Tiểu luận: Mô hình quản trị nguồn nhân lực

MỤC LỤC


I.

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1

  Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực
Khái niệm
Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực và trí lực. Nhân lực 

của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó. 
Nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự  tồn tại 
và phát triển của bất kỳ  một doanh nghiệp nào. Vì vậy vấn đề  nhân sự  luôn  
được quan tâm hàng đầu.
Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một  
tổ  chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và 
nhiệt huyết mà họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức.
Vai trò của nguồn nhân lực

2

­

Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận cho DN

­

Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược

­

Nguồn nhân lực  là nguồn lực vô hạn

   Khái niệm, vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Khái niệm
Quản trị  nguồn nhân lực là tất cả  các hoạt động của một tổ  chức để  thu  

hút, xây dựng sử dụng và phát triển, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng  
lao động phù hợp với yêu cầu công việc của một tổ chức cả vể mặt số lượng và  
chất lượng.
Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
­

quyết định
4

Trong thị  trường cạnh tranh gay gắt, yếu tố  con người đóng vai trò  


­

Sự  tiến bộ  của khoa học kỹ  thuật, tổ  chức phải tạo mọi điều kiện  

thuận lợi cho lao động nhằm đạt được mục tiêu định trước
­

Giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích thông qua người khác

­

Giúp nhà quản trị học cách giao tiếp với nhân viên nhằm nâng cao chất 

lượng hiệu quả trong công việc.

II.
3

BẢN CHẤT MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
Khái niệm mô hình quản trị nhân lực
Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện Quản trị nhân lực trong một tổ 

chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm phong cách và chiến lược Quản trị  nhân 
lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức.
Mô hình Quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và  
quan điểm Quản trị  nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái Quản trị 
nhân lực.
Mỗi mô hình thể hiện một quan điểm Quản trị nhân lực nào đó. Ví dụ, mô hình 
Quản trị nhân lực của Honda hay Canon thể hiện quan điểm Quản trị nhân lực theo  
lý thuyết Quản trị  nhân lực Nhật Bản, coi những người lao động làm việc trong 
công ty như là những người trong một gia đình, làm việc theo chế độ làm việc suốt 
đời. Trong khi đó, mô hình Quản trị nhân lực của các công ty Mỹ lại mang đậm nét 
“thị  trường”, người lao động có thể  chuyển từ  công ty này sang công ty khác một  
cách tự do nếu được trả lương cao hơn.
Nhìn chung, các mô hình đều thể hiện đầy đủ  các nội dung của Quản trị  nhân  
lực, dựa trên sự cân nhắc có chọn lọc những vấn đề đặt ra trong các lý thuyết Quản 
trị  nhân lực cơ  bản. Mỗi mô hình đều có những đặc điểm riêng, đặc thù cho một 

trường phải quản trị riêng.
Tuy nhiên, theo Elsik, dù các mô hình Quản trị nhân lực có đa dạng và phức tạp 
song trong các mô hình vẫn phải còn một số điểm yếu:
Đa số  các mô hình không chú ý đến sự  khác biệt trong từng hoàn cảnh và  
điều kiện để ứng dụng.
5


Đa số các sách lược chỉ đơn điệu hướng vào các nhà quản trị  cao cấp, quên  
những nhóm nhân lực cấp thấp.
Phần lớn các công trình nghiên cứu đơn điệu hướng theo các mô thức hoạch 
định chiến lược một cách máy móc.
Đa số  các mô hình Quản trị  nhân lực bị  giới hạn vào việc nâng cao lợi ích 
của các cổ  đông và lãng quên quyền lợi của các nhóm đồng hưởng lợi ích khác  
trong các tổ chức.
Việc nghiên cứu các mô hình Quản trị  nhân lực sẽ  giúp cho việc nghiên cứu, 
ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực trên thực tiễn, trên cơ sở lựa chọn những điểm 
thích hợp của các mô hình đối với tổ chức, đồng thời giúp cho việc khắc phục 1 số 
điểm yếu trong thực tiễn Quản trị nhân lực mà các tổ chức thường hay mắc phải:
Cấp Quản trị nhân lực chưa được trang bị đầy đủ  kiến thức về những nhóm  
được hưởng lợi ích một cách tổng thể trong phạm vi tổ chức.
Thiếu sự  phối hợp chặt chẽ  giữa các chức năng quan trọng của Quản trị 
nhân lực (tuyển dụng, đánh giá nhân lực, khen thưởng và phát triển nhân lực).
Thiếu sự phối hợp chặt chẽ giữa cấp phụ trách bộ  phận chức năng và nhân 
viên trong việc phát triển và ứng dụng mô hình Quản trị nhân lực.
Thành quả  của các hoạt động Quản trị  nhân lực chưa được đánh giá khách 
quan.
4

Những bậc phát triển của mô hình Quản trị nhân lực

Bậc 1. Quản trị nhân lực chỉ đơn thuần là nhiệm vụ hành chính.
Bậc 2. Hoạt động Quản trị nhân lực là hoạt động tham mưu.
Bậc 3. Hoạt động Quản trị nhân lực có nhiệm vụ tư vấn cho các cấp phụ 
trách bộ phận chức năng.
Bậc 4. Quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh.

5

Vai trò của việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực

Xét từ góc độ người sử dụng lao động
­ Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức có một 
hệ  thống chính sách đồng bộ, nhất quán, là điều kiện tiên quyết của sự  phát 
6


triển.
­ Lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị nhân lực sẽ tạo ra quan hệ lao động lành  
mạnh trong tổ chức, thúc đẩy sự phát triển toàn điện của nguồn nhân lực.
­ Việc lựa chọn đúng đắn mô hình Quản trị  nhân lực sẽ  giúp cho tổ  chức tạo  
được động lực lao động cần thiết cho người lao động, thúc đẩy tính sáng tạo của  
người lao động, góp phần đưa tổ chức phát triển.
­ Việc lựa chọn đúng đăn mô hình Quản trị nhân lực sẽ giúp cho tổ chức thu hút 
và giữ được nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi. Tính cạnh tranh của tổ 
chức trên thị trường sẽ cao hơn.
Xét từ phía người lao động
­ Người lao động có môi trường phấn đấu vươn lên và phát triển.
­ Người lao động có điều kiện để đạt được mức sống cao hơn thông qua việc có 
điều kiện và khả năng có thu nhập cao hơn.
­ Người lao động tin tưởng vào việc có được tương lai tốt đẹp hơn.

­ Người lao động có được sự hài lòng trong công việc.

III.
6

CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Mô hình thư ký
Trong mô hình này, chức năng quản trị  nguồn nhân lực liên quan chủ  yếu 

tới viêc thu thập các báo cáo, dữ  liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ  hành  
chính thường ngày trong doanh nghiệp. 
Phòng quản trị  nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện  
các quy định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến các công việc của nhân  
viên theo lệnh của các nhà lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh 
nghiệp. 
Vai trò của phòng quản trị  nguồn nhân lực mang tính chất thụ  động và rất  
mờ nhạt trong doanh nghiệp. 

7


Cán bộ phòng quản trị nhân lực thường không có trình độ cao. Những công  
viêc phức tạp và có yêu cầu cao liên quan đến chức năng quản lí con người sẽ do 
các quản trị trực tuyến thực hiện hoặc có thể là đơn thuần bị bỏ qua, không có ai  
thực hiện cả.
Đây là cách quản trị  hành chính nhân viên, được áp dụng cho các doanh 
nghiệp trước đây. Tuy nhiên, trong nhiều doanh nghiệp nhỏ  hiện nay, mô hình 
này vẫn còn khá phổ biến.
Trong tương lai, mô hình này sẽ  ít được áp dụng do việc  ứng dụng các 

thành tựu của các cuộc cách mạng thông tin vào việc thu thập, xử lí các thông tin  
trong doanh nghiệp và do nhu cầu của các doanh nghiệp cần phải sử dụng hiệu  
quả và phát huy tối đa các tiềm năng phát triển của nguồn nhân lực trong doanh  
nghiệp ngày càng tăng.
Đặc điểm của mô hình thư kí:
­

Cấp trên ra lệnh, cấp dưới thừa hành

­

Ít dân chủ, không có sự bàn bạc giữa cấp trên và cấp dưới

­

Mang tính rập khuôn, cứng nhắc, không linh hoạt

­

Không còn phù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại

Ưu điểm của mô hình thư ký:
Mô hình cho phép giải quyết công việc, nhiệm vụ một cách nhanh chóng
Nhược điểm:
­

Do mọi quyết định xử lí công việc đều do nhà quản trị trực tuyến thực 

hiện nên tận dụng được sức sáng tạo của những người dưới quyền, làm cho  
nhân viên cấp dưới có tâm lí lo sợ, dẫn tới sự chống đối của cấp dưới.

­

Dễ gây ra tình trạng bất ổn trong doanh nghiệp, tạo cơ sở chia bè phái, 

mất đoàn kết nội bộ

8


7

Mô hình luật pháp
Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị  nguồn nhân lực chú trọng  

đặc biệt lên sự hiểu biết các vấn đề  luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp 
tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như  vị 
phạm nội quy về  an toàn vệ  sinh lao động, về  các chế  độ  về  thù lao, về  tuyển  
dụng, sa thải, cho nghỉ việc,v.v…
Bản chất của mô hình này là tuân theo tất cả các quy định của pháp luật và  
doanh nghiệp, nên có thể  nói mô hình này doanh nghiệp luôn  ở  thế  chủ  động 
trong mọi trường hợp.
Ưu điểm

9

­

Độ an toàn cao

­

Rất ít xảy ra tranh chấp, thắc mắc


Nhược điểm
Mô hình này chú trọng pháp luật nên cứng nhắc, yếu tố tình người ít được 
chú trọng. Mô hình này được Mỹ áp dụng chủ yếu ở Việt Nam do đặc điểm của  
những nền kinh tế  nên những năm trước đây trong các doanh nghiệp Nhà nước 
thực hiện mọi thủ tục đều theo các văn bản pháp luật, môi trường làm việc tốt  
nên ít xảy ra tranh chấp lao động. Ngày nay, nước ta đang vận hành nền kinh tế 
thị trường tuy có sự quản lý của Nhà nước nhưng vẫn phát sinh nhiều tranh chấp  
lao động nên mô hình này ngày càng được chú trọng đặc biệt là trong điều kiện  
nước ta đang chấp nhận mô hình tư  nhân hóa và thu hút đầu tư  nước ngoài ngày  
càng nhiều.
8

Mô hình tài chính 
Khía cạnh tài chính trong quản trị  nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày 

càng cao do các chi phí liên quan đến con người trong tổ chức như  lương bổng,  
tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, phúc lợi,v.v… ngày càng 
tăng. 
Đây là mô hình chú trọng đến giải quyết các mối quan hệ về thu nhập giữa  
các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ  cấp, thưởng, phúc lợi 
trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên 
sao cho có hiệu quả  cao nhất. Tóm lại, đây là mô hình chú trọng giải quyết các 
mối quan hệ dựa trên quyền lợi vật chất.
Mô hình này rất hiệu quả trong điều kiện:
­

Tại các nước đang phát triển mà đại bộ  phận lao động có thu nhập 

­

Khi người lao động chú trọng về  tiền lương và phần thưởng nhận  

thấp.

được cao hơn so với các giá trị khác.

10


9

Mô hình quản trị mục tiêu
Quản trị  theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị 

thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng  
hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. 
Mục đích của MBO là gia tăng kết quả  hoạt động của tổ  chức bằng việc đạt 
được các mục tiêu của tổ  chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn 
bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ  để xác  
định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành. 

Hình II: Mô hình quản trị mục tiêu
Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. Ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị 
nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các 
quản trị  gia trực tuyến để  cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề  của doanh  
nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ  vai trò  

của người huấn luyện các chức năng quản trị  nguồn nhân lực như  tuyển dụng,  
trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên.
MBO bao gồm sự  theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tin  
phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra.
11


MBO  được  Peter Drucker mô  tả  đầu tiên vào năm 1954 trong tác  phầm 
“Quản trị  thực hành” (The practice of Management). Theo Drucker các nhà quản 
trị  nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các  
hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu. Một 
trong những khái niệm của MBO là thay vì chỉ  một vài quản lý cấp cao, tất cả 
các cấp quản lý của công ty cần tham gia vào quá tình hoạch định chiến lược,  
theo yêu cầu cải tiến việc triển khai thực hiện kế hoạch. Một khái niệm khác 
của MBO là các cấp quản lý cần áp dụng rộng rãi các hệ  thống đo lường kết 
quả hoạt động, các hệ thống này được thiết kế nhằm giúp tổ chức thực hiện tốt  
các chức năng của mình. MBO được xem như là tiền thân của hệ thống Quản lý  
dựa trên Giá trị (Value Based Management).
Các nguyên tắc của MBO:
­

Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức

­

Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên

­

Cùng tham gia ra quyết định

­

Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và

­

Đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

Vai trò của mục tiêu 
­

Là phương tiện để đạt được mục đích.

­

Nhận dạng được các  ưu tiên làm cơ  sở  lập kế  hoạch hoạt động và 

phân bổ các nguồn lực.

12

­

Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.

­

Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).

­

Quyết định hiệu quả hoạt động của DN.


Lợi ích của MBO 
­

Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc 

lập mục tiêu.

13

­

Kiểm soát dễ hơn.

­

Tổ chức được phân định rõ ràng.

­

Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.


Hạn chế của MBO:
­

Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.

­

Tốn kém thời gian.

­

Cần môi trường nội bộ lý tưởng.

­

Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.

­

Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

MBO cũng áp dụng nguyên tắc SMART cho việc kiểm tra, xác nhận sự phù  
hợp của các mục tiêu:
­

Specific: Cụ thể

­

Measureable: Đo lường được

­

Achievable: Khả thi

­

Realistic: Thực tế

­

Time: Thời gian thực hiện

Hiện   nay,   một   số   quan   điểm   phát   triển   nguyên   tắc   SMART   thành 
SMARTER.
Trong đó:  Engagement – liên kết; Ralevant – thích đáng.
Specific – cụ thể, dễ hiểu
­

Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương 

­

Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị  trường trong khi đối thủ 

lai.

đang chiếm 40 % thị phần.
­

Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị  phần, từ  đó bạn sẽ  biết 

mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.

14


Measurable – đo lường được
­

Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay 

không?
­

Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu  

cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.

15


Achievable – vừa sức.
­

Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ 

tiêu loại không thể đạt nổi.
­

Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu 

sao.
Realistics – thực tế.

­

Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả  năng thực hiện so vối 

nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
­

Đừng đặt chỉ  tiêu giảm 20 kg trong một tháng để  đạt trọng lượng lý  

tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
Timebound – có thời hạn.
­

Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ  bị  trì 

hoãn.
­

Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức 

cho các mục tiêu khác.
Engagement – liên kết
­

Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ 

thể khác.
­

Khi các bộ  phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ  sẽ  được 

kích thích như  thế  nào. Nếu công ty không có chế  độ  này, việc thực hiện mục 
tiêu sẽ không có hiệu quả.
Ralevant – là thích đáng
­

ơ.
16

Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ 


­

Ví dụ  mức tồn kho, bộ  phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao  

trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.
­

Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận.

Vào thập niên 90 của thế kỷ 20, Peter Drucker đã chỉ ra ý nghĩa bao quát cho 
phương pháp quản trị  này khi ông ta nói “Nó chỉ  là một công cụ  khác, không  
không thể  chữa tất cả  các bệnh quản trị  kém hiệu quả…MBO chỉ  vận hành  
được nếu bạn biết các mục tiêu cụ thể”.
Management by objectives (MBO): Quản lý theo mục tiêu:
­

Tập trung vào mục tiêu

­

Dựa trên lượng tài nguyên có sẵn

­

Để nhân viên hiểu rõ mục tiêu mà tổ chức, cá nhân họ cần đạt được

­

Đánh giá nhân viên, tổ chức

CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO
­

Các phương pháp triển khai.

­

Dự thảo mục tiêu cấp cao.

­

Xác định mục tiêu cấp dưới

­

Thực hiện mục tiêu

­

Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.

­

Tổng kết và đánh giá.

Các phương pháp triển khai.
­ PP1: Triển khai từ  cấp công ty xuống cấp bộ  phận (TopDown) Phương  
pháp này nhanh về  mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ  phận  
tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.
17


­ PP2: Triển khai từ  dưới lên (BottomUp). Phương pháp này khuyến khích  
được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp 
với mong muốn của BGĐ.
 Dự thảo mục tiêu cấp cao.
­

Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.

­

Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện  

mục tiêu.
­

Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với 

các mục tiêu của cấp dưới.

18


Xác định mục tiêu cấp dưới
­

Cấp trên thông báo cho cấp dưới về  các mục tiêu, chiến lược của  

công ty.
­

Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà 

cấp dưới có thể thực hiện.
­

Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt  

và thông qua.
­

Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề 

ra mục tiêu.
­

Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.

­

Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho  

các mục tiêu của các bộ phận khác.
 Thực hiện mục tiêu
­

Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp  

dưới.
­

Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.

­

Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện  

nhiệm vụ.
Kế hoạch thực hiện mục tiêu (gantt)
Sử dụng biểu đồ Gant để quản lý tôi sẽ giới thiệu cụ thể hơn trong mục sử 
sụng Microsoft Project sau này.
Huấn luyện về mục tiêu

19

­

Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.

­

Giải thích các nội dung trong mục tiêu.


­

Giải thích các bước để thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành 

viên tham gia.

20

­

Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.

­

Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.


Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
­

Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới 

nhằm điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.

­

Ngay từ  khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số  điểm kiểm  

soát trọng yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.
­

Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra  

sự đánh giá và kết luận.
Tổng kết và đánh giá.
­

Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả  thực tế, cấp trên sẽ  đánh giá 

công việc của cấp dưới.
­

Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã  

cam kết.
TÌNH HÌNH ÁP DỤNG MBO Ở VIỆT NAM
Hiện nay các doanh nghiệp lớn ở Việt Nam đã và đang áp dụng MBO. Có 2 
phương pháp áp dụng MBO ở nước ta: Phương pháp từ trên xuống (từ Cấp công 
ty xuống bộ phận) & phương pháp từ dưới lên.
­

Phương   pháp   từ   trên   xuống:   Nhanh   về   thời   gian,   tuy   nhiên   không  

khuyến khích được các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu của công ty.

­

Phương pháp từ  dưới lên: Khuyến khích được các bộ  phận tham gia  

nhưng chậm có kết quả  & đôi khi kết quả  không phù hợp với mong muốn của  
công ty
­

Các doanh nghiệp khi triển khai phương pháp MBO đều có những 

nguyên tắc áp dụng chung:
­

Các mục tiêu & chỉ tiêu của doanh nghiệp phải được xác định theo thứ 

bậc, nhất quán theo cấp chiến lược & theo thời gian.
21


­

Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng nhân viên.

­

Qúa trình ra quyết định có sự tham gia của các nhân viên.

­

Xác định thời gian thực hiện rõ ràng.

­

Đánh giá kết quả thực hiện & cung cấp các thông tin phản hồi.

Việc áp dụng MBO cho phép doanh nghiệp đánh giá rõ hơn về năng lực của 
nhân viên. Không chỉ giúp nhân viên sáng tạo hơn trong việc đạt đến mục tiêu đề 
ra. Mà còn giúp các cấp lãnh đạo phát hiện được “true calling” của nhân viên, từ 
đó phát huy tối đa năng lực của nhân viên, nâng cao năng suất làm việc của doanh  
nghiệp, phát huy tối đa nguồn lực của doanh nghiệp.
Điển hình như  Công ty Cổ  phần dịch vụ  bưu chính viễn thông Sài Gòn 
(SPT) áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu, triển khai đồng bộ 4 chương 
trình:   “Quản   trị   ngân   sách”,   “Kế   toán   quản   trị”,   “Kiểm   soát   hoạt   động   kinh 
doanh”, “ Kiểm soát chi phí” trong xây dựng kế  hoạch kinh doanh và kiểm soát  
thực hiện kế hoạch trong toàn công ty.
Nhờ áp dụng MBO, Công ty SPT đã thu được những thành công trong việc  
tổ chức & quản lý nhân lực: Hoàn tất công tác tái cấu trúc bộ máy trên tinh thần  
quyết liệt tinh gọn theo hướng hiệu quả ­ chuyên nghiệp, bảo đảm cơ  cấu phù  
hợp với mô hình kinh doanh. Nâng cao hiệu quả  công việc của cán bộ  quản lý,  
nhất là tại các đơn vị kinh doanh. Bảo toàn nguồn nhân lực & đào tạo đội ngũ kế 
thừa. Đào tạo & nâng cao chất lượng lao động. Sắp xếp lại cơ cấu lao động toàn 
Công ty. Xây dựng & áp dụng chính sách tiền lương, cách thức trả lương mới.
10 Mô hình nhân văn
Mô hình nhân văn ra đời nhằm phát triển và thúc đẩy các giá trị  và tiềm 
năng con người trong doanh nghiệp. Bộ phận quản trị nhân lực có sự liên hệ mật  
thiết, chia sẻ, đồng cảm với cá nhân trong tổ  chức và tạo điều kiện giúp đỡ  họ 
tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp. 

22

Mô hình này phản ánh sự quan tâm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với vấn 
đề đào tạo, phát triển nhân viên.
Bộ  phận quản trị  nhân lực giữ  vai trò tích cực trong việc thực hiện các 
chương trình “ nâng cao chất lượng đời sống nơi làm việc”, “khuyến khích các 
nhóm tự  quản”, các nhóm chất lượng trong doanh nghiệp. Sự  thành công trong 
mô hình quản lý của Nhật Bản và sự  phổ  biến rộng rãi của học thuyết Z của 
Ouchi đã làm cơ sở cũng như tiền đề cho mô hình nhân văn có tính hiện thực cao.

23


Mô hình quản trị Nhật Bản
Trong mỗi chúng ta luôn luôn than phục với sức mạnh tăng trưởng như  vũ  
bão của nền kinh tế  Nhật Bản, tài nguyên ít, đất đai hạn hẹp, thường siêng bị 
ảnh hưởng của thiên tai nhưng nền kinh tế  Nhật Bản vẫn sánh tầm là nước có 
nền kinh tế  phát triển. Sự  phát triển đó có sự  góp mặt không nhỏ  của mô hình  
quản trị  nhân lực mà cụ thể  ở  đây là mô hình quản trị  Nhật Bản. Nội dung của 
mô hình quản trị Nhật Bản được thể hiện trong các lĩnh vực sau:
Chính sách tuyển dụng
­

Tập trung vào tính thích nghi với văn hóa công ty cùa ứng viên, có lợi 

cho mối quan hệ việc làm giữa hai bên.
­

Với công ty Nhật Bản, họ coi trọng việc tuyển dụng các ứng viên nội  

bộ khi có chỗ làm việc trống được tạo ra bởi sự thăng tiến. Tuyển dụng hướng  

vào mối quan hệ công việc hơn nhiệm vụ cụ thể.
­

Với các công ty lớn, xuất phát từ nhu cầu liên kết trong công ty, chính  

sách tuyển dụng đặc biệt chú ý đến việc đẩy mạnh sự  thống nhất nhằm tạo ra  
không khí gia đình trên cơ sở tin cậy lẫn nhau.
­

Việc tuyển dụng thống nhất đã đẩy mạnh thành tích đồng đội và giải  

quyết một số vấn đề giao tiếp cũng như tiền quản lý.
­

Trong thời điểm tuyển dụng, việc đánh giá các kỹ  năng xã hội quan  

trọng hơn là kiến thức của ứng viên.
Thăng tiến và thù lao
­

Sự thăng tiến nghề nghiệp khá chậm và dựa trên cơ sở đánh giá trong 

giai đoạn dài, không mang tính chính thức với người lao động.
­

Hệ thống Nenko về thăng tiến
Dựa trên thâm niên

24

Lương khởi điểm thấp, lương càng cao khi thâm niên càng cao
Làm giảm sức ép khi công nhân xuất hiện ở công ty
Hướng tới việc thực hiện sự thay đổi bên ngoài trên thị  trường lao 
động ít hấp dẫn bởi mức lương xuất phát thấp
Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương, vì thế  nó 
thiên vị  việc đề  ra sáng kiến hoặc tham gia vào quá trình sáng tạo. Làm cho  
người lao động gắn bó lâu dài với công ty.
Chính sách làm việc và đào tạo
Chế độ tuyển dụng dài hạn cùng với sự thiếu vắng bản mô tả công việc rõ 
ràng đã thúc đẩy sự hình thành chế độ làm việc nhóm:
­

Người lao động đạt được khả năng truyền đạt nhanh và tối thiểu hóa  

chi phí kinh doanh.
­

Đạt được sự thống nhất, thay đổi thường xuyên trong công việc.

­

Kích   thích   các   mối   quan   hệ   không   chính   thức   và   hòa   đồng   nhanh 

chóng.
­

Giúp đạt năng xuất cao và sự trao đổi thông tin nhanh làm cơ sở cho sự 

đổi mới.

­

Kích thông công nhân đạt được các kiến thức chung của quá trình sản 

xuất và kiến thức bao quát.
­

Những công nhân cao tuổi là người cố  vấn cho các đồng nghiệp mới  

được tuyển dụng. Phát hiện những khiếm khuyết trong các chi tiết sản phẩm và 
điều chỉnh lại, nâng cao chất lượng công việc, thúc đẩy sự sáng tạo.
Tham gia và ra quyết định

25