Chuyên đề Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp về lĩnh vực lao động: Trách nhiệm xã hội của Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO- 9000
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (604.67 KB, 30 trang )
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
PHẦN MỞ ĐẦU
I.Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh và su thế hiện đại, để tăng cường sự hội nhập về kinh tế
nước ta với các nước khu vực và trên thế giới, việc đổi mới nhận thức, cách
tiếp cận và xây dựng mô hình quản lý chất lượng mới, phù hợp với các doanh
nghiệp Việt Nam là một đòi hỏi cấp bách.
Hầu hết các doanh nghiệp còn thực hiện mô hình quản lý KCS mà thiếu
những biện pháp đồng bộ để quản lý chất lượng sản phẩm trong toàn bộ các
khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì thế sản phẩm sản xuất ra tuy
nhiều nhưng chất lượng cha cao, cha thoả mãn được nhu cầu của người tiêu
dùng và khả năng cạnh tranh còn hạn chế.
Vì vậy để đổi mới quản lý chất lượng, ở Việt Nam việc xây dựng hệ thống
chất lượng ISO 9000 trong doanh nghiệp là một vấn đề hết sức cần thiết. Hệ
thống chất lượng này sẽ làm thay đổi nhiều cách nghĩ và cách làm cũ, tạo ra
một phong cách, một bộ mặt mới cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp. Ngoài ra hệ thống chất lượng ISO 9000 còn là "chìa khoá" để Việt Nam
mở cửa đi vào thị trường thế giới.
Kết quả của việc thực hiện các mô hình quản lý chất lượng như TQM,
Q.Base, JIT... tại Nhật Bản, Mỹ, và các nước phương tây và một số nước khác
trên thế giới đã chứng minh điều đó.
Chính vì ý nghĩa thiết thực và vai trò quan trọng của quản lý chất lượng đối
với sự tồn tại của Công ty mà em đã đi vào nghiên cứu đề tài: “Trách nhiệm xã
hội của Công ty cổ phần tập đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo
tiêu chuẩn ISO 9000”.
II.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
1. Đối tượng nghiên cứu:
Bộ tiêu chuẩn thực hiện trách nhiệm xã hội
Các quy định pháp luật ở Việt Nam: Bộ luật lao động, các Thông tư,
nghị định
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000
2. Phạm vi nghiên cứu:
a. Phạm vi không gian: Trách nhiệm xã hội của Công ty cổ phần tập
đoàn Thái Tuấn về việc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO
9000
b. Phạm vi thời gian: Từ ngày 01/02/2010 đến 15/05/2010
Trang 1
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
III.Phương pháp nghiên cứu:
Sưu tầm, tham khảo tài liệu trên Internet
Phỏng vấn Ban Giám Đốc Công ty
Phỏng vấn công ty dịch vụ cung ứng
Hỏi ý kiến chuyên gia
tìm hiểu tổ chức xây dựng bộ tiêu chuẩn.
IV. Kết cấu của chuyên đề:
PHẦN MỞ ĐẦU
I.Lý do chọn đề tài
II. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi áp dụng
III. Phương pháp nghiên cứu
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn
I. Cơ sở lý luận
II. Cơ sở thực tiễn
Chương II: Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
Chương III: Thực trạng về trách nhiệm xã hội của Công ty tập đoàn Thái
Tuấn theo tiêu chuẩn ISO 9000
Chương IV: Giải pháp tăng cường trách nhiệm xã hội của công ty theo
tiêu chuẩn ISO 9000
Chương V: Những kiến nghị của bản thân về công tác quản trị chất
lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000
PHẦN KẾT LUẬN
PHẦN NỘI DUNG
Chương I: Cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn
I.Cơ sở lý luận:
Như chúng ta đã biết, v iệc thực hiện trách nhiệm xã hội là một công
việc không thể bỏ qua trên con đường hội nhập của các doanh
nghiệp Việt Nam, bởi nó vừa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, vừa
mang lại lợi ích cho xã hội, đặc biệt là nâng cao khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp, của quốc gia và hỗ trợ thực hiện tốt hơn pháp
Trang 2
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
luật lao động tại Việt Nam. Công việc này đối với các doanh nghiệp
Việt Nam mới chỉ bắt đầu, song sẽ là vấn đề mang tính chất lâu dài.
Do vậy, ngay từ thời điểm này chúng ta phải có những hành động
định hướng và tạo điều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt trách
nhiệm xã hội của mình.
1.Khái niệm về trách nhiệm xã hội:
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp được hiểu là sự cam kết của doanh
nghiệp đóng góp cho việc phát triển kinh tế bền vững thông qua những việc
làm nâng cao chất lượng đời sống của người lao động và các thành viên trong
gia đình họ, theo cách đó có lợi cho doanh nghiệp, cũng như sự phát triển chung
của xã hội.
Các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững luôn phải tuân thủ những
chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng giới, an toàn lao động, đào tạo và
phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… và thực hiện trách nhiệm xã hội
của mình thông qua việc áp dụng các bộ Quy tắc ứng xử (CoC) và các tiêu
chuẩn như SA8000, ISO 14000,ISO 9000… Điều quan trọng là ý thức về trách
nhiệm xã hội phải là kim chỉ nam trong hoạt động kinh doanh của từng doanh
nghiệp trong mọi lĩnh vực, bất kể họ tuân thủ bộ quy tắc ứng xử nào, hay thậm
chí thực hiện trách nhiệm xã hội theo các quy tắc đạo đức mà họ cho là phù hợp
với yêu cầu của xã hội và được xã hội chấp nhận.
Một doanh nghiệp được xem là có trách nhiệm xã hội khi: đảm bảo được
hoạt động của mình không gây ra những tác hại đối với môi trường sinh thái,
tức là phải thể hiện sự thân thiện với môi trường trong quá trình sản xuất của
mình, đây là một tiêu chí rất quan trọng đối với người tiêu dùng; Phải biết quan
tâm đến người lao động, người làm công cho mình không chỉ về mặt vật chất
mà còn về mặt tinh thần, buộc người lao động làm việc đến kiệt sức hoặc
không có giải pháp giúp họ tái tạo sức lao động của mình là điều hoàn toàn xa
lạ với trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp; Phải tôn trọng quyền bình đẳng
nam nữ, không được phân biệt đối xử về mặt giới tính trong tuyển dụng lao
động và trả lương mà phải dựa trên sự công bằng về năng lực của mỗi người;
Không được phân biệt đối xử, từ chối hoặc trả lương thấp giữa người bình
thường và người bị khiếm khuyết về mặt cơ thể hoặc quá khứ của họ; Phải
cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt, không gây tổn hại đến sức khoẻ
người tiêu dùng, đây cũng là một tiêu chí rất quan trọng thể hiện trách nhiệm
của doanh nghiệp đối với người tiêu dùng; Dành một phần lợi nhuận của mình
đóng góp cho các hoạt động trợ giúp cộng đồng. Vì cộng đồng và san sẻ gánh
nặng với cộng đồng đang là một mục tiêu mà các doanh nghiệp có trách nhiệm
Trang 3
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
xã hội đang hướng tới bên cạnh mục tiêu phát triển lợi nhuận của mình, như
các chương trình hỗ trợ châu Phi, châu Á trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe của
nhà tỷ phú Bill Gates là một ví dụ tiêu biểu. Quả thực, sẽ có nhiều trẻ em được
cứu sống hơn, nhiều trẻ em được đến trường hơn…, nếu các doanh nghiệp sẵn
sàng chia sẻ lợi ích với cộng đồng.
2.Quản lý chất lượng là gì?
Khái niệm : Quản lý chất lượng là những hoạt động chức năng quản lý
chung để nhằm xác định chính sách chất lượng, mục đích chất lượng và thực
hiện chúng bằng những phương tiện như lập kế hoạch ổ chức, đảm bảo chất
lượng cải tiến trong khuôn khổ của hệ thống chất lượng.
3. Vai trò của quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng giữ một vị trí hết sức quan trọng trong công tác quản
lý kinh tế và quản trị kinh doanh. Theo quan điểm hiện đại thì quản lý chất
lượng chính là việc các hoạt động quản lý có chất lượng. QLCL giữ một vai
trò quan trọng trong đời sống của nhân dân và sự phát triển hoạt động của một
tổ chức.
Đối với nền kinh tế: Đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ
sẽ tiết kiệm được lao động cho xã hội, sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên và các
công cụ lao động đông thời cúng tạo ra giá trị gia tăng lớn hơn.
Đối với người tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ: Khi sử dụng sản phẩm có
chất lượng thì yên tâm hơn về chất lượng sản phẩm và giá cả từ đó tạo ra uy
tín cho doanh nghiệp ( tổ chức), mặt khác cũng mang lại cho người tiêu dùng
gia tăng về giá trị sử dụng sản phảm và dịch vụ.
Do đó khi đã thực hiện Quản lý chất lượng thì tổ chức phải coi đây là vấn đề
sống còn của mình và liên tục phải cải tiến không ngừng nhằm thoả mãn
những nhu cầu ngày càng cao của đời sống.
Trang 4
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Phạm vi hoạt động của quản lý chất lượng : Được thực hiện trong tất cả
các giai đoạn từ nghiên cứu đến tiêu dùng và được triển khai trong mọi hoạt
động của tổ chức hoặc doanh nghiệp.
II.
Cơ sở thực tiễn:
Trong giai đoạn hiện nay vấn đề chất lượng sản phẩm là vấn đề sống còn
của
nhiều DN, để đảm bảo cho chất lượng sản phẩm được duy trì và nâng cao
không còn cách nào ngoài việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng. Tuy
nhiên trong thực tế một số chủ doanh nghiệp ở Việt Nam lại từ chối hoặc trì
hoãn việc áp dụng các hệ thống quản lý chất lượng và họ lý luận rằng việc áp
dụng các hệ thống quản lý chất lượng sẽ làm tăng chi phí và làm giảm năng
suất lao động. Đây là một quan niệm hoàn toàn sai lầm vì khi mà tỷ lệ hàng xấu
cao thì người sản xuất phải nghĩ làm thế nào để chế tạo hàng tốt bằng cách
như thay đổi nguyên vật liệu, cho dừng dây chuyền để điều chỉnh, kiểm tra các
khâu. Nhưng việc này nhất thời làm cho sức sản xuất bị giảm xuống. Nhưng
khi hầu như không còn phát sinh hàng xấu thì với những thiết bị ấy chắc chắn
sẽ có nhiều hàng phẩm chất lượng cao hơn. Điều này cũng giống như khi ta lái
xe qua đoạn dường xấu và phải giảm tốc độ nhưng khi vaog đoạn đường tốt
thì có thể tăng tốc độ.
Thực tiễn một số doanh nghiệp Việt Nam sau khi áp dụng hệ thống quản lý
chất lượng đã chứng minh cho điều này. Ví dụ như công ty Cadivi sau khi áp
dụng ISO mọi chi phí đi lại, đổi hàng, tái chế đều giảm, năm 1999 khi mà các
Doanh nghiệp Việt Nam đang gặp khó khăn thì doanh số và tổng sản lương
trong 6 tháng đầu năm của công ty tăng 4% so với cùng kỳ năm 98.
Công ty Supe phốt phát và hóa chất Lâm Thao được thành lập và đi vào
hoạt động từ mùa hè 1962 các sản phẩm chủ yếu là: Supe phốt phát lân Lâm
Thao, phân hỗn hợp NPk...thời kỳ đầu mới đi vào hoạt động công ty đã gặp
không nhiều khó khăn nhưng công ty đã vượt qua và đứng vững trên thị trường.
Ngày nay sản phẩm của công ty đã được tiêu thụ khắp trên mọi miền đất nước.
Có được điều đó là do có được trách nhiệm cao đối với sản phẩm do công ty
tạo ra, không để sản phẩm kém chất lượng lọt tới tay người tiêu dùng. Công ty
đã tổ chức nhiều hội nghị, hội thảo ở nhiều huyện, xã,ở nhiều tỉnh, thành phố
trong cả nước để hướng dẫn bà con cách bón phân cho lúa và hoa màu theo từng
thời điểm phát triển của cây trồng, tổ chức trình diễn khảo nghiệp cho các loại
cây trồng với sự hướng dẫn cụ thể chi tiết để đem lại hiệu quả cao. Trước khi
Việt Nam có phong trào áp dụng quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế.
Công ty Supe phốt phát và hóa chất Lâm Thao đã luôn coi trọng và đề cao công
tác quản lý chất lượng. Không những công ty đã thành lập phòng quản lý chất
lượng và lực lượng KCS để quản lý chất lượng từ A đến Z ở tất cả các bộ
Trang 5
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
phận mà ngay cả trong ban giám đốc công ty cũng thường xuyên phân công nhau
trúc tực, kiểm tra, đôn đốc đối với mọi hoạt động. Không những công ty có hệ
thống quản lý chất lượng tốt, chất lượng sản phẩm đã đáp ứng được nhu cầu
của người tiêu dùng, mà công ty còn được Nhà nước 3 lần phong tặng danh
hiệu anh hùng, đạt được giải vàng chất luwowngjk Việt Nam và nhiều các giải
thưởng khác. Khi ISO 9000 du nhập vào nuopwcs ta công ty đã cử cán bộ đi học
để tiến hành áp dụng.
Sản phẩm của công ty dệt may Thái Tuấn trong những năm gần đây đã
chiếm lĩnh được thị trường trong nước và được xuất khẩu sang một số nước
trên thế giới. Có được như vậy là do công ty đã áp dụng hệ thống chất lượng
theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Tuy nhiên trước khi áp dụng ISO 9002 công
ty đã đề sướng biện pháp: “Tự quản lý chất lượng” đến từng người lao động,
gắn với quy chế khen thưởng hàng tháng. Công ty còn thành lập: “Câu lạc bộ
chất lượng” để nhằm tập hợp, động viên, khuyến khích toàn bộ công nhân viên
hướng mọi hoạt động tập trung cho mục tiêu quản lý chất lượng. Mỗi năm
công ty chi cho công tác “Tự quản lý chất lượng” là 500 đến 600 triệu đồng.
III. Yêu cầu đối với doanh nghiệp khi xây dựng hệ thống ISO
9000
Thành lập Ban chỉ đạo thực hiện dự án. Thành phần Ban này bao gồm
Ban Giám đốc, Phụ trách các Phòng trong phạm vi xây dựng hệ thống.
Ban này tốt nhất là nằm dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc doanh
nghiệp.
Chỉ định một Đại diện lãnh đạo về chất lượng QMR chịu trách nhiệm
chính trong quá trình triển khai thực hiện dự án và là đầu mối làm việc
với bên Tư vấn. Đồng thời nên cử 1 thư ký dự án trợ lý cho QMR giải
quyết sự vụ, tác nghiệp văn bản.
Thành lập nhóm thực hiện ISO 9000 tại các phòng ban đồng thời phải cử
cán bộ thường trực làm đầu mối liên hệ với tư vấn và những người có
trách nhiệm của Doanh nghiệp.
Lãnh đạo Doanh nghiệp cần dành thời gian để định kỳ gặp gỡ, nắm tình
hình tiến độ và những đề xuất từ phía tư vấn.
Thực hiện kịp thời các công việc đã thống nhất sau mỗi buổi làm việc.
Cung cấp nguồn lực để thực hiện một số chương trình sắp xếp, cải tạo
nhằm đáp ứng và thực hiện tốt các yêu cầu của tiêu chuẩn.
Chương II: Giới thiệu về hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9000
I.Qúa trình hình thành và phát triển của bộ tiêu chuẩn ISO 9000
Trang 6
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
ISO 9000 là sự kế thừa của các bộ tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử
dụng rộng rãi trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng.
Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý
chất lượng như chính sách chất lượng, thiết kế triển khai sản xuất và quá
trình cung ứng, kiểm soát, quá trình bao gói, phân phối, kiểm soát tài liệu,
đào tạo...ISO 9000 là tập hợp kinh nghiệm quản lý tốt nhất đã được các
quốc gia trên thế giới và khu vực chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc tế.
II.Giới thiệu về ISO 900
ISO là chữ viết tắt của Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế (International
Organization for Standardization). Là tổ chức phi chính phủ có nhiệm vụ chính
là tổ chức nghiên cứu, xây dựng, công bố các tiêu chuẩn (không có giá trị pháp
lý bắt buộc áp dụng) thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau.
ISO có trên 100 nước thành viên, Việt Nam gia nhập từ năm 1977 với cơ
quan đại diện là Tổng cục đo lường chất lượng.
ISO 9000:
Là bộ tiêu chuẩn về Hệ thống Quản lý chất lượng do ISO ban hành
(1987, 1994, 2000). Được coi như là công nghệ quản lý mới qua đó giúp có mỗi
tổ chức có khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng thoả mãn khách
hàng và vì lợi ích của bản thân tổ chức hay mang lại hiệu lực chức năng của tổ
chức, đó cũng là cơ sở để tổ chức duy trì cải tiến nâng cao hiệu lực và hiệu quả
hoạt động.
ISO 9000 phiên bản 2000 gồm các tiêu chuẩn chính:
+ ISO 9000:2000 mô tả cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng giải thích
các thuật ngữ…
+ ISO 9004:2000 hướng dẫn cải tiến việc thực hiện Hệ thống quản lý
chất lượng theo ISO 9001:2000
+ ISO 19011: hướng dẫn đánh giá Hệ thống quản lý chất lượng và hệ
thống quản lý môi trường.
Các tiêu chuẩn còn lại của bộ ISO 9000 phiên bản 1994 sẽ được chọn
lọc thu gọn trong một ít tiêu chuẩn.
Quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là việc áp dụng một
phương pháp quản trị (chứ không phải là việc quản lý chất lượng từng sản
phẩm và cũng không phải là việc tiêu chuẩn hoá sản phẩm như một số người
hiện nay lầm tưởng), là hoạt độngdựa theo yêu cầu của các điều khoản của
tiêu chuẩn ISO 9001:2000, căn cứ trên các thủ tục quy trình, sổ tay chất
lượng…nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, phát triển nhà cung cấp tin
cậy và phát triển nguồn nhân lực.
III.Qúa trình áp dụng:
Trang 7
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng. Bước đầu tiên
khi bắt tay vào việc xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn
ISO 9000 là phải thấy được ý nghĩa của nó trong việc duy trì và phát triển tổ
chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần định hướng cho các hoạt động của hệ thống
chất lượng, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động
quản lý của mình đem lại lợi ích thiết thực cho tổ chức.
Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9000: 2000. Việc áp dụng ISO
9000 có thể xem như là một dự án lớn, vì vậy các doanh nghiệp cần tổ chức
điều hành dự án sao cho có hiệu quả. Nên có một ban chỉ đạo ISO 9000 tại
doanh nghiệp, bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận nằm
trong phạm vi áp dụng ISO 9000. Cần bổ nhiệm đại diện của lãnh đạo về chất
lượng để thay lãnh đạo trong việc chỉ đạo áp dụng hệ thống quản lý ISO 9000
và chịu trách nhiệm trước lãnh đạo về các hoạt động chất lượng.
Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Đây
là bước thực hiện xem xét kỹ lưỡng thực trạng của doanh nghiệp để đối chiếu
với các yêu cầu trong tiêu chuẩn ISO 9000, xác định xem yêu cầu nào không áp
dụng, những hoạt động nào tổ chức đã có, mức độ đáp ứng đến đâu và các hoạt
động nào chưa có để từ đó xây dựng nên kế hoạch chi tiết để thực hiện. Sau
khi đánh giá thực trạng, công ty có thể xác định được những gì cần thay đổi và
bổ sung để hệ thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn.
Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Thực
hiện những thay đổi hoặc bổ sung đã xác định trong đánh giá thực trạng để hệ
thống chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9000. Cần xây dựng và hoàn
chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn, ví dụ:
Xây dựng sổ tay chất lượng
Lập thành văn bản tất cả các quá trình và thủ tục liên quan
Xây dựng các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định cần thiết.
Bước 5: Áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO 9000
Công ty cần áp dụng hệ thống chất lượng đã thiết lập để chứng minh hiệu lực
và hiệu quả của hệ thống. Trong bước này cần thực hiện các hoạt động sau:
Phổ biến cho tất cả mọi cán bộ công nhân viên trong công ty nhận thức về
ISO 9000.
Hướng dẫn cho cán bộ công nhân viên thực hiện theo các quy trình, thủ tục đã
được viết ra.
Phân rõ trách nhiệm ai sử dụng tài liệu nào và thực hiện theo đúng chức năng
nhiệm vụ mà thủ tục đã mô tả.
Trang 8
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ về sự phù hợp của hệ thống và đề ra các
hoạt động khắc phục đối với sự không phù hợp.
Bước 6: Đánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Việc chuẩn bị
cho đánh giá chứng nhận bao gồm các bước sau:
Đánh giá trước chứng nhận: Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định xem
hệ thống chất lượng của công ty đã phù hợp với tiêu chuẩn chưa và có được
thực hiện một cách có hiệu quả không, xác định các vấn đề còn tồn tại để khắc
phục. Việc đánh giá trước chứng nhận có thể do chính công ty thực hiện hoặc
do tổ chức bên ngoài thực hiện.
Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức chứng nhận hay đánh giá của bên thứ
ba là tổ chức đã được công nhận cho việc thực hiện đánh giá và cấp chứng
nhận phù hợp với tiêu chuẩn phù hợp ISO 9000. Về nguyên tắc, mọi chứng chỉ
ISO 9000 đều có giá trị như nhau không phân biệt tổ chức nào tiến hành cấp.
Công ty có quyền lựa chọn bất kỳ tổ chức nào để đánh giá và cấp chứng chỉ.
Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Tổ chức chứng nhận đã được công
ty lựa chọn tiến hành đánh giá chứng nhận chính thức hệ thống chất lượng của
công ty.
Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. ở giai đoạn này
cần tiến hành khắc phục các vấn đề còn tồn tại phát hiện qua đánh giá chứng
nhận và tiếp tục thực hiện các hoạt động theo yêu cầu của tiêu chuẩn để duy trì
và cải tiến không ngừng hệ thống chất lượng của công ty.
IV.
Kinh phí thực hiện
Thông thường với một tổ chức có quy mô nhỏ có thể tự triển khai áp
dụng thì chi phí ước tính khoảng 100 triệu Việt Nam đồng. Với một tổ chức
lớn như Bộ kế hoạch và đầu tư( Bao gồm: 16 vụ + 2 cục + 2 viện nghiên
cứu + 3 trung tâm) thì dự tính kinh phí là 750 triệu Việt Nam đồng. Ta có thể
so sánh với kinh phí của một doanh nghiệp điển hình trong việc triển khai áp
dụng ISO 9000 có hiệu quả nhất như công ty Điện Toán và truyền số liệu
VDC I( 450 triêu VNĐ) thì hoàn toàn không lớn mà vấn đề là nếu có sự nỗ
lực từ bên trong sẽ giảm thiể chi phí cho các khoản mục không cần thiết.
Các khoản mục chi phí bao gồm:
Chi phí đào tạo cán bộ chất lượng
Giai đoạn đào tạo nhận thức có thể nói là giai đoạn rất quan trọng,
có nhận thức đúng thì mới có thể thực hiện thành công cho nên ngoài việc đảm
bảo chất lượng ngay từ khâu đào tạo nhận thức còn phải xem xét hình thức đào
tạo nào vừa hiệu quả vừa giảm được chi phí.
Trang 9
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Bộ kế hoạch và đầu tư có tới hơn 20 bộ phận khác nhau với tổng
số cán bộ cán bộ công nhân viên là hơn 900 người như vậy ta không thể chọn
hình thức đào tạo tập trung được vì vừa mất thời gian, không đảm bảo công tác
chuyên môn chính mà hiệu quả mang lại từ khóa đào tạo lại không cao. Vì vậy
nên dùng phương pháp đào tạo hạt nhân, mời chuyên gia về đào tạo, sau khóa
học này các hạt nhân sẽ về đào tạo cho nhân viên trong phòng ban của mình.
Chi cho mua tài liệu
Chi phí đánh giá và cấp giấy chứng nhận
Chi phí cho việc thuê chuyên gia tư vấn( có thể có hoặc không)
Hiện nay có nhiều cơ quan( tổ chức) tư vấn về lĩnh vực này, ta có
thể lựa chọn cơ quan tư vấn trong nước hoặc ngoài nước. Ta có thể lựa chọn
tư vấn từng phần để tiết kiệm chi phí.
V.
Điều kiện để áp dụng thành công ISO 9000
Lãnh đạo doanh nghiệp: Cam kết của lãnh đạo đối với việc thực hiện
chính sách chất lượng và việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng là điều
kiện tiên quyết đối với sự thành công trong việc áp dụng và duy trì hệ thống
quản lý ISO 9000.
Yếu tố con người: Sự tham gia tích cực và hiểu biết của mọi thành viên
trong công ty đối với ISO 9000 và việc áp dụng giữ vai trò quyết định.
Trình độ công nghệ thiết bị: Trình độ công nghệ thiết bị không đóng một
vai trò quan trọng trong việc áp dụng ISO 9000 vì hệ thống quản lý chất lượng
ISO 9000 có thể áp dụng cho mọi doanh nghiệp không kể loại hình kinh doanh,
lĩnh vực kinh doanh và trình độ thiết bị công nghệ. Tất nhiên đối với các doanh
nghiệp mà trình độ công nghệ thiết bị hiện đại hơn thì việc áp dụng ISO 9000
sẽ được hoàn tất một cách nhanh chóng và đơn giản hơn.
Quy mô của doanh nghiệp: Quy mô doanh nghiệp càng lớn thì khối lượng
công việc phải thực hiện trong quá trình áp dụng càng nhiều.
Chuyên gia tư vấn có khả năng và kinh nghiệm: Đây không phải là một điều
kiện bắt buộc nhưng nó lại đóng vai trò quan trọng đối với mức độ thành công
trong việc xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại các
tổ chức, công ty.
VI. Nguyên tắc quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:
1. Hướng về khách hàng
Trang 10
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng, do đó tổ chức phải thấu hiểu nhu cầu
hiện tại và tương lai của khách hàng, phải đáp ứng yêu cầu của khách hàng và
nổ lực đáp ứng vượt mong đợi của khách hàng.
2. Tính lãnh đạo
Người lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục đích và hướng đi của tổ
chức. Họ tạo ra và duy trì môi trường nội bộ, trong đó mọi người đều có thể
huy động đầy đủ để đạt được mục tiêu của tổ chức.
3. Sự tham gia của mọi thành viên.
Con người là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến quá trình hình thành
chất lượng. Do đó cần:
Tạo ra môi trường làm việc thuận lợi.
Xây dựng chính sách động viên, khen thưởng kịp thời.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Phát hiện, phát hy tính sáng tạo của mọi thành viên.
4. Tiếp cận theo quá trình
Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và
các hoạt động liên quan được quản lý như một quá trình.
5. Tiếp cận theo hệ thống để quản lý
Việc xác định, nhận thức và quản lý các quá trình có quan hệ với nhau như
một hệ thống, đóng góp vào hiệu quả, hiệu lực của tổ chức để đạt được các
mục tiêu.
6. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục là mục tiêu của tất cả các tổ chức.
Để thực hiện cải tiến liên tục, cần thực hiện các bước sau:
+ Xác định các quá trình cải tiến.
+ Phân tích, hoạch định giải pháp.
+ Tổ chức thực hiện giải pháp.
+ Đo lường kết quả thực hiện.
+ Đánh giá kết quả.
Trang 11
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
7. Quyết định dựa trên sự kiện
Thông tin, dữ liệu đầy đủ, chính xác, kịp thời và có khả năng lượng hoá
được sẽ phản ánh bản chất sự việc.
Phân tích thông tin, dữ liệu khoa học giúp lãnh đạo đưa ra các quyết định
đúng.
8. Quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung cấp
Tổ chức và nhà cung cấp phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ cùng có lợi sẽ
nâng cao năng lực của cả hai bên để tạo ra giá trị.
VII. Lợi ích của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000
Cải thiện uy tín của Doanh nghiệp nhờ nâng cao khả năng thoả mãn
khách hàng của Doanh nghiệp,
Tăng lượng hàng hoá/dịch vụ bán ra nhờ nâng cao khả năng thoả mãn các
nhu cầu của khách hàng của Doanh nghiệp,
Giảm chi phí nhờ các quá trình được hoạch định tốt và thực hiện có hiệu
quả,
Nâng cao sự tin tưởng nội bộ nhờ các mục tiêu rõ ràng, các quá trình có
hiệu lực và các phản hồi với nhân viên về hiệu quả hoạt động của hệ
thống,
Các nhân viên được đào tạo tốt hơn,
Nâng cao tinh thân nhân viên nhờ sự hiểu rõ đóng góp với mục tiêu chất
lượng, đào tạo thích hợp, trao đổi thông tin hiệu quả và sự lãnh đạo,
Khuyến khích sự cởi mở trong tiếp cận các vấn đề chất lượng, nhờ đó
khả năng lặp lại ít hơn,
Tạo cơ sở cho hoạt động chứng nhận, công nhận và thừa nhận:
Được sự đảm bảo của bên thứ ba,
Vượt qua rào cản kỹ thuật trong thương mại,
Cơ hội cho quảng cáo, quảng bá.
VIII. Những khó khăn, trở ngại khi thực hiện bộ tiêu chuẩn ISO 9000
tại công ty
Phải dành chi phí, thời gian, công sức đáng kể để xây dựng, thực hiện,
duy trì, cải tiến liên tục hệ thống;
Sự quyết tâm và nỗ lực phải rất cao từ phía lãnh đạo cũng như công
chức khi tổ chức thực hiện;
Trang 12
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Không khách quan khi đánh giá thực trạng của mình và so sánh với các
yêu cầu của tiêu chuẩn đặt ra;
Việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng sau chứng nhận
gần như không được thực hiện có hiệu quả;
Có thể có lực cản về tổ chức khi thay đổi cách thức quản lý;
Một số công chức có thể chống đối vì bị đụng chạm đến lợi ích, thói
quen cá nhân;
Khó duy trì sự nhiệt tình của công chức đối với hệ thống trong suốt qúa
trình áp dụng.
Chương III: Thực trạng về trách nhiệm xã hội của Công ty
tập đoàn Thái Tuấn theo tiêu chuẩn ISO 9000
I.
Giới thiệu về công ty:
Công ty Thái tuấn được thành lập ngày 22/12/1993, là một trong những công
ty hàng đầu về ngành Dệt, chuyên cung cấp các sản phẩm thời trang cao cấp
đặc biêt dành cho phái nữ. Ngày nay thương hiệu Thái Tuấn đã trở nên rất quen
thuộc với mọi người, các loại vải đa dạng về chủng loại, hoa văn tinh xảo, lạ
mắt đã chiếm được cảm tình của đại đa số người tiêu dùng khắp nơi, nhưng có
mấy ai biết được những ngày đầu khởi nghiệp của Thái Tuấn đầy những khó
khăn, gian nan và vất vả. Bắt đầu đi lên từ mảnh ruộng nhiễm phèn, sản xuất
nông nghiệp không hiệu quả của vùng ngoại ô thành phố, với bản lĩnh và sự táo
bạo của vị giám đốc trẻ ông Thái Tuấn Trí công ty dần tạo được chỗ đứng
cho mình trên thị trường.
Công ty TNHH dệt may Thái Tuấn được thành lập theo giấy phép số
1474/GP.UB do Ủy ban nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 22/12/1993.
Đầu năm 1995, bắt được nhu cầu tiêu thụ mặt hàng vải dành cho nữ là khá
lớn, trong khi các nhà sản xuất trong nước chưa sản xuất đủ, lượng vải may
mặc trên thị trường chủ yếu vẫn là hàng ngoại nhập, ban lãnh đạo công ty
quyết định đầu tư các loại máy móc, trang thiết bị, xây dựng nhà xưởng, tuyển
lao động...để đưa vào sản xuất với mục tiêu hàng đầu là tạo ra những loại vải
có chất lượng cao, giá thành hạ phục vụ người tiêu dùng và cạnh tranh với hàng
ngoại nhập. Tháng 2/1995, nhà máy dệt 1 có diện tích 8000 m2 với vốn đầu tư 5
triệu USĐ đã khởi công xây dựng. Một năm sau, năm 1996, nhà máy chính thức
đi vào hoạt động, sản xuất được mặt hàng gấm chất lượng không thua kém
hàng ngoại nhập, bước đầu đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong
nước, phá bỏ chế độ độc quyền của các loại vải ngoại. Ban đầu năng suất của
công ty là 10000 m vải/ngày. Trong thời gian này, sản phẩm chính của công ty là
Trang 13
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
vải mộc, sau đó được đư ra ngoài gia công, nhuộm ra thành phẩm để phục vụ
cho thị trường nội địa, chủ yếu là tại khu vực TP.HCM và Đồng Bằng Sông
Cửu Long. Nhằm khép kín quy trình sản xuất, giảm chi phí gia công và vận
chuyển, công ty đã tiếp tục đầu tư xây dựng nhà máy nhuộm với diện tích
460m2 và được đưa vào hoạt động từ tháng 10/1997. Đến tháng 4/1998 năng
suất của công ty đã tăng lên 1500m vải mộc/ngày. Từ tháng 11/1998 sản phẩm
của thương hiệu Thái Tuấn đã lần lượt đạt nhiều giải thưởng lớn , dần khẳng
định được vị trí đứng đầu trong ngành dệt may Việt Nam, chuyên sản xuất các
loại vải thời trang cao cấp đáp ứng nhu cầu làm đẹp của phụ nữ, dệt may Thái
Tuấn đã thu hút được một lực lượng lao động đông đảo, liên tục đạt được danh
hiêuh hàng Việt Nam chất lượng cao do người ntiêu dùng cả nước bình chọn.
Những nỗ lực của vị lãnh đạo tài ba, giàu tâm huyết và đội ngũ cán bộ công
nhân viên trẻ trung, năng động, sáng tạo đã đưa thương hiệu Thái Tuấn chiếm
lĩnh thị trường trong nước và tạo được tên tuổi trong ngành dệt may Việt Nam.
II. Thực trạng, quy trình thực hiện ISO 9001:2000 tại công ty Thái
Tuấn:
Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000, khái niệm quản lý theo quá trình
được cụ thể hóa và chính thức áp dụng một cách có hệ thống tại Công ty, ISO
9001:2000 là môi hình chứng minh năng lực quản lý chất lượn, vì vậy quá trình
vòng lặp đồng nhất của việc quản lý chất lượng quyện vào nhau cùng chuyển
động theo nguyên tắc chu trình Deming, phát triển vòng xoắn đi lên. Nó được
thể hiện bởi tổng công 28 quy trình theo ISO 9001:2000 tại công ty Thái Tuấn,
vận hành chủ yếu bởi 05 điều khoản bao gồm các yêu cầu liên quan tới:
Hệ thống quản lý chất lượng, điển hình là quản lý chất lượng trong
quá trình tạo vải thành phẩm như đã trình bày ở phần trên.
Trách nhiệm của Lãnh đạo.
Quản lý nguồn lực.
Đo lường, phân tích và cải tiến.
28 quy trình theo ISO 9001:2000 tại Thái Tuấn được trình bày theo thứ
tự, khi áp dụng phải theo sự chỉ đạo cụ thể, đồng thời phải sử dụng các biểu
mẫu phù hợp, chính xác.
+ QI01: Kiểm soát tài liệu (QI: Qui trình – ký hiệu do công ty ban hành)
+ QI02: Quản lý hồ sơ
+ QI03: Tuyển dụng nhân sự
+ QI04: Đào tạo
+ QI05: Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
+ QI06: Hành động khắc phục phòng ngừa
+ QI07: Bảo trì, bảo dưỡng thiết bị
+ QI08: Mua hàng
+ QI09: Tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng
Trang 14
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
+ QI10: Xem xét của Lãnh đạo
+ QI11: Quy trình sản xuất dệt
+ QI12: Tiêu chuẩn phân loại vải
+ QI13: Kiểm soát chất lượng hàng mua vào
+ QI 14: Lập kế hoạch và điều độ sản xuất
+ QI15: Quy trình sản xuất nhuộm
+ QI16: Xuất, nhập hàng
+ QI17: Thiết kế sản phẩm
+ QI18: Đánh giá nội bộ
+ QI19: Hồi kho
+ QI20: Quản lý định mức vật tư kỹ thuật
+ QI21: Kế hoạch chất lượng
+ QI22: Gia công hàng
+ QI23: Kiểm soát thiết bị, kiểm tra, đo lường và thử nghiệm
+ QI24: Báo cáo thống kê kế toán
+ QI25: Thiết kế sản phẩm may
+ QI26: Đặt hàng sản xuất sản phẩm may
+ QI27: Kiểm soát đáp ứng và hiệu quả đơn hàng
+ QI28: Thiết kế sản phẩm mềm.
3.1 Tuyển dụng nhân sự:
1. QI03: Tuyển dụng nhân sự
A. Mục đích: Xác lập cách thức, quy trình và thủ tục thống nhất nhằm
đề xuất, tìm kiếm, tiếp nhận và cung cấp nhân lực cần thiết cho nhu cầu nhân
sự các đơn vị.
B. Phạm vi áp dụng: Toàn thể các đơn vị trong công ty.
C. Lưu đồ
D. Mô tả
D.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Ban Tổng Giám đốc (BTGĐ) đưa ra
nhu cầu tuyển dụng cấp Giám đốc, Trợ lý, Chuyên viên trực thuộc Ban Tổng
Giám đốc theo kế hoạch phát triển công ty. Giám đốc các đơn vị căn cứ vào sự
thiếu hụt lao động tại đơn vị theo định biên nhhân sự đã được duyệt hoặc theo
yêu cầu sản xuất kinh doanh, đề xuất bổ sung nhân sự. Khi có nhu cầu, Giám
đốc đơn vị lập “Phiếu yêu cầu nhân sự” (biểu mẫu BM01/QI03) gửi về Phòng
nhân sự.
D.2. Xem xét nhu cầu nhân sự: Giám đốc nhân sự kiểm tra “Phiếu yêu
cầu nhân sự” của các đơn vị, nếu không hợp lý trình BTGĐ ký và phản hồi lại,
nếu hợp lý rà soát tình hình thực tế của công ty rồi tiến hành tuyển dụng.
D.3. Xét duyệt nhu cầu tuyển dụng
Trang 15
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
D.4. Lập kế hoạch tuyển dụng
D.5. Thực hiện tuyển dụng
D.5.1. Thông báo tuyển dụng
D.5.2. Tiếp nhận hồ sơ ứng viên
D.5.3. Sơ tuyển ứng viên triển vọng
D.5.4. Xử lý các hồ sơ
D.5.5. Phỏng vấn, thi tuyển
D.5.6. Tiếp nhận đào tạo, thử việc
* Lập hợp đồng đào tạo hoặc hợp đồng thử việc theo quy định của công
ty
Hợp đồng đào tạo: ký kết theo từng chu kỳ tố đa là 03 tháng và có thể
gia hạn
Hợp đồng thử việc: thực hiện đúng quy định của pháp luật lao động, cụ
thể như sau:
+ Thử việc không quá 30 ngày đối với CBNV có trình độ từ trung cấp trở
lên
+ Thử việc không quá 60 ngày đối với CBNV có trình độ từ cao đẳng trở
lên.
* Cấp thẻ công nhân viên
* Chuyển giao nhân sự cho đơn vị
Trước khi hết hạn đào tạo hoặc thử việc 05 ngày, Phòng nhân sự sẽ chuyển
phiếu đánh giá đào tạo hoặc thử việc về đơn vị tiến hành thực hiện đánh giá,
ghi nhận kết quả và đề xuất các nội dung có liên quan theo biểu mẫu nhận xét
đánh giá sau đào tạo (BM10/QI03) hoặc nhận xét đánh giá thử việc
(BM09/QI03). Trường hợp đặc biệt, nếu xét thấy nhân sự có khả năng đáp ứng
yêu cầu, đơn vị chủ động đánh giá đào tạo hoặc đánh giá thử việc trước thời
hạn.
D.5.7. Đánh giá để ra quyết định: căn cứ phiếu nhận xét đánh giá của các
đơn vị, Giám đốc nhân sự quyết định theo các hướng sau:
* Trình lãnh đạo duyệt tuyển dụng chính thức
* Gia hạn đào tạo
* Chấm dứt đào tạo hoặc thử việc
D.5.8. Ký kết hợp đồng lao động: Nếu đánh giá, nhận xét đào tạo hoặc
thử việc đạt yêu cầu, phàong Nhân sự tiến hành các thủ tục ký kết hợp đồng
lao động theo quy định của Luật Lao động và của Công ty. Sau đó lưu hồ sơ.
2. QI05: Kiểm soát sản phẩm không phù hợp
A. Mục đích: Tất cả các sản phẩm phải được nằhm không dùng để đưa
vào sản xuất, phân phối ra thị trường và phải được khắc phục, phòng ngừa.
B. Phạm vi áp dụng: Từ nguyên liệu, bán thành phẩm, thành phẩm cuối
cùng trước khi giao hàng.
Trang 16
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
C. Lưu đồ
D. Mô tả
Nguyên tắc xử lý và báo cáo khi phát hiện sản phẩm không phù hợp:
* Nguyên tắc 1: Đối với sản phẩm không phù hợp được phát hiện mà
nguyên nhân lỗi do nội bộ đơn vị phát hiện, việc xử lý, phân tích nguyên nhân,
khắc phục phòng ngừa và kiểm tra kết quả do Giám đốc đơn vị đó tổ chức,
phân công thực hiện.
* Nguyên tắc 2: Đối với sản phẩm không phù hợp được phát hiện ở công
đoạn bất kỳ mà nguyên nhân do các giai đoạn trước gây ra, đơn vị phát hiện:
bất kỳ đơn vị nào; đơn vị phân tích nguyên nhân, khắc phục phòng ngừa: đơn vị
sản xuất tại các công đoạn gây ra lỗi; đơn vị kiểm tra: đơn vị phát hiện, Ban
ISO.
* Nguyên tắc 3: Đối với vải mộc, vải thành phẩm được kiểm tra tại TT
QLCL, đơn vị phát hiện: KCS thuộc TTQLCL; đơn vị phân tích nguyên nhân,
khắc phục phòng ngừa: nhà máy dệt, nhuộm, TTR&D…; đơn vị kiểm tra: TT
QLCL, Ban ISO.
* Nguyên tắc 4: Sử dụng biểu mẫu: Phiếu xử lý sản phẩm không phù
hợp, Sổ theo dõi hàng sửa chữa, Phiếu thông tin sản phẩm lỗi, Phiếu thực hiện
hành động khắc phục phòng ngừa.
Phát hiện, cách ly sản phẩm không phù hợp, treo bảng: Hàng chờ xử lý
và gửi cấp trên xem xét.
◊ Đề xuất nguyên nhân, hành động khắc phục phòng ngừa:
+ Đối với hàng mua ngoài, hàng gia công: TTQLCL là đơn vị trực tiếp
nhận. Ccá đơn vị sản xuất nậhn nguyên liệu, hàng mua ngoài từ TTQLCL.
Nếu phát hiện sản phẩm không phù hợp, các đơn vị áp dụng Nguyên tắc 2.
+ Bán thành phẩm: trong sản xuất phát hiện sản phẩm không phù hợp tại
bất kỳ công đoạn nào trên dây chuyền sản xuất không do bên ngoài, áp dụng
Nguyên tắc 1 hoặc 2.
+ Vải mộc và thành phẩm: Áp dụng Nguyên tắc 3. Hang2 ngày, khi kiểm
tra ngoại quan lỗi vải, TTQLCL sẽ thông tin nhanh đến các đơn vị kịp thời sửa
chữa bằng BM03/QI05. Định kỳ, ngày 20 hàng tháng TTQLCL sẽ tạp trung lỗi,
lập Phiếu hành động khắc phục phòng ngừa BM01/QI06.
◊ Thực hiện hành động xử lý, khắc phục phòng ngừa.
◊ Kiểm tra việc xử lý, khắc phục phòng ngừa.
◊ Chấm dứt việc xử lý, khắc phục phòng ngừa
◊ Lưu hồ sơ.
3. QI17: Thiết kế sản phẩm
A. Mục đích: Bảo đảm các mẫu thiết kế đạt yêu cầu, luôn luôn đáp ứng
nhu cầu về mẫu mã cho sản xuất hàng loạt.
Trang 17
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
B. Phạm vi áp dụng: Trung tâm KHNCPT, Bộ phận kinh doanh nội địa,
kinh doanh xuất khẩu, marketing, Phát triển sản phẩm, nhà máy dệt, nhuộm.
C. Lưu đồ
D. Mô tả
1. Ý tưởng thiết kế:
1.1. Đề xuất thiết kế:
Nguồn nội bộ: bất cứ nhân viên nào của Công ty có sản phẩm mẫu hoặc
ý tưởng thiết kế sản phẩm mới thì chuyển thông tin liên quan đến Giám đốc
Trung tâm KHNCPT.
Nguồn bên ngoài: Mẫu mã hoặc ý tưởng thiết kế của khách hàng được
ghi nhận đầy đủ để thực hiện theo đúng yêu cầu của khách hàng. Giám đốc
Trung tâm KHNCPT xem xét, nếu chấp nhận thiết kế thì thực hiện tiếp bước
2; nếu không chấp nhận thì chấm dứt thiết kế tại bước này.
1.2. Yêu cầu thiết kế:
Thiết kế mới: Giám đốc Trung tâm KHNCPT yêu cầu thiết kế thí
nghiệm mẫu theo BM01/QI17.
Thay đổi, cải tiến thiết kế: Phân công trực tiếp cá nhân có liênq aun.
2. Lập kế hoạch thiết kế: Căn cứ kế hoạch thiết kế năm đã được Ban
TGĐ phê duyệt và thông tin tổng hợp từ kết quả của các BM01/QI17, từ khách
hnàg hoặc từ các bộ phận như KD Nội địa/Xuất khẩu, Marketing, Phát triển
kinh doanh về xu hướng thời trang theo từng giai đoạn.
3. Thực hiện thiết kế vải mộc:
Nhân viên thiêt kế phân tích mẫu và lập Bảng phân tích mẫu BM03/QI17
(có thể không thực hiện nếu không có sẵn mẫu vải hoặc với các mẫu thí
nghiệm chỉ thay đổi thiết kế). Trường hợp thiết kế mẫu hoa văn trên máy vi
tính do nhân viên triển khai công nghệ dệt tiến hành lập các phiếu triển khai
theo thông tin từ BM01/QI17. Đối với các phiếu triển khai mặt hàng thí nghiệm
từ 50m trở lên, do Ban TGĐ xét duyệt; nhỏ hơn 50m do GĐ Trung tâm KH
NCPT ký duyệt triển khai.
Sau khi kết thúc thí nghiệm vải mộc: Nhà máy dệt chuyển Phiếu đánh
giá kết quả thí nghiệm vải mộc (mẫu 3 10m) – BM07/QI17 về cho Trung tâm
KHNCPT. Đối với mẫu vải mộc thí nghiệm < 10m do nhân viên thử mẫu
(thuộc TTNCPT) thực hiện, kết quả thí nghiệm được báo đến Tổ trưởng thiết
kế, BGĐ Trung tâm theo biểu mẫu Phiếu đánh giá kết quả thí nghiệm vải mộc
(mẫu <10m) –BM13/QI17.
4. Kiểm tra kết quả kiểm tra thí nghiệm vải mộc:
GĐ trung tâm KHNCPT kiểm tra kết quả thí nghiệm mẫu vải mộc và
các thông số thí nghiệm thực tế trước khi ra quuyết định cuối cùng cho mẫu vải
mộc. Nếu kết quả không đạt yêu cầu, GĐ Trung tâm KHNCPT triển khai các
bước khắc phục cần thực hiện vào Phiếu cung cấp thông số nhuộm –
Trang 18
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
BM08/QI17 hoặc ra ra quyết định không thực hiện thí nghiệm tiếp mẫu vải.
Nếu kết quả đạt thì thực hiện bước 5.
5. Thực hiện thí nghiệm vải thành phẩm:
Nhân viên triển khai công nghệ nhuộm chuyển mẫu vải mộc và
BM08/QI17 đến phòng Thí nghiệm – nhà máy nhuộm để cùng phối hợp thực
hiện công đoạn hoàn tất mẫu, ghi nhận kết quả vào BM08/QI17.
Trường hợp có kế hoạch đặt hàng sản xuất (hàng loạt/thử) với các
mẫu triển khai thí nghiệm 50m, nhà máy nhuộm sẽ đánh giá kết quả hoàn tất
mẫu thí nghiệm bằng Phiếu đánh giá kết quả thí nghiện vải thành phẩm – BM
09/QI17 gửi về Trung tâm KHNCPT.
6. Kiểm tra kết quả thí nghiệm vải thành phẩm: GĐ trung tâm KH
NCPT kiểm tra kết quả thí nghiệm vải thành phẩm trước khi ra quyết định gửi
mẫu ra bộ phận KD Nội địa/Xuất khẩu / Marketing hoặc Phó GĐ NCPT sản
phẩm và kiểu dáng để thẩm định mẫu hay không.
7. Đánh giá mẫu thiết kế:
Nếu là mẫu do nhân viên công ty sáng tạo: lập Phiếu đánh giá mẫu hàng
– BM12/QI17 để thăm dò ý kiến khách hàng. Nếu là mẫu do khách hàng đặt:
chuyển đến khách hàng để được đánh giá, xem xét và kết quả được ghi nhận
vào BM10/QI17 hoặc BM12/QÍ7 để chuyển về Trung tâm KHNCPT.
8. Kết thúc thiết kế:
Nếu mẫu thiết kế được đánh giá đạt thì trung tâm KHNCPT sẽ cập
nhật thông tin vào kết quả báo cáo của Trung tâm và được triển khai sản xuất
khi nhận được thông tin đặt hàng chính thức của bộ phận KD Nội địc/Xuất
khẩu.
Trường hợp mẫu thiết kế cần cải tiến thêm: GĐ Trung tâm KHNCPT
xem xét từng trường hợp cụ thể là có khả năng và nên thực hiện hay không (sẽ
yêu cầu thực hiện lại các bước cần thiết trong quy trình này nếu phù hợp).
Đối với các mẫu không đạt cũng sẽ được cập nhật thông tin vào báo
cáo kết quả thí nghiệm mẫu. Tất cả các mẫu vải sau khi thí nghiệm hoàn tất
đều được lưu lại Trung tâm KHNCPT.
9. Lưu hồ sơ:
Tất cảc các quy trình đã và đang áp dụng tại công ty đều thực hiện theo
trình tự hợp lý, có tổ chức. Bắt đầu từ việc xác định mục đích một cách đúng
đắn nhằm định hướng rõ ràng cho những gì cần làm, không đi lạc đề và đem lại
hiệu quả cao nhất trong một khoảng thời gian ngắn nhất. Áp dụng đúng người,
đúng việc cùng với quy định cụ thể về quyền hạn, trách nhiệm là cơ bản để cá
nhân, đơn vị có ý thức thực hành với tinh thần tập trung cao. Việc này rất quan
trọng nhằm tránh việc trốn tránh, che đậy việc sai trái. Ccá lưu đồ được viết
một cách khoa học, mạch lạc khiến người tiếp nhận dễ dàng hiểu và làm theo.
Văn bản mô tả quy trình cũng được quan tâmsâu sắc, chi tiết theo từng đối
Trang 19
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
tượng; một lần nữa góp phần đề cao tinh thần trách nhiệm, không ai có thể
chối từ hay nhầm lẫn với những bước đi được định sẵn theo một hệ thống
hoàn chỉnh, rõ ràng và đầy đủ như vậy.
III.Một số hoạt động thực tế về tình tình quản lý chất lượng
hiện đang áp dụng tại công ty
Quản lý chất lượng bằng 5S:
* Tại sao phải thực hiện 5S?
+ Tạo ra mội trường sống, làm việc thông thoáng, sạch sẽ, ngăn nắp…
+ Quản lý vật tư, vật dụng, tài liệu chứng từ một cách khoa học, dẽ lấy,
dẽ sử dụng.
+ Tiết kiệm thời gian, vật tư, nhân lực…
+ Tạo vẻ mỹ quan cho Công ty.
+ Nâng cao năng suất làm việc, giảm sản phẩm lỗi.
+ Nâng uy tín Công ty.
* Thực hiện 5S như thế nào?
+ Sàng lọc hồ sơ, tài liệu, dụng cụ làm việc …nhằm loại bỏ những cái
không cần thiết ra khỏi vị trí làm việc.
+ Sắp xếp ngăn nắp, gọn gàng, đảm bảo nguyên tắc dễ thấy, dễ lấy,
tiện lợi khi sử dụng.
+ Sạch sẽ: thực hiện vệ sinh nơi làm việc của bạn (bàn làm việc, tủ hồ
sơ, nơi làm việc, môi trường xung quanh…)
+ Săn sóc: không lãng phí những nổ lực đã bỏ ra, bạn không nên dừng lại
sau khi đã thực hiện 3S trên > duy trì.
+ Sẵn sàng: tự giác làm các việc trên không cần ai nhắc nhở.
* Thực tế trước khi thực hiện 3S:
Tại Thái Tuấn triển khai và thực hiện 5S ở khắp mọi nơi, từ nhà máy
sản xuất cho đến kho, khu văn phòng, căntin…Trước khi chưa áp dụng 5S, khu
vực nhà máy Dệt rất luộm thuộm: các máy dệt để không theo hàng lội, gây cản
trở thao tác công nhân, gây tai nạn lao động; các con suốt vứt lung tung, bừa bãi
gây khó khăn cho việc thu gom. Khu vực kho mộc, kho thành phẩm rất hỗn độn.
Vải mộc, vải thành phẩm sau khi nhập kho để tràn lan, không theo thứ tự, cây
hàng nào nhập trước được lưu không theo trật tự sắp xếp đến khi xuất kho
phải bốc dỡ, vận chuyển tốn rất nhiều thời gian và công sức. Nhà máy Nhuộm
cũng rất lôi thối, các xe đẩy hàng từ kho mộc sang nhuộm để chất ngất vải,
không chừa lối đi; vải nhuộm để lan tràn tại khu vực nhuộm màu. Phòng thí
nghi65m vứt đas6ỳ rẫy các lọ đựng hóa chất; mẫu thí nghiệm để lộn xộn gây
khó khăn trong khâu láy mẫu, khâu pha màu, nhuộm vải…
Địa bàn khu văn phòng tương đối trật tự, ngăn nắp. Tuy nhiên, hồ sơ
trong ngăn tủ còn để lẫn lộn, chồng chéo làm mất thời gian sắp xếp, chọn lực;
vật dụng cá nhân để bừa bãi chiếm diện tích. Phía nhà bếp khu ca8ntin đổ nước
Trang 20
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
thải và bày biện thức ăn bừa bộn mất vệ sinh an toàn thực phẩm và mỹ quan
Công ty.
* Thực tế sau khi thực hiện 5S:
Một mặt, do Ban lãnh đạo công ty rất cứng rắn và nghiêm túc khi áp
dụng và xây dựng 5S, mặt khác do CBCNV ý thức được lợi ích của 5S mang lại
nên toàn thể Công ty đổi mới và tiến triển rõ rệt. Nhà máy Dệt đã sắp xếp máy
dệt theo hàng lối, công cụ dụng cụ hỗ trợ được đưa vào các tủ, thùng chứa
riêng biệt.
III.
Nhận xét:
1. Ưu điểm:
1.1. Đối với công ty:
Sau hơn 10 năm hoạt động, đến nay công ty đã từng bước khẳng định
được mình.
Sản phẩm của công ty đã ngày càng trở nên quen thuộc với người tiêu
dùng trong và ngoài nước. Phương thức lãnh đạo sáng suốt và đội nguc
công nhân viên có trình độ, có trách nhiệm, yêu nghê và ham học hỏi là
một trong những thế mạnh lớn nhất.
Nhìn chung hệ thống hệ thống đã được đưa vào quản lý và áp dụng cho
các bộ phận của công ty nói chung và tại các nhà máy nói riêng rất
nghiêm túc, mạch lạc. CBCNV có ý thức trong lao động, sản xuất, sáng
tạo, chăm chỉ. Các quy trình quản lý đi theo một trình tự cụ thể, phân
định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm cho mỗi đơn vị, cá nhân.
Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, đồng đều và ổn định hơn. Mặt khác
giảm được đáng kể việc làm lại sửa chữa lại những sản phẩm hư hỏng,
khuyết tật và giảm sự khiếu nại của khách hàng.
Nhờ hệ thống hồ sơ, văn bản được tiêu chuẩn hoá, làm cho các quy định,
quy tắc, thủ tục, quyền hạn, trách nhiệm trong khi thực hiện công việc
được quy định rõ ràng, mạch lạc và vậy hiệu quả công việc cảu tất cả
các bộ phận cũng như các thành viên của doanh nghiệp tăng lên. Mặt
khác tránh được sự lẫn lộn hay tranh chấp lẫn nhau cũng như sự đỗ lỗi
cho nhau mỗi khi có vấn đề xảy ra và do đó hiệu quả sản xuất kinh
doanh tăng lên.
Thực hiện quản lý theo mô hình ISO 9000 đã giúp cho việc nâng cao
nhận thức, trình độ cũng như phương pháp tư duy của lãnh đạo và của
mọi người trong doanh nghiệp, tạo ra cách thức làm việc thực sự khoa
học, logic mà nhờ đó có cơ hội tăng lợi nhuận và thu nhập.
Động viên khuyến khích lực lượng lao động và cải thiện quản lý.
Đem lại lòng tin cho khách hàng.
Tăng lợi nhuận nhờ sử dụng hợp lý các nguồn lực và tiết kiệm chi phí.
Trang 21
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Thúc đẩy nề nếp làm việc, mang tính khoa học.
Giúp lãnh đạo quản lý một cách hiệu quả hoạt động của cơ sở.
Đối với người ao động:
Tạo nên môi trường làm việc lành mạnh làm cho người lao động thoải
mái, hăng hái sản xuất
Hạn chế những rủi ro, tai nạn lao động, đảm bảo an toàn cho người lao
động
Đời sống của người lao động thực sự ổn định và gắn bó với nhà máy.
Tạo cho các cán bộ công nhân viên trong công ty có được một tác phong
làm việc theo lối sống công nghiệp.
Các cán bộ nhân viên trong công ty có sự hiểu biết đầy đủ hơn về vai trò
và những mục đích từ hệ thống quản trị đã được văn bản hoá đầy đử.
Nhân viên giảm được sự căng thẳng vì họ được dùng một hệ thống quản
trị hữu hiệu và cũng vì họ biết họ kỳ vọng những điều tốt đẹp ở tương
lai. Tinh thần và niềm tự hào của nhân viên được nâng cao khi doanh
nghiệp đạt được chứng chỉ ISO 9000 hoặc thoả mãn được khách hàng.
Nhân viên mới tuyển dụng có thể học việc một cách dễ dàng và sẵn sàng
vì chi tiết đã được viết đầy đủ trong sổ tay thủ tục và sổ tay hướng dẫn
công tác. Hoạt động quản trị doanh nghiệp tốt đẹp hơn, chất lượng hơn,
hữu hiệu hơn sẽ giúp lãnh đạo tập trung vào chức năng chính của tổ
chức tốt hơn.
Tóm lại cách thức quản trị chất lượng đang dần đi vào nhận thức và thực tế
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp cũng đi vào tiềm thức của người tiêu
dùng thông qua các hoạt động thông tin, tuyên truyền…..trong toàn xã hội.
2.Hạn chế:
Chương trình tuyển dụng lao động tại công ty chưa phủ hợp và chưa thật
sự tương xứng với tiềm năng. Hoạt động hỗ trợ và phát triển giáo dục
dành cho con em trong cộng động vẫn còn rời rạc, lẻ tẻ, thiếu tính hệ
thống và kế hoạch lâu dài.
Chương trình xây dựng hệ thống nước sạch vẫn còn đang ở bước đầu
Đối với nhân viên công ty chưa đem đến những lợi ích như công ty mong
muốn cũng như kỳ vọng của nhân viên.
Trình độ ngoại ngữ của một số nhân viên chưa đáp ứng yêu cầu công
việc
Hoạt động truyền thông với cộng đồng dân cư còn rời rạc, chưa có
chương trình kế hoạch cụ thể, quan hệ thông tin với truyền thông vẫn
còn mang tính tự phát.
Trang 22
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Người lao động chưa hiểu rõ vấn đề liên quan đến quản lý chất lượng
cũng như vai trò của họ đối với công tác này. Việc tuyên truyền quảng bá
những thông tin kiến thức về chất lượng chưa được đặt ra. Nhóm cải
tiến chất lượng, đào tạo huấn luyện về chất lượng cho các thành viên
của doanh nghiệp chưa tiến hành một cách hệ thống.
Một điều rất đáng nói là trong các mô hình quản lý chất lượng mới thì
vai trò chủ yếu thuộc về người lãnh đạo doanh nghiệp. Nhưng thực tế
nó chưa thu hút được sự quan tâm của giới lãnh đạo bằng các vấn đề có
lợi trước mắt như: có hợp đồng hay có thị trường tiêu thụ.
Việc thực hiện kiểm soát quá trình chưa được hoàn thiện nên dẫn đến
việc sai sót trong quy trình sản xuất và gây ra các khuyết tật, các lôic ảnh
hưởng đến chất lượng sản phẩm.
Dường như nviệc áp dụng ISO 9000 không được từng cá nhân ý thức
mặn mà cho lắm, họ chưa nhận thức được hiệu quả lợi ích của hệ thống
mang lại.
Công ty chưa đạt được chứng nhân ISO 9000 và SA8000 vì không đáp
ứng được các yêu cầu quá nghiêm ngặt của chúng. Chẳng hạn như: nhà
máy dệt còn nhiều tiếng ồn, khu vực hồ có vệ sinh kém, nhà máy nhuộm
chưa xử lý được nước thải đầy hoá chất trong quá trình nhuộm mặc dù
đã xây dựng hệ thống xử lý nước thải nhưng lượng nước thải hàng ngày
quá nhiều gây quá công xuất xử. Chất thải có mùi hôi thối, độc hại gây ô
nhiễm môi trường. Khâu dệt mặc dù đã trang bị nón bảo hộ, nút chống
ồn nhưng vẫn không tránh được tiếng ồn quá lớn từ máy dệt, gât ra hiện
tượng ù tai, nhức đầu cho công nhân đứng máy. Khâu nhuộm có nhiều
hoá chất độc , các công đoạn cần công nhân trực tiếp đảm nhận nên gây
hó thở, mùi hôi, hoá chất ngấm vào công nhân dẫn đến tình trạng sức
khỏe kém.
Chương IV: Giải pháp tăng cường trách nhiệm xã hội của công ty theo
tiêu chuẩn ISO 9000
1. Tăng cường việc giáo dục và đào tạo cho cán bộ quản lý và cho
công nhân.
Chất lượng không thể tự nhiên mà có, nó chỉ có thể có được bằng việc
thực hiện hàng loạt các hoạt động một cách có kế hoạch, có định hướng,
bằng việc sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực mà con người được
coi là nguồn lực quan trọng nhất trong việc hình thành và cải tiến chất
lượng. Vì vậy mà con người cần được đào tạo, được giáo dục Chỉ có
con người được đào tạo, được giáo dục mới giám chịu trách nhiệm với
bản thân mình trước tập thể, mới có đủ năng lực và tự nguyện cống hiến
hết sức mình cho mục tiêu chung.
Trang 23
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Rõ ràng, để đáp ứng nhu cầu đổi mới, việc tuyên truyền giáo dục, đào
tạo
về chất lượng đang là vấn đề hết sức cấp bách. Ngoài các doanh nghiệp,
người chịu trách nhiệm phải tạo ra sản phẩm có chất lượng luôn luôn
đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng, thì người tiêu dùng sản phẩm cũng sẽ
là người tham gia tích cực vào việc duy trì chất lượng sản phẩm, đồng
thời cũng là nơi có thể cung cấp các thông tin cần thiết cho nhà sản xuất
kinh doanh trong việc cải tiến chất lượng. Vì vậy việc tuyên truyền, giáo
dục và đào tạo cần được mở rộng hơn nữa ra toàn xã hội để chất lượng
và sức cạnh tranh của sản phẩm không ngừng được nâng cao trên thị
trường trong nước và thế giới, cụ thể là:
Đẩy mạnh hơn nữa việc tuyên truyền, giáo dục thông qua nhiều hình
thức khác nhau: qua các khoá đào tạo, phương tiện thông tin đại chúng.
Đặ c
biệt cần mở các lớp tập huấn, các cuộc hội thảo về chất lượng cho các
lãnh đạo doanh nghiệp và các cán bộ quản lý Nhà nước
Khuyến khích và hướng dẫn, tạo điều kiện cho các trường đại học, các
viện nghiên cứu xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo về các hệ
thống
QLCL và những vấn đề liên quan đến chất lượng cho sinh viên ngành
quản trị kinh doanh để tạo ra một thế hệ cán bộ QLCL đáp ứng nhu cầu
thị trường trước
mắt và lâu dài.
Nhanh chóng hình thành đội ngũ chuyên gia đầu đàn có trình độ, kinh
nghiệm và tâm huyết với việc tuyên truyền quảng bá, giảng dạy và tư
vấn xây dựng mô hình QLCL mới phù hợp với các doanh nghiệp Việt
Nam
Cần xây dựng và triển khai một số dự án lớn về giáo dục và đào tạo
chất lượng cho các doanh nghiệp hoặc theo khu vực, ngành hoặc nhóm
ngành để việc đào tạo đạt hiệu qủa cao hơn. Đặc biệt có sự hỗ trợ, ưu
tiên đối với các doanh nghiệp nhà nước, các doanh nghiệp vừa và nhỏ
2.Nâng cao nhận thức về QLCL, đẩy mạnh công tác đào tạo về chất
lượng và QLCL cho toàn thể cán bộ, công nhân viên của doanh nghiệp.
Trang 24
SVTH: Nguyễn Thị Thanh Hiếu
Tuân
GVHD: Nguyễn Ngọc
Nhân lực là yếu tố quan trọng nhất trong tất cả các nguồn lực đối với
doanh nghiệp. Vì vậy con người cần được đặt ở vị trí trọng tâm của các dự
án, các chương trình chất lượng của doanh nghiệp. Muốn vậy con người
cần được bồi dưỡng, đào tạo và giáo dục. Từ đó họ có kiến thức, có kỹ
năng, trình độ làm tốt công việc được giao để họ có thể phát huy hết sức lực
và khả năng sáng tạo của mình vì mục tiêu chung của doanh nghiệp và của
xã hội.
Mặt khác, chất lượng đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi thành viên trong
doanh nghiệp. Tuy nhiên, để các hoạt động chất lượng được quan tâm, được
duy trì thường xuyên và thực sự mang lại hiệu quả, việc hô hào mọi người
tham gia là chưa đủ. Vấn đề là ở chỗ, làm thế nào để tất cả mọi thành viên
hiểu được tầm quan trọng của chất lượng, làm thế nào để họ hiểu được chất
lượng sản phẩm vừa là trách nhiệm vừa là quyền lợi và danh dự của chính bản
thân họ và đặc biệt làm thế nào để cuốn hút và tổ chức cho mọi thành viên cùng
tham gia đóng góp vì mục tiêu chung của doanh nghiệp không ngừng cải tiến
chất lượng để kinh doanh có hiêu quả.
3. Đổi mới công nghệ và nâng cao khả năng thiết kế, chế tạo sản
phẩm mới
*Đổi mới công nghệ là khâu đột phá, là giải pháp cơ bản trung tâm có tính
chiến lược, tác động lâu dài đến chất lượng sản phẩm. Đảm bảo và nâng cao
chất lượng sản phẩm đang sản xuất và sản phẩm mới, cũng như sản phẩm đa
dạng hoá phải là mục tiêu của đổi mới công nghệ.
Hình thức và phương thức đổi mới công nghệ phải phù hợp với điều kiện
cụ thể của từng doanh nghiệp. Trong điều kiện nguồn vốn còn hạn hẹp, cần
kết hợp giữa đổi mới có trọng điểm ở những khâu, những bộ phận then chốt
đối với đầu tư, đổi mới đồng bộ. Mỗi doanh nghiệp cần xác định những sản
phẩm quan trọng, mũi nhọn trong từng giai đoạn để lựa chọn đầu tư, đổi mới
có trọng đi ểm, c ó nhi ều cách đầu tư, đổi mới công nghệ có thể mua thiết bị
công nghệ, cũng có thể đổi mới nhờ liên doanh với nước ngoài. Kết hợp giữa
đổi mới tuần tự và nhảy vọt, giữa công nghệ hiện đại và công nghệ truyền
thống được cải tiến để lựa chọn được công nghệ thích hợp nhằm sản xuất ra
sản phẩm có chất lượng phù hợp với nhu cầu của thị trường trên cơ sở tiết
kiệm chi phí. Thiết kế sản phẩm mới là hoạt động sáng tạo để chuyển hoá các
yêu cầu của khách hàng thành kiểu dáng, đặc điểm và các thông số kỹ thuật
của sản phẩm, đủ sức đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
* Mặt khác, khả năng, trình độ thiết kế của đội ngũ cán bộ thiết kế còn
yếu và thấp nên sản phẩm đơn điệu, chủng loại nghèo nàn, mẫu mã nặng về
Trang 25
