Báo cáo tốt nghiệp khoa Kinh tế - Du lịch: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (639.35 KB, 39 trang )
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 1
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các Công ty phải tìm mọi
cách giảm chi phí đầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị
trường. Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho nên tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề,
chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động.
Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị
nhân lực thực sự hiệu quả. Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực
lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng. Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng
thú.
Tuy ngày nay khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc thiết bị
tiên tiến đã ra đời thay thế cho lao động thủ công, nhưng máy móc không thể thay thế hoàn
toàn cho con người được. Chúng chỉ có thể hoạt động được khi có sự điều khiển của con
người.
Có thể nói vai trò của người lao động trong doanh nghiệp rất quan trọng, muốn phát
triển doanh nghiệp phải có những chính sách để thu hút, duy trì, quản lý và phát triển
nguồn lực của mình.
Qua thời gian học tập tại trường cũng như tiếp xúc thực tế tại Công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng, em nhận thấy Công ty đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích
nhằm tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên vẫn còn có những hạn chế, em đã quyết
định lựa chọn đề tài: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Gas Petrolimex Đà Nẵng” làm bài báo cáo thực tập của mình.
Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 2
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Bài báo cáo của em được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng.
Chương 3: Phương hướng và giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công
ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.
CHƯƠNG 1:
NHỮNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1. Các khái niệm cơ bản về quản trị nguồn nhân lực và tạo động lực lao
động
1.1.1. Quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Khái ni ệ
m
“Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt
động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các
lĩnh vực như : Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và
lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên,
tương quan lao động”. (Theo PGS.TS Trần Kim Dung, 2010).
1.1.1.2. Các ch ứ
c n
ă
ng c
ơ bản Quản trị nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực;
Phân tích và thiết kế công việc;
Chiêu mộ và lựa chọn;
Đánh giá thành tích;
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 3
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Đào tạo và phát triển;
Thù lao;
Sức khỏe và an toàn nhân viên;
Tương quan lao động.
1.1.2. Động cơ
1.1.2.1. Khái niệm
“Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người (Cộng đồng, tập
thể, xã hội) thúc đẩy con người hoạt động nhằm đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu đặt ra”.
(Theo Giáo trình “Quản trị Nhân lực” Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân)
1.1.2.2. Đặc điểm
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống. Động cơ có
tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi : Động cơ thường được che dấu từ
nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi,
biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi thời điểm con người có
những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau.
1.1.3. Động lực lao động
1.1.3.1. Khái ni ệ
m
“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của con người để nâng cao mọi nỗ lực của
mình nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó”. (Theo Giáo trình “Quản trị
Nhân lực” Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân)
1.1.3.2. Đặ c
đ
i ể m
+ Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức.
+ Không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay
đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc.
+ Mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vao bản thân người lao động.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 4
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
+ Đóng vai trò quan trọng sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào
khác không đổi.
1.1.3.3. Các yếu tố tác động đến động lực lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động là: các yếu tố trong chính bản thân
con người và thúc đẩy con người làm việc, những yếu tố này bao gồm:
+ Hệ thống nhu cầu;
+ Các giá trị của cá nhân;
+ Thái độ của cá nhân;
+ Khả năng hay năng lực cá nhân;
+ Đặc điểm cá nhân.
Các yếu tố thuộc về tổ chức
Chính sách nhân sự:
+ Phân công, giao việc, giao quyền, giao mục tiêu công việc.
+ Tiền lương.
+ Tiền thưởng.
+ Phúc lợi vật chất.
+ Đào tạo.
Văn hóa doanh nghiệp:
+ Tác phong làm việc.
+ Phong cách lãnh đạo.
+ Mỗi quan hệ giữa người với người trong tổ chức.
+ Bầu không khí làm việc.
1.1.4. Tạo động lực lao động
1.1.4.1. Khái ni ệ
m
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 5
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
“Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”.
(Theo Giáo trình “Quản trị Nhân lực” Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân)
1.1.4.2. Quá trình t ạ
o
độ
ng l
ự
c cho ng
ười lao động trong tổ chức
Ta có thể xét quá trình tạo động lực theo mô hình sau đây:
→
Sơ đồ 1.1: Quá trình tạo động lực cho người lao động
Nhu cầu không được thoả mãn: là việc người lao động không được đáp ứng đầy
đủ những nhu cầu về mặt vật chất hay tinh thần.
Sự căng thẳng: Là trạng thái tâm lý diễn ra bên trong của từng cá nhân, xuất phát
từ việc những nhu cầu không được đáp ứng.
Các động cơ: Sự căng thẳng thường kích thích các động cơ bên trong cá nhân.
Hành vi tìm kiếm: Hành vi này xuất hiện khi các động cơ tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm thoả mãn mục tiêu cụ thể nào đó mà cá nhân tự đặt ra cho mình.
Nhu cầu được thoả mãn: Tức là nhu cầu không được thoả mãn trong giai đoạn
trước, bây giừo đã được đáp ứng đúng theo mong muỗn của cá nhân.
Giảm căng thẳng: Từ việc nhu cầu được thoả mãn trạng thái tâm lý của người lao
động cũng giảm bớt được những căng thẳng đã xuất hiện trước đó.
1.1.4.3. Vai trò c ủ
a
độ
ng l
ự
c lao đ
ộng đối với năng suất và hiệu quả công việc
Qua nghiên cứu một số học thuyết, quan điểm quản trị trên ta thấy được động lực có
vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động.
Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong việc hoàn thiện mình thông
qua công việc.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 6
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tích cực và tiêu cực.
Người lao động có động lực tích cực thì sẽ tạo ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh
đồng thời cũng góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng
suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút
lao động giỏi về với tổ chức.
1.2. Các học thuyết về động lực lao động và sự thoả mãn trong công việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần. Trong
đó được chia:
* 3 nhu cầu tối thiểu:
Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…
Nhu cầu an toàn: Là các chế độ như BHXH, BHYT được đáp ứng đầy đủ cho
người lao động theo quy định của nhà nước
Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng
nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị… một cách phù hợp và hợp tác.
* 2 nhu cầu bậc cao:
Nhu cầu được tôn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng người lao
động sẽ có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị của từng người lao động được
khẳng định ở những lĩnh vực nhất định.
Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có được môi
trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách thức để họ
chứng tỏ được năng lực của bản thân mình.
Ý nghĩa của học thuyết
+ Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào
+ Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau: Mục tiêu của tổ chức và khả năng
tài chính trong từng thời kỳ
1.2.2. Học thuyết ba nhu cầu của Mcclelland
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 7
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Nội dung học thuyết:
Theo David Mc Clelland, phương pháp khuyến khích hoàn thành công việc tốt hơn
là kích thích nhu cầu về sự thành đạt, quyền lực và sự hội nhập cá nhân.
Nhu cầu về quyền lực: Là ước vọng của mọi người, nhằm tác động hay kiểm
soát người khác. Những người có nhu cầu cao về quyền lực thích được nhận trách nhiệm,
mong muốn có ảnh hưởng đến người khác, thích ở trong các tình huống cạnh tranh và
hướng về địa vị.
Nhu cầu về sự hội nhập : Là mong ước để thiết lập tình bạn hay các mối quan hệ
với người khác, những người có nhu cầu về sự hoà nhập vào xã hội cao thường cố gắng
duy trì các mối quan hệ thân thiện với mọi người, muốn có tình cảm thân thiện và cảm
thông.
Nhu cầu về sự thành đạt: Là sự khao khát của cá nhân để vượt qua hay đạt được
những mục tiêu mà người đó đã tự đặt ra cho bản thân.
Ý nghĩa của học thuyết:
Học thuyết chỉ ra rằng: Tuỳ theo mỗi loại nhân viên và nhu cầu của họ mà các nhà
quản trị cần áp dụng những chương trình thúc đẩy phù hợp nhằm đem lại cho họ sự thoả
mãn và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.2.3. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg
Nội dung học thuyết
Nhóm hai yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động là: Môi
trường và động lực.
+ Các yếu tố thuộc môi trường: Điều kiện làm việc, sự hướng dẫn trong công việc,
quan hệ nhân sự, tiền lương, liên quan đến chính sách nhân sự, thực hiện chính sách nhân
sự trong tổ chức. Tác động của yếu tố này là làm ngăn ngừa sự không thoả mãn trong lao
động. Yếu tố này có trước và động lực có sau.
+ Các yếu tố động lực: thừa nhận thành tích, sự thăng tiến trong công việc, địa vị,
sự thành đạt, bản thân công việc người lao động đảm nhận có hấp dẫn hay tạo điều kiện
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 8
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
cho người lao động phấn đấu hay không. Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công
việc.
Ý nghĩa của học thuyết.
Nhấn mạnh yếu tố môi trường.
Sự phân chia trách nhiệm, nhiệm vụ trong công việc.
1.3. Sự cần thiết phải tạo động lực lao động trong tổ chức
1.3.1. Đối với người lao động
Làm tăng năng suất lao động cá nhân: Khi có động lực lao động thì người lao động
sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say,kết quả là năng suất lao động cá nhân
được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước
và nâng cao thu nhập cho người lao động.
Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo thường được phát huy khi con người
cảm thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công việc nào đó.
Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiên tại: khi đã cảm thấy yêu thích và
cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ
chức hiện tại của mình.
Thêm một lợi ích nữa đối với người lao động đó là khi công việc được tiến hành
thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có ích và đạt được hiệu quả cao.
Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có
ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
1.3.2. Đối với tổ chức
Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác
tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm
huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức
Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá
doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công ty.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 9
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
1.3.3. Đối với xã hội
Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của
mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên
những giá trị mới cho xã hội.
Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc ssóng hạnh phúc
hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên
sự phát triển của các doanh nghiệp.
1.4. Nội dung và phương pháp tạo động lực cho người lao động
1.4.1. Động lực từ công việc
1.4.1.1. Phân công giao việc, giao quyền, giao mục tiêu công việc cụ thể
+ Phân công bố trí lao động một cách hợp lý đảm bảo ”đúng người đúng việc” tranh
tình trạng làm trái ngành trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động
+ Xác định rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp, phổ biến các mục tiêu đến
từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó
+ Xác định mục tiêu cụ thể và các định mức, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho
người lao động, nhân viên phải được giao quyền và được có trách nhiệm. Rủi ro do những
quyết định của nhân viên được giao quyền sẽ rất nhỏ khi chúng ta đã có một chương trình
huấn luyện, kèm cặp tốt.
1.4.1.2. Tiêu chí v à
quy tr
ì nh đ
á
nh gi
á
c
ô
ng vi
ệ
c rõ ràng và công b
ằng
+ Có tiêu chí và quy trình đánh giá công việc một cách rõ ràng, minh bạch
+ Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao
động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi của mình cho phù hợp với yêu
cầu của tổ chức từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
1.4.1.3. B ả
n th
â
n c
ô
ng vi
ệc, môi trường làm việc và sự tạo điều kiện hoàn thành
công việc
+ Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người lao động.
+ Cung cấp đầy đủ, kịp thời các điều kiện cần thiết phục vụ cho công việc.
+ Tuyển chọn và bố trí người phù hợp để thực hiện công việc.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 10
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
1.4.2. Động lực từ vật chất
1.4.2.1. T
ạo động lực lao động thông qua tiền lương
“Tiền lương là một khoản tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng
lao động sau khi đã hoàn thành những công việc nhất định”. Như vậy tiền lương là một
trong những công cụ đắc lực, là động cơ thúc đẩy con người làm việc. Tiền lương mà
người lao động được trả phải đảm bảo phản ánh đúng sự đóng góp của người lao động và
được những nhu cầu cần thiết cơ bản trong cuộc sống của họ thì người lao động mới phát
huy được tài năng của mình, thúc đẩy được động lực lao động.
Tuy vậy không phải tổ chức nào cũng phải trả một mưc lương thật cao cho người
lao động để có được động lực vì điều này còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và ý muốn
chi trả của tổ chức. Do đó để nâng cao vai trò kích thích lao động thông qua tiền lương cần
phải xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền lương với sự cống hiến của người lao
động. Công tác trả lương cho lao động phải đảm bảo được những yêu cầu và nguyên tắc
cỏ bản để có thể tạo được động lực cho người lao động làm việc.
1.4.2.2. Tạo động lực lao động thông qua tiền thưởng
“Tiền thưởng là một trong những công cụ đãi ngộ quan trọng trong việc tao động
lực cho lao động, làm tăng thêm thu nhập cho lao động khuyến khích họ lam việc hăng say
hơn”. Khi họ đạt được thành tích, nhà quản lý phải biết cách khen thưởng kịp thời. Việc
quan trọng này phải được làm thường xuyên chứ không phải đợi đến cuối năm. Chẳng
hạn như việc bầu chọn nhân viên xuất sắc, nhân viên có nhiều sáng kiến, nhân viên phục
vụ khách hàng tốt nhất, nhân viên bán hàng giỏi nhất... có thể tiến hành hàng tháng hay
hàng quý.
Việc bầu chọn phải hết sức công bằng, hợp lý. Việc tiến hành công nhận hay trao
giải thưởng phải trang trọng. Thông tin khen thưởng phải được công bố rộng rãi cho mọi
nhân viên, đối tác và đặc biệt là gia đình của người được khen thưởng
Nhà quản trị cũng nên chú ý công nhận và khen thưởng những nhân viên không nằm
trong danh sách những nhân viên xuất sắc, nhưng luôn làm tốt công việc, và gắn bó với
công ty. Được sếp khen, nhất là khen trước mặt mọi người, về những thành tích của mình
là một trong những liều thuốc "sung" hiệu lực nhất
1.4.2.3. Tạo động lực lao động thông qua phúc lợi vật chất
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của
người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 11
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Có hai loại phúc lợi cho người lao động:
+ Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu
mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nước ta, các phúc lợi
bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau,
Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ
hưu trí, Chế độ tử tuất.
+ Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tự đưa ra, tuỳ thuộc vào
khả năng kinh tế của họ. Như các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, tiền trả cho
những giờ không lao động, phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt.
1.4.3. Động lực từ tinh thần
1.4.3.1. Uy tín và hình ảnh của tổ chức
Một công ty, muốn phát triển bền vững, phải tạo được uy tín, thương hiệu cho
riêng mình, đó thực sự là mong muốn, mục đích lâu dài của ban lãnh đạo, cán bộ công nhân
viên trong bất kỳ công ty nào.
Uy tín hiệu là một tài sản đặc biệt, mặc dù vô hình nhưng nó đóng một vai trò
quan trọng trong việc tạo ra giá trị của công ty. Sức mạnh của uy tín giúp công ty đạt
doanh số vững chắc từ khách hàng hiện tại. Uy tín giúp công ty chiếm được khách hàng,
tạo doanh số từ khách hàng mới.
Ngoài uy tín thì hình ảnh của Công ty cũng góp phần không nhỏ trong trong quá
trình kinh doanh của mình. Hình ảnh của Công ty sẽ tạo ra hoặc thu hẹp khoảng cách trong
cạnh tranh trên thị trường, dù đó là trong nước hay ngoài nước và tạo được hình ảnh đẹp,
tích cực trong lòng khách hàng cũng như những nhân viên trong Công ty.
Vậy một Công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm, đội ngũ cán bộ lãnh đạo
chuyên nghiệp, luôn quan tâm đến nhân viên của mình. Ngoài ra có một hình ảnh tích cực,
có tính chuyên nghiệp của công ty trong nhận thức của người lao động sẽ tạo sự tin tưởng
của họ về công ty và điều đó sẽ tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động kinh doanh
của công ty.
1.4.3.2. Công nhận thành tích
Trong nền kinh tế cạnh tranh toàn cầu, các doanh nghiệp đều tìm mọi cách để
giảm chi phí. Vậy thì “công nhận thành tích” là một chương trình hấp dẫn... Không giống
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 12
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
với bất kỳ sự động viên nào khác, công nhận thành tích của đội ngũ công nhân thường tốn
kém rất ít, thậm chí không hề tốn kém nhưng kích thích nhân viên nhiệt tình, hăng say trong
công việc.
Công nhân thành tích là công nhận những nhân viên có thành tích xuất sắc, vượt
kế hoạch được giao hoặc hoàn thành tốt công việc như trao bằng khen, tặng những món
quà nhỏ…
Có thể khen trực tiếp khi hoàn thành tốt công việc hoặc hoặc có thể gửi thư,
email công nhận thành quả đó. Để tăng sự chú ý, có thể công khai thành tích đó trước toàn
công ty. Còn để tăng cường sự gắn bó và động viên cho một nhóm công tác, Công ty có thể
chúc mừng sự thành công của nhóm hoặc tổ chức cuộc họp để công nhận thành tích của
nhóm.
1.4.3.3. Khích lệ, động viên, thăng tiến
Ở Việt Nam, giá nhân lực tại các Công ty trong nhiều ngành nghề cũng sàn sàn như
nhau. Vì vậy, việc nhân sự ra đi là điều thường xuyên xảy ra ở nhiều doanh nghiệp. Và
những doanh nghiệp ấy sẽ mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên
mới, tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại bị ảnh hưởng, năng suất làm việc toàn
Công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Vậy thì, ngoài
thu nhập của nhân viên, Công ty phải biết khích lệ, động viên và tạo cho họ có khả năng
thăng tiến thì mới giữ họ làm việc trung thành với Công ty. Thực tế đã cho thấy, có rất
nhiều cách không mất tiền để lấy lòng nhân viên, làm cho nhân viên phấn chấn làm việc
và trung thành với doanh nghiệp. Từ đó, nâng cao hiệu quả công việc và giảm thiểu những
rủi ro.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 13
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
2.1.1. Khái quát chung Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng là công ty TNHH một thành viên trực thuộc
Công ty cổ phần Gas Petrolimex hoạt động theo luật doanh nghiệp. Công ty có tư cách
pháp nhân kể từ ngày được cấp giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh, có vốn và tài sản
theo quyết định của Công ty Cổ phần Gas Petrolimex (sau đây gọi tắt là Công ty mẹ).
Tên gọi của chủ sở hữu: Công ty cổ phần gas Petrolimex.
Trụ sở chính: 775 Đường Giải phóng, Phường Giáp Bát, Quận Hoàng Mai, Hà Nội.
Điện thoại: (04) 8641212
Fax: (04) 8642249.
Website: www.pgas.com.vn
Tên công ty:
Tên giao dịch bằng tiếng việt: CÔNG TY TNHH GAS PETROLIMEX ĐÀ NẴNG.
Tên giao dịch bằng tiếng anh: DA NANG PETROLIMEX GAS COMPANY
LIMITED.
Viết tắt là: PGC ĐÀ NẴNG.
Trụ sở công ty: Trụ sở chính của công ty đặt tại: 102 104 106 Núi Thành, Quận
Hải Châu, Thành Phố Đà nẵng (chuyển trụ sở chính từ tháng 7/ 2010, Từ 01 Lê Quý Đôn,
Quận Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng).
Điện thoại: (0511) 871289 818300.
Email:
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 14
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Website: www.Pgas.com.vn
Fax: (0511) 871310.
2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
11/01/1999: Hội đồng quản trị Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam ra quyết định số
01/QĐHĐQT thành lập Chi nhánh Gas Đà Nẵng trực thuộc công ty Gas tại Hà Nội trên cơ
sở đổi tên và bàn giao nguyên trạng Xí nghiệp gas Đà Nẵng. Tiền thân của Công ty xăng
dầu khu vực V tại Miền Trung.
11/05/1999: Công ty Gas tại Hà Nội có công văn số 0216/GasQĐ dự thảo về quy
chế phân cấp và quản lý Chi nhánh Gas Đà Nẵng.
01/5/2005: quyết định của hội đồng quản trị công ty cổ phần Gas Petrolimex số
19/PGCQĐHĐQT thành lập Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng.
Từ khi được thành lập đến nay hoạt động của công ty tương đối ổn định và hiệu
quả, Sản phẩm cũng như thương hiệu của công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị
trường Miền Trung – Tây Nguyên nói chung và thành phố Đà Nẵng nói riêng.
Trải qua gần 10 năm xây dựng và phát triển, công ty Gas petrolimex Đà Nẵng đã
từng bước xây dựng được vai trò và vị trí của mình trên thị trường. Tuy vậy, công ty vẫn
không ngừng nỗ lực , phấn đấu để duy trì mở rộng thị phần, đồng thời đáp ứng kịp thời
nhu cầu ngày càng cao của xã hội, mang lại lợi ích tối nhất cho mình.
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty
Chức năng:
Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu
cho nền kinh tế, có chức năng kinh doanh, xuất nhập khẩu khí đốt hoá lỏng (LPG), các
thiết bị bồn bể và hệ thống công nghệ của ngành phục vụ cho nhu cầu xã hội, các sản
phẩm liên quan như: bếp gas, thiết bị phụ kiện gas và các hoạt động dịch vụ sản xuất liên
quan trong và ngoài nước.
Nhiệm vụ:
Thực hiện các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trên cơ sở chủ động và tuân thủ
nghiêm chỉnh theo quy định của pháp luật Việt Nam;
Thực hiện tốt nghĩa vụ với Nhà nước;
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 15
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Quản lý và sử dụng nguồn vốn kinh doanh theo đúng chế độ, quy định của pháp
luật;
Tuân thủ những pháp luật của Nhà nước về quản lý tài chính, quản lý nhập khẩu
và giao dịch đối ngoại, nghiêm chỉnh thực hiện những cam kết trong hợp đồng mua bán
ngoại thương và các hợp đồng liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty; đảm bảo
đáp ứng nguồn hàng theo nhu cầu của các đơn vị;
Chỉ đạo, tổ chức mạng lưới kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường và định
hướng phát triển của Công ty;
Xây dựng chiến lược ngành hàng, chỉ đạo thống nhất quản lý kinh doanh thông
qua cơ chế định giá, điểm giao nhận hàng, phân công thị trường, các định mức kinh tế kỹ
thuật cước vận chuyển tối đa;
Chỉ đạo phối hợp với các đơn vị trong công tác đầu tư liên quan đến việc xây
dựng cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngành hàng tại các đơn
vị;
Xây dựng an toàn lao động, phòng chống cháy nổ, vệ sinh môi trường;
Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động, phân phối thu nhập hợp lý, chăm lo
đời sống tinh thần cho người lao động.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng
Ngành nghề kinh doanh
Từ khi ra đời cho đến nay công ty tiến hành hoạt động trên các lĩnh vực chủ yếu:
+ Kinh doanh Gas hóa lỏng, kinh doanh kho bãi, vận tải, vật tư thiết bị, phụ kiện;
Tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ, bảo dưỡng, sửa chữa lắp đặt các dịch vụ thương
mại và các dịch vụ có liên quan đến phục vụ kinh doanh Gas theo quy định của pháp luật.
+ Dịch vụ thương mại.
+ Kinh doanh đĩa ốc và bất động sản.
+ Nạp khí dầu mỏ hóa lỏng vào chai.
+ Kiểm định, bảo dưỡng các loại vỏ bình gas.
Trong đó, hoạt động kinh doanh gas là hoạt động chủ yếu của công ty. Doanh thu từ
hoạt động này chiếm tới 97% doanh thu toàn công ty, công ty cũng đã cung cấp ra thị
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 16
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
trường các phụ kiện và thiết bị liên quan đến gas, như là bếp gas, van điều áp, khóa, dây
dẫn gas…
Thị trường và khách hàng
Petrolimex Gas được đánh giá là một trong những thương hiệu uy tín nhất trên thị
trường Việt Nam, với mạng lưới kinh doanh rộng khắp Việt Nam và có các công ty con tại
4 thành phố lớn là Hải Phòng, Đà Nẵng, Sài Gòn, Cần Thơ nên PGC đã chiếm lĩnh được
khoảng 20% thị phần.
Khách hàng của Công ty là các cửa hàng, đại lý, các đơn vị, doanh nghiệp, cá
nhân... có nhu cầu sử dụng gas trong phạm vi hoạt động của Công ty.
Phạm vi kinh doanh của Công ty: Công ty được quyền tiến hành các hoạt động kinh
doanh như qui định trong Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và bản điều lệ, phù hợp
với qui định của pháp luật. Công ty đảm bảo không cạnh tranh với các Công ty khác trong
Công ty mẹ, không cạnh tranh với các bộ phận kinh doanh của Công ty mẹ.
2.1.5. Đặc điểm sản phẩm, dịch vụ và quy trình công nghệ
Sản phẩm chủ yếu là gas hóa lỏng, các thiết bị và phụ kiện gas nên công nghệ sản
xuất tương đối phức tạp bao gồm nhiều công đoạn có mối liên hệ mật thiết với nhau. Quy
trình sản phẩm tuân theo trình tự thủ tục theo quy định của pháp luật và tiêu chuẩn ngành.
2.1.6. Tình hình tiêu thụ sản phẩm trong 3 năm gần đây
Số liệu tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong 3 năm gần đây (từ 2010 2012) được
thể hiện:
Bảng 2.1 : Số liệu tiêu thụ sản phẩm của Công ty trong 3 năm gần đây (từ 2010 – 2012)
TT
CHỈ
TIÊU
ĐVT
2010
2011
2012
2010/2
011
2011/2012
Sản
lượng
Tỷ lệ
%
S ả n
lượng
Tỷ lệ
%
1
Sản
lượng gas
Tấn
85,216
99,549
119,552
14,333
16,81
20,003
20,09
2
Gas rời
Tấn
35,345
44,254
50,410
8,909
10,45
6,156
6,18
3
Gas bình
Tấn
49,871
55,295
69,142
5,424
6,36
13,847
13,91
4
Lợi
Tr.đ
51,129
64,706
75,000
13,577
26,55
10,294
15,91
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 17
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
nhuận
(Nguồn: Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh Phòng Kế toán của Công ty TNHH Gas
Petrolimex Đà Nẵng 3 năm gần đây 2010 – 2012)
Qua bảng trên cho ta thấy khối lượng sản phẩm gas của các năm sau cao hơn các
năm trước. Tuy nhiên, lợi nhuận có sự thay đổi giữa các năm. kết quả được xác định như
sau:
Năm 2011 lợi nhuận tăng 13,577 (trđ) tương ứng tăng 26,56% so với năm 2010.
Năm 2012 lợi nhuận giảm xuống còn 10,294 (trđ) tương ứng với tỷ lệ 15,91% so
với năm 2011
Như vậy tình hình kinh doanh của Công ty chưa ổn định do sự cạnh tranh gay gắt
giữa các đối thủ cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty cần xây dựng các chính sách để
hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả qua các năm.
2.2. Phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty
2.2.1. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty
S ơ
đồ 2.1
: Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 18
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Ghi chú :
Quan hệ chỉ đạo.
2.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban
♦ Chủ tịch Công ty: Thực hiện chức năng quản lý Công ty, quyết định kế hoạch
kinh doanh hàng năm, ban hành các quy chế quản lý nội bộ, kiểm tra giám sát giám Giám
đốc Công ty và chịu trách nhiệm trước chủ sở hữu Công ty mẹ và pháp luật về sự phát
triển của Công ty theo mục tiêu của chủ sở hữu Công ty mẹ giao.
♦ Giám đốc Công ty: Là người trực tiếp điều hành các mặt hoạt động hàng ngày
của Công ty và là người đại diện Công ty theo pháp luật, Giám đốc Công ty còn là người
chịu trách nhiệm cao nhất trước Chủ tịch và Tổng Giám đốc Công ty và Nhà nước về việc
bảo toàn và phát triển phần vốn của chủ sở hữu và mọi mặt hoạt động của Công ty theo
điều lệ của Công ty và pháp luật hiện hành. Ngoài ra còn phụ trách các lĩnh vực khác.
♦ Phó Giám đốc Công ty phụ trách Kinh doanh : Chỉ đạo, điều hành hoạt động
kinh doanh hàng ngày của Công ty theo sự phân công của Giám đốc Công ty và là người
chịu trách nhiệm trực tiếp và cao nhất trước Giám đốc, Chủ tịch và Tổng Giám đốc Công
ty về lĩnh vực mà mình được phân công phụ trách.
♦ Phó Giám đốc Công ty phụ trách Kỹ thuật: Chỉ đạo, điều hành hoạt động
quản lú kỹ thuật hàng ngày của Công ty theo sự phân công của Giám đốc Công ty và là
người chịu trách nhiệm trực tiếp và cao nhất trước Giám đốc, Chủ tịch và Tổng Giám đốc
Công ty về lĩnh vực mà mình được phân công phụ trách.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 19
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
♦ Phòng quản lý kỹ thuật: Có nhiệm vụ giám sát về mọi mặt kỹ thuật sản xuất,
cải tiến quy trình công nghệ, chỉ đạo việc chấp hành mọi chế độ quản lý kỹ thuật và kiểm
tra chất lượng sản phẩm.
♦ Phòng Kế toán tài chính: Có trách nhiệm thực hiện công tác kế toán có chức
năng tham mưu cho cấp trên trong việc tổ chức thực hiện các chế độ chính sách kinh tế tài
chính trong công ty chỉ đạo hạch toán kinh tế nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết
kiệm chi phí, vật tư, tiền vốn, định kỳ lập báo cáo tài chính.
♦ Phòng Tổ chức hành chính: Hoạch định nhu cầu nhân sự, thu thập tuyển chọn,
bố trí sử dụng nhân sự, thực hiện hoạt động nhằm phát triển nguồn nhân lực như đạo tạo,
thăng tiến, thù lao và đảm bảo lợi ích cho người lao động. Thực hiện các chính sách xã hội,
xây dựng thỏa ước tập thể với người lao động.
♦ Phòng Kinh doanh: Tham mưu giúp việc cho lãnh đạo công ty về công tác kế
hoạch xuất nhập khẩu, có nhiệm vụ phát hiện khai thác mọi tiềm năng của thị trường,
nâng cao hiệu quả kinh doanh, tổ chức vật tư cung ứng kỹ thuật, khai thác thị trường.
2.2.3. Đặc điểm về lao động của công ty
Bảng 2.2: Số liệu lao động của Công ty năm 2009 2010
Năm 2009
Năm 2010
Năm
Sô ng
́ ười
%
Sô ng
́ ười
%
102
100%
125
100%
Nam
70
68.63%
85
68%
N ữ
32
31.37%
40
32%
Trên Đai hoc
̣
̣
5
4.9%
5
4%
Đai hoc, cao đăng
̣
̣
̉
49
48.04%
58
46.4%
Trung hoc̣
13
12.74%
16
12.8%
Công nhân ky thuât, s
̃
̣ ơ câp
́
34
33.34%
44
35.2%
Chi tiêu
̉
Tông sô lao đông
̉
́
̣
1. Theo giơi tinh
́ ́
2. Theo trinh đô
̀
̣
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 20
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Chưa đao tao
̀ ̣
1
0.98%
2
1.6%
Ban giam đôc
́
́
3
2.94%
3
2.4%
Phong TCHC
̀
6
5.9%
6
4.8%
Phong KDTT
̀
8
7.84%
11
8.8%
Phong QLKT
̀
7
6.86%
7
5.6%
Phong KTTC
̀
8
7.84%
8
6.4%
Cac c
́ ửa hang gas Đa Năng
̀
̀ ̃
30
29.41%
34
27.2%
Chi nhanh gas Huê
́
́
22
21.57%
23
18.4%
Chi nhanh gas Quang Binh
́
̉
̀
13
12.74%
13
10.4%
Chi nhanh gas Binh Đinh
́
̀
̣
5
4.9%
5
4%
15
12%
3. Theo phong ban
̀
Chi nhanh gas Khanh Hoa
́
́
̀
(Nguồn: Báo cáo lao động – Năm 2010 của Công ty TNHH Gas Petrolimex Đà Nẵng)
Qua bảng số liệu lao động trên ta thấy lực lượng lao động của công ty tăng liên tục
trong quá trình hoạt động kinh doanh, điều này chứng tỏ rằng công việc kinh doanh của
công ty sẽ ngày càng ổn định, cũng thể hiện lao động qua các năm cũng tăng liên tục về số
lượng. Bên cạnh đó với lực lượng lao động tăng hàng năm cũng chứng tỏ rằng thương
hiệu của Công ty đang dần được đứng vững trên thị trường. Một vấn đề nữa là trên bảng
này ta thấy nguồn lao động của công ty chủ yếu là lao động phổ thông với độ tuổi tương
đối trẻ nên năng suất lao động của công ty có thể đạt ở mức cao. Đặc biệt với đội ngũ trẻ
này thì sẽ có sự năng động hơn trong công việc.
2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại công ty
Tạo động lực cho người lao động là một việc làm quan trọng và có ý nghĩa rất lớn
để một công ty ổn định và phát triển lâu dài trong môi trường cạnh tranh hiện nay. Vì vậy
để tạo động lực cán bộ phòng nhân sự của Công ty phải có những kế hoạch, phương
hướng thực hiện một cách rõ ràng vào các nội dung sau:
2.3.1. Phân tích công tác tạo động lực thông qua công việc
2.3.1.1. Phân công giao vi ệ
c, giao quy
ền, giao mục tiêu công việc
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 21
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ
thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc của họ một cách tối đa cho dù những điều kiện bình
thường nhất, hiểu rõ được tầm quan trọng của việc phân công giao việc, giao quyền, giao
mục tiêu công việc Công ty đã lập “Bảng mô tả công việc” nêu rõ về nội dung công việc,
yêu cầu kết quả thực hiện công việc,tiêu chuẩn chức danh công việc cho từng chức danh,
bộ phận nhằm phân công bố trí lao động một cách hợp lý, đảm bảo “ đúng người đúng
việc” tránh tình trạng làm trái nghề gây khó khăn trong công việc cho người lao động.
Ngoài ra Công ty xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể của mình, phổ biến các mục tiêu
đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
Sau đó trưởng của các phòng, bộ phận theo dõi, đôn đốc, nhắc nhở nhân viên của
phòng, bộ phận mình trong quá trình tiến hành thực hiện công việc và báo cáo kết quả
công viêc cho Tổng Giám Đốc.
2.3.1.2. Tiêu chí và quy trình đánh giá công việc
Công ty cổ phần gas Petrolimex đã xây hệ thống các tiêu chí đánh giá và quy trình
đánh giá giá trị công việc và tiến hành đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn
thành nhiệm vụ của người lao động qua đó giúp người lao động điều chỉnh những hành vi
của mình cho phù hợp với yêu cầu của Công ty từ đó giúp họ làm việc tốt hơn.
Hệ thống các tiêu chí đánh giá giá trị công việc của Công ty cổ phần gas
Petrolimex năm 2012 như:
+ Trình độ kiến thức: yêu cầu tối thiểu về trình độ, khả năng sử dụng tin học,
ngoại ngữ...
+ Thời gian đáp ứng công việc: thời gian tối thiểu để một nhân viên mới được
tuyển dụng có thể đáp ứng được công việc của vi trí với mức độ sai sót cho phép.
+ Tư duy và giải quyết vấn đề: mức độ yêu cầu về tư duy, chuyên môn, kỹ năng
xử lý trong quá trình thực hiện công việc của vị trí.
+ Ảnh hưởng: phạm vi và mức độ ảnh hưởng đến đối tượng khác.
+ Trách nhiệm: phạm vi, mức độ phức tạp của công việc mà vị trí phải chịu trách
nhiệm.
+ Giao tiếp và xây dựng các mối quan hệ: yêu cầu về số lượng, mức độ đa dạng và
phức tạp của các mối quan hệ mà vị trí phải quản lý duy trì.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 22
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
+ Sức lực và cường độ tập trung: yêu cầu sự tập trung và vận động sức lực, trí lực
khi thực hiện công việc được giao.
+ Môi trường làm việc: mức độ khó khăn về môi trường làm việc của công viêc.
♦ Quy định đánh giá giá trị công việc:
+ Cơ sở đánh giá giá trị công việc;
+ Xác định các tiêu chí đánh giá giá trị công việc;
+ Xác định trọng số điểm và các tiêu chí và ba rem điểm;
+ Nguyên tắc đánh giá.
2.3.1.3. T ạ
o
đ
i ề u ki
ệ
n thu
ậ
n l
ợ
i cho ng
ườ
i lao
độ
ng l
à
m vi
ệ
c v
à
c
ố
ng hi
ế
n
Để cho người lao động làm việc tốt và có hiệu quả nhất Công ty đã tạo điều kiện
như:
+ Có trang thiết bị hiện đại, đồng bộ, ánh sáng tốt, thoáng mát, 100% các phòng có
điều hoà. Ngoài ra bộ phận văn phòng có đầy đủ trang thiết bị phục vụ trong quá trình làm
việc như máy tính, máy fax, máy in, máy quạt… rất thuận lợi cho quá trình làm việc của
nhân viên. Với các trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật như vậy giúp cho nhân viên có
điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt công việc trong phạm vi mình phụ trách cũng như có
khả năng sáng tạo, mang lại hiệu quả lợi ích cho công ty.
+ Tuyển chọn, phân công bố trí nhân viên một cách hợp lý, đúng người đúng việc,
đúng chuyên môn, kỹ năng của mình giúp cho nhân viên hăng say làm việc, không có cảm
giác bị gò bó hay cảm thấy khó khăn trong quá trình thực hiện công việc.
+ Loại trừ các trở ngại trong quá trình làm việc của nhân viên giúp nhân viên làm
việc có hiệu quả và đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty.
2.3.1.4. Đ i ể m m
ạ
nh v
à
đ i ể m y
ế
u trong c
ô
ng t
á
c t
ạ
o
độ
ng l
ự
c thông qua công vi
ệc
Điểm mạnh:
Công ty xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể của mình, phổ biến các mục tiêu
đến từng lao động và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó.
Phân công công việc, giao quyền một cách rõ ràng, hợp lý, đúng với chuyên môn,
chuyên ngành đối với từng nhân viên thông qua bản mô tả công việc.
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 23
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá và quy trình đánh giá đảm bảo tính khách
quan, công bằng cho toàn nhân viên trong công ty.
Công ty luôn quan tâm, tạo điều kiện thuận lợi nhất có thể về cơ sở vật chất,
trang thiết bị để nhân viên làm việc và phát huy hết khả năng của mình.
Điểm yếu:
Về phân công giao việc, giao quyền vẫn còn một số vị trí chưa phù hợp với
chuyên môn mà họ được đào tạo.
Trong quá trình đánh giá vẫn còn một số trường hợp đánh giá không đúng mức độ
hoàn thành công việc của người lao động, còn thiên vị đối với một số nhân viên.
Phòng làm việc của các chuyên viên còn chật hẹp, trang thiết bị bố trí chưa được
khoa học.
2.3.2. Phân tích công tác tạo động lực thông qua quyền lợi vật chất
2.3.2.1. Chính sách và thực hiện chế độ lương
Tiền lương là mức thu nhập chủ yếu cho cuộc sống của người lao động, là nhân tố
quyết định hàng đầu trong việc họ có tham gia vào tổ chức hay không. Chính vì thế tiền
lương có một vai trò quan trọng đối với người lao động. Người lao động làm việc là để
trang trải cuộc sống của họ và gia đình họ, cho nên tiền lương tối thiếu phải đáp ứng
được những nhu cầu tối thiểu cho người lao động như: ăn, mặc, ở, đi lại… Tuy nhiên ngày
nay khi nhu cầu của con người ngày càng được nâng cao, đòi hỏi của người tiêu dùng ngày
càng phức tạp và vấn đề của tiền lương lại càng nóng hơn nữa. Và điều quan tâm của
người lao động là tiền lương thực tế họ nhân được từ doanh nghiệp liệu có đủ để đáp ứng
nhu cầu của họ hay không và giúp họ có được tích lũy trong tương lai hay không?
Hình thức trả lương ngày khuyến khích người lao động đi làm đầy đủ số ngày công
trong tháng. Tiền lương trả cho người lao động như vậy có ưu điểm hơn so với thời kỳ
trước, người lao động đã được hưởng thêm phần lương trách nhiệm, khiến cho họ gắn bó
với công việc hơn, làm việc có hiệu quả hơn Tính công bằng trong trả lương.
Tính công bằng trong trả lương thể hiện ở cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài.
Người lao động tuy đã tham gia vào tổ chức nhưng họ luôn có so sánh tiền lương mà mình
nhận được so với những người khác trong cùng Công ty làm cùng một công việc và có
thành tích như nhau. Không những thế họ còn so sánh với những Công ty có cùng ngành
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 24
BÁO CÁO THỰC TẬP GVHD : Th.S PHAN TR ỌNG AN
nghề kinh doanh với các chức danh công việc tương ứng. Nếu họ cảm thấy thua thiệt thì
công tác trả lương đã gặp phải một số vấn đề căn bản và cần xem xét lại.
Do đó vấn đề quan trọng để tạo động lực là tiền lương phải được trả công bằng
cả trong lẫn ngoài, tạo tâm lý an tâm, ổn định cho người lao động tập trung hết công sức
và trí tuệ để làm việc có hiệu quả cao nhất.
Các hình thức trả lương áp dụng tại công ty như : tiền lương khoán gọn, tiền
lương khoán sản phẩm trực tiếp cá nhân, tiền lương theo thời gian, tiền lương khoán sản
phẩm tập thể.
Tiền lương phân phối cho cá nhân người lao động được thực hiện theo 2 vòng:
+ Phân phối tiền lương vòng 1: Trích 15% tổng quỹ tiền lương phân phối cho
người lao động trên cơ sở hệ số lương cơ bản theo Nghị định 205/2004/NĐ–CP và thời
gian thực tế được hưởng lương của mỗi người.
+ Phân phối tiền lương vòng 2: 85% tổng quỹ tiền lương được phân phối cho
người lao động trên cơ sở hệ số lương chức danh công việc được quy định tại quy định
này, mức độ hoàn thành công việc được giao và thời gian làm việc thực tế được hưởng
lương của mỗi người.
+ Tiền lương phân phối cho các đơn vị theo kết quả SXKD có tính đến các yếu tố
khách quan trực tiếp ảnh hưởng tới thu nhập thực tế của người lao động để đảm bảo tính
công bằng và tương quan hợp lý giữa các đơn vị trong toàn Công ty.
Tiền lương phải được phân phối trực tiếp cho người lao động làm việc trong
Công ty và không được sử dụng vào mục đích nào khác.
Công ty Giao kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc Công ty tối đa 90% tổng quỹ
tiền lương kế hoạch sau khi trừ đi quỹ tiền lương phụ cấp: Giao kế hoạch cho các đơn vị
trực thuộc Công ty tối đa 85% tổng quỹ lương kế hoạch và sử dụng để khen thưởng cho
người lao động trong Công ty tối đa 5% tổng quỹ lương kế hoạch.
Dự phòng và sử dụng vào mục đích dự phòng 10% tổng quỹ tiền lương kế hoạch
sau khi trừ đi quỹ tiền lương phụ cấp: Khuyến khích cho lao động có trình độ CMKT cao,
tay nghề giỏi tối đa 2% và dự phòng, sử dụng vào mục đích chung tối đa 8% tổng quỹ tiền
lương kế hoạch.
Công ty quản lý tiền lương của các đơn vị thông qua giao kế hoạch và quyết toán
quỹ tiền lương hàng năm theo các chỉ tiêu gắn liền với kết quả, hiệu quả SXKD của các
SVTH : Hà Hải Hùng
Trang 25
