Tiểu luận: Các biện pháp giải quyết vấn đề thừa, thiếu lao động trong doanh nghiệp

Quản trị nguồn nhân 

lực

Mục lục


Quản trị nguồn nhân 

lực

A.

Lời mở đầu

Hiện nay, trong cơ  chế  thị  trường có sự  quản lý của nhà nước, các doanh  
nghiệp trong nước đã và đang có những chiến lược nâng cao chất lượng sản  
phẩm, giảm chi phí kinh doanh nhằm giành được lợi thế trên thị trường. Để làm 
được điều đó, các doanh nghiệp phải giải quyết tốt các yếu tố  cơ  bản của sản  
xuất. Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố cơ bản của quá trình sản xuất  
của doanh nghiệp. Nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Để 
thực hiện các chiến lược sản xuất, lao động sẽ  là một trong những yếu tố  cần 
giải quyết hàng đầu. 
Hiện nay, vấn đề đang làm các nhà quản trị đau đầu, đó là vấn đề về nguồn  
nhân lực. Với máy móc công nghệ hiện đại, cũng như yêu cầu về vị trí công việc 
ngày càng cao nhiều lao động đã không có đủ  trình độ  đáp ứng, nên đã nảy sinh  
vấn đề  thừa lao động thiếu trình độ  trong doanh nghiệp, đồng thời cũng xuất 
hiện những chỗ  trống cần phải tìm kiếm nhân lực, tương  ứng là vấn đề  thiếu 
lao động có trình độ để đáp ứng công việc đó.

Có thể  nói rằng, khi tiến hành đổi mới, mở  rộng sản xuất, nâng cao công  
nghệ   kỹ   thuật…v…v,   thì   tình   hình   lao   động   của   các   doanh   nghiệp   nước   ta  
thường lâm vào tình trạng nói trên, nó đã gây  ảnh hưởng không nhỏ  tới hoạt  
động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.
Do đó, vấn đề  giải quyết tình trạng thừa, thiếu nhân lực đang là vấn đề 
được quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Bài tiểu luận này, nhóm thực  
hiện nhằm phân tích một số yếu tố cơ bản trong vấn đề “Thừa, thiếu nhân lực 
trong doanh nghiệp và các biện pháp giải quyết.”


I.1

Quản trị nguồn nhân 

lực

A.
I.

Nội dung

Một số khái niệm cơ bản

Quản trị nhân lực là gì?
Quản trị  nguồn nhân lực là hệ  thống các triết lý, chính sách và hoạt động  
chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức  
nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
I.2

Vai trò của quản trị nhân lực.

Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và 
giúp cho các tổ  chức tồn tại và phát triển trên thị  trường. Tầm quan trọng của  
quản trị nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người.
Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định  
sự  thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không 
thể  thiếu được của tổ  chức nên quản trị  nhân lực chính là một lĩnh vực quan 
trọng của quản lý trong mọi tổ chức.
Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không hiệu quả nếu tổ chức  
không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cho cùng mọi hoạt đông quản lý  
đều thực hiện bởi con người.
I.3

Hoạch định  nguồn  nhân lực và vai trò của hoạch định nguồn 

nhân lực.
Định nghĩa:
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn  
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo  
đảm cho doanh nghiệp có đủ  nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ  năng phù  
hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
Vai trò hoạch định nguồn nhân lực:


Quản trị nguồn nhân 

lực

Hoạch định nguốn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân 

lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp. Vì vậy, hoạch 
định nguồn nhân lực hiệu quả góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp.
­

Giữ vai trò trung tâm trong quản trị chiến lược nhân sự.

­

Ảnh hưởng trực tiếp đến thực hiện chiến lược kinh doanh 

của doanh nghiệp.
­

Tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự.

­

Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên.

­

Tránh rủi ro trong sử dụng lao động.

­

Giúp nhà quản trị xác định rõ ràng phương hướng của doanh 

­

Đáp ứng yêu cầu pháp lí về sử dụng lao động.

­

Nhân viên thỏa mãn hơn và được phát triển tốt hơn.

­

Sử dụng hiệu quả và hữu hiệu yếu tố đầu vào.

­

Là cơ  sở  cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển 

­

Giúp thực hiện và điều hòa các hoạt động về nhân sự.

nghiệp.

nhân sự.

II.

 Thực trạng thừa, thiếu nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt Nam và 

các giải pháp
II.1

Thừa nhân lực
II.1.1

Thực trạng thừa nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt  

Nam
Theo  báo  cáo  về   thị   trường  cung  cầu  lao  động  trong  tháng  10/2014  của 
Trung tâm Dự  báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị  trường lao động TPHCM 
(Falmi), nhu câu tuyên dung cua doanh nghiêp t
̀
̉
̣
̉
̣ ập trung vao lao đ
̀
ộng có trình độ 


Quản trị nguồn nhân 

lực
cao đẳng, trung cấp, lao động có nghề  và kinh nghiệm. Cu thê, nhu c
̣
̉
ầu tuyển 
dụng lao động có kinh nghiệm từ  1 năm trở  lên hoặc phù hợp kỹ  năng nghề 
chiếm 60% trong tổng nhu cầu tuyển dụng cho các hoạt động sản xuất của  
doanh nghiệp trong tháng 10/2014.
Ngoai ra, nhu câu lao đông trinh đô đai hoc giam manh so v
̀
̀
̣

̀
̣ ̣
̣
̉
̣
ơi thang tr
́
́
ươc,
́ 
nhu câu lao đông trinh đô trên đai hoc co tăng nh
̀
̣
̀
̣
̣
̣
́
ưng chiêm ty lê rât nho trong c
́
̉ ̣ ́
̉
ơ 
câu lao đông.
́
̣
Ông Trân Anh Tuân, Phó giám đ
̀
́
ốc trung tâm cho biêt: “Tình tr

́
ạng sinh viên  
tốt nghiệp ra trường chưa tìm ngay được việc làm phù hợp hoặc phải làm việc 
trái ngành nghề đào tạo vẫn tiếp tục phổ biến”.
"Thang 10 cung la thang ma nhiêu sinh viên, h
́
̃
̀ ́
̀
̀
ọc viên các cơ sở đào tạo nghề 
tốt nghiệp ra trường. Do đo, ngu
́
ồn cung lao động trong nhom nay tháng 10/2014
́
̀
 
tăng hơn 5% so với tháng 9/2013. Nhu cầu tìm việc tăng nhiêu 
̀ ở  các ngành Kế 
toán – Kiểm toán, Hành chính – văn phòng, Kinh doanh – bán hàng, Công nghệ 
thông tin,  Kiến trúc  – kỹ  thuật công trình xây dựng, Kinh tế  ­ quản trị  kinh  
doanh…", báo cáo nhận xét.
Tuy nhiên, theo đánh giá, nguồn cung lao động nhóm ngành Kế toán – kiểm 
toán, Hành chính văn phòng chiếm tỷ trọng cao nhưng chưa đáp ứng nhu cầu của  
doanh nghiệp về kỹ năng. Số người tìm việc làm có nghề chuyên môn Kế toán –  
kiểm toán chiếm tỷ  lệ  21,4%, Hành chính văn phòng chiếm 11,96%, Nhân viên 
kinh doanh – Bán hàng chiếm 6,76%, đây cũng là những ngành nghề luôn có tỉ lệ 
lao động tìm việc nhiều so với những ngành nghề khác. 
Do đo, du nhu câu nhân l
́ ̀

̀
ực nhiêu nganh co dâu hiêu tăng nh
̀
̀
́ ́
̣
ưng vân xay ra
̃ ̉
 
tinh trang cung v
̀
̣
ượt câu, đăc biêt la 
̀
̣
̣ ̀ ở  cac nhom nganh nh
́
́
̀
ư: Kế  toán, Quản lý  
điều hành, Nhân sự, Hành chính văn phòng, Kiến trúc ­ Kỹ  thuật công trình xây 
dựng… Falmi dự  bao nhân l
́
ực cac nhom nganh nay se tiêp tuc xay ra tinh trang
́
́
̀
̀ ̃ ́ ̣
̉
̀

̣  
cung vượt câu trong 2 thang cuôi năm.
̀
́
́


.1.2

Quản trị nguồn nhân 

lực
Nguyên nhân gây thừa nhân lực trong doanh nghiệp tại Việt Nam

Có thể liệt kê một số nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng thừa nhân lực  
trong doanh nghiệp tại Việt Nam như sau:
­

Lao động không có khả  năng đáp  ứng những yêu cầu của môi trường 

sản xuất hiện tại.
­

Nhiều doanh nghiệp đã và đang đổi mới môi trường sản xuất của mình 

bằng cách áp dụng nhiều tiêu chuẩn công nghệ  mới cũng như  các quy trình sản 
xuất tiên tiến đồng thời cũng tang áp lực công việc,… làm cho nhiều lao đông 
không thể đáp ứng được yêu cầu đó dẫn đến tình trạng doanh nghiệp thừa nhân  
lực.
­

Do tác động của quá trình tái cơ cấu của doanh nghiệp gây ra

­

Nhiều doanh nghiệp tiến hành tái cơ  cấu tổ  chức bằng cách thực hiện  

tổ chức lại bộ máy quản lý doanh nghiệp cũng như công nhân viên làm việc cho 
doanh nghiệp dẫn đến tình trạng nhiều bộ  phân trong doanh nghiệp thiếu nhân  
lực và nhiều bộ phận khác có sự thừa nhân lực.
­

Do tốc độ tiêu thụ sản phẩm, quy mô ứ đọng sản phẩm hay tồn kho với  

số lượng lớn,…cũng là một nguyên nhân dẫn đến thừa nhân lực
­

Nguồn lao động không đáp  ứng được những yêu cầu của công nghệ 

mới cũng như việc chuyển giao công nghệ trong doanh nghiệp: các doanh nghiệp 
hiện tại đã và đang tiến hành nâng cấp hệ  thống sản xuất quản lý của mình 
thông qua việc áp dụng những công nghệ  mới vào quá trình sản xuất, quản lý 
dẫn đến yêu cầu nhân lực để  vận hành những dây chuyền công nghệ  hiện đại  
này cần phải có trình độ chuyên môn cao và nhân lực cần không nhiều nên sẽ có  
tình trạng nhân lực trước đây không còn đủ  “chất” để  đáp  ứng dẫn đến thừa 
nhân lực.
­

Mất cân đối giữa tuyển dụng và sa thải, việc tuyển dụng nhân sự không 

khoa học: nhiều doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự   ồ   ạt  không có tuyển chọn, 


.1.3

Quản trị nguồn nhân 

lực
không có các hệ thống tiêu chí tuyển dụng, đồng thời nhiều vị trí nhân sự  trong  
doanh nghiệp không còn phù hợp với vai trò hiện tại nhưng vẫn giữ lại (những vị 
trí này chủ yếu là COCC), điều này dẫn đến tình trạng thừa nhân lực.
­

Ngoài ra còn có một số  nguyên nhân khác cũng có tác động làm thừa 

nhân lực trong doanh nghiệp:
Thiếu hệ thống quản lý nguồn nhân lực hiện đại
Thiếu nhất quán giữa công tác khuyến khích động viên lao động 
và quy định trách nhiệm
Do tình trạng sức khoẻ kém của lao đông trong doanh nghiệp
Hệ quả
Nguồn nhân lực là một yếu nòng cốt cho sự phát triển doanh nghiệp. Hoạt  
động quản trị  nguồn nhân lực để  đảm bảo cho doanh nghiệp tận dụng tối đa 
nguồn lực hiện có đảm bảo cho sự  phát triển bến vững và lâu dài. Vì vậy, các 
nhà quản trị cần có đủ  năng lực để xây dựng một đội ngũ nhân lực toàn vẹn có  
khả năng làm việc tốt nhất. Một trong những vấn đề về nguồn nhân lực là thừa  
hoặc thiếu nguồn nhân lực sẽ  dẫn tới nguồn lực khác như  chí phí, chính sách, 
chương trình hay giảm hiệu suất cũng như  hiệu quả  của quá trình làm việc.  
Những ảnh hưởng khi nguồn nhân lực bị dư thừa tới doanh nghiệp như:
­

Thêm một khoản chi phí trong việc quản lý, huấn luyện, đào tạo, trả 

lương và các khoản khác  như bảo hiểm, phụ cấp, phúc lợi, thưởng... không cần  
thiết cho những nhân viên thừa.
­

Mất nhiều thời gian cho công việc hoạch định và thực hiện các chính 

sách, chương trình  phân bố nguồn nhân lực.
­

Khó khăn trong việc đầu tư  tập trung để  phát triển tối đa những khả 

năng cá nhân, dẫn đến việc nhân viên thiếu sự tin tưởng và dễ mất đi sự gắn bó  
của những nhân viên tốt, giàu kinh nghiệm đối với công ty.


.1.4

Quản trị nguồn nhân 

lực
­

Hiệu quả  làm việc sẻ  không cao nếu quá nhiều người làm một công 

việc mà không có sự quản lý chặt chẽ sẻ dễ tạo tâm lý ỷ lại, phụ thuộc lẫn nhau  
và thiếu đi sự linh hoạt.
Biện pháp

Tùy theo chính sách, mục tiêu, cơ cấu của mỗi doanh nghiệp mà quyết định 
giảm biên chế  khi có tình trạng thừa lao động là khác nhau. Nhưng nhìn chung 
vẫn dựa trên một số giải pháp sau:
­

Sa thải lao động hoặc trợ cấp cho thôi việc.
Sa thải lao động trong trường hợp khi người lao động phạm tội  

nặng hoặc tái phạm. Phẩm chất người lao động xấu, không tuân thủ các quy tắc  
của công việc hay thường xuyên sao nhãng công việc. 
Sa thải người lao động trong trường hợp doanh nghiệp thay đổi cơ 
cấu hoặc đổi mới công nghệ. Trong trường hợp này, nếu người lao động đã làm 
việc trong công ty một năm trở lên thì doanh nghiệp phải có trách nhiệm đào tạo 
lại họ, để tiếp tục sử dụng họ trong các bộ phận mới. Nếu cho thôi việc, doanh  
nghiệp phải có trách nhiệm trợ  cấp lương mất việc cho người lao  động.  Ưu 
điểm của giải pháp này là giảm chi phí, sa thải được những nhân viên không đạt 
yêu cầu tuy nhiên lại dễ gây ra xung đột, chống đối và vấn đề  sa thải phải tuân 
theo luật định.
­

Khuyến khích về hưu sớm.

Giải pháp này áp dụng đối với những người lao động có tuổi nghề lao động 
cao và đang gần bước vào thời kỳ về hưu bằng những chính sách khuyến khích,  
trợ  cấp lao động phù hợp.  Ưu điểm của chính sách này là có thể  ít tốn chi phí 
lương thâm niên cho nhân viên nhưng doanh nghiệp sẽ mất đi những đi nhân viên 
giàu kinh nghiệm.
­

Cho các doanh nghiệp khác thuê lại nhân công.

.2.1

lực

Quản trị nguồn nhân 
Trong thời gian doanh nghiệp chưa phân bố  hợp lý nguồn nhân lực thừa, 

doanh nghiệp có thể áp dụng giải pháp tạm thời cho doanh nghiệp khác thuê lại 
nhân công của doanh nghiệp mình. Giải pháp này giúp doanh nghiệp giữ  được  
nhân viên lành nghề cho tương lai, tiết kiệm được chi phí phụ cấp, bảo trợ. Tuy 
nhiên, đối với giải pháp này, việc tìm nhân viên đạt yêu cầu để  cho thuê không  
phải dễ cũng như dễ mất nhân viên lành nghề, giỏi.
­

Giảm bớt giờ làm hoặc làm chung việc.

Giải pháp này giúp số lượng và thời gian công việc của nhân viên giảm bớt 
đồng thời chia đều công việc cho tất cả mọi người giúp hiệu quả công việc tốt,  
củng cố  niềm tin của nhân viên đối doanh nghiệp, giữ  được nguồn nhân viên 
lành nghề, đảm bảo số lượng nhân viên cho tương lai. Tuy nhiên, giải pháp này  
cũng có nhược điểm, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, chỉ được áp dụng 
trong ngắn hạn và đối với những doanh nghiệp có khả năng về tài chính.
­

Cho nghỉ việc tạm thời.

Giải pháp này chỉ  mang tính tạm thời, mùa vụ  và áp dụng đối với những  
nhân viên không khó khăn về  tài chính.  Ưu điểm của nó là giảm chi phí, duy trì 

nguồn lao động khi doanh nghiệp cần.
­

Không bổ sung nhân viên vào các chức vụ trống.

Áp dụng đối với những công việc không cần thiết cho doanh nghiệp, giúp 
tiết kiệm chi phí tuyển dụng và đào tạo, sử dụng hợp lý chi phí cho nhân lực.
II.2

Thiếu nhân lực

Thực trạng thiếu nhân lực trong các doanh nghiệp tại Việt Nam
Theo công bố  báo cáo nhân lực trực tuyến nửa đầu năm 2014, Ông Trần  
Anh Tuấn Phó Giám đốc thường trực, Trung tâm dự báo nguồn nhân lực và thông  
tin thị trường lao động Thành phố Hồ Chí Minh cho biết, dự kiến, nhu cầu nhân 
lực mỗi năm có thêm khoảng 270.000 chỗ việc làm trống, trong đó, nhu cầu lao 
động có trình độ cao đẳng, đại học trở lên chiếm tới 31%.


Quản trị nguồn nhân 

lực
­

Theo ông Trần Anh Tuấn đánh giá, hiện nay, tình trạng thiếu hụt lao  

động có trình độ cao vẫn tiếp tục diễn ra, trong đó thiếu hụt trầm trọng nhất là 
trong lĩnh vực công nghiệp, bán hàng, kinh doanh, ngân hàng, xây dựng.
­

Tình trạng “khát” lao động trình độ cao không chỉ diễn ra  ở thành phố 

Hồ Chí Minh. Theo những phân tích về tỷ lệ thất nghiệp và thời kỳ dân số vàng 
hiện nay thì việc đào tạo lao động trình độ cao đang là yêu cầu tất yếu.
­

Theo Trung tâm Dự  báo nhu cầu nhân lực và Thông tin thị  trường lao 

động Thành phố Hồ Chí Minh, trong năm 2015, thị trường lao động tiếp tục phát 
triển theo xu hướng cần nhân lực chất lượng cao, nhu cầu tuyển dụng lao động  
có trình độ  tay nghề và ngoại ngữ  trong tháng và những tháng tiếp theo sẽ tăng,  
tuy nhiên không xảy ra tình trạng thiếu hụt nhiều lao động. 
­

Năm nay tình trạng các doanh nghiệp tuyển dụng lao động trước Tết 

để  bù đắp cho sự  thiếu hụt lao động sau Tết  ở  các nhóm ngành thâm dụng lao 
động như dệt may, chế biến lương thực thực phẩm không phổ biến do các doanh 
nghiệp đã chủ động ổn định lực lượng lao động có tay nghề và kỹ năng, cùng với 
những chính sách chăm lo khá tốt để giữ chân người lao động.
­

Thị  trường lao động tại thành phố  trong tháng một này vẫn tập trung  

chủ  yếu về  nhu cầu tuyển dụng lao động thời vụ, lao động bán thời gian phục  
vụ   cho  việc  sản xuất  kinh doanh,   đáp  ứng đơn  hàng  dịp Tết  của   các  doanh  
nghiệp. Bên cạnh đó cũng có một số  nhóm ngành tuyển dụng lao động ở  các vị 
trí công việc ổn định như công nghệ thông tin, cơ khí, điện­điện tử, quản lý điều 
hành, vận tải­kho bãi­xuất nhập khẩu, dịch vụ du lịch­nhà hàng­khách sạn
II.2.2

Nguyên nhân dẫn đến tình trạng thiếu nhân lực trong các  

doanh nghiệp tại Việt Nam
­

Trình độ chuyên môn không phù hợp: nhân viên không có học vấn cần 

thiết, sự đào tạo hoặc kinh nghiệm thực tế cho vị trí cần tuyển dụng


Quản trị nguồn nhân 

lực

Ưu đãi không phù hợp: Nhân viên có những phẩm chất, năng lực, khả 

­

năng chuyên môn đầy đủ, tương xứng nhưng lại không muốn làm một công việc 
cụ thể, vì tiền lương, tình trạng hoặc điều kiện làm việc không thỏa đáng
Khu vực không phù hợp: Nhân viên có khả năng và sẵn sàng làm việc, 

­

nhưng họ  lại  ở  vùng xa xôi hoặc khó khăn để  làm việc và họ  không nghĩ đến 
việc di chuyển
Sự  thiếu hụt về  thông tin: Nhân viên không lựa chọn công việc vì sự 

­

thiếu hụt thông tin về  vị  trí tuyển dụng hoặc phương pháp tuyển dụng không 
đầy đủ
­

Tuyển dụng không phù hợp: Không đủ  cơ  sở để chỉ ra số lượng thực 

tế và các loại kỹ năng cần thiết cho việc tuyển dụng, sắp xếp lại nhân viên hoặc 
đề bạt phát triển nhân viên 
­

Tỉ lệ luân chuyển lao động cao
II.2.3

­

Hệ quả

Ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ  lỡ  nhiều cơ  hội  

kinh doanh, khả năng cạnh tranh kinh tế trên thị trường hạn chế.
­

Hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị thấp ­> Năng suất lao động 

thấp.
­

Hiệu quả  sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp,  

ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao 
động.
­

Doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tim kiếm và đưa ra đường lối phát 

triển theo các mục tiêu mong muốn.
­

Nhân viên phải đảm nhiệm mức độ  công việc lớn có thể  dẫn đến tình  

trạng bất mãn, thiếu động lực làm việc.


.2.4

Quản trị nguồn nhân 

lực
Biện pháp
Thu hút nguồn nhân lực

a.

Thu hút nguồn nhân lực còn được gọi là tuyển mộ.
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có đủ 
năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc.
ST

Biện pháp

T

Ưu điểm

Nguồn 
cung cấp ứng viên 
từ  bên trong công 
ty   (nguồn   cung 
cấp nội bộ)

Tạo   ra   không   khí   thi 
đua giữa các viên chức đang 
làm việc; kích thích họ  làm 
việc hăng hái hơn, nhiệt tình 
hơn,   sáng   tạo   hơn   để   có 
Có   thể   có  nhiều cơ hội thăng tiến hơn.
những   nhân   viên 
Nhân viên của công ty 
có   sẵn   trong   nội  sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn 
bộ   doanh   nghiệp  trong   việc   thực   hiện   công 
sẽ   đáp   ứng   được  việc, nhất là trong giai đoạn 
những   yêu   cầu  đầu  ở  cương vị  mới (vì họ 
trong tương lai. Vì  đã có sẵn các mối quan hệ 
vậy,   việc   tuyển  trong công ty).
dụng trực tiếp từ 
Nhân viên của công ty 
ngay   bên   trong  đã   quen  và   hiểu   biết  được 
công   ty   thường  các   mục   tiêu   của   công   ty 
được   các   công   ty  nên   sẽ   dễ   dàng   hơn   trong 

ưu tiên
việc đạt được mục tiêu đó.


1

Nhân viên của công ty 
là những người đã được thử 
thách   lòng   trung   thành   tính 
tận   tụy,   tinh   thần   trách 
nhiệm với công ty.
2

điểm

Nhược 

Rất dễ  tạo 
ra lối mòn quản 
lý   do   sự   dập 
khuôn   theo 
phong   cách   của 
lãnh   đạo   cấp 
trên.
Thực   hiện 
không tốt có thể 
dẫn   đến   tình 
trạng   mất   đoàn 
kết   trong   nội 
bộ.

Đầu tư cho 
nguồn   này   rất 
tốn kém.
Đôi   khi   có 
những   người 
tuyển   dụng   từ 
nguồn   này   vẫn 
không đạt được 
như mong đợi.

Nguồn 
Giải   quyết   nhanh 
Đầu tư cho 
cung cấp ứng viên  chóng   tình   trạng   thiếu   hụt  nguồn   này   rất 
từ bên ngoài
nhân sự
tốn kém.


Các   nhà 
quản   trị   nguồn 
nhân   lực   có   thể 

Đôi   khi   có 
những   người 
tuyển   dụng   từ 


Quản trị nguồn nhân 

lực
tuyển người  ở  thị 
trường   bên   trong 
tổ   chức   hoặc   thị 
trường   nhân   lực 
bên ngoài.
b.

Trì hoãn việc về hưu



Ưu điểm:



c.

­

Tiết kiệm chi phí chiêu mộ, đào tạo.

­

Cải thiện thái độ nhân viên

nguồn   này   vẫn 
không đạt được 
như mong đợi.

Nhược điểm:
­

Mang tính tạm thời (ngắn hạn)

­

Thiếu sự đổi mới, cải cách

Giải pháp giờ phụ trội ( hay còn gọi là tăng giờ, tăng ca)

Giải pháp này thường được áp dụng khi sản xuất hay dịch vụ vào mùa cao 
điểm hay khi công ty ký kết được các hợp đồng ngắn hạn.
Đặc điểm của giải pháp này là tiền lương trả  cho giờ phụ trội thường cao 
hơn so với bình thường.


Ưu điểm:



­

Đối phó kịp thời với tình trạng khan hiếm về nhân lực

­

Tiết kiệm được chi phí chiêu mộ

Nhược điểm:

­

Khó có thể  áp dụng trong một thời gian dài (vì sức khỏe và  

luật định không cho phép).
­

Nếu thực hiện trong một gian dài sẽ không hiệu quả.

­

Công nhân sẽ mệt mỏi và làm việc thiếu nhiệt tình khi quay 

về với chế độ làm việc bình thường.


Quản trị nguồn nhân 

lực
­

Lạm dụng quá mức có thể dẫn đến tranh chấp xung đột giữa  

người sử dụng lao động và người lao động.
d.

Giải pháp gia công

Hợp đồng gia công là ký kết hợp đồng với các công ty khác nhằm sản xuất  
sản phẩm cho mình. Giải pháp này sẽ  có lợi cho đôi bên nếu được thực hiện 

trong một thời gian dài.
Ưu điểm:



­

Ứng phó thời gian cấp bách

­

Thông thường chỉ được áp dụng ở những công ty lớn, công ty  

đa quốc gia


Nhược điểm:
­

Có thể làm cho công ty bị động.

­

Làm tăng thêm sức mạnh cạnh tranh cho đối thủ

­

Chất lượng và chi phí không ổn định

Cải cách tiến trình kinh doanh

1.1.

ST

Biện pháp

Ưu điểm

T
1

điểm

Loại bỏ các bước và 
­ Tiết kiệm chi 
hoạt   động   không   cần  phí
thiết
­ Năng suất cao

Nhược 

­
Yêu   cầu 
sự thích ứng
­
Khó   thực 
hiện

2

1.2.

Chuyển   địa   điểm 
Nhân   công   đôi 
Nhân   công 
sản xuất
dào
hạn chế

Tạo sự khích lệ, gia tăng động lực làm việc của nhân viên


Quản trị nguồn nhân 

lực
Biện pháp

ST

Ưu điểm

T

điểm

Nhược 

Cải thiện điều kiện 
Tăng   động   lực 

Không giải 
lao động
làm   việc   của   nhân  quyết được tình 
Phát triển hệ  thống  viên   ­>   nâng   cao  trạng   lượng 
hiệu suất làm việc
công   việc   quá 
đào tạo, đề bạt
tải
Điều   chỉnh   chính 
sách   tiền   lương   mang 
tính kích thích cao.

1
2
3

Có nhiều giải pháp để  khắc phục tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực với 
những ưu nhược điểm gắn liền với từng giải pháp. Vấn đề là công ty quyết định 
giải pháp nào tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ  thể của công ty. Trong đó, biện pháp 
thu hút nguồn nhân lực được coi là một trong những giải pháp tối ưu nhất:
Thu hút nguồn nhân lực từ hai nguồn chính, bên trong và bên ngoài.


Nguồn cung cấp ứng viên từ bên trong công ty (nguồn cung cấp nội  

bộ)
Có thể  có những nhân viên có sẵn trong nội bộ  doanh nghiệp sẽ  đáp  ứng 
được những yêu cầu trong tương lai. Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp từ ngay  
bên trong công ty thường được các công ty  ưu tiên. Việc bổ  nhiệm một chức 
danh mới được thực hiện khi:

•

Một chức danh sẵn có bị bỏ trống.

•

Một chức mới được tạo ra.

•

Hoặc có khi tuyển dụng cho một chức danh trong tương lai.

Trong thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự  nâng dần (theo 
kiểu xếp hàng), nhưng cũng có thể  được thực hiện theo kiểu bổ  nhiệm thăng 
tiến vượt cấp.


lực

Quản trị nguồn nhân 
Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm  

của mình trong thực hiện công việc. Họ  không quá khó khăn khi tiếp cận công 
việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc.
Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ 
nhiệm nâng dần. Tất nhiên bổ  nhiệm kiểu nào thì nhân viên cũng có thể  sau đó 
sẽ được thăng tiến dần dần.
Khi tuyển dụng từ bên trong công ty nên thực hiện các biện pháp sau đây:
•

Giới thiệu công khai rộng rãi chức danh cần tuyển cho mọi 

nhân viên trong công ty. Cách thức này được gọi là tuyển người “công khai” trong 
nội bộ.
•

Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong công ty.

•

Thông qua các hồ  sơ  cá nhân tìm ra các  ứng viên có đủ  kỹ 

năng và nguyện vọng thăng tiến. Phương pháp này được coi là phương pháp 
tuyển “nội bộ kín”.
Nếu số lượng các  ứng viên quan tâm đến các chức danh bổ  nhiệm ít, điều  
đó cho thấy uy tín của công ty chưa cao, rõ ràng cần phải có sự thay đổi.
Các yếu tố giúp thăng tiến của cá nhân bao gồm:
•

Năng lực và phẩm chất của cá nhân.

•

Những kinh nghiệm mà họ tích lũy được.

•

Những thành tích mà họ đã đạt được.

Tất nhiên việc tuyển dụng ngay từ  bên trong khác với tuyển dụng từ  bên 

ngoài, không thể tiến hành theo quy trình như  đối với tuyển dụng từ  bên ngoài. 
Mỗi công ty có chính sách riêng trong công tác đề  bạt cán bộ. Chính vì vậy, khi 
nói đến tuyển dụng người ta thường chú ý đến tuyển dụng từ nguồn bên ngoài.


Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài


lực

Quản trị nguồn nhân 
Các nhà quản trị nguồn nhân lực có thể tuyển người ở thị trường bên trong  

tổ  chức hoặc thị  trường nhân lực bên ngoài. Quyết định tìm kiếm  ở  thị  trường  
nào phụ thuộc vào các yếu tố sau:
•

Chính sách cán bộ của tổ chức

•

Nhu cầu và khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong

•

Hạn chế về thời gian

•

Hạn chế về chi phí

Có nhiều yếu tố   ảnh hưởng đến khả  năng thu hút  ứng viên từ  nguồn bên 
ngoài:
Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài:

•
o

Các điều kiện của thị  trường nhân công ( tình hình cung cầu nhân 

o

Các điều kiện của thị  trường nhân công cho một công việc cụ  thể 

công )

có thể  được đánh giá bởi tỷ  lệ  thất nghiệp của những người làm nghề  đó. Khi  
mà tỷ lệ thất nghiệp cao (nghĩa là cung lớn hơn cầu), thị trường nhân công được 
coi là “thừa” và như vậy việc tuyển dụng sẽ tương đối dễ. Ngược lại, khi tỷ lệ 
thất nghiệp thấp (nghĩa là cầu lớn hơn cung), thị  trường nhân công được coi là 
“thiếu” và việc tuyển dụng sẽ khó khăn hơn .
o

Luật lao động của nhà nước

o

Luật của các tổ chức công đoàn

o

Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
Các yếu tố ảnh hưởng thuộc về môi trường bên trong tổ chức:

•
o

Bản sắc và giá trị của tổ chức

o

Quan điểm của các nhà quản lý về  nhân sự  sẽ   ảnh hưởng tới khả 

năng thu hút nguồn nhân sự.


Quản trị nguồn nhân 

lực
o

Nếu các nhà quản lý coi nhân công như một “chi phí”, họ sẽ thường 

tìm kiếm nhân công  ở  thị  trường bên ngoài. Nếu các nhà quản lý coi nhân viên  
như “tài sản” thì việc đào tạo và phát triển có thể sẽ được thực hiện. Và vì vậy 
các nhà quản lý có khả năng tìm người cả ở thị trường bên trong lẫn bên ngoài.
o

Các giá trị  tổ  chức có thể   ảnh hưởng đến khả  năng thu hút nguồn 

thừ bên ngoài, như: hình ảnh, tên tuổi của công ty …
o

Các chính sách nhân lực của tổ chức có liên quan tới :
Chính sách tiền lương, tiền thưởng
Điều kiện lao động
Cơ hội thăng tiến và đào tạo , phát triển nghề nghiệp
Tính chất  ổn định của công việc , nghành nghề  , tính hấp  

dẫn của lĩnh vực sản xuất ­ kinh doanh
Địa điểm làm việc
Môi trường làm việc
Sự hấp dẫn của công việc ( thị trường nhân lực ưa thích )
V…v…
Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài rất đa dạng. Sau đây ta nghiên cứu một số 
nguồn ứng viên từ bên ngoài:


Nguồn từ bạn bè, người thân của nhân viên:

Một thực tế là văn hóa Việt nam và văn hóa Trung hoa thường ưu tiên cho  
việc tuyển dụng những người thân trong gia đình (đặc biệt  ở  các doanh nghiệp 
vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong khu vực kinh tế tư nhân), mở rộng hơn là những  
người quen biết hay đồng hương.
Đánh giá nguồn này các nhà tuyển dụng cho rằng: nguồn này thường có 
chất lượng cao và nhân viên dễ hòa mình vào tập thể nên thực hiện công việc sẽ 
có hiệu quả hơn. Tuyển dụng nguồn này hiệu qua, không đắt tiền và khá nhanh . 


Quản trị nguồn nhân 

lực
Tỉ lệ giữ được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương  
pháp này khá cao. Một số công ty thực hiện chính sách trả thù lao cho người giới 
thiệu, tìm kiếm những người làm việc cho công ty.
Hạn chế: tuyển dụng nguồn này rất dễ  dẫn đến sự  thiên vị  hoặc ác cảm 
trong nhân viên một khi bạn bè người thân của họ bị từ chối.
Trong khu vực kinh tế tư nhân ở Việt nam, đặc bịệt là các doanh nghiệp có  
quy mô nhỏ hình thức tuyển dụng này luôn được ưu tiên. Bởi vì điều này có thể 
tạo ra những niềm tin nhất định, đồng thời tạo ra tính đồng nhất của môi trường  
văn hóa. Tuy nhiên tuyển dụng như vậy sẽ tạo ra những rắc rối trong giải quyết  
các mối quan hệ lao động.
Trong một môi trường đa văn hóa đầy thay đổi với  ưu tiên hàng đầu cho 
việc thực hiện tốt công việc thì tuyển dụng từ nguồn này sẽ là hạn chế lớn.


Nguồn từ nhân viên cũ của công ty

Có thể có những nhân viên trước đây đã từng làm việc cho công ty nhưng đã 
rời bỏ  công ty vì những lý do khác nhau. Nay họ  xin quay trở  về  làm việc cho  
công ty.
Đánh giá về nguồn này quan điểm Á đông thường rất dị ứng, vì họ cho rằng  
đó là những kẻ “đứng núi này trông núi nọ”. Song ở các nước phát triển người ta  
khám phá ra rằng những nhân viên này khi quay trở lại làm việc họ sẽ làm việc 
tốt hơn. Chắc chắn một tâm lý muốn chuộc lại những sai lầm sẽ  thúc đẩy họ 
đến hiệu quả làm việc cao hơn.
Nhưng nếu ta nhận lại một cách dễ dàng các viên chức này, sẽ làm cho mọi 
người có ý tưởng rằng họ  có thể  ra đi bất kể  lúc nào mà không sợ  bị  mất gì.  
Điều này sẽ dẫn đến phá vỡ hệ thống kỷ luật của tổ chức.
Các nhà quản trị về con người cần phải phân tích kỹ lý do ra đi, lý do quay  

trở  về của nhân viên để  quyết định có nên nhận lại không. Và tất nhiên cần có 


Quản trị nguồn nhân 

lực
giá để  trả  hoặc một mức lương thấp hơn hay một cơ  hội thăng tiến khó khăn 
hơn.
Nguồn ứng viên do quảng cáo



Quảng cáo trên báo là hình thức phổ biến nhất của việc tuyển dụng người  
thông qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Các quảng cáo 
trên báo chí chỉ rõ cơ quan tìm người, mô tả công việc, những kỹ năng cần thiết 
để  thực hiện công việc và cách thức đăng ký tuyển dụng. Việc quảng cáo trên  
báo có thể áp dụng cho mọi thị trường nhân lực, phụ thuộc vào loại báo đăng lời 
quảng cáo.
Quảng cáo thông qua các hình thức thông tin đại chúng khác (ví dụ  như 
radio, tivi , bảng quảng cáo) thường ít được tiến hành, trước hết vì giá thành của 
những loại quảng cáo này thường được coi là cao hơn hiệu quả .
Hạn chế:
­

Nếu quảng cáo thường xuyên sẽ rất tốn kém.

­

Có thể sẽ gây ra những phản ứng tâm lý xấu trong nhân viên.

­

Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ  chức có thể  tuyển người làm việc một cách công khai thông qua 
những sự kiện đặc biệt như thông qua “hội chợ nghề nghiệp”.
Hình thức thu hút này phù hợp với thị  trường nhân lực tại chỗ  hoặc thị 
trường khu vực.


Thu hút tuyển dụng từ các sự kiện đặc biệt

Các tổ  chức có thể  tuyển người làm việc một cách công khai thông qua 
những sự kiện đặc biệt như thông qua “hội chợ nghề nghiệp”. Hình thức thu hút 
này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường khu vực.


Nguồn từ các trường Đại học và Cao đẳng


lực

Quản trị nguồn nhân 
Tổ chức có thể tuyển người từ các trường đại học và cao đẳng qua các sự 

kiện đặc biệt (ví dụ ngày hội nghề nghiệp), sách báo hoặc các cuộc thăm viếng 
trường. Các tổ chức có thể mong muốn phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài 
với trường để tối đa hóa khả năng lôi kéo sinh viên sẽ dự tuyển trong tương lai.  
Tài trợ  học bổng toàn phần hay một phần cho sinh viên là chính sách thu hút 
nguồn sinh viên giỏi và quảng cáo hình ảnh của công ty.

Nguồn  ứng viên từ  các trường đại học luôn được coi là nguồn quan trọng 
nhất đối với hầu hết các công ty trên thế giới. Bởi các ưu điểm sau:
o Ứng viên được đào tạo có bài bản hơn, nghĩa là có nhiều khả năng  
nhận được những nhân viên có chất lượng cao.
o Sinh viên mới rời ghế  nhà trường nên còn giữ  được thói quen học 
tập.
o Nhân  viên tuyển  từ  nguồn  này dễ   đào tạo  để   phù  hợp  với  môi 
trường văn hóa của công ty.
Hạn chế:
o Đầu tư cho nguồn này rất tốn kém.
o Đôi khi có những người tuyển dụng từ  nguồn này vẫn không đạt  
được như mong đợi.
o Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh
Tuyển dụng từ  nguồn này được coi là có hiệu quả  nhất. Công ty không 
phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có 
hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển  
dụng từ nguồn này còn có thể làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Tất nhiên tuyển dụng từ  nguồn này phụ  thuộc vào nhiều yếu tố  như: khả 
năng tài chính, chính sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách  
tuyển dụng từ  nguồn này đôi khi vấp phải sự  chống đối của những người theo  


Quản trị nguồn nhân 

lực
tư tưởng truyền thống Á đông. Họ cho rằng chính sách này như  một sự ăn cướp  
công sức của người khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ  gắn bó ở  Việt 
nam hầu như không thực hiện chính sách này.
Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty thường thực hiện thông  
qua các tổ  chức “săn đầu người”. Cách này giúp công ty tránh đối đầu trực tiếp  

với các đối thủ cạnh tranh.


Tuyển dụng nhân viên từ các đối thủ cạnh tranh

Tuyển dụng từ  nguồn này được coi là có hiệu quả  nhất. Công ty không 
phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có 
hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế, việc tuyển  
dụng từ  nguồn này còn có thể  làm suy yếu đối thủ  cạnh tranh. Tất nhiên tuyển 
dụng từ  nguồn này phụ  thuộc vào nhiều yếu tố  như: khả  năng tài chính, chính 
sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Chính sách tuyển dụng từ nguồn  
này đôi khi vấp phải sự chống đối của những người theo tư tưởng truyền thống  
Á đông. Họ  cho rằng chính sách này như  một sự  ăn cướp công sức của người 
khác. Vì vậy những công ty có mối quan hệ gắn bó  ở  Việt nam hầu như không 
thực hiện chính sách này. Khi thực hiện hình thức tuyển dụng này các công ty 
thường thực hiện thông qua các tổ chức “săn đầu người”. Cách này giúp công ty 
tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh.


Nguồn tuyển dụng từ các Trung tâm giới thiệu việc làm

Đây là nguồn cung cấp nhân lực có sẵn, có thể  giúp công ty giảm bớt thời 
gian tuyển dụng. Tuy nhiên chất lượng tuyển dụng từ  nguồn này có thể  không  
cao. Do các trung tâm này sẵn sàng đưa ra những người không đạt yêu cầu hoặc 
người mà họ có cảm tình. Bởi họ là cơ  quan dịch vụ với mong muốn giới thiệu  
được nhiều người và hơn nữa họ không chịu trách nhiệm cuối cùng về  các hoạt  
động của người mà họ giới thiệu.
Có thể chỉ nên dử dụng hình thức này khi:

lực

Quản trị nguồn nhân 
o Tổ chức không có bộ phận quản trị nhân sự riêng.
o Khi công ty cần tuyển gấp số lao động có tính chất tạm thời.
o Khi cần thu hút số lao động đang làm việc ở các công ty là đối thủ 

cạnh tranh.
Ngày nay cùng với sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin đã xuất 
hiện nguồn cung cấp nhân lực trên mạng. Đây là nguồn cung cấp đa dạng mang 
tính toàn cầu. Nguồn này, trong tương lai có thể  làm phá vỡ  những cách thu hút 
truyền thống.
Tóm lại nguồn từ  bên ngoài có ưu điểm là phong phú, đa dạng cho phép ta  
có nhiều khả năng để tìm kiếm được người phù hợp cho công việc. Và lựa chọn  
từ nguồn này cũng khách quan hơn. Tuy nhiên thực hiện thu hút từ nguồn này sẽ 
phức tạp hơn, tốn kém hơn và đặc biệt sẽ rất khó đánh giá sự gắn bó trung thành  
của họ với tổ chức.
Như  vậy chúng ta hiểu rằng mục tiêu chung của thu hút nguồn nhân sự  là 
thu hút những hồ sơ ứng viên tốt nhất. Do đó một khi gặp những khó khăn trong 
thu hút nguồn nhân sự các nhà quản trị  nguồn nhân lực cần chú ý các khía cạnh  
khác nhau làm cản trở  những nỗ  lực tìm kiếm nguồn nhân lực. Vì vậy các vấn 
đề cần xem xét đó là:
o Khi việc tuyển dụng người cho một công việc cụ thể nào đó chỉ lôi 
kéo được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thì công việc cần phải được 
thiết kế lại để có thể có nhiều người đăng ký muốn làm công việc đó hơn.
o Các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động trong công việc 
đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng thu hút nhân sự.
o Thành công của quá trình tuyển mộ  sẽ  bị  tác động bởi các cơ  hội  
đào tạo, phát triển và thù lao của tổ  chức. Phát triển những cơ  hội này cho ứng  
viên sẽ bảo đảm hơn cho những thành công trong việc thu hút nguồn nhân lực kể 

cả nguồn nhân lực chất lượng cao.