Tiểu luận: Chức năng hoạch định trong quản trị (Nhóm [N.G.U] Never Give Up)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (697.3 KB, 29 trang )
MÔN QUẢN TRỊ HỌC
Tiểu luận:
Thực hiện: Nhóm [N.G.U] Never Give Up
1
LỜI MỞ ĐẦU
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một nhà quản trị, đồng
thời được coi là một chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị. Đây là công việc
đầu tiên mà nhà quản lý phải thực hiện ngay từ đầu để triển khai các hoạt động để
đạt mục tiêu đã xác định Chức năng hoạch định bao gồm quá trình xác định mục tiêu
trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt mục tiêu đó. Tất cả các nhà
quản trị trong mọi cấp bậc đều phải thức hiện công tác hoạch định. Thông qua hoạch
định , nhà quản trị chuẩn bị cho tổ chức của mình những hoạt động cần thiết nhằm đạt
được thành công cả trong ngắn hạn và dài hạn. Khi nhà quản lý thiếu tư duy chiến
lược, thiếu khả năng hoạch định thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không thể
phát triển lâu bền. Trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh như hiện nay và
nhất là trong bối cảnh toàn cấu hóa, thì hoạch định một cách có hiệu quả ngày càng trở
nên quan trọng hơn. Việc này giúp doanh nghiệp có thể ổn định, đứng vững và phát
triển.
Qua bài tiểu luận “Chức năng hoạch định trong quản trị”, chúng tôi mong sẽ
giúp người đọc hiểu thêm về chức năng quan trọng của quản trị này, cũng như cách
thức để lập ra một kế hoạch hoàn hảo. Để từ đó, người đọc có thể áp dụng vào thực
tiễn đời sống, giúp ích hơn trong công việc và học tập.
2
CHƯƠNG I:
CÁC VẤN ĐỀ CHÍNH CỦA HOẠCH ĐỊNH
Theo những lý thuyết gần đây nhất của hai giáo sư nổi tiếng trong ngành Quản
trị học là James Stoner và Stephen Robbins thì Quản trị bao gồm 4 chức năng cơ bản là
Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Điều khiển (Leading) và Kiểm tra
(Controlling). Có thể hiểu đơn giản các chức năng này như sau:
Hoạch định là xác định mục tiêu, nhận định các cơ hội, rủi ro và đưa ra các
phương pháp cụ thể để hoạt động hiệu quả nhất, tận dụng tối đa các nguồn lực và
giảm thiểu rủi ro;
Tổ chức là phân công công việc cho từng bộ phận hoặc cá nhân trong tổ chức:
công việc cụ thể, nơi làm việc, thời gian cần hoàn thành, .v.v.;
Điều khiển là việc tuyển dụng, đào tạo và bố trí nhân sự cũng như các hoạt
động nhân sự khác nhằm thúc đẩy khả năng làm việc của các thành viên trong tổ chức;
Kiểm tra là xem xét kết quả hoạt động, đưa ra giải pháp cho các vấn đề, từ đó
thúc đẩy thành tích của tổ chức hướng đến mục tiêu đã đặt ra. Đây cũng là bước cuối
của một công việc quản trị, khép lại một chu kỳ quản trị, mở ra một chu kỳ quản trị
mới;
Trong phần này chúng ta sẽ bàn luận về chức năng đầu tiên của một công việc
quản trị, đó là chức năng Hoạch định. Chúng ta sẽ xem xét các vấn đề sau:
Khái niệm hoạch định;
Tầm quan trọng (mục đích của hoạch định);
Hoạch định và hiệu quả hoạt động;
Phân loại kế hoạch;
Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị;
Quy trình lập kế hoạch.
I. KHÁI NIỆM
3
“Hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp
tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó.” (1)
Từ khái niệm này, chúng ta có thể hiểu hoạch định là một quá trình bao gồm:
Lập ra các mục tiêu cụ thể;
Đánh giá các cơ hội, rủi ro;
Xem xét các tài nguyên: lao động, vốn;
Từ các yếu tố trên, đưa ra những phương pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu
một cách hiệu quả, tận dụng được các nguồn lực và cơ hội, giảm thiểu rủi ro.
II. TẦM QUAN TRỌNG (MỤC ĐÍCH CỦA HOẠCH ĐỊNH)
Mục đích cuối cùng của công việc hoạch định là đưa ra các mục tiêu và phương
pháp cụ thể. Trong 4 chức năng quản trị, có thể nói Hoạch định là chức năng quan
trọng nhất, bởi vì chúng ta không thể tiến hành công việc khi không biết chúng ta
muốn đạt được điều gì và phải làm gì để đạt được những điều đó.
Có rất nhiều công ty đã thất bại chỉ vì hoạch định sai mục tiêu của mình.
Một ví dụ điển hình là Ford trong việc tung ra chiếc Edsel vào tháng 9 năm
1957. Có rất nhiều sai lầm trong việc hoạch định kế hoạch này, cụ thể là: tên của mẫu
xe không thu hút khách hàng, thời điểm tung ra thị trường không phù hợp (vào thời đó
các mẫu xe mới thường được bán vào tháng 11 hằng năm), thiết kế tồi, có nhiều trục
trặc kỹ thuật, giá thành quá cao trong khi khách hàng đang nhắm đến những chiếc xe
rẻ hơn, và trên hết là việc quảng cáo thái quá về chiếc xe mà không hề có một khảo
sát thị trường nào. Kết quả là chiếc Edsel chỉ tồn tại trong 4 năm (từ 1957 đến 1960)
với doanh số 60.000 chiếc trong năm đầu tiên, chưa đến 30% mong đợi.(2)
Một ví dụ nổi tiếng khác là P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng đầu
thế giới về các sản phẩm chăm sóc cá nhân – đã có những đánh giá sai lầm trong việc
1() Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh
doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.
2() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản
Kogan Page, Mĩ.
4
hoạch định số lượng thương hiệu phụ của một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự
lựa chọn cho khách hàng thì doanh số sẽ càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệu
phụ của chỉ một dòng sản phẩm kem đánh răng Crest và 31 thương hiệu phụ của một
dòng sản phẩm dầu gội đầu trị gàu Head & Shoulders. Sự thật là khách hàng đã hoàn
toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem
đánh răng của thị trường Mĩ, bị Colgate bỏ lại rất xa. (3)
Như vậy, qua hai ví dụ trên chúng ta có thể thấy được rằng, hoạch định có vai
trò rất quan trọng trong việc kinh doanh cũng như hoạt động của bất kỳ tổ chức nào
khác. Không có hoạch định hoặc hoạch định yếu kém sẽ dẫn chúng ta đến thất bại
nặng nề.
III. HOẠCH ĐỊNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
“Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang
chuẩn bị một kế hoạch để thất bại” – Crawford H.Greenewalt.(4)
Một hoạch định để được gọi là hiệu quả cần đáp ứng tốt với trước hết 6 yêu
cầu sau:
1. Tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị
Trong quản trị, khâu Hoạch định đựơc ví như bánh lái, quyết định hướng đi của
cả doanh nghiệp, công ty. Nhà quản trị khi ấy là thuyền trưởng phải vạch được
nhiều phương án nhằm ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau, bởi tính
không chắc chắn, luôn xoay chuyển của các khả năng là hiển nhiên và không tránh
được.
Tính không chắc chắn là do công tác hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc sẽ
xảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố bất lợi, khó dự đoán được hoặc
nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp. Một điều có thể nhìn nhận là một yếu tố
3() Matt Haig (2005), Brand Failures – The truth about the 100 biggest branding mistakes of all time, nhà xuất bản
Kogan Page, Mĩ.
4() Lời vàng cho các nhà kinh doanh – NXB Trẻ năm 1994
5
bất lợi này đến lại tạo tiền đề cho các yếu tố bất lợi khác xảy ra. Vì thế, việc hoạch
định kĩ càng và có bề sâu tức là có hệ thống là điều không thể coi nhẹ.
2. Phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu
Hoạch định chỉ ra các biện pháp cho phép khai thác tối đa thế mạnh của doanh
nghiệp, tận dụng cơ hội kinh doanh, hạn chế nguy cơ cho doanh nghiệp.
Việc hoạch định lại bị chi phối bởi sự sáng tạo và thuận tình của tập thể. Các
quyết định do hoạch định đưa ra phải nhận đựơc sự đồng tình và thông suốt của hầu
hết các thành viên trong tổ chức. Bởi câu tục ngữ “Một cây làm chẳng nên non Ba cây
chụm lại nên hòn núi cao” luôn nhắc nhở chúng ta về sức mạnh của sự đoàn kết một
lòng.
3. Tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí
Như phần 2 đã nói, hoạch định cần đưa ra gói biện pháp cho phép khai thác tối
đa thế mạnh của doanh nghiệp hầu đạt đựơc mục tiêu. Một khi tập trung vào các mục
tiêu đặt ra, doanh nghiệp có thể hoàn thành công tác với mức hao phí, rủi ro thấp nhất
có thể. Bởi hoạch định là chuẩn bị cho tổ chức vận hành tốt hơn trong tương lai.
4. Tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức
Tuy hoạch định là công tác của cá nhân (nhà quản trị) nhưng mục tiêu của khâu
này lại nhằm điều phối nhân lực và tài lực của cả doanh nghiệp vào quy trình làm
việc.
Công cuộc điều hành sự hoạt động của một doanh nghiệp luôn làm nhà quản lí đau
đầu. Từng cá nhân, mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và cách vận hành
riêng, hoạt động trong lãnh vực chuyên môn cụ thể, nhưng tất cả đều mang trách
nhiệm tạo nên thành quả chung của doanh nghiệp. Giờ đây, khi đã hoạch định tốt, nhà
quản lí sẽ biết cách phối hợp các cá nhân và bộ phận, triệt tiêu những mâu thuẫn nội
bộ, những cuộc công kích vốn từ lâu đã là mối nguy cho công ty, làm khăng khít mối
quan hệ giữa cá nhân – cá nhân, cá nhân – tổ chức và bộ phận này với bộ phận kia,
khiến công việc trở nên trôi chảy.
6
5. Tăng độ linh hoạt và thích nghi với những thay đổi của môi trường bên
ngoài
“Thương trường là chiến trường” – ngày nay thương trường thậm chí còn hơn
cả chiến trường về độ khốc liệt và quy mô. Một công ty đang ăn nên làm ra bỗng dưng
tuyên bố phá sản, khiến nhà đầu tư và những kẻ cho vay một phen nháo nhào. Nhưng
một “ông lớn” vừa ra khỏi thị trường thì ngay lập tức, các công ty mới lại xuất hiện và
chen chân vào, thế chỗ công ty xấu số kia. Thời buổi này, ngưòi tiêu dùng liên tục bị
tấn công bởi những “độc” chiêu khuyến mãi nằm trong hàng loạt chương trình khuyến
mãi rầm rộ do các hãng đưa ra. Một CEO phát biểu “Bạn chỉ cần có thêm một khách
hàng mua sản phẩm của bạn là bạn đã bỏ xa đối thủ của mình rồi.” Ở thời ‘Khách
hàng là thượng đế’ này, để tồn tại, các doanh nghiệp phải tỏ ra cực kì linh hoạt và ứng
biến tốt với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Họ phải bỏ ra nhiều thời gian và
công sức để nghiên cứu tâm lí khách hàng, đặt mục tiêu, sau đó ra sức chiêu dụ khách
hàng mục tiêu và tạo dựng lòng trung thành với sản phẩm từ người tiêu dùng. Ngoài
nhân tố Khách hàng, còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến sự thành công của doanh
nghiệp. Vì thế khâu Hoạch định quyết định sự sống còn của doanh nghiệp trứơc sự
biến động không ngừng của những yếu tố bất lợi.
Cần xét đến sự sai lệch không nhỏ giữa hoạch định và thực tế để từ đó có kế
hoạch điều chỉnh, khiến kế hoạch trở nên khả thi, nhưng cần tránh sự thay đổi tuỳ
tiện và liên tục dẫn đến nguy cơ không đạt đựơc mục tiêu và thất bại là chắc chắn.
6. Phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu
Hoạch định thiết lập mục tiêu và vì thế tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm
tra. Bởi nếu các thành viên không chắc chắn họ đang làm gì, đang cố gắng đạt được
điều gì thì họ không thể xác định được họ có đạt được nó hay không.
Lợi ích của việc hoạch định hiệu quả khiến việc kiểm tra tốt hơn được biểu
diễn qua hình 1.1.
Hình 1.1: Quan hệ giữa Chức năng hoạch định và Kiểm tra
7
Chi tiết hơn là sơ đồ 1.2 dưới đây:
Hình 1.2: Quy trình Hoạch định và Kiểm tra
IV. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH
Hình 1.3: Các loại hoạch định (5)
1. Hoạch định chiến lược
1.1. Khái niệm
Hoạch định chiến lược là quá trình xây dựng các mục tiêu và hình thành các kế
hoạch tổng thể cho tổ chức trong dài hạn, được tiến hành bởi các nhà quản trị cấp cao
trong tổ chức.
1.2. Nội dung
Xác định những mục tiêu chủ yếu và dài hạn cho tổ chức;
Xây dựng chương trình hoạt động tổng quát;
Phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch nhằm đạt được mục tiêu.
2. Hoạch định tác nghiệp
2.1. Khái niệm
Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai kế
hoạch trong những tình huống cụ thể và thời gian ngắn.
2.2. Nội dung
Xác định chương trình hoạt động ngắn hạn;
Sử dụng nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành nhiệm vụ đã được đề ra.
2.3. Phân loại
2.3.1. Kế hoạch đơn dụng
5 Trường Đại học Kinh tế TP HCM, Khoa quản trị kinh doanh, Bộ môn Quản trị nhân sự và chiến lược kinh
doanh (tháng 1/2006), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Phương Đông, thành phố Hồ Chí Minh.
8
Chương trình: chương trình khuyến mãi, chương trình giảm giá cuối năm hoặc
đơn giản như chương trình đào tạo nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên.
Dự án: có quy mô nhỏ, có thể là một phần của các chương trình lớn nhưng bị
giới hạn về nguồn lực và thời gian hoàn thành.
Ngân sách: là những kế hoạch để phân bổ tài chính cho các chương trình, dự
án, các hoạt động đã định, trong khoảng thời gian dự kiến. Đây là căn cứ để kiểm tra
mức hiệu quả của các hoạt động của tổ chức.
2.3.2. Kế hoạch thường trực
Chính sách: là những đường lối chỉ đạo tổng quát, thiết lập giới hạn trong việc
đưa ra những quyết định.
Thủ tục: là hướng dẫn chi tiết để thực hiện các chính sách trong những điều
kiện cụ thể.
Quy định: là những tuyên bố về việc được phép thực hiện hay không được
phép thực hiện một hành động trong một hoàn cảnh cụ thể.
2. So sánh hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp
Phương diện so sánh
Giống nhau:
Khác nhau:
Cấp hoạch định
Thời hạn
Phạm vi
Mục tiêu
Hoạch định chiến lược
Hoạch định tác nghiệp
Đều là quá trình xây dựng mục tiêu và kế hoạch thực hiện.
Quản trị gia cấp cao
Quản trị gia thừa hành, cấp dưới
Ngắn hơn, có thể hàng ngày, hàng tuần,
Vài năm trở lên
hàng tháng.
Bao quát một lãnh vực rộng lớn, ít đi Đi sâu thực hiện các chi tiết được xác
sâu vào chi tiết.
định cụ thể.
Dài hạn
Ngắn hạn
V. VAI TRÒ HOẠCH ĐỊNH TRONG CÁC CẤP QUẢN TRỊ
Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất, bất cứ một loại hình tổ
chức nào với quy mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh
nghiệp. Đối với các nhà quản trị, hoạch định có vai trò chính:
Giúp nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn, khắc phục
được những hoạt động thụ động mà có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp;
9
Có những chính sách, biện pháp nhất quán (không mâu thuẫn, triệt tiêu động
lực của nhau);
Tập trung các nguồn lực để hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức
trong những thời kì khác nhau; khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết
cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp;
Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang
lại hiệu quả kinh tế cao nhất.
Về cơ bản, các cấp quản trị trong doanh nghiệp được chia thành các cấp: cấp
cao (toàn tổ chức), cấp trung (phòng chức năng), cấp thấp (phân xưởng/cá nhân). Muốn
xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải căn cứ trên kế hoạch của cấp trên gần nhất. Tuy
nhiên trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch của cấp trên mang tính hướng dẫn hơn là
tính bắt buộc. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh việc bắt buộc hay
không bắt buộc đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp
nói riêng.
1. Đối với cấp thấp (phân xưởng/cá nhân)
Ở nhiều công ty, việc hoạch định được đưa xuống các cấp thấp hơn của tổ
chức. Ở cấp này, công nhân có khả năng quản trị bản thân mình. Họ tự đề ra lịch trình
công tác riêng, các mục tiêu lợi nhuận, có quyền đưa ý kiến về các quyết định tuyển
dụng và sa thải, đặt mua thiết bị, vật liệu, và trong một số trường hợp còn xây dựng
cả chiến lược kinh doanh.
Tuy nhiên mô hình này không áp dụng được cho tất cả các công ty, nó chỉ có
hiệu quả khi công việc đòi hỏi mức độ phụ thuộc lẫn nhau rất cao giữa các công nhân
trong môi trường phức tạp. Mục đích là thu hút mọi người vào những công việc hay
chức năng khác nhau, giải phóng các nhà quản trị cấp cao hơn thoát khỏi nhiệm vụ
giám sát mất thời gian, nhờ vậy nhà quản trị có thêm thời gian để thực hiện việc
hoạch định dài hạn và các hoạt động phối hợp khác.
2. Đối với cấp trung và cấp cao (nhà tổ chức)
10
Những nhà quản trị phải có khả năng xử lí nhũng ý tưởng và thông tin phù hợp,
họ fải suy nghĩ một cách có hệ thống về hiện tại và tương lai, sau đó thông qua việc
hoạch định tình trạng của tổ chức trong tương lai mà tìm cách cải thiện, nếu những
nhà quản trị đó có vai trò tích cực và dẫn đầu trong việc thúc đẩy tổ chức hướng tới
tương lai. Vì thế hoạch định chính sách nghĩa là các nhà quản trị phải chủ động và làm
cho sự việc xảy ra theo chiều hướng mong muốn chứ không phải chỉ phản ứng và để
cho sự việc tự xảy ra. Thông qua hoạch định, những nhà quản trị không những phát
huy được khả năng trong tương lai, mà tùy theo múc độ hiệu quả của các kế hoạch có
thể tăng thêm động lực hoạch định của họ. Hành vi hoạch định trau dồi khả năng tư
duy của các nhà quản trị khi họ xem xét những ý tưởng cho tương lai. Vì thế mà cả kết
quả lẫn hành vi hoạch định đều có lợi cho tổ chức và những nhà quản trị của nó.
VI. QUY TRÌNH LẬP KẾ HOẠCH
Việc lập kế hoạch là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nhà quản trị khi lập kế
hoạch cần phải tuân theo một quá trình hợp lý và khoa học.
Hình 1.4: Quy trình lập kế hoạch.
1. Nhận thức cơ hội
Nhà quản trị cần nghiên cứu thị trường để từ đó đánh giá được những cơ hội
dành cho doanh nghiệp trong hoạch động sản xuất, kinh doanh. Tìm hiểu cơ hội là
bước đầu tiên trong quá trình hoạch định chiến lược. Yêu cầu đưa ra cho nhà quản trị
là phải trả lời các câu hỏi: Những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp? Những cơ
hội, thách thức có thể xảy ra? Những cơ hội đó có hợp với khả năng của doanh nghiệp
không? Và, vượt qua những thách thức đó bằng cách nào?
Nhà quản trị phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân doanh
nghiệp doanh nghiệp và sự tác động của các yếu tố vĩ mô: tình hình chính trị, kinh tế,
11
xã hội… Những tác động tích cực sẽ tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp và những nguy cơ
từ những tác động tiêu cực. Việc phân tích các yếu tố vi mô cũng là một điểm rất quan
trọng. Áp dụng mô hình phân tích 5 nguồn lực của Micheal Porter để phân tích môi
trường kinh doanh trong ngành.
Hình 1.5: Mô hình phân tích 5 nguồn lực (M.Porter)
2. Xác định các mục tiêu
Đối với tiến trình hoạch định, mục tiêu cũng có một vai trò đặc biệt. Nó chi
phối toàn bộ quá trình hoạch định, cũng như tổ chức thực hiện các nội dung hoạch
định. Mục tiêu chỉ ra điểm kết thúc của quá trình hoạch định với những chỉ tiêu đặc
trưng như: doanh thu, lợi nhuận,… Không thể có một hoạch định hiệu quả khi mục
tiêu chưa được xác định đúng đắn. Tùy theo mỗi loại, mỗi đối tượng hoạch định cụ
thể mà có những mục tiêu tương ứng.
12
Bước này, nhà quản trị phải chỉ ra được kết quả cụ thể tại từng thời điểm nhất
định ứng với các mục tiêu. Từ đó xác định được tiến trình, thời gian thực hiện.
Trong việc xác định mục tiêu thường được sử dụng hai phương pháp:
Phương pháp truyền thống;
Quản lý theo mục tiêu (MBO).
3. Xem xét các điều kiện cơ bản
Mỗi loại hoạch định đều đòi hỏi những tiền đề (điều kiện) nhất định, đảm bảo
cho sự ra đời, tồn tại và thành công một cách khách quan. Đó là các dự báo về nhu cầu
thị trường; giả thiết về môi trường hoạt động của doanh nghiệp; chính sách, chủ
trương của Chính phủ và quan trọng là trình độ hiện tại của doanh nghiệp (vốn, năng
lực sản xuất, nhân sự…).
Trong việc xem xét các tiền đề người lập kế hoạch cần phân tích các dự báo về
tình hình trong tương lai và điều kiện hiện có của từng bộ phận, để làm rõ ưu thế
cạnh tranh của doanh nghiệp. Người lập kế hoạch càng hiểu rõ và đánh giá đúng các
tiền đề thì hoạch định sẽ càng được thực hiện và phối hợp thành công.
4. Xây dựng các phương án
Các phương án được xây dựng dựa trên mục tiêu và cá tiền đề đã xác định.
Trong bước này người lập mục tiêu cần phải xây dựng và nghiên cứu các phương án
hành động khác nhau để có cơ sở lựa chọn ra một phương án tối ưu. Mỗi phương án
thỏa mãn cho một khả năng có thể xảy ra trong tương lai, đảm bảo cho hoạch định
được thực hiện, hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
Số lượng phương án phụ thuộc vào loại hoạch định, tính chất phức tạp và độ
lớn của đối tượng hoạch định. Tuy nhiên việc xây dựng quá nhiều phương án sẽ dẫn
đến tốn kém nguồn lực, thời gian và có thể đánh mất cơ hội.
5. Đánh giá các phương án
Mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhược điểm nhất định và sẽ thay đổi
theo các điều kiện khách quan. Việc đánh giá các phương án giúp nhà quản trị có thể so
13
sánh từ đó chọn lựa được phương án tối ưu nhất. Để so sánh các yếu tố cần phải có
một hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá đồng nhất. Tuy nhiên, trong thực tế những hoạch
định thường chứa nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố không thể lượng hóa được. Ví dụ:
mức độ hài lòng của khách hàng, tính thẩm mỹ của một sản phẩm, chất lượng của
một chiến dịch quảng cáo, mức độ tác động đến hành vi mua của người tiêu dùng…
Có nhiều cách đánh giá và so sánh giữa các phương án, tổng quát có 2 nhóm
phương pháp cơ bản để đánh giá:
Các phương pháp định tính: sử dụng kinh nghiệm và những phân tích, suy
luận cơ bản để đánh giá. Tuy chưa thể giúp nhà quản trị lựa chọn phương pháp tối ưu
nhưng nó cho phép đưa ra những nhận xét sơ bộ để loại trừ phương pháp kém những
khả thi nhất.
Các phương pháp định lượng: dùng các phương pháp toán, thống kê… để
định lượng và đánh giá mức độ thỏa mãn các yêu cầu của từng phương án.
6. Lựa chọn phương án tối ưu
Sau khi so sánh các phương án, nhà quản trị sẽ chọn ra phương án tối ưu nhất
dựa trên kết quả đánh giá. Không thể có một phương án tối ưu cho mọi điều kiện
khách quan khác nhau. Do đó, đây chỉ là phương án có nhiều ưu điểm nhất, nhiều khả
năng thực hiện kế hoạch tốt nhất trong điều kiện khách quan hiện có hoặc trong dự
đoán, theo tiêu chuẩn đề ra cho từng trường hợp: thu hồi vồn nhanh nhất, lợi nhuận
lớn nhất, tiết kiệm chi phí nhất…
Tuy nhiên, việc phân tích đánh giá cho thầy không phải lúc nào cũng chỉ có một
phương án tối ưu, có thế có nhiều phương án thích hợp cho một hoạch định và nhà
quản lý có thể chọn một trong số những phương án đó.
Để lựa chọn được phương án tối ưu cần phải được kết hợp nhiều phương
pháp. Các phương pháp cơ bản thường được áp dụng:
(1) Dựa và kinh nghiệm;
(2) Phương pháp thực nghiệm;
(3) Phương pháp nghiên cứu và phân tích;
14
(4) Phương pháp mô hình hóa.
7. Lập các kế hoạch phụ trợ
Một kế hoạch chính luôn đòi hỏi có những kế hoạch phụ trợ kèm theo. Kế
hoạch hỗ trợ là những kế hoạch chi tiết, nó đảm bảo cho kế hoạch chính được thực
hiện tốt. Ví dụ: Khi công ty X lên kế hoạch đưa ra thị trường một dòng sản phẩm mới
ngoài kế hoạch nghiên cứu, sản xuất; công ty X còn có những kế hoạch hỗ trợ như kế
hoạch nghiên cứu thị trường, kế hoạch vật tư, kế hoạch khuyến mãi và quảng cáo, kế
hoạch hậu mãi…
Các kế hoạch hỗ trợ còn bao gồm cả chương trình công tác của những bộ phận
và cá nhân có liên quan, nhằm biến những kế hoạch này thành những hành động
(những việc làm) cụ thể.
8. Lập ngân quỹ và dự kiến chi phí
Sau khi kế hoạch được xây dựng, đòi hỏi nhà quản trị phải tiến hành lượng hoá
các thông số, chỉ tiêu như: doanh thu, thu nhập, hoặc lợi ích bằng tiền của kế hoạch
mang lại và các khoản chi phí thực hiện. Đây là bước chuyển kế hoạch sang dạng
ngân quỹ dựa và đó để tổ chức thực hiện kế hoạch , đồng thời làm cơ sở đánh giá hiệu
quả kinh tế của kế hoạch.
15
CHƯƠNG II:
MỤC TIÊU – NỀN TẢNG CỦA VIỆC LẬP KẾ HOẠCH
I. KHÁI NIỆM MỤC TIÊU
Khi nhà quản trị quyết định đề ra một kế hoạch cho tương lai của một tổ chức
thì kế hoạch đó là cả một hệ thống phức tạp được thực hiện nghiên cứu tỉ mỉ bởi nhà
quản trị. Nhưng dù gì đi nữa, thì kế hoạch đó luôn sẽ và luôn phải bắt đầu với việc
xác định mục tiêu. Một kế hoạch không thể thiếu “mục tiêu”, giống như cây không thể
thiếu gốc rễ. Nếu gốc rễ của một cái cây là điểm xuất phát của thân cành nhánh lá,
quyết định sự sống của nó trước gió bão thì “mục tiêu” là cơ sở để quyết định hàng
loạt các vấn đề về sau của kế hoạch, quyết định sự thành công hay thất bại của kế
hoạch, và quan trọng hơn hết là quyết định vận mệnh của cả tổ chức.
Trên thực tế, có nhiều khái niệm hay cách hiểu khác nhau về mục tiêu. Sau đây
là một số khái niệm điển hình:
Mục tiêu là đích nhắm về tương lai mà quản trị viên hi vọng sẽ đạt được.
Mục tiêu là những mong đợi mà nhà quản lý muốn đạt được trong tương lai
cho tổ chức của mình, là phương tiện để đạt tới sứ mạng.
Mục tiêu là kết quả dự kiến cho sự nỗ lực hoạt động của tổ chức.
Mục tiêu thường mang tính tương lai, đích nhắm tới tương lai: một nhà quản trị
đưa ra mục tiêu cho doanh số bán hàng trong quý sau là tăng 10%. Rõ ràng, việc “tăng
doanh số bán hàng quý sau 10%” là việc của tương lai, là một sự tăng trưởng trong
tương lai.
Một mục tiêu được đặt ra luôn đi liền với một sự thay đổi về chất hoặc về
lượng hoặc cả hai. Mục tiêu đòi hỏi sự loại bỏ những tình trạng bất cập của tố chức,
hoàn thiện hơn những việc đã làm tốt trong hiện tại. Một công ty may mặc đặt ra mục
tiêu chiếm lĩnh thị trường trong vòng 5 năm, một doanh nghiệp sản xuất thép xác định
mục tiêu tăng sản lượng thép xây dưng 5% vào quý sau... Đó là những mục tiêu, và
những mục tiêu trên đều hướng tới sự phát triển thịnh vượng của Việt Nam trong
16
những năm tới. Nói tóm lại mục tiêu luôn hướng tới một sư thay đổi tốt đẹp, một sư
hoàn thiện hoặc tăng trưởng…
Mục tiêu đòi hỏi sự nổ lực và làm việc khoa học. Một mục tiêu nếu như chỉ
được đặt ra đơn thuần như thế thì chẳng có ý nghĩa gì. Mục tiêu cần sự nổ lực của tất
cả các thành viên trong tổ chức, chịu trách nhiệm cao trên nhiệm vụ của mỗi người. Và
đồng thời, cách thức tiến hành thực hiện mục tiêu nhất khoa học, hợp lý sẽ góp phần
tăng khả năng đạt được mục tiêu, hạn chế những sự cố phát sinh… Đồng thời, mục
tiêu được đề ra bởi những nhà quản trị. Việc đặt ra mục tiêu cho tổ chức hoặc doanh
nghiệp phải do những nhà quản trị, ban giám đốc lập ra, bởi vì đó là trách nhiệm của
họ, chuyên môn và kiến thức của họ.
II. SỰ ĐA DẠNG CỦA MỤC TIÊU
Một tổ chức hay cụ thể hơn là một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
vững mạnh thì không thể nào không có những mục tiêu. Trên thực tế, có rất nhiều mục
tiêu mang những tính chất khác nhau. Và gắn với những đối tượng, những bộ phân,
những tiêu chí khác nhau thì ta có những mục tiêu khác nhau hình thành nên một hệ
thống vô cùng đa dạng.
Xét về mức độ cụ thể thì ta có thể có mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng.
Những mục tiêu định lượng thường đi kèm với những con số, mang tính cụ thể, rõ
ràng. Một doanh nghiệp đặt ra mục tiêu tăng sản lượng sản xuất tháng sau là 1500 sản
phẩm, thì đó là mục tiêu định lượng. Mục tiêu định tính thường không gắn với những
con số cụ thể, nó xác định tính chất, mức độ, khả năng thành công chẳng hạn như mức
độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ giao hàng tận nơi, mức độ thành công của
chiến dịch marketing mới.
Xét theo thứ tư ưu tiên thì một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu
hàng đầu và mục tiêu thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu rất quan trọng, nó quyết định
hoặc ảnh hưởng to lớn đến sự tồn tại, phát triển và thành đạt của một tổ chức. Những
mục tiêu về doanh số, lợi nhuận, thị trường, chỉ số tăng trưởng… là những mục tiêu
hàng đầu. Bên cạnh đó, mục tiêu thứ hai cũng không kém phần quan trọng, nó liên quan
mật thiết đến tính hiệu quả của tổ chức nhưng không hẳn sẽ ảnh hưởng đến sự sống
17
còn của tổ chức. Các mục tiêu này có thể là mức độ hài lòng của khách hàng về sản
phẩm mua, về chính sách bảo hành, tính hiệu quả của chiến dịch quảng cáo… Thế
nhưng, xét đến cùng, thì chúng ta không nên đánh giá quá cao mục tiêu này mà bỏ quên
mục tiêu khác, vì cả hai đều rất quan trọng, vấn đề ở đây là phải biết xác định mục
tiêu sao cho rõ ràng, cụ thể, hợp lý và mang tính khả thi.
Trong một tổ chức có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đảm nhiệm những chức
năng khác nhau nhưng thống nhất trong một hệ thống. Và vì vậy khi mục tiêu chung
của tổ chức được chia thành mục tiêu cho từng bộ phận thì sẽ tạo ra những mục tiêu
khác nhau về nhiều mặt, khiến cho mục tiêu trở nên đa dạng hơn, gắn với bộ phận
bán hàng thì sẽ có những mục tiêu liên quan tới lượng hàn bán trong quý, trong năm còn
gắn với bộ phận sản xuất thì sẽ có những mục tiêu liên quan đến năng suất, chất
lượng sản phảm…
Ngoài ra, chúng ta có thể kể đến hai mục tiêu có tầm quan trọng hàng đầu đối
với tổ chức đó chính là: mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính. “Sức khỏe” của
một tổ chức được phản ánh thông qua kết quả tài chính, vì thế mọi người luôn mong
muốn có một kết quả tài chính khả quan bởi nó ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ
chức đó. Do đó, việc xác định mục tiêu tài chính rất quan trọng. Đồng thời, mục tiêu
chiến lược một phần nào đó thể hiện tương lai của tổ chức. Mục tiêu chiến lược chỉ
ra con đường phát triến nhằm giúp tổ chức tìm được chỗ đứng và tìm được cách đứng
vững trên thị trường, trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu chung còn được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn gắn với hoạt
động của từng bộ phận và dĩ nhiên sẽ được giao cho từng nhà quản trị ở các cấp lớn
nhỏ khác nhau. Nhưng rõ ràng, tất cả đều sẽ phải hướng về mục tiêu sứ mệnh. Mỗi
bộ phận, mỗi thành viên đều cố gắng để đạt được mục tiêu đó, quyết định con đường
phát triển của tổ chức có đúng như hướng đã đề ra hay không. Sự hình thành của
những mục tiêu với tầm quan trọng khác nhau, tính chất khác nhau, thuộc các chức
năng khác nhau đã hình thành nên một hê thống mục tiêu vô cùng đa dạng. Thế nhưng,
những mục tiêu ấy tuy đa dạng nhưng vô cùng thống nhất bởi vì tất cả đều nhằm đạt
được mục tiêu chung, mục tiêu sứ mệnh của tổ chức.
18
III. CÁC LOẠI MỤC TIÊU
1. Mục tiêu định lượng
Là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được.Các hoạt động
của một tổ chức được qui về nhiều mục tiêu khác nhau, tùy theo mức định thời gian
của mỗi mục tiêu. Thời gian là một chiều kích cần quan tâm khi xác định mục tiêu,
chẳng hạn mục tiêu ngắn hạn, tầm trung hoặc dài hạn. Do đó, thứ tự ưu tiên và thời
tính có sự liên hệ chặt chẽ với nhau. Quản trị viên tùy theo cấp bậc và trách nhiệm cần
quan tâm đến thời tính khi nhắm đến sự hiệu năng của mỗi mục tiêu, cũng như sự
phối hợp về nhân sự khi bước vào tiến trình đạt mục tiêu, một số mục tiêu định lượng
có thể đo lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc
dân bình quân đầu người của một quốc gia trong năm…
2. Mục tiêu định tính
Là mục tiêu không xác định rõ thời gian và số lượng cần đạt được, vì chúng không
thể đo lường được như: mục tiêu đổi mới máy móc, thiết bị; nâng cao trình độ tay nghề
của công nhân của một doanh nghiệp;chất lượng sản phẩm cao; vị thế trong ngành cao và
ổn định,…Trong thực tế, chúng ta thường gặp những mục tiêu mang tính định tính. Ví dụ:
“đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh”; “tốt”; “khách hàng hài lòng”;…. Với những mục
tiêu định tính này, mỗi người sẽ hiểu theo một kiểu, khó thống nhất được và không thể
đo lường một cách chính xác vì không có thước đo cụ thể. Và vì vậy, ta khó có thể kiểm
tra và đánh giá mức độ hoàn thành của mục tiêu.
Vì vậy, khi xác định mục tiêu, bạn nên cố gắng chuyển các mục tiêu định tính sang
định lượng. Ví dụ: với mục tiêu “khách hàng hài lòng”, bạn có thể chuyển thành: “80%
khach hàng trở lại”. Khi đó, con số “80%” đủ cụ thể & có thể đo lường được.
3. Mâu thuẫn giữa các mục tiêu
Hoạt động của một tổ chức gắn liền với các mục tiêu định sẵn. Các mục tiêu này
liên hệ với nhiều người và nhiều nhóm khác nhau, chẳng hạn giới đầu tư của tổ chức,
chính phủ, nhân công, giới cung cấp vật liệu, giới tiêu thụ sản phẩm, giới chủ nhân, vv…
Tất cả các thành phần này đều nhắm đến quyền lợi riêng của họ. Giới đầu tư và chủ
19
nhân muốn kiếm nhiều lợi nhuận, chính phủ muốn thu thuế đúng thời hạn và bảo vệ môi
trường khỏi sự ô nhiễm, nhân công cần được phân phối giờ làm việc một cách công
bằng… Những đòi hỏi của mỗi thành phần này rất dể đem đến sự xung đột trong tiến
trình thực hiện mục tiêu. Do vậy, quản trị viên không những phải năng động mà còn cần
quan tâm đến giá trị thực tiễn của mỗi công việc, cũng như sự công ích chung mà công ích
của xã hội và tổ chức là quan trọng hơn cả.
Một cách khác để xác định mục tiêu là xác định xem mục tiêu đó là mục tiêu thực
hay công bố. Mục tiêu công bố thường là những lời phát biểu chính thức về những mục
tiêu mà tổ chức muốn những cá nhân liên quan biết và tin tưởng. Tuy nhiên, những mục
tiêu công bố rõ ràng trong các bản báo cáo năm của tổ chức, lời phát biểu chính thức của
các nhà quản trị… thì thường mâu thuẫn với nhau và bị tác động nặng nề bởi những kì
vọng của xã hội đối với tổ chức. Đôi lúc mâu thuẫn giữa các mục tiêu xảy ra vì các tổ
chức phải đáp ứng yêu cầu của nhiều nhóm tác nhân khác nhau vì các tác nhân khác nhau
có cách đánh giá hoạt động khác nhau. Nếu bạn muốn biết mục tiêu thật sự của một tổ
chức, những mục tiêu mà tổ chức này thật sự theo đuổi thì hãy quan sát hành động, công
việc của các thành viên trong tổ chức.
IV. ĐẶC ĐIỂM CỦA MỘT MỤC TIÊU ĐƯỢC THIẾT LẬP TỐT
(S.M.A.R.T)
Không phải tất cả các mục tiêu đều được đề ra như nhau. Có một số mục tiêu
hơn hẳn những mục tiêu khác. Làm thế nào bạn có thể phân biệt được chúng? Điều gì
là yếu tố tạo nên một mục tiêu cụ thể? Và thế nào là một mục tiêu được thiết lập tốt?
20
1. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt
(S) Specific: Mục tiêu đặt ra phải rõ ràng, tránh tình trạng mập mờ, rắc rối. Phải
thể hiện được chính xác bạn muốn chuyện gì sẽ xảy ra. Yếu tố SPECIFIC sẽ giúp
chúng ta tập trung sức lực để làm cho vấn đề trở nên sáng tỏ, và biết được mình cần
phải làm gì. Để làm được chuyện đó thì chúng ta có thêm 3 công cụ nhỏ là: WHAT,
WHY và HOW.
WHAT: Mình thực sự muốn làm cái gì? Vấn đề này mình làm một mình hay là
phải một nhóm hoặc một công ty? …
WHY: Tại sao trong hàng tá mục tiêu mình phải ưu tiên cho cái này trước. Tại
sao đến giờ mình vẫn chưa thực hiện được? Tại sao mình phải quyết tâm đạt được
mục tiêu? …
HOW: Làm sao để mình làm được điều đó? Làm sao để đi từng bước nhỏ? …
Một mục tiêu cụ thể cần xác định rõ những kết quả hơn là đặt ra các hành
động. Kết quả cuối cùng là nhân tố quan trọng nhất quyết định trong việc đề ra bất kỳ
mục tiêu nào, và do đó các mục tiêu được đặt ra phải phản ánh được điều này.
(M) Measurable: Yếu tố tiếp theo đó là, một mục tiêu phải đo lường và định
lượng được. Nếu một mục tiêu có thể định lượng thì việc đánh giá đã đạt được mục
tiêu hay không sẽ đơn giản hơn nhiều. Giả sử một trong những mục tiêu mà tổ chức
21
bạn hướng đến là “sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao”. Đối với bạn, thế
nào là sản phẩm “chất lượng cao” ? Vì có rất nhiều cách định nghĩa về chất lượng, do
đó mục tiêu đưa ra phải đưa ra cách thức đánh giá cụ thể sản phẩm của bạn có chất
lượng cao hay không. Thậm chí ngay cả lĩnh vực khó định lượng, bạn cũng phải tìm
một vài cách cụ thể nào đó để xác định xem mục tiêu của bạn có đạt được không.
(A) Attainable: Tại sao phải đặt ra mục tiêu khi mà chính bạn cũng không thể
xác định rằng có đạt được mục tiêu đó hay không? Khi bạn xác định được mục tiêu này
quan trọng với bạn như thế nào, bạn từng bước hình dung ra con đường để biết mục
tiêu thành hiện thực. Ở giai đoạn này, bạn bắt đầu phát triển những thứ cần thiết như
quan niệm, khả năng, kỹ năng, năng lực tài chính để hiện thực hóa mục tiêu. Đây là dịp
để bạn nhìn lại quá khứ, những quyết định nào của bản thân đã đẩy bạn ra khỏi ước
mơ, giờ đây hãy sáng suốt hơn trong những lúc lựa chọn hành động trong cuộc sống.
Sự lựa chọn hành động sẽ giúp bạn đến gần mục tiêu mình hơn hoặc đẩy bạn ra xa,
hãy cân nhắc.
(R) Relevant: Độ dài của mục tiêu tùy thuộc vào tầm nhìn hiện tại của bạn.
Nếu bạn đặt ra mục tiêu cụ thể nhưng xa vời quá, khi bạn chưa đi đến thành công, thì
lửa đam mê trong bạn đã tắt và dĩ nhiên là bạn sẽ bỏ nó qua một bên. Và cũng không
nên ngắn quá vì bạn sẽ dễ dàng đạt được và bạn sẽ thành con thỏ trong cuộc chạy đua
“Rùa và Thỏ”. Hãy để nó nhỉnh hơn khả năng của bạn một ít. Điều này sẽ liên tục
giúp bạn hành động.
(T) Timebound: Khi đề cập đến việc xác định những cách thức đánh giá việc
hoàn thành mục tiêu, thì một mục tiêu rõ ràng cần phải được định rõ trong một khung
thời hạn cụ thể. Mặc dù bạn có thể thích những mục tiêu kết thúc mở hơn vì tính linh
hoạt của nó, nhưng trên thực tế thì chính những mục tiêu không xác định khung thời
hạn như thế lại làm cho tổ chức kém linh hoạt hơn. Sở dĩ có điều này là do bạn không
chắc chắn khi nào thì cần phải hoàn thành mục tiêu hay khi nào thì nên loại bỏ những
mục tiêu đó sẽ không bao giờ có thể hoàn thành được. Một mục tiêu cụ thể luôn xác
định rõ khung thời hạn cụ thể.
22
* Ngoài ra, mục tiêu cụ thể có tính thách thức nhưng phải là mục tiêu khả thi.
Những mục tiêu quá dễ dàng hay những mục tiêu khó đạt tới đều không thúc đẩy được
con người.
Yếu tố tiếp theo, một mục tiêu cụ thể cần được trình bày bằng văn bản. Điều
này dường như sẽ mất nhiều thời gian, nhưng chính việc viết ra mục tiêu đó sẽ khiến
người ta phải cân nhắc cẩn thận hơn. Thêm vào đó, những mục tiêu được viết ra chính
là những bằng chứng hữu hình nói lên tầm quan trọng của việc phải thực hiện mục
tiêu.
Cuối cùng, một mục tiêu cụ thể cần phải được phổ biến tới tất cả các thành
viên trong tổ chức. Việc mọi người đều nhận thức rõ về mục tiêu sẽ bảo đảm rằng
tất cả họ đều đang ở trong cùng một trạng thái, một tinh thần làm việc giống nhau
giúp cho mục tiêu của tổ chức có thể hoàn thành được.
2. Các bước trong việc xác lập một mục tiêu rõ ràng
Những bước nào mà một nhà quản trị cần phải tiến hành khi thiết lập một mục
tiêu? Quá trình xác lập mục tiêu bao gồm 5 bước sau:
2.1. Đánh giá lại sứ mạng – mục đích quan trọng của tổ chức: Những tuyên
bố khái quát về sứ mạng của tổ chức và những điều tổ chức muốn đạt tới sẽ là những
hướng dẫn chung cho những điều mà các thành viên trong tổ chức cho là quan trọng.
Do đó cần thiết phải xét đến các sứ mạng của tổ chức trước khi thảo mục tiêu vì
những mục tiêu này sẽ phản ánh chính sứ mạng của tổ chức.
2.2. Đánh giá những nguồn lực sẵn có: Bạn không nên đề ra những mục tiêu
mà bạn không thể đạt tới với nguồn lực có hạn của mình. Mặc dù những mục tiêu thì
cần có tính thách thức nhưng nó cũng phải thực tế. Bởi vì, nếu như những nguồn lực
bạn có không đủ để bạn đạt được mục tiêu dù bạn đã cố gắng và nỗ lực hết sức, thì
bạn cũng không nên đề ra nó. Điều đó giống như chuyện một người có thu nhập
50.000 đôla mỗi năm và không có thêm bất kỳ nguồn tài chính nào khác mà lại đề ra
mục tiêu xây dựng một căn nhà trị giá 1 triệu đôla trong 2 năm. Mặc dù người ấy có
làm việc chăm chỉ đến thế nào đi nữa thì điều đó cũng là bất khả thi.
23
2.3. Tự mình quyết định mục tiêu hay với sự hỗ trợ của người khác: Những
mục tiêu này phản ảnh những kết quả mà tổ chức mong đợi; do đó, nên tương xứng
với những mục tiêu khác của tổ chức trong những lĩnh vực khác. Những mục tiêu cần
phải cụ thể, đo lườngđược và bao gồm một khung thời hạn rõ rệt.
2.4. Viết ra những mục tiêu và phổ biến nó cho tất cả những người có liên
quan: Lợi ích của việc viết ra và phổ biến mục tiêu đã được trình bày ở phần trước
(phần I).
2.5. Đánh giá kết quả xem có đạt được mục tiêu hay không: Và đưa ra sửa đổi
nếu cần. Một khi mục tiêu đã được thiết lập, viết ra và phổ biến, điều đó có nghĩa là
nhà quản trị đã sẵn sàng phát triển một kế hoạch theo đuổi mục tiêu.
V. THIẾT LẬP MỤC TIÊU THEO QUAN ĐIỂM TRUYỀN THỐNG
1. Đặc điểm
Mục tiêu theo quan điểm truyền thống được hình thành từ cấp cao nhất, sau đó
được chia thành những mục tiêu nhỏ hơn cho mỗi cấp của tổ chức.
Mục tiêu từ cấp cao nhất chỉ có tính hướng dẫn. Các nhà quản trị cấp dưới sẽ
tùy vào nhận định của mình và tình hình của phòng ban mình để làm cho mục tiêu đó
cụ thể và hiện thực hơn.
2. Ưu điểm
Mục tiêu được hình thành theo 1 hệ thống từ trên xuống, nên có tính nhất quán
cao, phù hợp với mục tiêu chung của công ty;
Tiết kiệm được thời gian họp hành, thảo luận;
Các phòng ban trong công ty có thể dễ dàng thiết lập được mục tiêu cho mình
một cách dễ dàng và hợp lý, vì đã có sự hướng dẫn từ mục tiêu cấp cao.
3. Khuyết điểm
Các cá nhân trong công ty không hiểu được sâu sắc tình hình của công ty do họ
chỉ là những người thừa hành những mục tiêu từ trên truyền xuống;
24
Không xác định được một cách rõ ràng nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hành
đối với mỗi thành viên;
Không lôi kéo được mọi cá nhân tham gia vào quá trình xây dựng mục tiêu cho
công ty nên sẽ không có lợi trong việc phát huy tính sáng tạo, đột phá, sự nhiệt tình và
trách nhiệm của cá nhân đối với các công việc họ làm. Không tạo điều kiện và cơ hội
cho sự thăng tiến, phát huy năng lực của cá nhân;
Làm cho việc kiểm tra, đánh giá nhân viên trở nên khó khăn hơn;
Không tạo điều kiện cho nhà quản trị và các thành viên hiểu nhau hơn, xét trên
cả phương diện cá nhân và công việc chung.
VI. QUẢN TRỊ BẰNG MỤC TIÊU – MBO (Management By Objectives)
Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) thành hình vào giữa thập niên 1950
(với tác giả tiên phong là Peter F. Drucker và Mc Gregor), được áp dụng rộng rãi trong
các doanh nghiệp nước ngoài và ngày càng trở nên phổ biến với vai trò là phương pháp
quản trị tối ưu nhất hiện nay. Phương pháp này phản ánh rõ nét quá trình phát triển của
quản trị doanh nghiệp, từ quản trị mang tính chỉ huy theo chiều dọc với phương pháp
quản trị theo thời gian (Management by Time MBT) sang quản trị theo m ục tiêu mang
tính kết nối và công tác theo chiều ngang (MBO).
1. Định nghĩa
MBO là phương pháp quản trị mà trong đó mỗi thành viên, mỗi bộ phận thuộc
tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị
theo mục tiêu, từ hoạch định đến kiểm tra. Nhà quản trị và thuộc cấp cùng xác định
những mục tiêu rõ ràng; những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết và tự
kiểm soát. Điều đó thể hiện mặt ưu việt của phương pháp MBO là hợp nhất các yêu
cầu của tổ chức (hay hài hoà giữa mục tiêu và tổ chức).
2. Quá trình MBO
25
