Tiểu luận Quản trị chiến lược: Ứng dụng phân tích ma trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long

Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy  
Huân
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ


Tiểu luận môn
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT 
TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC  CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC 
PHẨM CỬU LONG

Giảng viên hướng dẫn: 
PGS. TS. ĐÀO DUY HUÂN

Học viên thực hiện:


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy  
Huân

LỜI CẢM ƠN
Lời  đầu  tiên  em  chân thành  cám   ơ n   đến  thầy PGS.TS  Đào Duy Huân, 
giảng  viên  trực  tiếp  giảng dạy  môn  học,  đã  tận  tình  hướng dẫn  và  truyền đạt 
những kinh nghiệm thực tiển để em có thể nghiên cứu  và thực hiện tốt tiểu luận 
này.
Em  xin chân thành cảm  ơn Ban Giám Hiệu Trường Đại Học Tây Đô,  các  
quý Thầy Cô trong Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện thuận lợi, hết lòng giúp đỡ 
em hoàn thành tiểu luận này. 
Cũng xin chân thành cảm  ơn đến tất cả  các quý anh chị  và các bạn trong 

lớp Cao học Quản trị kinh doanh 5B đã hỗ trợ, đóng góp ý kiến và động viên em 
rất nhiều trong suốt quá trình thực hiện tiểu luận.
Em đã có nhiều cố  gắng, song chắc chắn còn nhiều thiếu sót, Em mong 
tiếp tục nhận được sự đóng góp của Thầy Cô, các anh chị, các bạn. 
Em xin chân thành cảm ơn!
CầnThơ, ngày……tháng……năm 2018
Người thực hiện

...............................

2


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy  
Huân

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
Hiện nay việc mở  cửa giao lưu hợp tác kinh tế  ­ văn hóa với các nước là 
điều không thể tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với các doanh nghiệp.  
Phân tích SWOT sẽ  giúp các doanh nghiệp một cách chính xác trước khi quyết  
định hội nhập kinh tế quốc tế. 
Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ  hội và đe doạ  (phân tích SWOT) là  
một trong bảy bước hình thành chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao  
gồm: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu; Phân tích điểm mạnh và điểm yếu, cơ 
hội và đe doạ; Tiếp tục việc hoạch định; Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả; Chuẩn 
bị các kế hoạch chiến thuật; Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược; 
Phân tích SWOT không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việc hình 
thành chiến lược kinh doanh mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc đáp  ứng nhu 

cầu phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng  
bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì 
phân tích SWOT là một khâu không thể  thiếu trong quá trình hoạch định chiến  


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy  
Huân
lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Là một công ty cổ phần được hình thành trong một thời gian gần đây, Công 
ty cổ  phần Dược phẩm Cửu Long từng bước hoàn thiện chiến lược trong kinh  
doanh, là một ngành đặc thù, có nhiều thuận lợi, nhưng để có được thị phần trên  
thị  trường trong tỉnh nhà là một vấn đề  khó, song cũng là yếu tố  quyết định sự 
phát triển lâu dài của Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu Long đã khá thận trọng 
trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm phát triển phù hợp tình hình 
địa phương trong thời gian vừa qua.
Xuất phát từ tình hình thực tế, em xin chọn đề tài “Ứng dụng phân tích ma 
trận SWOT trong hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty   cổ  phần 
Dược phẩm Cửu Long.”. Trên cơ  sở lý thuyết đã học, vì tính hữu ích khi đi sâu 
phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh trên quan điểm hệ thống từ thực trạng  
hoạt động kinh doanh của Ngành; những kết quả  đã đạt được; những tồn tại,  
vướng mắc cần khắc phục và những nguyên nhân chủ  yếu. Từ  đó định hướng 
những giải pháp thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh một cách hệ  thống,  
hiệu quả. Những giải pháp sẽ  góp phần giúp Công ty cổ phần Dược phẩm Cửu 
Long phát triển bền vững hơn trong giai đoạn sắp tới.

4


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN, VAI TRÒ, Ý NGHĨA 
CỦA PHÂN TÍCH SWOT
 1.1  Nguồn gốc mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh 
thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu 
Standford trong thập niên 60 ­ 70 của thế  kỷ  XX, nhằm mục đích tìm ra nguyên  
nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch, hoạch định chiến 
lược. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey,  
Robert Stewart và Birger Lie.
Việc Du Pont lập kế  hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào  
cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 
500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế  hoạch” và các  
“Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả 
Anh quốc và Hoa Kỳ.
Tuy nhiên, các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế  hoạch dài hạn này 
không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một  
khoản đầu tư tốn kém.
Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế 
nào để  ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình  
hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài 
năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn.
Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu  
Standford, Menlo Park, California, đã tổ  chức một nhóm nghiên cứu với mục đích 
tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các  
nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay 
chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”.
Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ  1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân  
viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu  nhập ý kiến gồm 250 nội dung thực 
hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề 
 HVTH: ………………………….

Trang 5


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã 
xác   định   ra   “Chuỗi   lôgíc”,   hạt   nhân   của   hệ   thống   như   sau:     Values   (Giá   trị);  
Appraise (Đánh giá); Motivation (Động cơ); Search (Tìm kiếm); Select (Lựa chọn); 
Programme (Lập chương trình); Act (Hành động); Monitor and repeat steps 1 2 and  
3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3).
Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm 
làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất 
bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh 
nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” 
cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt”  ở  hiện tại là “Những điều hài lòng” 
(Satisfactory),   và   những   điều   “tốt”   trong   tương   lai   được   gọi   là   “Cơ   hội” 
(Opportunity); những điều “xấu”  ở  hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều 
“xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích 
SOFT.
Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về  Lập kế  hoạch dài hạn tại 
Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ  F  
thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT.
Sau đó, SWOT được Urick và Orr quảng bá tại Anh quốc như  một dạng bài  
tập cho tất cả mọi người. Những điều cần phải làm trong khi lập kế hoạch chỉ là  
phân loại các vấn đề theo một số danh mục được yêu cầu.
Bước thứ hai được điều chỉnh thành “Nhóm sẽ làm gì?” với từng phần trong  
danh mục. Quá trình lập kế  hoạch này sau đó được thiết kế  thông qua phương 
pháp   “Thử   và   sai”   mà   kết   quả   là   một   quá   trình   gồm   17   bước,   bằt   đầu   bằng 
SOFT/SWOT với mỗi mục ghi riêng vào từng trang.
Phiên bản đầu tiên được thử  nghiệm và xuất bản năm 1966 dựa trên hoạt 

động của công ty Erie Technological Corp.  ở  Erie Pa. Năm 1970, phiên bản này  
được chuyển tới Anh dưới sự tài trợ của công ty W.H.Smith & Sons PLC và được  
hoàn thiện năm 1973. Phương pháp phân tích này cũng đã được sử  dụng khi sáp  
nhập các cơ sở xay xát và nướng bánh của CWS vào J.W.Frenhch Ltd.

 HVTH: ………………………….

Trang 6


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
Kể  từ  đó, quá trình này đã được sử  dụng thành công rất nhiều lần  ở  nhiều 
doanh nghiệp và tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau. Và tới năm 2004, hệ thống  
này đã được phát triển đầy đủ, đã chứng minh được khả năng giải quyết hàng loạt 
các vấn đề hiện nay trong việc xác lập và nhất trí các mục tiêu mang tính thực tiễn  
hàng năm của doanh nghiệp mà không cần dựa vào các cố vấn bên ngoài.
1.2 Nội dung của phân tích SWOT.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh 
Còn gọi là ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ
 S: Strengths – điểm mạnh
W: Weaknesses – điểm yếu
O: Opportunities – cơ hôi 
T: Threats – nguy cơ 
Đây là công cụ  cực kì hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề  hoặc ra quyết  
định trong việc tổ  chức, quản lý cũng như  trong kinh doanh. SWOT là khung lý 
thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế 
cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh 
hay bất cứ  ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực  
thế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến 
lược, đánh giá đối thủ  cạnh tranh, khảo sát thị  trường, phát triển sản phẩm và cả 

trong báo cáo nghiên cứu... đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn.
Đánh giá về  các điểm mạnh (Strengths) và các điểm yếu (Weaknesses) hay  
còn gọi là phân tích bên trong như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm,  
mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức... Việc đánh giá này chỉ mang tính  
chất tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung.
Phân tích về  cơ  hội (Opporturities) và đe doạ  (Threats) hay còn gọi là phân 
tích bên ngoài vì những nhân tố đó liên quan đến môi trương bên ngoài. Những khía  
cạnh liên quan đến cơ  hội và mối đe doạ  có thể  do biến động của nền kinh tế 
(tăng  trưởng   hay  suy  thoái),   sự   thay  đổi   chính   sách  của   Nhà   nước   (theo  chiều  
hướng có lợi hay bất lợi cho lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp), cán cân cạnh  
tranh thay đổi (sự  mất đi hay xuất hiện của một đối thủ  cạnh tranh)... Nếu như 
 HVTH: ………………………….

Trang 7


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
việc phân tích này được thực hiện một cách kỹ  lưỡng và sáng suốt thì các chiến 
lược đề ra sẽ có thể nắm bắt được các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ 
có thể xảy ra. Từ việc phân tích SWOT có thể lập nên ma trận SWOT nhằm giúp  
cho việc đưa ra các giải pháp chiến lược.
Phân tích SWOT là việc đánh giá một cách chủ  quan các dữ  liệu được sắp 
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự  lô gíc dễ  hiểu, dễ  trình bày, dễ  thảo  
luận và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định.  
Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản  ứng theo 
thói quen hoặc theo bản   năng. Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng  
một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Strengths, Weaknesses, Opportunities, và  
Threats theo mẫu sơ đồ sau:
Cơ hội
O1

Đi

S1

Đe doạ
Oh T1

S1O1

S1Oh

Tk

S1T1

S1Tk

ểm
mạ

SiOj

nh

Đi

SiTj

Sn

SnO1

SnOh

SnT1

W1

W1O1

W1Oh

W1T1

SnTk

W1Tk

ểm
yế

WiOj

u
Wm

WmO1

WiTj

WmOh

WmT1

WmTk

Sơ đồ: Ma trận SWOT
 HVTH: ………………………….

Trang 8


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
Trong đó:
Si

:

là điểm mạnh, giả sử có n điểm mạnh.

Wi

:

là các điểm yếu, giả sử là có m điểm yếu.

Oj

:

là các cơ hội có thể có, giả sử có h cơ hội.

Tj
: là các mối đe doạ có thể diễn ra, giả sử có k mối đe doạ.
Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến
lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội qua việc nghiên cứu,
phân tích các SiOj; ngăn chặn các mối đe dọa qua việc nghiên cứu, phân tích
các SiTj; biết được các điểm yếu có thể có để hạn chế trong việc nắm bắt cơ
hội qua việc phân tích các WiOj và tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ
các mối đe dọa bằng sự phân tích các WiTj.

Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

1. Chiến lược SO (Strengths ­ Opportunities):   Là chiến lược để  sử  dụng 
những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp  để  tận dụng những cơ  hội bên 
ngoài. Tất cả  các nhà quản trị  đều mong muốn tổ  chức của họ   ở  vào vị  trí mà  
 HVTH: ………………………….

Trang 9


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng và 
biến cố  của môi trường bên ngoài. Thông thường các tổ  chức sẽ  theo đuổi các  
chiến lược WO, ST, hay WT để có thể vào vị trí mà họ áp dụng các chiến lược SO. 
Khi doanh nghiệp có những điểm yếu lớn thì nó sẽ  cố  gắng vượt qua, làm cho  
chúng trở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối  
đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để tập trung vào những cơ hội.
2. Chiến lược W ­ O (Weaks ­ Opportunities): Là chiến lược nhằm cải thiện 
những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ  hội bên ngoài. Đôi khi 

những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểm yếu 
bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.
3. Chiến lược S ­ T (Strengths ­ Threats): là chiến lược sử  dụng các điểm 
mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe  
dọa bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn gặp phải 
những mối đe dọa từ bên ngoài.
4. Chiến lược W ­ T (Weaks ­ Threats): Là các chiến lược phòng thủ nhằm 
làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ  bên  
ngoài. Một tổ  chức đối đầu với vô số  mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu  
bên trong có thể  khiến cho nó lâm vào hoàn cảnh không an toàn chút nào. Trong 
thực tế, một tổ chức như vậy phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, 
tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ.
Mục đích của mỗi công cụ  kết hợp là đề  ra các chiến lược khả  thi có thể 
chọn lựa chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do 
đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ 
được chọn lựa để thực hiện.
Chất lượng phân tích của mô hình SWOT phụ thuộc vào chất lượng thông tin  
thu thập được. 
Doanh nghiệp xác định các cơ hội và nguy cơ thông qua phân tích dữ liệu về 
thay đổi trong các môi trường: kinh tế, tài chính, chính trị, pháp lý, xã hội và cạnh 
tranh ở các thị trường nơi doanh nghiệp đang hoạt động hoặc dự định thâm nhập.
 Các cơ hội có thể bao gồm tiềm năng phát triển thị trường, khoảng trống thị 
 HVTH: ………………………….

Trang 10


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
trường, gần nguồn nguyên liệu hay nguồn nhân công rẻ  và có tay nghề  phù hợp.  
Các nguy cơ đối với doanh nghiệp có thể là thị trường bị thu hẹp, cạnh tranh ngày  

càng khốc liệt, những thay đổi về  chính sách có thể  xảy ra, bất  ổn vê chính trị   ở 
các thị trường chủ chốt hay sự phát triển công nghệ mới làm cho các phương tiện  
và dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp có nguy cơ trở nên lạc hậu.
Với việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, các mặt mạnh về tổ 
chức doanh nghiệp có thể  là các kỹ  năng, nguồn lực và những lợi thế  mà doanh 
nghiệp có được trước các đối thủ  cạnh tranh như: có nhiều nhà quản trị  tài năng,  
có công nghệ vượt trội, thương hiệu nổi tiếng, có sẵn tiền mặt, doanh nghiệp có  
hình  ảnh tốt trong công chúng hay chiếm thị  phần lớn trong các thị  thường chủ 
chốt.
 Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện  ở những thi ểu sót hoặc nhược  
điểm và kỹ  năng, nguồn lực hay các yếu tố  hạn chế năng lực cạnh tranh của các  
doanh nghiệp. Đó có thể là mạng lưới phân phối kém hiệu quả, quan hệ lao động  
không tốt, thiếu các nhà quản trị có kinh nghiệm quốc tế hay sản phẩm lạc hậu so  
với các đối thủ cạnh tranh...
Kết quả của quá trình phân tích SWOT phải đảm bảo được tính cụ thể, chính  
xác, thực tế và khả thi vì doanh nghiệp sẽ sử dụng kết quả đó để thực hiện những  
bước tiếp theo như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuật và cơ 
chế kiểm soát chiến lược cụ thể. 
Chiến lược hiệu quả  là những chiến lược tận dụng được các cơ  hội bên 
ngoài và sức mạnh bên trong cũng như  vô hiệu hóa được những nguy cơ bên ngoài  
và hạn chế hoặc vượt qua được những yếu kém của bản thân doanh nghiệp. Các 
chiến thuật thường được thiết lập theo hướng tập trung cụ  thể  hóa chi tiết việc 
thực hiện các kế  hoạch chi tiết như  thế  nào. Cơ  chế  kiểm soát chiến lược là cơ 
chế quản lý và tổ chức chiến lược mà doanh nghiệp sử dụng để kiểm soát bất cứ 
bước nào trong 7 bước hình thành chiến lược nhằm đảm bảo quá trình thực hiện đi  
theo đúng định hướng mục tiêu chiến lược.
Vì vậy, phân tích SWOT là phân tích các yếu tố  môi trường bên ngoài mà 
doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộc môi  
 HVTH: ………………………….

Trang 11


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
trường nội bộ doanh nghiệp (các mặt mạnh và mặt yếu). Đây là một việc làm khó  
đòi hỏi nhiều thời gian, công sức, chi phí, khả  năng thu nhập, phân tích và xử  lý  
thông tin sao cho hiệu quả nhất.

 HVTH: ………………………….

Trang 12


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
Chương 2
PHÂN TÍCH VÀ ỨNG DỤNG MA TRẬN SWOT TRONG HOẠCH ĐỊNH 
CHIẾN LƯỚC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM CỬU LONG
2.1 GIƠI THIÊU VÊ CÔNG TY CÔ PHÂN D
́
̣
̀
̉
̀ ƯỢC PHÂM C
̉
ỬU LONG
Năm 1992 theo yêu cầu phát triển kinh tế ­ xã hội, tỉnh Cửu Long được tách  
thành 2 tỉnh Vĩnh Long và Trà Vinh, Xí Nghiệp Liên Hiệp Dược Cửu Long tiếp tục  
được phân chia tài sản để  thành lập Công ty Dược Trà Vinh và tái lập Công ty 
Dược Cửu Long, sau dó đổi tên thành Công Ty Dược & Vật Tư  Y Tế  Cửu Long  
(Pharimexco) theo quyết  định số  538/QĐ­UBT ngày 20/11/1992 của  UBND tỉnh  

Vĩnh Long. 
Tháng 8/2004 thực hiện chủ  trương cổ  phần hóa của Chính phủ, Công ty 
Dược & Vật tư Y tế Cửu Long chuyển đổi từ  doanh nghiệp Nhà nước sang Công 
ty cổ phần với tên gọi mới là Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửu Long theo quyết  
định số 2314/QĐ­UB ngày 9/8/2004 của Chủ tịch UBND tỉnh Vĩnh Long với số vốn  
điều lệ ban đầu là 56 tỷ đồng. 
Ngày 2/11/2007 công ty đã tăng thêm vốn lên 81 tỷ bằng cách phát hành thêm. 
Ngày 17/09/2008 cổ  phiếu DCL chính thức niêm yết và giao dịch trên Sở 
Giao dịch chứng khoán TP. Hồ Chí Minh.
   2.1.1 Thông tin liên lac̣
­ Tên doanh nghiêp: Công ty cô phân d
̣
̉
̀ ược phâm C
̉
ửu Long (DCL)
­ Địa chỉ  : Số  150 Đường 14/9 ­ Phường 5 ­ Thành phố  Vĩnh Long ­ Tỉnh 
Vĩnh Long
­ Tel : (070) 3822 533 ­ Fax: (070)  3822 129
­ E­mail: 
­ Website : www.pharimexco.com.vn

 HVTH: ………………………….

Trang 13


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân

   

2.1.2 San phâm dich vu chinh
̉
̉
̣
̣
́
 Lĩnh vực kinh doanh: 
­ Sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu trực tiếp: dược phẩm, viên nang 
cứng rỗng, các loại dụng cụ, trang thiết bị  y tế  cho ngành dược, ngành y tế, mỹ 
phẩm, thực phẩm dinh dưỡng, dược liệu, hóa chất, nguyên liệu và các loại dược  
phẩm bào chế khác.
­ Sản xuất các loại bao bì dùng trong ngành dược.
­ Nuôi, trồng các loại dược liệu làm thuốc.
 HVTH: ………………………….

Trang 14


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
­ Sản phẩm và Dịch vụ Công nghê Thông tin ­ Viễn thông
Các sản phẩm chính: 
­   Dược   phẩm   các   dạng:   viên,   bột,   cốm,   capsule,   dung   dịch   uống,   tiêm, 
truyền, nhũ dịch.
­ Sản phẩm capsule (viên nang cứng rỗng) các loại.
­ Dụng cụ y tế, ống bơm tiêm, dây truyền dịch, truyền máu và các loại bông  
băng.
­ Mỹ phẩm các dạng.
­ Thực phẩm dinh dưỡng các dạng.
   2.1.3 Mang l

̣
ưới phân phôí
Gồm 47 chi nhánh, Công ty thành viên và đại lý phân phối tại những vùng 
kinh tế, khu vực trên toàn quốc.
­ Tại khu vực phía Bắc:
+ Chi nhánh Hà Nội: gồm đại lý các tỉnh Ninh Bình, Hải Nam, Hải Dương,  
Hưng Yên, Thái Nguyên, Bắc Cạn, Cao Bằng, Vĩnh Phú, Phú Thọ, Bắc Ninh, Bắc 
Giang, Lạng Sơn, Tuyên Quang, Hà Giang, Yên Bái, Sơn La, Điện Biên, Lai Châu, 
Hòa Bình, Hà Nội.
+ Chi nhánh Hải Phòng: gồm đại lý các tỉnh Quảng Ninh, Hải Phòng.
+ Chi nhánh Thái Bình: gồm đại lý các tỉnh Thái Bình, Nam Định.
+ Chi nhánh Thanh Hóa (tỉnh Thanh Hóa).
­ Tại khu vực miền Trung và Tây Nguyên:
+   Chi   nhánh   Đà   Nẵng:   gồm   đại   lý   các   tỉnh   Quảng   Trị,   Huế,   Đà   Nẵng, 
Quảng Nam, Quảng Ngãi.
+ Khu vực miền Trung ven biển: gồm đại lý các tỉnh Bình Định, Khánh Hòa,  
Phú Yên, Ninh Thuận, Bình Thuận.
+ Chi nhánh Gia Lai: gồm đại lý các tỉnh Gia Lai, Kontum, Đắc Lắc.
­ Tại khu vực miền Đông: gồm đại lý các tỉnh Tây Ninh, Bình Dương, Bình 
Phước, Đồng Nai, Vũng Tàu, Lâm Đồng, Đắc Nông.
+ Tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh:
Chi nhánh Thành Phố : các đại lý ở 03 quận, huyện.
 HVTH: ………………………….

Trang 15


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
­ Tại khu vực miền Tây:
  + Khu vực 1: gồm đại lý các tỉnh Long An, Tiền Giang, Bến Tre, Đồng 

Tháp.
 + Khu vực 2: gồm các chi nhánh.
Chi nhánh Cần Thơ: gồm đại lý các tỉnh Hậu Giang, Cần Thơ.
Chi nhánh Sóc Trăng: gồm đại lý các tỉnh Sóc Trăng, Bạc Liêu.
Chi nhánh An Giang (tỉnh An Giang).
Chi nhánh Kiên Giang (tỉnh Kiên Giang).
Chi nhánh Trà Vinh (tỉnh Trà Vinh).
Chi nhánh Cà Mau (tỉnh Cà Mau).
+ Các chi nhánh trong tỉnh:
Trung Tâm Dược Vĩnh Long.
Chi nhánh Trung tâm CNTT Pharitech.
Chi nhánh tại các huyện Tam Bình, Trà Ôn, Vũng Liêm, Long Hồ, Mang 
Thít, thị xã Bình Minh.
Các Công ty thành viên:
­ Công ty TNHH một thành viên VPC ( tại TP Hồ Chí Minh).
­ Công ty TNHH một thành viên dược phẩm MêKông.
­ Công ty liên doanh MSC (tại Lào).
   2.1.4 Nha may tr
̀ ́ ực thuôc̣
­ Nhà máy sản xuất dược phẩm Non Betalactam đạt tiêu chuẩn GMP­WHO.
­ Nhà máy sản xuất kháng sinh nhóm Cephalosporins đạt tiêu chuẩn GMP­
WHO.
­ Nhà máy sản xuất dụng cụ y tế VIKIMCO.
­ Nhà máy sản xuất viên nang cứng rỗng VICANCAP.
­ Nông trường dược liệu 40 hecta tại Phước Long ­ Bình Phước.
   2.1.5 Nhân sự
Tổng số  cán bộ, công nhân viên của công ty PHARIMEXCO là 913 người, 
trong đó:
­ Nhân sự có trình độ trên đại học: 10 người.
 HVTH: ………………………….

Trang 16


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
­ Nhân sự có trình độ đại học và cao đẳng: 198 người.
­ Nhân sự có trình độ trung cấp: 330 người
­ Nhân sự có trình độ sơ cấp và công nhân: 375 người.
Sơ đô bô may tô ch
̀ ̣ ́ ̉ ức cua Công ty:
̉

   2.1.6 Hê thông quan ly chât l
̣
́
̉
́ ́ ượng va công nghê san xuât đ
̀
̣ ̉
́ ược ứng dung
̣
­ Quản lý bởi hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008; ISO/IEC 
17025:2005; ISO 27001:2005
­ Các nhà máy sản xuất dược phẩm, viên nang cứng rỗng của công ty đạt 
tiêu chuẩn GMP­WHO.
­ Kho thành phẩm đạt GSP và GDP.
­ Phòng kiểm tra chất lượng đạt GLP và ISO/ IEC 17025:2005.
 HVTH: ………………………….

Trang 17

Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
­ Hệ thống phân phối đạt tiêu chuẩn GDP.
­ Công nghệ sản xuất capsule thế hệ mới của Canada.
­ Công nghệ sản xuất dụng cụ y tế thế hệ mới của Hàn Quốc.
   2.1.7 Đinh h
̣
ương phat triên
́
́
̉
Xây dựng công ty trở  thành một trong những công ty dược phẩm quốc gia  
phát triển vững mạnh toàn diện đạt mức doanh thu 2.000 tỷ  đồng vào năm 2015; 
giữ vững vị trí trong nhóm 10 công ty sản xuất dược phẩm lớn nhất Việt Nam.
Các dự án dự kiến thực hiện từ 2010 – 2015:
­ Trung tâm liên hợp Dược phẩm Cửu Long với tổng vốn đầu tư: 1.000 tỷ 
VND
­ Trung tâm nghiên cứu sản phẩm và phát triển sản phẩm (R/D) với tổng  
vốn đầu tư: 2.000.000 USD
­ Nhà máy sản xuất thuốc tiêm, nhỏ  mắt đạt tiêu chuẩn GMP­WHO với  
tổng vốn đầu tư: 36 tỷ VND
­ Đầu tư  ứng dụng CNTT: Hệ thống quản trị doanh nghiệp (ERP) với tổng  
vốn đầu tư: 1.500.000 USD
   2.1.8 Cô đông
̉
Cổ phiếu của Công ty (DCL) đã niêm yết tại Sở Giao Dịch Chứng Khoán Tp 
Hồ Chí Minh (HOSE).
Tỷ  lệ  cổ  phần nắm giữ  (trên 5% vốn điều lệ, theo danh sách chốt ngày 
19/3/2010):

­ Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC): 36,35%
­ Quỹ Đầu tư chứng khoán Y tế Bản Việt: 8,29%
­ Red River Holding: 6,55%
Cổ  đông nước ngoài (ngày 17/12/2010): 23,98%, trong đó có: Asiavantage 
Global Limited, Aizawa Securities Co.,Ltd, BGS Capital Master Fund Ltd, Croesus 
Global   Equity   Ltd,   PXP   Vietnam   Fund   Ltd,   Prevoir   Renaissance   Vietnam, 
LionGlobal Vietnam Fund …
   2.1.9 Thanh tich va s
̀
́
̀ ự công nhân
̣
 HVTH: ………………………….

Trang 18


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
­ Năm 2005 Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng  
3.
­ Năm 2006 đạt Giải thưởng "Sản phẩm Việt Uy tín­Chất lượng", Giải  
vàng Chất lượng Việt Nam và "Doanh nghiệp Việt Nam xuất khẩu xuất sắc năm 
2006".
­ Năm 2007, Thương hiệu VPC của công ty đạt Topten Thương hiệu Việt uy  
tín, chất lượng.
­ Năm 2008 được Chứng nhận danh hiệu "Thương hiệu uy tín ­ Trusted 
Brand 2008".
­ Tổng Giám đốc đạt được danh hiệu Doanh nhân Việt Nam tiêu biểu năm 
2007.
­ Tổng Giám đốc đạt được danh hiệu Chiến sĩ thi đua Toàn quốc năm 2008.

­ Năm 2010 được Chứng nhận danh hiệu "Top 500 thương hiệu Việt".
­ Năm 2010 Công ty được Chủ tịch nước tặng Huân chương Lao động hạng  
nhì.
­ Năm 2011 đạt giải thưởng "Cúp vàng Topten thương hiệu Việt".
­ Năm 2011 đạt giải thưởng " Top 500 Sản phẩm ­ Dịch vụ  hàng đầu tại  
Việt Nam ".
Nhận xét:
  Hệ  thống phân phối của Công ty hoạt động khá hiệu quả  có thể  đưa sản  
phẩm đến tay người tiêu dùng trong thời gian ngắn nhất.
 Công ty có một hệ thống các chi nhánh hầu như rộng khắp do đó có thể khai  
thác tốt thị trường. Bên cạnh đó những trung gian này còn có một đội ngũ nhân viên  
hùng hậu, khả năng tài chính mạnh, và một hệ thống kho chứa đạt yêu cầu vì thế 
họ có thể thực hiện tương đối đầy đủ những chức năng của một trung gian.
 Với dây chuyền sản xuất khá hiện đại, một hệ thống sản xuất bao bì, đóng  
gói và một hệ thống kho hàng có thể dữ trữ được số lượng tương đối lớn do đó hệ 
thống phân phối Dược phẩm của công ty có thể chủ động được nguồn hàng và sẽ 
hạn chế được tình trạng khan hiếm khi thị trường hút hàng.
 HVTH: ………………………….

Trang 19


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
Từ việc phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường kinh doanh trong  
hoạt động sản xuất kinh doanh ngành hàng dược phẩm. Từ  đó đánh giá tình hình 
hoạt động sản xuất kinh doanh và tiêu thụ  của Công ty cổ phần Dược Phẩm Cửu  
Long để đề xuất đưa ra chiến lược phát triển trong những năm tới: 
Nhiệm vụ chiến lược: Xây dựng công ty trở thành một trong những công ty 
Dược phẩm quốc gia phát triển vững mạnh toàn diện, nổi bật trong lĩnh vực 
sản xuất kinh doanh dược phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm chức năng, nguyên 

liệu và trang thiết bị, dụng cụ y tế. Tăng trưởng hàng năm 20% doanh thu, 
50% lợi nhuận sau thuế
. SỨ MỆNH:
    Kết nối và cải thiện cuộc sống của cộng đồng thông qua những giải pháp sức 
khỏe tối ưu
. TẦM NHÌN:
    Là công ty dược Việt Nam được đánh giá cao nhất bởi các bệnh nhân, nhân viên 
và đối tác vì những sản phẩm và dịch vụ sáng tạo, dễ tiếp cận và chăm sóc tốt 
nhất.
. GIÁ TRỊ CỐT LÕI:

 HVTH: ………………………….

Trang 20


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
    Chúng tôi hiểu rằng, sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào cũng đều được  
bắt nguồn từ  những giá trị  cốt lõi của doanh nghiệp đó. Kể  từ  khi trở  thành một  
thành viên trong hệ thống tập đoàn FIT, với định hướng chiến lược từ công ty mẹ,  
Dược Cửu Long đã xây dựng nên những giá trị  cốt lõi của công ty, là kim chỉ nam 
dẫn đường cho Ban lãnh đạo và toàn thể  nhân viên công ty đồng tâm, đồng lòng 
xây dựng công ty ngày càng phát triển để trở thành công ty dược uy tín, được đánh 
giá bởi bệnh nhân, nhân viên và các đối tác.

2.1  Phân tích ma trận SWOT

a. Điêm manh
̉
̣

­ Hệ thống phân phối sâu rộng khắp cả nước, trên 1000 nhân viên bán hàng 
 HVTH: ………………………….

Trang 21


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
tiếp xúc trực tiếp với hơn 20.000 khách hàng, trong đó có đến ½ số lượng là khách  
hàng trung thành, thường xuyên. Quản lý bán hàng, phương pháp bán hàng và hoạt 
động Marketing ngày càng chuyên nghiệp.
­ Phát triển kinh doanh dựa trên tầm nhìn, sứ  mạng, năng lực côt lõi và tay
́
 
nghề  chuyên môn. Định hướng chiến lược rõ ràng, công cụ  thực hiện chiến lược  
hiện đại, hiệu quả. Có ý thức trách nhiệm xã hội môi trường và văn hóa Công ty  
mang bản sắc riêng.
­ Lòng tin của khách hàng, cổ đông, nhà đầu tư và uy tín thương hiệu đã tạo 
nên giá trị phát triển bền vững của doanh nghiệp
­ Năng lực sản xuất được đầu tư  mở  rộng tăng lên gấp đôi, nhà máy mới 
được đầu tư thiết bị hiện đại. 
­ Công ty còn khả năng tăng thị phần dược phẩm và có năng lực mở rộng tỷ 
trọng thực phẩm bổ  sung, dược mỹ  phẩm trong cơ  cấu kinh doanh. Quy mô lớn  
giúp Công ty có uy tín, lợi thế trong hợp tác, liên doanh liên kết và kêu gọi đầu tư.
b. Điêm yêu
̉
́
­ Nguồn nguyên liệu chính phụ  thuộc nhập khẩu 80%, chủ  yếu là nguyên 
liệu hóa dược.
­ Quy mô Công ty tăng nhanh, nhân sự  đông, áp lực cho Ban quản trị  trong  
việc xây dựng và hoàn thiện các cơ  chế  quản lý điều hành nhằm đảm bảo tính  

nhất quán, linh hoạt, chặt chẽ, hiệu quả và kịp thời.
­ Nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực còn thiếu, việc liên kết phát triển đề 
tài với các Viện, Trường tiến độ còn chậm nên chưa nhanh chóng ra đời nhiều sản  
phẩm mới khác biệt, mang hàm lượng khoa học kỹ thuật cao.
­ Hoạt động xuất khẩu mặc dù đã có mặt tại thị  trường hơn 12 quốc gia  
nhưng doanh thu vẫn còn thấp.
­ Đội ngũ kế  thừa vẫn đang là vấn đề  các cổ  đông, khách hàng và đối tác 
quan tâm.
c. Cơ hôị
­ Dân số tăng nhanh, thị  trường dược phẩm Việt Nam còn nhiều tiềm năng 
và cơ  hội phát triển, ý thức bảo vệ  sức khỏe theo hướng phòng bệnh hơn chữa 
 HVTH: ………………………….

Trang 22


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
bệnh ngày càng cao. 
­ Thu nhập của người dân Việt Nam có phân khúc phù hợp thuốc nội với  
chất lượng sản phẩm cao tương đương thuốc ngoại nhập nhưng giá chỉ bằng 30% 
đến 50%.
­ Thực phẩm chức năng và dược mỹ  phẩm đã được nhiều Công ty dược  
quốc tế với kinh nghiệm Marketing chuyên nghiệp định hướng tiêu dùng, tạo điều 
kiện cho các Công ty Dược Việt Nam rút ngắn thời gian phát triển thị trường.
­ Lộ trình WTO và những bất ổn chính trị  của một số nước tạo cơ hội cho  
các doanh nghiệp Việt Nam khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp thuộc các nước  
phát triển muốn tham gia đầu tư  lâu dài, hợp tác, liên kết phát triển tại thị  trường  
Việt Nam. Ngành Dược được đặc biệt quan tâm vì là ngành có tiềm năng tăng 
trưởng cao và phát triển ổn định.
­ Rào cản gia nhập ngành đối với các doanh nghiệp mới tham gia còn rất cao  

do phải đáp  ứng nhiều tiêu chuẩn GPs. Ngoài các lợi thế  cạnh tranh sẵn có, các 
doanh nghiệp trong nước nắm trong tay quyền trực tiếp phân phối sản phẩm. Đối  
với doanh nghiệp có hệ thống phân phối sâu rộng như VPC là một cơ hội rất lớn.
d. Thach th
́
ưć
­ Ngành dược chịu sự kiểm soát giá của Nhà nước trong khi giá đầu vào liên  
tục tăng. Cạnh tranh nội bộ  ngày càng gay gắt, một số doanh nghiệp đang có tốc 
độ  tăng trưởng bứt phá nên nguy cơ  sẽ  đuổi kịp và vượt qua VPC trong vòng 10 
năm nữa.
­ Trị giá xuất khẩu thuốc thành phẩm và nguyên liệu của Việt Nam còn rất  
thấp (chỉ  khoảng 100 triệu USD so với 1.500 triệu USD thuốc nhập khẩu). Khó  
khăn chung cho các  doanh nghiệp dược  trong nước  khi xuất khẩu thuốc thành  
phẩm là phải đáp  ứng nhiều tiêu chuẩn khắt khe của từng quốc gia, thủ tục đăng 
ký visa cũng rất phức tạp và mất nhiều thời gian.
­ Thông tư 01/2012/TTLT­BYT­BTC ngày 19/01/2012 của Bộ Y tế ban hành  
về  việc hướng dẫn đấu thầu mua thuốc trong các cơ  sở  y tế  gây khó khăn cho  
những doanh nghiệp dược đầu tư  theo chiều sâu chất lượng, uy tín thương hiệu. 
Trong khi đó, việc thanh toán công nợ  của hầu hết các bệnh viện tỉnh thành ngày  
 HVTH: ………………………….

Trang 23


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
càng kéo dài với quy mô lớn hơn nhưng chưa có lối ra.
­ Các quy định về  ngành dược chính, quy chế  đăng ký thuốc, quản lý môi 
trường, … ngày càng gắt gao đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung đầu tư  nhiều  
hơn chi phí, thời gian thực hiện và kiểm soát để đáp ứng các yêu cầu. 
­ Các doanh nghiệp nước ngoài có công nghệ  hiện đại, tiềm lực tài chính 

mạnh, kinh nghiệm quốc tế, nguồn nhân lực có trình độ, cùng với tâm lý chuộng  
hàng ngoại là những nguyên nhân mà thuốc trong nước chỉ  chiếm gần 50% thị 
phần cả nước và rất khó tăng thị phần. Con số này vừa thể hiện cơ hội, tiềm năng  
nhưng mặt khác là thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp dược trong nước để 
đưa giá trị  thuốc sản xuất trong nước chiếm 70% thị  phần theo chủ  trương của  
Chính phủ.
2.3 Phân tích môi trường vĩ mô trong hoạt động sản xuất kinh doanh ngành 
hàng dược phẩm
Môi trường kinh doanh là một phạm trù tất yếu mà tất cả  các thành phần  
kinh tế phải quan tâm. Bất kỳ một ngành nào, một doanh nghiệp nào muốn tồn tại 
và phát triển trong một xã hội đều phải chịu sự chi phối,  ảnh hưởng của các nhân 
tố cấu thành nên xã hội đó. Những nhân tố đó đều nằm ngoài tầm kiểm soát và ý  
muốn. Doanh nghiệp không thể  thay  đổi được  mà chỉ  có thể  hạn chế  sự   ảnh  
hưởng của nó nếu nắm bắt và hiểu rõ các nhân tố đó. Vì vậy, vấn đề đặt ra là làm  
thế  nào để  tận dụng tối đa các cơ  hội của môi trường bên ngoài đem lại và tìm  
cách hạn chế  hoặc né tránh những thách thức đe doạ  đối với công ty. Để  tìm ra  
những cơ  hội và mối đe doạ  thì công việc trước hết phải làm là phân tích những 
yếu tố  của môi trường kinh doanh tác động,  ảnh hưởng đến sự  tồn tại và hoạt 
động của công ty.
2.3.1 Phân tích môi trường kinh doanh
Các vấn đề thuộc lĩnh vực kinh tế xã hội có ảnh hưởng rất mạnh mẽ tới các 
hoạt động của các ngành kinh tế  nói chung và đối với công ty nói riêng. Đối với 
ngành Dược, yếu tố kinh tế có những tác động chủ yếu sau:
2.3.1.1

 Tốc độ tăng trưởng kinh tế

Khi kinh tế phát triển thu nhập người dân tăng lên thì nhu cầu về chăm sóc  
 HVTH: ………………………….

Trang 24


Tiểu luận: Quản trị chiến lược                                 GVHD: PGS.TS. Đào Duy Huân
sức khoẻ và bảo vệ sức khoẻ của người dân cũng ngày càng tăng. Cầu thị trường  
về  sản phẩm gia tăng là yếu tố  tích cực kích thích sự  phát triển của ngành Dược 
nói chung và của công ty Công ty Cổ phần Dược Phẩm Cửa Long nói riêng.
2.3.1.2

 Tỷ giá hối đoái:

Tỷ  giá hối đoái cũng là một trong số  những  ảnh hưởng tực tiếp đến các 
doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có hoạt  
động xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái tác động đến cả  cung cầu về  tiền và từ  đó  
tác động đến giá cả hàng hoá. Tỷ giá cao sẽ khuyến khích xuất khẩu và ngược lại, 
tỷ giá thấp sẽ khuyến khích nhập khẩu và hạn chế xuất khẩu.
Với đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ  phần Dược  
Phẩm Cửu Long là vừa thực hiện hoạt động xuất khẩu vừa có hoạt động nhập 
khẩu thì càng có tác động mạnh mẽ hơn. Với bất kỳ một tỷ giá nào biến động bất 
lợi trong thời gian công ty xuất hàng hoặc nhập hàng cũng đều  ảnh hưởng không 
nhỏ  đến doanh thu của công ty. Cụ  thể  là nếu tỷ  giá cao sẽ  khuyến khích xuất 
khẩu nhưng chẳng may thời gian đó công ty thực hiện hoạt động nhập khẩu là chủ 
yếu sẽ là một bất lợi cho công ty đặc biệt là về giá cả  hàng hoá khi tiêu thụ  trong  
nước. Hoặc như trường hợp công ty buộc phải thực hiện hợp đồng trong khi tỷ giá  
thấp thì bất lợi này sẽ làm giảm doanh thu lớn. Như vậy, hoạt động sản xuất kinh  
doanh của công ty chịu sức ép từ  cả  hai phía của việc tăng hay giảm tỷ  gía hối  
đoái, điều này buộc công ty phải có thông tin về yếu tố tỷ giá từ các nghiên cứu dự 
báo của Nhà nước để giảm thiểu ảnh hưởng của yếu tố này.
2.3.1.3 Tỷ lệ lạm phát
Tỷ  lệ  lạm phát  ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập, lợi nhuận của công ty, 

của cán bộ công nhân viên và đến toàn xã hội. Tỷ  lệ lạm phát tăng sẽ làm cho giá  
trị của một đồng thu nhập giảm  xuống và như vậy ảnh hưởng đến chi tiêu cho gia  
đình. Khi giá trị thu nhập thấp, sẽ chú ý đến các yếu tố tác động trực tiếp đến cuộc  
sống của họ như vấn đề về ăn, mặc, ở… mà ít chú trọng đến công tác bảo vệ sức  
khoẻ và như vậy đối với ngành hàng Dược sẽ gặp nhiều khó khăn.
Tuy nhiên trong những năm gần đây, tỷ lệ lạm phát của nước ta ít biến động 
chỉ ở mức một hoặc hai con số. Tỷ lệ lạm phát này không gây ra nhiều ảnh hưởng  
 HVTH: ………………………….

Trang 25