Báo cáo: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội

TIỂU LUẬN
MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Đề tài: 
Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại 
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.

1


MỞ ĐẦU
Phát huy nhân tố  con người là vấn đề  rộng lớn và rất phức tạp. Làm thế 
nào để  phát huy được nhân tố  con người để  họ  phục vụ  tốt nhất cho sự  phát 
triển của doanh nghiệp nói riêng, kinh tế đất nước nói chung đang là một vấn đề 
đặt ra đòi hỏi phải được nghiên cứu tương đối cơ bản. Nguồn lực con người là 
nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp, nó mang ý 
nghĩa quyết định đối với sự  phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp  
muốn phát triển đi lên thì phải sử  dụng triệt để  nguồn lực con người  và phải 
luôn tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nhiệt tình, ham mê với công 
việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao góp phần vào việc đạt được mục  
tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 
Sản xuất kinh doanh hiệu quả, góp phần cải thiện điều kiện lao động, đời 
sống của người lao động ngày càng được nâng cao.  Vấn đề người lao động quan 
tâm giờ đây không chỉ đơn thuần là những nhu cầu vật chất mà còn bao gồm cả 
những nhu cầu về tinh thần. Vì vậy doanh nghiệp cần phải nhận biết được nhu  
cầu đang tồn tại trong người lao động để đáp ứng nhu cầu đó. N hận thức được 
tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động trong mỗi doanh 
nghiệp, em  mạnh dạn  chọn đề  tài  “Giải pháp tạo động lực cho người lao  
động tại Tổng  Công ty  Đầu tư  và  Phát triển  Nhà Hà Nội”  với mong muốn 
đóng góp một phần cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty.
Đề  tài này sẽ  nghiên cứu và làm sáng tỏ  các vấn đề  lý luận cơ  bản về 
quản trị nguồn nhân lực nói chung và vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng, tạo động 

lực làm việc cho người lao động. Phân tích, đánh giá công tác tạo động lực trong 
lao động của Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội. Đề tài nhằm đưa 

2


ra các giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 
áp dụng tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
Kết cấu chính của bài tiểu luận gồm 3 chương:
­ Chương 1: Cơ sở lý luận chung về  động lực và tạo động lực trong lao  
động.
­  Chương 2:  Tình hình thực hiện công tác tạo động lực cho người lao  
động tại Tổng công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
­ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho 
người lao động tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.

3


Chương 1: 
CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐỘNG LỰC 
VÀ TẠO ĐỘNG LỰC TRONG LAO ĐỘNG
1.1. Động lực lao động và sự  càn thiết phải tạo động lực cho người  
lao động
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
 Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực  ở 
mức độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
 Nhu cầu có thể được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy  
thiếu thốn không thỏa mãn về một cái gì đó.
 Động lực lao động là sự  khao khát và tự  nguyện của người lao động  

để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức.
 Tạo động lực cho người lao động được hiểu là tất cả các biện pháp 
của nhà Quản trị  áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động cơ  cho người 
lao động.
1.1.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.1.2.1. Vai trò của tạo động lực lao động
Vai trò của hoạt động tạo động lực được xét trên cả  3 khía cạnh: người  
lao động, doanh nghiệp và cả xã hội đều vô cùng quan trọng.
1.1.2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hình thành động lực trong công ty

4


Trong doanh nghiệp, động lực để  các nhân viên làm việc tốt, cống hiến 
hết mình cho công ty, gắn bó với công ty là một yếu tố quyết định rất lớn đến  
sự tồn tại và phát triển của công ty. Không một công ty nào có thể tồn tại lâu dài  
và phát triển mà không có sự  đóng góp công sức, trí tuệ  của những con người 
tâm huyết. Chính vì vậy, dù ít hay nhiều, trong công ty cũng phải có các hoạt 
động tạo động lực làm việc cho người lao động.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
 Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động:
­ Nhu cầu và lợi ích của người lao động.
­ Mục tiêu cá nhân.
­ Thái độ, tính cách cá nhân.
­ Khả năng ­ Năng lực của cá nhân.
­ Thâm niên, kinh nghiệm công tác.
  Các nhân tố  thuộc môi trường doanh nghiệp:  Là những nhân tố  bên 
ngoài có ảnh hưởng đến người lao động. Nó bao gồm các nhân tố sau:
­ Văn hóa doanh nghiệp.
­ Nhà quản lý và hệ thống Chính sách quản lý nhân sự.

­ Điều kiện làm việc.
 Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
­ Tính hấp dẫn của công việc.
­ Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.
­ Sự phức tạp của công việc.
­ Khả năng thăng tiến trong công việc.
­ Quan hệ trong công việc.
1.2. Một số học thuyết về tạo động lực
5


Động lực lao động là một trong những vấn đề mà nhiều nhà quản lý cũng 
như  nhà khoa học quan tâm. Có rất nhiều lý thuyết cũng như  những bàn luận 
xung quanh khái niệm này. Tựu chung lại là những học thuyết sau:
1.2.1. Học thuyết về nhu cầu của Maslow
Theo Maslow nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ  và tăng 
dần. Trong đó được chia:
     

* 3 nhu cầu tối thiểu:

 

­ Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn mặc, ở, đi lại…

        ­ Nhu cầu an toàn: Là các chế  độ  như  BHXH, BHYT được đáp  ứng đầy  
đủ cho người lao động theo quy định của nhà nước
        ­ Nhu cầu xã hội: là quan hệ nhân sự giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các 
đồng nghiệp với nhau trong cùng một đơn vị… một cách phù hợp và hợp tác.
     

* 2 nhu cầu bậc cao:

        ­ Nhu cầu được tôn trọng: sau khi những nhu cầu tối thiểu được đáp ứng  
người lao động sẽ  có những nguyện vọng như: có chức danh, địa vị  của từng 
người lao động được khẳng định ở những lĩnh vực nhất định.
      

­ Nhu cầu khẳng định bản thân: những người lao động luôn muốn có được 

môi trường làm việc thoải mái, được giao những công việc mang tính chất thách 
thức để họ chứng tỏ được năng lực của bản thân mình.
      

* Ý nghĩa của học thuyết:

         +  Xác định được người lao động ở mức độ nhu cầu nào.
         + Tìm cách đáp ứng dựa vào 2 cơ sở căn bản sau: Mục tiêu của tổ chức và 
khả năng tài chính trong từng thời kỳ.
1.2.2. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam
Công bằng là yếu tố  quan tâm đặc biệt của người lao động, họ  luôn so  
sánh những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được 
6


từ  doanh nghiệp, đồng thời  họ  còn so sánh những gì mà họ  nhận được với 
những gì mà người khác nhận được.
1.2.3. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner
Thuyết này cho rằng hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu 
biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được 

trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây.
1.2.4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom
Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động  
lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối lien hệ giữa kết quả và 
phần thưởng, mối liên hệ giữa nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.
1.2.5. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert
Lý thuyết gia quản trị người Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg chia các yếu 
tố  tạo động lực cho người lao động thành hai loại: yếu tố duy trì ­ thuộc về sự 
thỏa mãn bên ngoài, và yếu tố thúc đẩy ­ thỏa mãn bên trong.
1.2.6. Thuyết mục tiêu của Edwin Locke.
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao 
động . Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt  
hơn. Việc đặt mục tiêu phải kết hợp với công tác cung cấp thông tin phản hồi  
(feedback).
1.3. Các phương thức tạo động lực trong lao động
1.3.1. Sử dụng các công cụ tài chính
1.3.1.1. Lương
Nhu cầu về  có lương, về  lương cao, về  tăng lương là một nhu cầu luôn 
thường trực ở người lao động, tùy từng người và tùy từng hoàn cảnh mà nhu cầu 
này khác nhau. Vì vậy, có thể  nói rằng lương không  phải là tất cả  nhưng nó 

7


cũng là một yếu tố quan trọng cần phải xem xét trong những yếu tố về tạo động 
lực cho người lao động.
Tổ chức công tác tiền lương và chế độ trả lương hợp lý và công bằng sẽ 
tạo ra hòa khí cởi mở  giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết  
thống nhất, trên dưới một lòng, một ý chí vì sự  nghiệp phát triển và vì lợi ích 
bản thân họ.

1.3.1.2. Thưởng
Phần thưởng thực sự là một yếu tố mà các cá nhân rất trân trọng.
Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho những lao động có thành tích cao  
hơn so với mức quy định của từng đơn vị hoặc từng doanh nghiệp. Tiền thưởng  
là một trong những biện pháp khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với  
người lao động, tiền thưởng khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả 
sản xuất, tiết kiệm lao động sống, lao động vật hóa, đảm bảo yêu cầu về  chất 
lượng sản phẩm, thời gian hoàn thành công việc.
1.3.1.3. Phúc lợi
Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ  gián tiếp về  tài chính, đó là 
khoản tiền trả  gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng  
nhằm hỗ trợ cuộc sống và tinh thần cho người lao động.
1.3.2. Các phương thức khác
1.3.2.1. Ủng hộ tích cực, đặt ra kỳ vọng cao
Đôi khi, một công việc nhìn bề ngoài và theo cảm nhận của  người làm thì 
có thể công việc đó thật nhàm chán, không có động lực.  Do đó, một trong những 
hoạt động tạo động lực cho người lao động đó là “làm giàu công việc”.
1.3.2.2. Cải thiện điều kiện làm việc
Người lao động thực sự tiêu tốn phần lớn thời gian của họ tại công ty, tại  
chỗ làm việc của họ. Vì vậy, cần phải xem xét đến những ảnh hưởng tốt  ­ xấu 

8


của môi trường làm việc của họ. Môi trường làm việc  ở   đây bao gồm môi  
trường tự nhiên hay còn gọi là mội trường vật lý và môi trường tâm lý.
1.3.2.3. Kỷ luật nghiêm và hiệu quả
Người lao động còn hoạt động vì động cơ kỷ cương, quy chế  của nơi làm 
việc. Đây cũng là một động cơ  làm việc quan trọng, vì người lao động thường 
chỉ mong có được một cuộc sống có thu nhập ổn định, họ rất sợ bị sa thải hoặc 

bị buộc thay đổi chỗ làm việc từ nơi có thu nhập cao sang nơi có thu nhập thấp.
1.3.2.4. Đối xử công bằng
Việc đối xử công bằng hay phân biệt đối xử với các nhân viên khác nhau 
trong cùng công ty của các nhà quản lý là một vấn đề  hiển hiện. Nó thể  hiện 
trong cách đánh giá, khen thưởng, phê bình nhân viên của các nhà lãnh đạo, thậm 
chí còn thể hiện qua cách xử sự trong các hành vi thông thường với nhau.
1.3.2.5. Đặt công việc gắn với mục tiêu
Không phải ai sinh ra cũng có thể biết tự tạo động lực cho mình một cách 
hoàn hảo. Có những người rất lạc quan, tuy nhiên những thất  bại liên tục cũng 
khiến anh ta bị chùn bước, không còn nguyên vẹn khả năng tự tạo động lực cho 
bản thân. Chính vì thế, với tư cách là người lãnh đạo, định hướng cho nhân viên, 
người quản lý phải là người hưỡng  dẫn, dẫn dắt người lao động theo những 
mục tiêu của công ty.

9


Chương 2:
TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO 
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ VÀ PHÁT 
TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
2.1. Sơ lược về Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tổng Công ty Đầu tư  và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) được thành 
lập ngày 21 tháng 9 năm 1999 theo mô hình Tổng công ty  90. Đây là TCT 90 đầu 
10


tiên của thành phố Hà Nội. Mục tiêu của UBND  thành phố Hà Nội là sắp xếp và 
tách chức năng quản lý doanh nghiệp  của các Sở, ngành, quận, huyện để  tập 

trung xây dựng một tổ  chức kinh  tế  mạnh có quy mô lớn, chính quy và hoạt 
động trong lĩnh vực xây  dựng. Đồng thời, thực hiện các nhiệm vụ  quan trọng 
khác của Thành Phố, đáp ứng yêu cầu đổi mới lĩnh vực phát triển nhà và đô thủ 
của Thủ Đô trong tình hình mới.
2.1.2. Sơ lược về bộ máy tổ chức
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội được thành lập năm 1999 
theo mô hình Tổng công ty 90 trực thuộc thành phố Hà Nội.
Hiện nay, Tổng Công ty đang hoạt động theo mô hình Công ty mẹ ­ Công  
ty con. Khó khăn lớn nhất trong hoạt động của mô hình Công ty mẹ  ­ Công ty  
con trong giai đoạn đầu thành lập chính là xây dựng các chương trình hoạt động  
tổng thể  cho cả  Tổng Công ty và khắc phục tính đơn lẻ  của mỗi đơn vị  thành  
viên, để tạo guồng máy thống nhất. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty 
bao gồm:
­ Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát.
­ Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc.
­ Các đơn vị  thành viên độc lập, phụ  thuộc và các công ty liên kết, liên  
doanh.
2.1.3. Đặc điểm hoạt động của Tổng công ty
2.1.3.1. Lĩnh vực kinh doanh
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội (HANDICO) là một doanh  
nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng là chủ  yếu, địa bàn hoạt động rộng, 
số lượng lao động, hình thức quản lý tài chính phân tán nửa tập trung, chỉ tiêu kế 
hoạch được quản lý và giao bởi tổng công ty, công tác tham gia đấu thầu, giao  
thầu chủ yếu thông qua đầu mối Tổng công ty
11


2.1.3.2. Kết quả tài chính qua các năm
Năng lực tài chính của HANDICO đã được nâng cao rõ rệt với  số  vốn 
điều lệ  từ  284 tỷ  đồng khi mới thành lập đã tăng lên 934 tỷ  đồng vào tháng 9 

năm 2009.
Bảng 2.1: Thực trạng năng lực tài chính và kết quả kinh doanh qua các năm
                                                                                              (Đơn vị: Tỷ đồng)
                         Năm
Chỉ tiêu
­ Tổng tài sản
+  Tổng   TS  ngắn 
hạn
+ Tổng TS dài hạn
­ Vốn chủ sở hữu

2006

2007

2008

2009

4.641
3.745

3.554,3
2697,6

5.620
3.412

5.914
3.612

895
806

559
1.148

2.208
1.610

2.302
1.847

(Nguồn: Báo cáo HANDICO qua các năm)

2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng 
Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
2.2.1. Đặc điểm lao động tại Tổng công ty
Tổng công ty có đội ngũ cán bộ quản lý và kỹ thuật từ bộ máy  của Tổng 
công ty đến các đơn vị thành viên hoạt động tương đối đồng đều trên mọi khía 
cạnh. Tính đến năm 2008, tổng công ty có trên 5.000  cán bộ công nhân viên gián 
tiếp làm công tác quản lý. Hầu hết cán bộ công ty đều là những người đã có kinh 
nghiệm trong việc điều hành, chỉ đạo các dự án thi công các công trình xây dựng  
dân dụng, công nghiệp, văn hóa...
Bảng 2.2: Đặc điểm nguồn nhân lực của HANDICO
STT
1
2
3
12

Đặc điểm
Tổng số CBCNV
Trên đại học
Đại học

Số người
21.238
89
2.242

%
100
0,42
10,6


4
5
6
7
8

Cao đẳng
CNKT các loại từ bậc 3­7
Lao động phổ thông
Nam
Nữ

711

3.268
14.828
14.276
6.862

3,34
15,38
69,8
67,5
32,5

(Nguồn: Báo cáo của TCT)
2.2.2. Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại  
Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.
2.2.2.1. Mục tiêu của cuộc điều tra
Cuộc khảo sát này nhằm thu thập được các ý kiến phản hồi   chính xác 
nhất từ  chính các cá nhân, tập thể  người lao động đang trực  tiếp tham gia vào 
quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tổng Công ty, họ là những người 
trực tiếp được hưởng các phúc lợi từ phía Tổng Công ty.
2.2.2.2. Phương pháp khảo sát và thu thập thông tin
Về  phương pháp thu thập thông tin, tác giả  sử  dụng hai phương pháp  
chính là phương pháp phỏng vấn và phương pháp bảng hỏi.
­ Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sâu các cán bộ  thuộc phòng hành 
chính nhân sự của các doanh nghiệp trực thuộc HANDICO tại địa bàn Hà Nội và 
các cán bộ, nhân viên thuộc tổng công ty mẹ.
­ Phương pháp bảng hỏi: Phương pháp này được sử  dụng nhằm thu hút 
các thông tin định lượng. Bảng hỏi được thiết kế ngắn gọn nhằm cung cấp các 
thông tin bổ trợ cho các kết quả điều tra bằng phỏng vấn trước đó.
2.2.2.3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát
Sau khi nhận được các phiếu điều tra đã được từng cá nhân nhận và trả 

lời các câu hỏi trên phiếu điều tra, tôi tiến hành loại trừ các  phiếu không hợp lệ 
và tiến hành tích số  cho các câu trả  lời được lựa chọn trong bảng hỏi vào một 
phiếu thống kê từng câu trả lời với các ô kẻ sẵn, cuối cùng tổng cộng số lượng 
13


câu trả lời tương ứng với từng ý lựa chọn, so sánh với tổng số phiếu điều tra để 
tính ra tỷ lệ phần trăm tương ứng cho từng câu hỏi, từng ý được lựa chọn.
2.2.3. Thực tế công tác tạo động lực trong lao động tại Tổng Công ty 
Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội
2.2.3.1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương
Trong thời gian qua, HANDICO chưa chú trọng đúng mức vào việc xây 
dựng các chỉ  tiêu đánh giá kết quả  hoạt động của nhân viên, từ  đó xây dựng 
chính sách đồng bộ về cơ chế lao động – tiền lương trong toàn Tổng Công ty.
Trên cơ  sở  đánh giá trên, HANDICO đưa ra hệ  thống trả  lương theo tính 
chất công việc và theo vị trí chịu trách nhiệm để  sao cho tạo được động lực tốt  
nhất cho người lao động. Chính sách trả  lương của Tổng Công ty và các đơn vị 
thành viên cũng thể hiện công thức cơ bản: 
Tiền lương = Lương + Thưởng + Phúc lợi.
2.2.3.2. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền thưởng
Cũng có doanh nghiệp trả  lương rất cao, thậm chí là cao nhất  trên thị  trường, 
vậy mà số công nhân nghỉ việc hàng năm vẫn là con số dương đáng kể. Bài học 
này cũng được HANDICO áp dụng bằng việc xây dựng chính sách thưởng khá 
rõ ràng, tạo động lực khuyến khích cho người lao động trong toàn Tổng Công ty.

2.2.3.3. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi
Theo thống kê thu được từ  bảng hỏi để  nắm bắt được sự  quan tâm của 
nhân viên đến các hoạt động của công ty thì 100% đều trả  lời chính xác là một  
năm được đi chơi xa do công ty tổ  chức là 2 lần, và có tới 67% số  người được 
hỏi cho biết rằng công ty của họ tổ chức cho  nhân viên đi chơi xa bất cứ khi nào 

có thể.
14


2.2.3.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố  trí sử  dụng  
lao động và cải thiện điều kiện lao động.
Việc bố  trí và sử  dụng lao động tại Tổng Công ty thời gian qua đã có 
nhiều cải tiến và đã được thực hiện theo một quy trình thống nhất.
2.2.3.5. Tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách đối xử  
công bằng, kỷ luật nghiêm và hiệu quả.
Khi được hỏi, có đến trên 80% những người được hỏi đều cho rằng Tổng  
Công ty và các công ty thành viên chưa có chính sách tạo sự công bằng trong lao 
động, dẫn đến có rất nhiều cán bộ có trình độ  rời bỏ  HANDICO sang làm việc 
cho các đối thủ cạnh tranh và các cơ quan quản lý khác.
2.2.3.6. Văn hóa HANDICO với việc tạo động lực cho người lao động.
Những giá trị, niềm tin mà mọi người làm việc trong doanh nghiệp cùng 
công nhận và tin tưởng chính là văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa HANDICO đang chứa sẵn trong nó một tinh thần tập thể  ­ điều  
mà Tổng Giám đốc và chủ  tịch HĐQT cũng như  hầu hết giám đốc các đơn vị 
thành viên luôn hướng các nhân viên của mình tới. Tại Tổng Công ty mẹ luôn có 
các hoạt động, cũng như tạo điều kiện cho nhân viên toàn Tổng Công ty tham gia  
vào các hoạt động ngoại khóa tập thể, những cuộc đi chơi mang tính chất nhóm,  
đội giúp các thành viên ngày một đoàn kết hơn.
2.2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực trong lao động tại tổng  
công ty.
Nhìn một cách tổng quát, có thể thấy cách thức tạo động lực cho nhân viên 
của HANDICO không đi theo bất cứ một lý thuyết cụ thể nào, mà là một sự kết 
hợp tổng hợp các lý thuyết đã được trình bày ở Chương 1 của bài tiểu luận.
2.2.4.1. Những ưu điểm

15


Bằng cách thức tạo động lực của mình, từ tặng thưởng, khuyến khích tinh 
thần tập thể  trong làm việc cũng như  vui chơi đã đem đến  cho nhân viên của 
mình những nguồn năng lực làm việc dồi dào, hang say làm việc.
2.2.4.2. Những khó khăn, tồn tại.
Một vấn đề thấy rõ nhất mà các nhân viên khá phàn nàn, đó là  mức lương 
cơ bản của toàn Tổng Công ty dường như quá ít so với cái mà họ hy vọng, ít một 
cách tương đối so với mức lương của các công ty khác trong cùng ngành hoặc 
khác ngành. Và thấy rằng, mức thưởng cuối năm  thực chất chỉ  là khoản tiết 
kiệm hàng ngày, hàng tháng cho những cống hiến ngoài giờ của họ mà thôi, chứ 
nó không mang nhiều tính chất khuyến khích động viên.

Chương 3:

16


MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG 
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY ĐẦU TƯ 
VÀ PHÁT TRIỂN NHÀ HÀ NỘI
3.1. Định hướng phát triển của Tổng Công ty Đầu tư  và Phát triển  
Nhà Hà Nội đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020
3.1.1. Tầm nhìn đến 2020 của HANDICO
HANDICO phấn đấu để  trở  thành một trong 5 Tập đoàn kinh tế  mạnh 
hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư kinh doanh bất động sản. Địa bàn 
hoạt động trong cả nước và mở rộng ra một số nước trong khu vực.
3.1.2. Sứ mệnh của HANDICO
Tập đoàn HANDICO là một hệ  thống tích hợp và đồng bộ  gồm các công 

ty hoạt động đa ngành trong các lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản, sản  
xuất vật liệu xây dựng, trường dạy nghề, thương mại dịch vụ  và tài chính... 
nhằm tạo ra một cuộc sống tốt đẹp hơn cho mọi người dân đồng thời không  
ngừng gia tăng giá trị cho các cổ đông và các bên liên quan.
3.1.3. Các giá trị và phương châm hành động
Phương châm hành động: “HANDICO ­ Vững bước cùng thời đại”.
HANDICO được tạo dựng, phát triển bền vững và tạo ra những thành quả 
của mình dựa trên sự  kết tinh của những giá trị  cơ  bản: Tri thức ­ Công nghệ  ­ 
Thiên nhiên ­ Con người.
3.2. Một số giải pháp tậo động lực cho người lao động tại Tổng Công 
ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội.

17


Căn  cứ  trên  thực   trạng  của  HANDICO,   cũng  như   những  mục  tiêu  mà  
người lao động mong muốn từ phía T

ổng Công ty, em xin đưa ra một số 

giải pháp tạo động lực cho người lao động như sau:
3.2.1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương, tiền thưởng
3.2.1.1. Nguyên tắc tiền lương của doanh nghiệp
Tiền lương cần được trả  theo nguyên tắc phù hợp với số  lượng và chất 
lượng lao động, lao động phức tạp thì được trả cao hơn lao động giản đơn. Tạo 
ra động lực và sự gắn bó của người lao động với Tổng Công ty, với tập đoàn.
Tiền lương phải thể hiện sự công bằng.
Tiền lương phải đảm bảo tính cạnh tranh.
Tiền  lương  của doanh  nghiệp  phải  đảm bảo nguyên  tắc cân  bằng  tài 
chính.

3.2.1.2. Xây dựng cơ chế khen thưởng
Để  tạo động lực cho người lao động, ngoài các yếu tố  mang tính  tinh 
thần, doanh nghiệp cũng cần phải đem đến cho họ  những động lực   hiện hữu, 
bởi “có thực mới vực được đạo”. Các phần thưởng được đề  nghị   ở  các thời 
điểm khác nhau, nhưng cần phải nhất quán và có những phản hồi thường xuyên 
về sự thực hiện của nó.
3.2.2. Hoạt động phúc lợi cần được duy trì và phát triển
Thực tế Tổng Công ty Đầu tư và Phát triển Nhà Hà Nội đã thực  hiện khá 
tốt các hoạt động phúc lợi xã hội, hoạt động phúc lợi cho cán  bộ công nhân viên 
trong toàn Tổng Công ty. Đây cũng là một trong những nhân  tố  giúp giữ  nhân 
viên ở lại gắn bó với hoạt động của Tổng Công ty.
3.2.3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc, đặt công việc gắn  
với mục tiêu.

18


3.2.3.1. Xây dựng mục tiêu dài hạn, trung hạn và ngắn hạn cho từng nhân  
viên.
Để  có thể  xây dựng mục tiêu phấn đấu cho các nhân viên của mình thì  
một vấn đề  các công ty cần phải hết sức quan tâm, đó là các nhà lãnh đạo phải 
biết cách làm cho công việc trở  lên có ý nghĩa hơn đối với các nhân viên của 
mình ­ nói một cách bóng bẩy hơn ­ đó là biết “làm giàu công việc”.
3.2.3.2. Thiết lập mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong quá trình  
đặt mục tiêu cho nhân viên.
Khi xây dựng thiết lập mục tiêu phấn đấu cho nhân viên, thì bên cạnh đó  
các nhân viên cũng cần được trao những quyền tương  ứng, phù hợp để  thực 
hiện mục tiêu, nhiệm vụ  của mình. Tuy nhiên khi giao quyền quá năng lực của  
người được ủy quyền đôi khi gây ra những tác hại rất lớn.
3.2.3.3. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên trong công ty.

Việc cùng nhân viên thiết lập mục tiêu phấn đấu là hết sức cần  thiết, tuy 
nhiên công việc tiếp theo không kém phần quan trọng đó là làm thế  nào để  có 
thể  nâng cao được chất lượng đánh giá công việc đối  của đội ngũ nhân viên 
công ty. 
3.2.4. Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề  bạt  
cán bộ, bố trí công việc phù hợp.
Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ  thuật cho tất cả  mọi lao 
động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá 
trình sử dụng lao động có hiệu quả.
Doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc với bầu không khí dân chủ 
và chân thành, môi trường làm việc dễ  chịu cho nhân viên của mình. Để  tạo  
động lực cho nhân viên, đặc biệt là những nhân viên có tài thì phải để  họ  thấy  
rằng họ có cơ hội thăng tiến, phát triển nếu họ cố gắng.
19


3.2.5. Tăng cường sự  hiểu biết của người lao  động đối với những  
chính sách của Tổng công ty.
Nhân viên ai cũng giống ai, không ai muốn cống hiến cho   những cái mà 
thường xuyên biến đổi, không biết sự phát triển đi đến đau. Sự thay đổi cơ cấu 
thường xuyên, lúc thế  này, lúc thế  khác rất dễ  làm cho người lao động hoang 
mang, không biết đi đâu về đâu.

3.2.6. Tạo ra sự công bằng.
Có thể  thấy rằng nội dung chính sách đánh giá nhân viên tại HANDICO 
tập trung ở cả hai vấn đề: đánh giá sự thực hiện công việc và đánh giá kết quả 
làm việc của các nhân viên.
3.2.7. Xây dựng kỷ luật lao động nghiêm và hiệu quả.
Những nhân viên có bổn phận mạnh về công việc của mình là những nhân 
viên luôn tự xây dựng cho mình một ý thức trách nhiệm về  công việc của mình 

rất cao. Họ luôn tự ý thức công việc của họ là quan trọng, không ai có thể  thay  
thế  được trừ  họ. Áp lực của công việc là một trong những động lực giúp họ 
hăng say làm việc.
3.3. Các giải pháp hỗ trợ
3.3.1. Đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý nhân sự.
Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng 
quản trị  bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng 
cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp.
3.3.2.   Cho   phép   nhân   viên   tham   gia   đóng   góp   cổ   phần   trong   doanh  
nghiệp.
20


Giữ  nhân viên giỏi bằng cổ  phần là một chiến lược mới, rất thiết thực  
với các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước sau cổ  phần hóa tại  
Việt Nam.
3.3.3. Xây dựng phong trào thi đua trong doanh nghiệp.
Các phong trào thi đua có thể  sẽ  là một luồng sinh khí mới trong doanh  
nghiệp. Các phong trào thi đua này làm cho các nhân viên thoát khỏi những hoạt  
động thường ngày, mà có thể  đang rơi vào buồn tẻ, nhàm chán. Các phong trào  
thi đua tập thể  sẽ  xoay xung quanh một mục tiêu chung, và tạo ra một cuộc thi 
đua, cạnh tranh tự nhiên để đạt được hiệu quả mới.

KẾT LUẬN
Động lực làm việc là rất quan trọng, tuy nhiên đứng trên góc độ của người  
lao động thì không phải lúc nào cái động lực làm việc được tạo ra là mang tính 
tích cực vì đôi khi nó thực sự  mang tính áp lực nhiều hơn. Đó là động lực làm 
việc vì: sợ  mất việc làm, nhu cầu quá mức đối với các phần thưởng, hay nhu 
cầu cạnh tranh quá mức để  vượt qua đồng nghiệp. Mặc dù khuynh hướng này 
thường xuyên đưa đến cho người lao động khả  năng hoàn thành công việc cao 

cũng như  khối lượng công  việc mang tính sáng tạo và cải tiến. Nhưng chính 
những động lực này lại sẽ  có thể  làm suy giảm toàn bộ  sức lực cũng như  tinh  
thần làm việc của toàn nhóm hoặc của toàn công ty.
Qua những phân tích đánh giá về  thực trạng hoạt động tạo động  lực của 
HANDICO, thiết nghĩ đây không còn là vấn đề  riêng đối với Tổng Công ty Đầu 
tư  và Phát triển Nhà Hà Nội, mà còn là vấn đề  chung đối với các công ty Việt 
21


Nam và những công ty nước ngoài đặt tại Việt  Nam. Các công ty muốn phát 
triển bền vững, duy trì một cơ  cấu nhân sự  ổn định tương đối, tăng hiệu quả 
làm việc thật sự  cần phải nhìn nhận lại  vấn đề  tạo động lực cho nhân viên. 
Người quản lý tại các công ty luôn luôn cho rằng mình đang làm những thứ đúng 
nhất, xứng đáng nhất với những gì người lao động đáng được hưởng, tuy nhiên 
người lao động lại  thường nghĩ rằng mình đang bị  bóc lột. Để  giải quyết bài 
toán này cũng như để tăng hiệu quả làm việc, các giải pháp được nêu trong bài 
này nhằm xây dựng các giải pháp tạo động lực tại Tổng Công ty Đầu tư và Phát 
triển Nhà Hà Nội là thực sự cần thiết.

22