B Đại học
Kinh tế quốc dân, năm 2010).
Nâng cao hiệu quả tổ chức thực hiện hợp đồng Xuất khẩu cà phê tại Công ty
XNK Intimex (Sinh viên Trần Tuấn Anh Lớp 41E2 Đại học Thương Mại, năm
2009).
8
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Hoàn thiện quyết định Marketing sản phẩm nông sản xuất khẩu của Công ty
XNK Intimex sang Thị trường các nước Asean ( Sinh viên Đỗ Cẩm Tú Lớp
MAR47A Đại học kinh tế quốc dân, năm 2009)…
Với luận văn này, ngoài việc kế thừa những thành công trong việc hệ thống hóa
vấn đề lý luận và điều tra, phân tích thực trạng khách thể nghiên cứu của các công
trình nghiên cứu về cơ cấu tổ chức và phân quyền em sẽ đưa vào một số điểm mới:
Với phần lý luận: bổ sung ảnh hưởng của các nhân tố môi trường chung và
đặc thù tới cơ cấu tổ chức và phân quyền.
Với phần thực tế: cụ thể hóa các tiêu chuẩn đánh giá thông qua các câu hỏi
trong phiếu điều tra, gắn kết số liệu với các vấn đề, sử dụng phần mềm thống kê
SPSS để hỗ trợ cho việc xử lý thông tin thu thập được từ các phiếu điều tra trắc
nghiệm có số lượng tương đối lớn. Trên cơ sở đó, em sẽ đi sâu phân tích nhằm
thấy rõ ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền
của Công ty. Từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp thực sự hữu hiệu và khả thi
nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty.
2.4 Phân định nội dung nghiên cứu
2.4.1 Cơ cấu tổ chức
2.4.1.1 Một số mô hình cơ cấu tổ chức
a. Mô hình tổ chức đơn giản (Mô hình trực tuyến)
Tổng giám đốc
Giám đốc tuyến 1
Giám đốc tuyến 2
Giám đốc tuyến 3
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức đơn giản
Ưu điểm: Bộ máy gọn nhẹ, chi phí quản lý thấp, kiểm soát và điều chỉnh dễ
dàng.
Nhược điểm: Với mô hình tổ chức này, mỗi nhà quản trị phải làm nhiều công
việc khác nhau cùng một lúc, có thể làm cho bộ máy quản trị rơi vào tình trạng quá
tải. Do đó, mô hình này chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp có quy mô nhỏ và
việc quản lý không quá phức tạp.
b. Mô hình tổ chức chức năng
9
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Tổng giám đốc
Giám đốc chức năng
A
Giám đốc chức năng
B
Giám đốc chức năng
C
Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức chức năng
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “tuyến” chức năng, mỗi tuyến là một bộ
phận (đơn vị) đảm nhận thực hiện một hay một số chức năng, nhiệm vụ nào đó
của tổ chức. Các chức năng giống hoặc gần giống nhau được tập trung lại trong
một tuyến chức năng như hoạt động sản xuất, nhân sự, tài chính…
Ưu điểm: Mô hình này thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng, tạo điều kiện cho
mỗi cá nhân phát huy đầy đủ năng lực, sở trường của mình, đồng thời có điều kiện
để tích lũy kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân.
Giảm bớt gánh nặng quản lý cho người lãnh đạo chung, những công việc quản lý
được chuyên môn hóa một cách sâu sắc và thành thạo hơn. Thu hút được chuyên gia
vào công tác lãnh đạo. Mô hình này cũng sẽ giúp giảm đi sự trùng lặp về nguồn lực
và vấn đề phối hợp trong nội bộ lĩnh vực chuyên môn. Thúc đẩy việc đưa ra các
giải pháp mang tính chuyên môn và có chất lượng cao.
Nhược điểm: Chỉ có nhà quản trị cao nhất mới có trách nhiệm về lợi nhuận còn
các nhà quản trị cấp thấp hơn chỉ có trách nhiệm với bộ phận, chức năng do mình
phụ trách. Điều này dẫn đến sự hạn chế về tầm nhìn của họ, làm giảm tính phối
hợp giữa các bộ phận chức năng và tính linh hoạt của tổ chức kém.
c. Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Tổng giám đốc
Giám đốc sản phẩm
A
Giám đốc sản phẩm
B
Giám đốc sản
phẩm C
Sơ đồ 2.3: Mô hình tổ chức theo sản phẩm
Đặc điểm: Chia tổ chức thành các “nhánh”, mỗi nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt
động kinh doanh theo các loại hoặc nhóm sản phẩm nhất định. Mỗi nhánh vẫn có
10
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
thể sử dụng các bộ phận chức năng hoặc các chuyên gia chuyên môn tập hợp xung
quanh các giám đốc bộ phận để hỗ trợ hay giúp việc.
Ưu điểm: Khác với mô hình chức năng, với mô hình tổ chức này trách nhiệm lợi
nhuận thuộc về các nhà quản trị cấp dưới, rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho họ. Mô
hình này vừa giúp phối hợp tốt hơn giữa các bộ phận vừa linh hoạt trong việc đa
dạng hóa.
Nhược điểm: Cần nhiều hơn nhà quản trị tổng hợp, công việc có thể bị trung
lắp ở các bộ phận khác nhau. Thêm nữa mô hình này cũng có thể dẫn đến tình trạng
khó kiểm soát, cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
d. Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Tổng giám đốc
Giám đốc khu vực 1
Giám đốc khu vực 2
Giám đốc khu vực 3
Sơ đồ 2.4: Mô hình tổ chức theo khu vực địa lý
Đặc điểm: Mô hình này chia tổ chức thành các nhánh, mỗi nhánh đảm nhận
thực hiện hoạt động của tổ chức theo từng khu vực địa lý.Mỗi nhà quản trị sẽ đại
điện ở khu vực chịu trách nhiệm phân phối sản phẩm và dịch vụ theo một vùng địa
lý cụ thể.
Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý giúp các nhà quản trị cấp thấp
thấy rõ trách nhiệm của mình. Thêm nữa, nó được thiết kế với sự chú ý tới những
đặc điểm của thị trường địa phương, giúp tận dụng tốt các lợi thế theo vùng, quan
hệ tốt với các đại diện địa phương và còn tiết kiệm thời gian đi lại cho nhân viên.
Nhược điểm: Do mỗi khu vực có một giám đốc nên sẽ cần nhiều nhà quản trị
tổng hợp. Công việc cũng có thể bị trùng lặp ở các khu vực khác nhau, phân tán
nguồn lực và khó khăc ho việc kiểm soát hơn.
e. Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Tổng giám đốc
Giám đốc khách hàng
loại 1
Giám đốc khách hàng
loại 2
Giám đốc khách hàng
loại 3
11
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Sơ đồ 2.5: Mô hình tổ chức định hướng khách hàng
Đặc điểm: Cơ cấu tổ chức theo khách hàng chia tổ chức thành các nhánh, mỗi
nhánh đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh nhằm phục vụ một đối tượng khách
hàng nào đó. Mỗi đơn vị khách hàng tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu của từng
nhóm khách hàng chuyên biệt.
Ưu điểm: Tạo sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, phục vụ các dạng khách hàng
khác nhau. Toàn bộ hoạt động của tổ chức hướng vào hoạt động bán hàng để đạt
được kết quả cuối cùng. Và rèn luyện kỹ năng tổn hợp cho các nhà quản trị.
Nhược điểm: Cơ cấu này tạo ra nhiều sự trùng lắp ở các bộ phận khách hàng
khác nhau, khó kiểm soát và cạnh tranh nội bộ về nguồn lực.
f. Mô hình tổ chức ma trận
Tổng giám đốc
Giám đốc
nhân sự
Giám đốc
tài chính
Giám đốc
marketing
Giám đốc
ngành hàng A
Giám đốc
ngành hàng B
Sơ đồ 2.6: Mô hình tổ chức ma trận
Đặc điểm: Cấu trúc ma trận là sự kết hợp các cấu trúc tổ chức trên để tận
dụng các ưu điểm của mỗi loại và hạn chế tối đa những nhược điểm của chúng.
Cấu trúc mà trận có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo chức năng và theo sản
phẩm hoặc theo khu vực địa lý, theo khách hàng) vì vậy tồn tại cùng lúc hai tuyến
chỉ đạo trực tuyến.
Ưu điểm: Cho phép tổ chức đạt được đồng thời nhiều mục đích, trách nhiệm
của từng bộ phận được phân định rõ, sự phối hợp các bộ phận cũng tốt hơn.
Ngoài ra cấu trúc ma trận còn giúp rèn luyện kỹ năng tổng hợp cho các nhà quản
trị.
12
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Nhược điểm: Do tồn tại song song hai tuyến chỉ đạo trực tuyến nên dễ nảy
sinh mâu thuẫn trong việc thực hiện mệnh lệnh và có sự tranh chấp quyền lực giữa
các bộ phận.
g. Mô hình tổ chức hỗn hợp
Chủ tịch ngành hàng
PCT sản xuất
PCT kỹ thuật
Tổng giám đốc sản phẩm
A
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
PCT marketing
PCT tài chính
Tổng giám đốc sản phẩm
B
Giám đốc khu
vực 1
Giám đốc khu
vực 2
Sơ đồ 2.7: Mô hình tổ chức hỗn hợp
Đặc điểm: Cấu trúc tổ chức hỗn hợp cho phép kết hợp các loại cấu trúc để
khai thác hiệu quả mọi nguồn lực trong tổ chức, tận dụng các ưu điểm và khắc
phục những hạn chế của các cấu trúc được kết hợp.
Ưu điểm: Cho phép chuyên môn hóa một số cấu trúc tổ chức và rèn luyện cho
các nhà quản trị kỹ năng tổng hợp.
Nhược điểm: Cấu trúc tổ chức trở nên phức tạp hơn, quyền lực và trách nhiệm
của các nhà quản trị có thể bị trùng lặp nhau, tạo ra sự xung đột và khó kiểm soát.
2.4.1.2 Đặc điểm và các nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp
a. Đặc điểm của cấu trúc tổ chức
Tính tập trung: Đặc trưng này phản ánh mức độ tập trung (hay phân tán) quyền
lực của tổ chức hay bộ phận.
Tính phức tạp: Phản ánh số lượng các cấp, các khâu trong tổ chức. Nếu có
nhiều cấp, nhiều khâu với nhiều mối liên hệ chức tạp, ta nói cơ cấu tổ chức có tính
phức tạp cao, và ngược lại.
13
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Tính tiêu chuẩn hóa: Đặc trưng này phản ánh mức độ ràng buộc các hoạt động,
các hành vi của mỗi bộ phận và cá nhân thông qua các chính sách và thủ tục, quy
tắc, hay các nội dung, quy chế. Nếu mức độ ràng buộc cao và chặt chẽ ta nói tính
tiêu chuẩn hóa cao sẽ tạo ra sức mạnh cho tổ chức.
b. Nguyên tắc cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp
Vai trò và ảnh hưởng của người quản lý với cơ cấu tổ chức doanh nghiệp là rất
quan trọng, việc áp dụng một mô hình tổ chức nào đó để tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh là tùy thuộc vào nhà quản trị. Để xây dựng một cơ cấu hợp lý đáp
ứng đầy đủ mọi yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải tuân thủ một
số nguyên tắc:
Đáp ứng được yêu cầu của chiến lược sản xuất kinh doanh: Cơ cấu tổ chức
xác định công việc phải làm và làm như thế nào với một chiến lược hay các chiến
lược nhất định.Như vậy, cơ cấu tổ chức liên quan đến các quá trình thực hiện các
nhiệm vụ của doanh nghiệp
Cơ cấu tổ chức đáp ứng đáp ứng được chiến lược của công ty khi nó gắn kết
được con người với chức năng nhiệm vụ và kết nối các hoạt động của những con
người vào các bộ phận khác nhau. Mỗi một chức năng trong tổ chức cần phải phát
triển một năng lực gây khác biệt thông qua một hoạt động tạo giá trị theo hướng
tăng hiệu quả, chất lượng, cải tiến, và đáp ứng khách hàng. Như vậy, mỗi chức
năng cần có trong cơ cấu tổ chức phải được thiết kế rõ ràng, qua đó có thể chuyên
môn hóa, phát triển các kỹ năng và đạt năng suất cao hơn. Và khi các chức năng trở
nên chuyên môn hóa cao hơn, mỗi bộ phận lại thường theo đuổi các mục tiêu của
riêng mình do vậy cần rất chú ý tới yêu cầu truyền thông và phối hợp với các chức
năng khác.
Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức là phương tiện để các nhà quản trị có thể phối hợp
các hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác
đầy đủ các kỹ năng và năng lực của họ. Để có lợi ích từ sự cộng hưởng giữa các
bộ phận, nhà quản trị phải thiết kế các cơ chế cho phép mỗi bộ phận có thể truyền
thông và chia sẻ các kỹ năng và hiểu biết của mình.
Tính linh hoạt: Cơ cấu tổ chức hữu hiệu tạo ra tính ổn định cho công ty để nó
thực hiện thành công các chiến lược và duy trì lợi thế cạnh tranh hiện tại, đồng
thời cũng cung cấp tính linh hoạt cần thiết để phát triển các lợi thế cạnh tranh cho
chiến lược tương lai. Nói cách khác, tính ổn định của cơ cấu cung cấp cho công ty
khả năng quản trị các công việc hằng ngày một cách kiên định và có thể dự báo
14
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
trước, trong khi đó tính linh hoạt của cơ cấu cung cấp các cơ hội khai thác các khả
năng cạnh tranh, phân bổ nguồn lực cho các hoạt động nhằm định dạng lợi thế
cạnh tranh của công ty để nó thành công trong tương lai.
Tính tin cậy: Khi cơ cấu trực tuyến và quyền lực kéo dài, vấn đề thông tin bị
bóp méo phát sinh. Đi dọc xuống phía dưới hay chuyển dịch lên phía trên của cơ cấu
tổ chức, các nhà quản trị ở các cấp khác nhau có thể hiểu sai thông tin, hoặc là cắt
xén một cách tình cờ các thông điệp hoặc là chủ ý phục vụ lợi ích cá nhân. Trong cả
hai trường hợp đó thông tin không thể không bị ảnh hưởng khi đi đến được địa chỉ
của nó.
Do vậy cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác của thông tin trong hệ
thống, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các hoạt động và nhiệm
vụ của tất cả bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp.
Tính kinh tế: Cấu trúc tổ chức phải xây dựng trên nguyên tắc giảm chi phí và
nâng cao hiệu quả kinh tế. Cơ cấu càng phức tạp chí phí quản lý càng cao. Khi công
ty chuyên môn hóa cao, các nhà quản trị càng đóng vai trò đặc biệt và càng cần các
nguồn lực để mỗi nhà quản trị thực hiện vai trò một cách hiệu lực. Lúc đó càng cần
những nhà quản trị có trình độ cao, trả lương cao và càng cần nhiều nhân viên, cuối
cùng chi phí quản lý cao.
Thiết kế tổ chức
Tiết kiệm chi phí quản lý xuất
hiện do cơ cấu tổ chức
Nâng cao các kỹ năng tạo giá trị
của công ty
Dẫn tới lợi thế chi phí thấp
Dẫn tới lợi thế khác biệt và
khả năng đòi hỏi giá cao hơn
Tăng lợi nhuận
Sơ đồ 2.8: Quan hệ giữa thiết kế tổ chức và lợi nhuận
2.4.1.3 Quan điểm về hình thành cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm về việc hình thành nên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp:
15
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Quan điểm thứ nhất: Là việc hình thành tổ chức bao giờ cũng bắt đầu từ việc
xác định mục tiêu, phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ
thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố
đó. Đây là quan điểm theo phương pháp điễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết được
ưng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị đang hoạt động.
Quan điểm thứ hai: Về việc hình thành cơ cấu tổ chức phải được bắt đầu từ
việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối
liên hệ thông tin, sau đó mới hình thành nên cơ cấu tổ chức. Quan điểm này đi theo
phương pháp quy nạp từ chi tiết tới tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp
hình thành cơ cấu tổ chức mới.
Quan điểm thứ ba: Là hình thành theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết
hợp một cách hợp lý cả quan điểm 1 và 2. Trước hết phải đưa ra những kết luận có
tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức, sau đó mới tổ
chức công việc nghiên cứu các bộ phận của cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế,
nội quy cho toàn bộ các bộ phận của cơ cấu đấy, đồng thời xác lập các kênh thông
tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ nhưng công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm
sáng tỏ ,cụ thể hóa những cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự
tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.
2.4.2 Phân quyền trong doanh nghiệp
2.4.2.1 Các hình thức phân quyền trong doanh nghiệp
a. Phân quyền theo chức năng: Là hình thức phân quyền theo các chức năng,
nhiệm vụ của tổ chức, chẳng hạn như sản xuất, cung ứng, marketing, nhân sự, tài
chính…
b. Phân quyền theo chiến lược: Là hình thức phân quyền cho các bậc trung gian
phía dưới để thực hiện các chiến lược, chẳng hạn như xác định giá cả, chọn lựa
đầu tư, đa dạng hóa sản phẩm…
2.4.2.2 Các yêu cầu và nguyên tắc khi phân quyền
* Nguyên tắc
Chức trách và quyền hạn rõ ràng: nhà quản trị khi giao chức trách quyền hạn
cho người dưới quyền mình, phải có quy định rõ ràng và được công bố công khai.
Không giao quyền vượt cấp: nhà quản trị khi trao quyền, chỉ có thể trao cho
từng cấp, không thể vượt cấp
16
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Đảm bảo khống chế có kết quả: nhà quản trị thông qua việc định ra các tiêu
chuẩn công tác, chế độ sát hạch, chế độ báo cáo và biện pháp giám sát, đôn đốc rõ
ràng để nắm được kết quả công việc của người dưới quyền.
Ứng biến quyền hành: nhà quản trị khi giao quyền cho cấp dưới cần phải phù
hợp với tính chất, quy mô, phương pháp kiểm soát của tổ chức cũng như khả năng
của họ.
* Yêu cầu
Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình. Tuy
nhiên sự rộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị.
Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả
quyền ra những quyết định.
Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra
giá trị tốt nhất, gọi là phân công theo chiều dọc. Quyết định phân bổ con người và
nhiệm vụ cho các chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn
phân công theo chiều ngang.
Tin tưởng vào cấp dưới. Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào
nhân viên của mình". Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định
cho các cấp càng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao
quyền rồi, vẫn không yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp,
ngăn cản việc thực thi, tự chủ của cấp dưới được trao quyền.
Chấp nhận thất bại của cấp dưới. Để khai thác được tối đa nguồn lực chất
xám trong doanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải
quyết các vấn đề cho các cấp. Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả
thành công lẫn thất bại. Và khi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của
người dưới quyền.
Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới. Cơ
cấu tổ chức gắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con
người này kết hợp với nhau. Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ
chế động viên con người. Vì thế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà
quản trị một công cụ để hướng nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ
chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức và các thành viên của nó thực hiện tốt.
2.4.2.3 Quá trình phân quyền trong doanh nghiệp
Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền
17
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:
Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định
mang tính chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị
trung gian, và các nhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập
trung vào các quyết định chiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định
của họ.
Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ
chức. Phân quyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản
trị khu vực, cho họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng.
Giảm chi phí quản lý. Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra
các quyết định quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm
gì. Ít nhà quản trị hơn kéo theo giảm chi phí quản lý.
Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ được công việc phải làm để
tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ, sáng tạo và tinh thần
trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vi chức trách tốt
hơn.
Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ
Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyền cho người khác để họ thay
mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ. Do vậy khi giao quyền phải gắn với
trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng.
Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ
Mỗi nhà quản trị trong hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy
định và chỉ được sử dụng quyền hạn trong phạm vi chức trách của mình. Sử dụng
quyền lực phải tránh xu hướng lạm dụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu
quả xấu.
Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ
Khi phân quyền cần tránh hai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp
trên, dẫn đến mệt mỏi, công việc không chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự
kiểm soát. Nhà quản trị sẽ phải giám sát việc thực hiện nhiệm vụ của người được
giao quyền để đánh giá các hoạt động xem nó có được thực hiện một cách hiệu lực
và hiệu quả hay không. Nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa để cải tiến sự thực
hiện nếu nó không thực sự hữu hiệu.
18
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
2.4.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức và phân quyền trong doanh
nghiệp
2.4.3.1 Nhân tố chủ quan thuộc doanh nghiệp
a. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không phụ thuộc rất
lớn vào tính hữu hiệu của cơ cấu tổ doanh nghiệp. Và khi chiến lược cơ bản của
doanh nghiệp thay đổi theo thời gian hoạt động, cơ cấu tổ chức cũng phải thay đổi
theo cho phù hợp với chiến lược. Trong một cuộc nghiên cứu giáo sư Alfred
Chandler ở đại học Havard, đã đưa ra kết luận: “các thay đổi trong chiến lược của
doanh nghiệp dẫn đến các thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức”, tức là “cơ cấu
tổ chức phải đi theo chiến lược hay phải phù hợp với chiến lược mới”.
Chiến lược mới
được hình thành
Các vấn đề mới về
quản trị xuất hiện
Thành tích của doanh
nghiệp được cải thiện
Thành tích của doanh
nghiệp bị giảm sút
Tái cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.9: Mối quan hệ Cấu trúcChiến lược của A. Chandler
Mối quan hệ này là một vòng tròn khép kín, diễn biến không ngừng. Khi môi
trường thay đổi, doanh nghiệp buộc phải thay đổi chiến lược của mình để thích
nghi. Chiến lược chỉ có thể thực hiện thông qua cơ cấu tổ chức, mỗi loại chiến
lược lại cần có một cơ cấu tổ chức tương ứng. Do đó, khi doanh nghiệp áp dụng
một chiến lược mới, các vấn đề mới về quản trị xuất hiện và cơ cẩu tổ chức cũ
trở nên không còn thích hợp nữa. Lúc này buộc lòng doanh nghiệp phải thay đổi cơ
cấu tổ chức nếu không sẽ làm cho hiệu quả hoạt động giảm sút. Cơ cấu tổ chức
mới hình thành sẽ là phương tiện hữu hiệu để các nhà quản trị có thể phối hợp các
hoạt động giữa những chức năng hay các bộ phận khác nhau nhằm khai thác đầy đủ
các kỹ năng và năng lực của họ. Và kéo theo đó phạm vi quyền hạn của các thành
viên trong tổ chức cũng sẽ thay đổi để tương thích với nhiệm vụ được giao phó.
b. Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
Đây là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế cấu trúc tổ
chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng, nhiệm vụ của mình.
Các hoạt động sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp được thể hiện bằng
những công việc, chức năng cụ thể. Những công việc này đòi hỏi những kỹ năng
chuyên môn, những phương tiện kỹ thuật, cách thức khác nhau trong việc sử dụng
19
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
các nguồn lực cũng như phạm vi quyền hạn tương ứng để hoàn thành nhiệm vụ.
Cơ cấu tổ chức và phân quyền phải thể hiện được những sự khác nhau đó. Một
điều rõ ràng là một doanh nghiệp thương mại không thể giống một doanh nghiệp
sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
c. Công nghệ của doanh nghiệp
Công nghệ của doanh nghiệp đòi hỏi hình thành tương ứng một phương thức
phân công nhiệm vụ, một phương thức kết hợp giữa các đơn vị thực hiện các
nhiệm vụ. Trong doanh nghiệp, công nghệ được sử dụng càng hiện đại bao nhiêu,
thiết bị càng có xu hướng tự động hóa cao sẽ dẫn đến cấu trúc tổ chức càng giản
đơn, tầm hạn của nhà quản trị cũng sẽ rộng hơn.
d. Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô doanh nghiệp càng lớn, cấu trúc tổ chức càng phức tạp, bởi vì quy mô
lớn đòi hỏi tổ chức phải có nhiều cấp, nhiều bộ phận, đơn vị nên tạo ra nhiều mối
quan hệ phức tạp trong tổ chức. Và để có thể tập trung vào công tác chiến lược của
công ty đòi hỏi nhà quản trị cấp cao lúc này phải tăng cường ủy nhiệm, ủy quyền
cho nhà quản trị cấp dưới. Việc làm này vừa có thể giảm áp lực cho nhà quản trị
cấp cao lại vừa phát huy được tinh thần trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn.
e. Con người và trang thiết bị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, kinh nghiệm và kiến thức thì trong cơ cấu
tổ chức có thể giảm bớt đầu mối, giảm bớt các mối liên hệ, các bộ phận quản trị
với nhau.
Với lực lượng lao động, nhân viên thừa hành có năng lực, có trình độ chuyên
môn, ý thức kỷ luật cao…làm tăng khả năng làm việc độc lập, giảm việc hướng
dẫn và kiểm soát. Từ đó làm tăng tầm hạn quản trị của nhà quản trị, làm cho tổ
chức ít có tầng nấc trung gian.
Với trang thiết bị quản trị hiện đại, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công
việc, vì thế mà cấu trúc tổ chức quản lý sẽ đơn giản hơn. Tuy nhiên việc đầu tư
vào trang thiết bị, đổi mới và nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất lại phụ thuộc vào
khả năng tài chính của doanh nghiệp. Do dó, khi đưa ra các quyết định này nhà quản
trị phải tính đến việc cân đối giữa chi phí quản lý bỏ ra và hiệu quả thu được.
2.4.3.2 Nhân tố khách quan bên ngoài doanh nghiệp
a. Môi trường chung
Môi trường kinh tế: Tính không chắc chắn ẩn chứa trong các mối quan hệ nhân
quả trên trị trường, môi trường cạnh tranh năng động và nền kinh tế toàn cầu thay
20
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
đổi nhanh chóng là nguyên nhân chủ yếu gây ra các khó khăn cho sự tương thích của
cơ cấu tổ chức với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Điều này buộc doanh
nghiệp không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức của mình đồng thời tạo cho nó tính
linh hoạt để thích nghi với hoàn cảnh.
Môi trường pháp luật: Sự hoàn thiện hệ thống văn bản pháp luật sẽ tạo ra môi
trường pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp hoạt động, đảm bảo cho sự bình
đẳng trước pháp luật cho mọi loại hình doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển,
ổn định cơ cấu tổ chức. Ngược lại, nếu hệ thống pháp luật thiếu hoàn thiện,
thường xuyên thay đổi buộc doanh nghiệp phải có sự điều chỉnh theo để phù hợp
với pháp quy.
Môi trường chính trị xã hội: chính trị xã hội ổn định, khuyến khích hợp tác phát
triển, chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các
doanh nghiệp có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô, hình thành
cơ cấu tổ chức phù hợp để thúc đẩy sự phát triển.Và ngược lại khi môi trường
chính trị xã hội bất ổn, chứa đựng nhiều rủi ro hoạt động của doanh nghiệp bị giới
hạn, quy mô bị co cụm lại.
Môi trường văn hóa: văn hóa, lối sống, phong tục tập quán…sẽ tác động hình
thành nên văn hóa tiêu dùng của từng vùng, quốc gia và hình thành văn hóa từng
doanh nghiệp. Văn hóa tiêu dùng ảnh hưởng tới khách hàng của doanh nghiệp buộc
họ phải thích ứng, bao gồm cả việc lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp với các đặc
trưng riêng của các nhóm khách hàng tương ứng. Và văn hóa doanh nghiệp tác động
đến cách doanh nghiệp hoạt động, đến quan hệ, cách ứng xử với đối tượng bên
ngoài, ảnh hưởng tới môi trường nội bộ. Từ đó tác động tới cơ cấu tổ chức và phân
quyền của doanh nghiệp
b. Môi trường đặc thù
Khách hàng: là người quyết định đầu ra, nuôi sống doanh nghiệp. Các yếu tố
thuộc về khách hàng như sức mua, nhu cầu, thị hiếu hay sự tín nhiệm của khách
hàng là cơ sở thông tin để ra quyết định trong hoạch định chiến lược, mục tiêu và tổ
chức phục vụ…từ đó ảnh hưởng tới việc lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức thích
hợp. Ví dụ như với khách hàng của doanh nghiệp rất đa dạng thì nên chọn cơ cấu
theo sản phẩm, nếu ổn định thì có thể chọn mô hình chức năng…
Do vậy, cơ cấu tổ chức của cũng phải được thiết kế sao có thể hỗ trợ hữu hiệu
cho việc đáp ứng ngày càng cao như cầu của khách hàng.
21
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Người cung ứng: là nguồn cung cấp tài chính, lao động, hàng hóa, nguyên vật
liệu, thông tin…cho doanh nghiệp. Các yếu tố như số lượng nhà cung ứng, chất
lượng, giá cả của họ sẽ quyết định tính thường xuyên, đều đặn của quá trình kinh
doanh, chất lượng, giá cả, khả năng cạnh tranh của sản phẩm. Do vậy, đó là cơ sở
để ra các quyết định quản trị bao gồm cả về cơ cấu tổ chức và phân quyền.
Đối thủ cạnh tranh: là những doanh nghiệp thỏa mãn cùng một loại nhu cầu
của khách hàng, đó có thể là đối thủ trực tiếp hay gián tiếp, thực tế hay tiềm năng.
Áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tập trung
mọi cô gắng để đáp ứng một cách ngày càng đầy đủ và chính xác đòi hỏi của khách
hàng. Điều này dẫn đến các doanh nghiệp phải hình thành cho mình một cơ cấu tổ
chức cho phép khai thác lợi thế cạnh tranh hiện tại trong khi lại cho phép nó phát
triển các lợi thế mới.
Chính sách quản lý của Nhà nước về ngành, lĩnh vực kinh doanh của doanh
nghiệp: Tùy theo mục tiêu phát triển từng thời kỳ, Nhà nước sẽ có những chính
sách tương ứng cho từng ngành nghề để vừa phát triển nền kinh tế một cách mạnh
mẽ, bền vững lại vừa hình thành cơ cấu kinh tế hợp lý, hài hòa. Các chính quản lý
của Nhà nước có thể tác động tới doanh nghiệp như một sự hỗ trợ tích cực, tạo ra
động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh từ đó ảnh hưởng tới chiến lược hay
nhu cầu mở rộng quy mô hoạt động làm thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
Và ngược lại.
Vậy, tóm lại các doanh nghiệp khi xây dựng cơ cấu tổ chức cho mình bên cạnh
việc chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị chung, thì còn phải quan tâm đến các
chính sách quản lý riêng của Nhà nước về ngành nghề kinh doanh và lĩnh vực mình
đang, sẽ tham gia hoạt động.
22
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN INTIMEX TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI.
3.1 Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên
cứu các hiện tượng kinh tế xã hội. Với luận văn này, để nghiên cứu thực trạng cơ
cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội em đã
sử dụng một số phương pháp sau đây để thu thập và phân tích dữ liệu.
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu không có sẵn, người nghiên cứu phải tự mình thu thập
nó sao cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra. Có nhiều phương pháp thu thập
dữ liệu sơ cấp. Để đạt được hiệu quả mong muốn, trong quá trình thu thập dữ liệu
sơ cấp, em đã sử dụng phối hợp nhiều phương pháp với nhau. Bao gồm:
Phương pháp quan sát: Ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng
xử của các nhà quản trị, các nhân viên làm việc trong đơn vị thực tập.
Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Em đã xây dựng hai loại phiếu điều
tra trắc nghiệm: một cho đối tượng là nhà quản trị và một là cho nhân viên, trong đó
bao gồm các câu hỏi về cơ cấu tổ chức và phân quyền được sắp xếp theo logic
nhất định. Sau đó gửi phiếu điều tra tới các đối tượng này trong Công ty để thu thập
được những thông tin cần thiết.
Phương pháp phỏng vấn: Có những vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền
của Công ty mà phiếu điều ta chưa thể làm rõ được, do vậy em đã tiến hành phỏng
vấn chuyên sâu với các nhà quản trị của công ty. Để thực hiện công việc này em đã
xây dựng những câu hỏi dài và phức tạp hơn nhằm để người được phỏng vấn có
được đầy đủ hơn các dữ liệu về khách thể nghiên cứu.
3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Từ phía Công ty: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài
chính, tình hình cơ cấu lao động, kỷ yếu 30 năm thành lập.
Từ các công trình nghiên cứu trước: luận văn tốt nghiệp khóa 41 và 42 Khoa
Quản trị doanh nghiệp Đại học Thương mại.
Từ các sách, báo, tạp chí, các Website…
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
23
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Đối với dữ liệu sơ cấp: trên cơ sở phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn chuyên
sâu, dữ liệu sơ cấp được phân loại, tổng hợp và đánh giá để thu được các thông tin
nhằm thấy rõ thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trên địa bàn Hà
Nội.
Đặc biệt với bảng câu hỏi trắc nghiệm, các dữ liệu sẽ được xử lý với sự hỗ trợ
của phần mềm thống kê SPSS để thu được các kết quả chính xác hơn.
Đối với dữ liệu thứ cấp: trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, sử dụng phương
pháp thống kê và phương pháp so sánh để phân tích. Các bảng thống kê số liệu và
so sánh các chỉ tiêu về số tương đối và tương đối giữa các năm sẽ được lập để
thấy được sự khác biệt, sự thay đổi qua các năm.
Từ các bảng biểu được lập, phương pháp phân tích kinh tế sẽ được sử dụng để
đánh giá sự thay đổi cũng như nguyên nhân của sự tăng giảm đó và ảnh hưởng của
nó tới khách thể nghiên cứu.
3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường
tới cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn
Hà Nội
3.2.1 Đánh giá tổng quan tình hình
3.2.1.1 Giới thiệu về công ty
a. Giới thiệu về công ty
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM
Tên Tiếng Anh: VIETNAM INTIMEX JOINT STOCK CORPORATION
Tên Công ty viết tắt: INTIMEX
Trụ sở chính: 96 Trần Hưng Đạo Hoàn Kiếm Hà Nội
Điện thoại: 043.9424247/ 39424565 Fax: 043.9424250
Số đăng ký kinh doanh 0103038680 do Sở KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp
Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam được Bộ Nội thương thành lập ngày
10/08/1979 với tên gọi ban đầu là Công ty XNK nội thương.
Trong những năm 1979 1989: Công ty CP Intimex VN đã góp phần to lớn vào
nhiệm vụ chính trị của Nhà nước giao phó và trở thành doanh nghiệp nổi tiếng và
cung cấp hàng tiêu dùng nhập khẩu của các nước XHCN và thu mua hàng thủ công
mỹ nghệ xuất khẩu.
Thời kỳ 1989 1990: Intimex đã trở nên nổi tiếng với mọi người đi lao động,
công tác, học tập nước ngoài trở về Việt Nam thời kỳ này và hoàn thành nhiệm vụ
được giao phó, thu về cho Nhà nước hàng chục triệu USD mỗi năm.
24
Lê Thúy An L
ớp
43A4
Luận văn tốt nghiệp Tr ường Đại học Thương
mại
Thời kỳ sau năm 1998: Sau 10 năm Intimex đã trở thành nhà xuất khẩu cà phê,
hạt tiêu hàng đầu cả nước mỗi năm xuất khẩu từ 150.000200.000 tấn cà phê, từ
10.00015.000 tấn tiêu, chiếm 20% xuất khẩu cà phê ở Việt Nam và 15% tiêu của
cả nước trở thành doanh nghiệp xuất khẩu nổi tiếng trong ngành thương mại cũng
như trong và ngoài nước.
Năm 2006 có 3 đơn vị của Intimex cổ phần hoá thành công và phát triển mạnh trở
thành doanh nghiệp có doanh thu lớn thứ 5 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất
Việt năm 2008. Tháng 7/2009, Công ty Intimex đã cổ phần hóa thành công và phát
triển mạnh trở thành doanh nghiệp có doanh thu lớn.
Ngành nghề kinh doanh của Intimex rất đa dạng bao gồm:
+ Kinh doanh dịch vụ siêu thị.
+ Kinh doanh, chế biến hàng nông, thủy, hải sản, thực phẩm, thủ công mỹ
nghệ.
+ Nuôi trồng giống thủy, hải sản.
+ Kinh doanh nguyên liệu, vật liệu xây dựng, sắt thép, trang thiết bị y tế.
+ Mua bán đá quý, thuốc lá nội, thức ăn chăn nuôi, giống thủy, hải sản, phân
bón.
+ Kinh doanh phương tiện vận tải, sản xuất, gia công, lắp ráp xe máy.
+ Kinh doanh dịch vụ viễn thông (không bao gồm thiết lập mạng).
+ Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch (không
bao gồm kinh doanh quán bar, phòng karaoke, vũ trường).
+ Kinh doanh khách sạn, nhà ở, cho thuê văn phòng, cửa hàng, kho bãi.
+ Dịch vụ chuyển khẩu, chuyển tải hàng hóa.
+ Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng
đô thị, khu công nghiệp, công trình cấp thoát nước.
+ Sản xuất, gia công hàng may mặc.
+ Xuất nhập khẩu các sản phẩm, hàng hóa Công ty kinh doanh
Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó
khăn, với thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, động kinh doanh siêu thị và
phân phối bán buôn cũng như những đầu tư đúng hướng vào sản xuất chế biến
hàng nông sản Intimex đã vươn lên khẳng định vị trí là một trong những doanh
nghiệp kinh doanh thương mại chủ lực của toàn ngành.
b. Kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 20082010
Đây là giai đoạn có khá nhiều sự biến động của Intimex, năm 2008 trong khi đang
phải giải quyết hậu quả của CPH lần đầu thất bại năm 2007 do có những vi phạm
25
Lê Thúy An L
ớp
43A4
