Tiểu luận: Chức năng hoạch định (Nhóm BA)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (577.67 KB, 27 trang )
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 1
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
PHẦN MỞ ĐẦU
I. Lý do chọn đề tài
Như đã được biết, các tổ chức nói chung cũng như các doanh nghiệp nói riêng
đều phải đối mặt với những biến động phức tạp không chỉ trong môi trường nội tại
mà còn cả những yếu tố khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể
nắm bắt được cụ thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện
nay mang tính ngẫu nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào
trước môi trường đầy biến động đó? Hành động một cách ngẫu nhiên? Điều đó sẽ
khiến doanh nghiệp trở nên thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến đổi quá phức
tạp và doanh nghiệp không thể đưa ra những phản ứng kịp thời. Kết quả của hành
động một cách ngẫu nhiên trước môi trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một
sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho đến hiện nay và đã trở thành một trong những
chức năng chính của nhà quản trị, đó là chức năng hoạch định.
Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi cung cấp
cho người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch định, qua đó thấy
rõ được tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với một nhà quản trị.
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau:
Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến
hoạch định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế
hoạch…
Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước
thiết lập mục tiêu.
III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục tiêu sau:
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 2
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo trình, tài liệu
tham khảo cũng như trên Internet.
Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập.
IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Như đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên
quan đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài
tiểu luận này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của
việc lập kế hoạch.
V. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tôi thực hiện tích hợp các
phương pháp khá nhau như:
Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và Internet.
Phương pháp phân tích.
Phương pháp tổng hợp.
Phương pháp so sánh.
V. Kết cầu đề tài nghiên cứu
I. Các vấn đề chính của hoạch định
II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 3
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
PHẦN NỘI DUNG
I. Các vấn đề chính của hoạch định
1. Khái niệm
1.1. Hoạch định là gì?
Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về hoạch
định.
Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu,
xây dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để
kết hợp và phối hợp các hoạt động với nhau.
Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn định những
mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ
với những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý
đều làm công việc hoạch định.
Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ
chức, xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển
một hệ thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ
chức. Nó có liên quan đến kết quả (những gì sẽ được thực hiện) và phương tiện
(chúng sẽ được thực hiện như thế nào).
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức.
Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật ngữ
hoạch định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 4
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
sách từ cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp
thì kế hoạch càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất
cả thành viên của tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt
động cụ thể để thực hiện các mục tiêu.
Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một cách phi
chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn luôn phát triển
các kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế họach và mục
tiêu ngắn hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn
thường không rõ ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới
luôn bắt đầu quá trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này là
dường như khó khăn và không đầy đủ.
Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và
các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc
thực hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước. Hàng ngày, người lãnh đạo
luôn sử dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với
những người khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế
hoạch giúp cho người lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các
quan hệ cá nhân và các tổ chức có liên quan.
Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trình
hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm tính. Để phản
ứng với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các
kế hoạch mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu
rõ hơn về các đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch,
chiến lược được hoàn thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong
việc hỗ trợ và phát triển chúng cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các
chiến lược được đề ra theo quá trình “trên xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng
lớn của công ty thường là kết quả của quá trình chính trị “dưới lên”. Theo đó, lợi ích
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 5
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
và các mục tiêu của các nhân vật đầy quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải
quyết và hội nhập.
1.2. Phân loại hoạch định
Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định
dài hạn.
Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô.
Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần.
Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch
định nhân sự, v.v…
Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định
mục tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 6
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức
Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp
Tiêu chí
Mục đích
Đặc tính
Thời gian
Tần suất hoạch
định
Điều kiện để ra
quyết định
Nơi kế hoạch đầu
tiên được phát
triển
Mức độ
chi tiết
Hoạch định chiến lược
Đảm bảo hiệu quả và sự tăng
trưởng trong dài hạn.
Tồn tại và cạnh tranh như thế
nào
Dài (thường 2 năm hoặc hơn)
Mỗi lần thường 3 năm
Hoạch định tác nghiệp
Phương tiện để thực hiện
kế hoạch chiến lược.
Hoàn thành các mục tiêu cụ
thể như thế nào.
Thời hạn ngắn hơn, thường
1 năm hoặc ít hơn.
Mỗi lần 6 tháng trong năm.
Không chắc chắn và rủi ro
Ít rủi ro.
Nhà quản trị cấp trung đến Nhân viên, và gửi lên các
cấp cao
nhà quản trị cấp trung gian
Thấp về mức độ chuẩn hoá
Cao
2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 7
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này
hay hình thức khác, bởi vì, công việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự
phát triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tối ưu
hoá việc sử dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá quá trình hoạt động
của tổ chức.
Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và
hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định
làm tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng
cho việc xây dựng một chiến lược hiệu quả.
Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của môi
trường để phát triển, cũng như thấy được những thử thách, khó khăn để có thể phản
ứng kịp thời.
Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực
hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó.
Hoạch định sẽ giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ chức với nhau,
cùng nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ lực hết mình để đạt được kết quả
cao nhất.
Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các
mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng.
3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, bao
gồm: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát; đồng thời hoạch định được coi là
chức năng ưu tiên hay là nền tảng của quản trị.
Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được nhưng thu
̃
ận lợi cũng như nhưng thách
̃
thức để có những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn không thể khẳng định
rằng các tổ chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản luôn luôn hoạt động
hiệu quả hơn các tổ chức, doanh nghiệp khác.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 8
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hoàn vốn
trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngoài ra, chất lượng
của quá trình hoạch định và việc thực hiện các kế hoạch hợp lý có thể tác động rất
nhiều đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định
và hiệu quả hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định.
4. Phân loại kế hoạch
Cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch của một tổ chức là thông qua việc
mô tả phạm vi ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và
dài hạn), vai trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ áp dụng (chỉ một lần
hay hoạt động thường xuyên). Các tiêu chí đánh giá nêu trên không hoạt động độc lập
với nhau.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 9
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp
Chức
năng
Kế hoạch chiến lược
Áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức.
Thiết lập các mục tiêu tổng quát của tổ
chức.
Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường
hoạt động của nó.
Dài
Khung
thời gian
Những định hướng xa, rộng hơn của tố
Nội
chức.
dung
Thiết lập mục tiêu.
Kế hoạch tác nghiệp
Cụ thể hóa phương
pháp để đạt được mục
tiêu tổng quát của tổ
chức.
Ngắn: theo hàng tháng,
hàng tuần hay ngày.
Xác định những cách
để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau ở khung thời gian. Trước đây, kế
hoạch dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do môi trường hoạt động ít ổn định
hơn nên kế hoạch dài hạn chỉ kéo dài 3 năm. Các kế hoạch ngắn hạn thì chỉ khoảng
dưới 1 năm.
Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể
Kế hoạch định hướng
Kế hoạch cụ thể
Kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những Xác định những mục tiêu rất
chỉ dẫn chung.
cụ thể và rõ ràng.
Nội
dung
Ưu điểm
Nhược
điểm
Thích hợp với tình hình không ổn định.
Chi tiết, rõ ràng nên không
cần phải giải thích thêm.
Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đoán
không ràng buộc nhà quản trị với những chính xác.
mục tiêu hay tiến trình công việc cụ thể.
Có những kế hoạch được sử dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ
được sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch được áp dụng
một lần để giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các
kế hoạch thường trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các công
việc lặp đi lặp lại. Kế hoạch liên tục có thể là những chính sách, luật lệ hoặc một
tiến trình.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 10
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị
Hoạch định mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:
Tư duy các hệ thống để tiên liệu các tình huống;
Phối hợp mọi nỗ lực để tổ chức có hiệu quả hơn;
Tập trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp;
Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối
hợp với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức;
Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài;
Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm thực hiện các hoạt động đó
đúng mục tiêu.
6. Quy trình lập kế hoạch
Quy trinh lâp hoach đinh bao gôm cac b
̀
̣
̣
̣
̀
́ ươc c
́ ơ ban sau:
̉
Bươc 1:
́ Nghiên cưu va d
́ ̀ ự baó
Nghiên cưu va d
́ ̀ ự bao la điêm băt đâu cua viêc lâp hoach đinh. Đê nhân th
́ ̀ ̉
́ ̀
̉
̣
̣
̣
̣
̉
̣
ức
được nhưng c
̃ ơ hôi, cân phai co hiêu biêt vê môi tr
̣
̀
̉ ́ ̉
́ ̀
ường, thi tr
̣ ường; vê s
̀ ự canh tranh; vê
̣
̀
điêm manh va điêm yêu cua minh so v
̉
̣
̀ ̉
́ ̉
̀
ơi đôi thu canh tranh. Môt tô ch
́ ́
̉ ̣
̣ ̉ ức cân phai d
̀
̉ ự
đoan đ
́ ược cac yêu tô không chăc chăn va đ
́ ́ ́
́
́ ̀ ưa ra phương an đôi pho. Viêc lâp hoach
́
́
́
̣
̣
̣
đinh đoi hoi phai co nh
̣
̀ ̉
̉ ́ ưng d
̃ ự đoan th
́ ực tế va nh
̀ ưng nghiên c
̃
ứu chinh xac.
́
́
Bươc 2:
́ Thiêt lâp cac muc tiêu
́ ̣
́
̣
Nhưng muc tiêu đ
̃
̣
ưa ra cân đ
̀ ược phân nhom theo cac th
́
́ ứ tự ưu tiên khac nhau.
́
Môt tô ch
̣ ̉ ưc co thê co hai loai muc tiêu la muc tiêu hang đâu va muc tiêu hang th
́ ́ ̉ ́
̣
̣
̀ ̣
̀
̀ ̀ ̣
̀
ứ hai.
Nhưng muc tiêu hang đâu liên quan đên s
̃
̣
̀
̀
́ ự sông con va thanh đat cua tô ch
́
̀ ̀ ̀
̣
̉
̉ ức; đôi v
́ ới
môt công ty, đo la muc tiêu vê l
̣
́ ̀ ̣
̀ ợi nhuân, doanh sô va thi phân. Nh
̣
́ ̀ ̣
̀
ững muc tiêu hang th
̣
̀
ư ́
hai lai liên quan đên tinh hiêu qua cua tô ch
̣
́ ́
̣
̉ ̉
̉ ưc, chung rât quan trong đôi v
́
́
́
̣
́ ới sự thanh
̀
công cua tô ch
̉
̉ ưc nh
́ ưng không phai luc nao cung anh h
̉ ́ ̀ ̃ ̉
ưởng đên s
́ ự sông con cua tô
́
̀ ̉
̉
chưc. Nh
́
ưng muc tiêu nay co thê la m
̃
̣
̀ ́ ̉ ̀ ức đô quan tâm cua khach hang đôi v
̣
̉
́
̀
́ ới san phâm
̉
̉
cua tô ch
̉
̉ ưc, s
́ ự phat triên san phâm m
́
̉
̉
̉
ơi hay tinh hiêu qua cua công tac quan ly hanh
́
́
̣
̉ ̉
́
̉
́ ̀
chinh,...
́
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 11
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Muc tiêu cua môt tô ch
̣
̉
̣ ̉ ưc la rât nhiêu nh
́ ̀ ́
̀ ưng cac muc tiêu đ
́
̣
ưa ra phai:
̉
Xac đinh ro th
́ ̣
̃ ời han th
̣
ực hiên.
̣
Được lượng hoa đên m
́ ́ ức cao nhât co thê.
́ ́ ̉
Mang tinh kha thi.
́
̉
Bươc 3:
́ Phat triên cac tiên đê
́
̉
́ ̀ ̀
Tiên đê lâp hoach đinh la cac d
̀
̀ ̣
̣
̣
̀ ́ ự bao, cac chinh sach c
́
́
́
́ ơ ban co thê ap dung.
̉
́ ̉ ́
̣
Chung la gia thiêt cho viêc thiêt lâp hoach đinh. Đo co thê la đia ban hoat đông, m
́
̀ ̉
́
̣
́ ̣
̣
̣
́ ́ ̉ ̀ ̣
̀
̣
̣
ức gia,́
san phâm gi, triên khai công nghê gi, m
̉
̉
̀
̉
̣ ̀ ưc chi phi, m
́
́ ưc l
́ ương, mưc tô ch
́ ̉ ức va cac khia
̀ ́
́
canh tai chinh, xa hôi, chinh tri khac. Môt sô tiên đê la cac d
̣
̀ ́
̃ ̣
́
̣
́
̣ ́ ̀ ̀ ̀ ́ ự bao, chinh sach con ch
́
́
́
̀ ưa
ban hanh.
̀
Cac tiên đê đ
́ ̀ ̀ ược giới han theo cac gia thiêt co tinh chât chiên l
̣
́
̉
́ ́ ́
́
́ ược va câp thiêt đê
̀ ́
́ ̉
dân đên môt hoach đinh. Cac tiên đê nay co anh h
̃ ́
̣
̣
̣
́ ̀ ̀ ̀ ́ ̉
ưởng nhiêu t
̀ ới sự hoat đông cua cac
̣
̣
̉
́
hoach đinh đo. S
̣
̣
́ ự nhât tri vê cac tiên đê la điêu kiên quan trong đê lâp kê hoach phôi
́ ́ ̀ ́ ̀ ̀ ̀ ̀
̣
̣
̉ ̣
́ ̣
́
hợp.
Bươc 4:
́ Xây dựng cac ph
́ ương ań
Tim ra va nghiên c
̀
̀
ưu cac ph
́ ́ ương an hanh đông đê l
́ ̀
̣
̉ ựa chon. Cân giam b
̣
̀
̉
ơt cac
́ ́
phương an l
́ ựa chon đê sao chi co cac ph
̣
̉
̉ ́ ́ ương an co triên vong nhât đ
́ ́ ̉
̣
́ ược đưa ra phân
tich.
́
Bươc 5:
́ Đanh gia cac ph
́
́ ́ ương ań
Đanh gia cac ph
́
́ ́ ương an theo cac tiêu chuân phu h
́
́
̉
̀ ợp vơi muc tiêu va trung thanh
́
̣
̀
̀
cao nhât v
́ ới cac tiên đê đa xac đinh.
́ ̀ ̀ ̃ ́ ̣
Bươc 6:
́ Lựa chon ph
̣
ương an va ra quyêt đinh
́ ̀
́ ̣
Sau qua trinh đanh gia cac ph
́ ̀
́
́ ́ ương an, môt vai ph
́
̣
̀ ương an se đ
́ ̃ ược lựa chon. Luc
̣
́
nay, cân ra quyêt đinh đê phân bô con ng
̀
̀
́ ̣
̉
̉
ười va cac nguôn l
̀ ́
̀ ực khac cua tô ch
́ ̉ ̉ ưc cho viêc
́
̣
thực hiên kê hoach.
̣
́ ̣
Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 12
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Đó là những kế hoạch chi tiết hỗ trợ cho việc thực hiện tốt kế hoạch chính.
Ngoài ra, kế hoạch hỗ trợ còn thể hiện rõ công việc của những bộ phận, cá nhân có
liên quan trong việc thực hiện kế hoạch.
Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện
Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu,
doanh số, lợi nhuận mà kế hoạch mang lại cũng như các khoản chi phí phải bỏ ra để
thực hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế
hoạch.
II. Mục tiêu Nền tảng của việc lập kế hoạch
1. Khái niệm và mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ
tổ chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình
thành nên những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó,
mục tiêu là xuất phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn
không biết kết quả mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động
để đạt điều đó được?
2. Sự đa dạng của mục tiêu
Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ
chức kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi
nhuận thì mục tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.
Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau.
Công ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân
viên đối với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp
đỡ cho những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những
thành viên trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được là tổ
chức đó thành công hay không. Tập trung vào môt mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận
chẳng hạn, sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 13
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến
các hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan
trọng khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình đã thành công ở một khía
cạnh nào đó.
3. Các loại mục tiêu
Mục tiêu được phân loại theo cấp: công ty, bộ phận, cá nhân.
Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn.
3.1. Mục tiêu ngắn hạn:
Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt
lập và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng
biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
3.2. Mục tiêu dài hạn:
Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một
mục tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân
phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm.
Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng
nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay.
Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau:
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 14
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART)
Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho
tổ chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là:
S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.
M (Measurable) – đo lường được.
A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.
R (Realistic) – thực tế.
T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra.
4.1. Specific cụ thể, dễ hiểu
Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm
40 % thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình
còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
4.2. Measurable đo lường được
Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
Đừng ghi: “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu
nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 15
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
4.3. Achievable vừa sức
Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại
không thể đạt nổi.
Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao.
Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.
4.4. Realistic thực tế
Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn
lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45
kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
4.5. Time bound có thời hạn
Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các
mục tiêu khác.
Trong đó, tiêu chí “đo lường được” luôn gắn với những con số cụ thể. Ví dụ,
mục tiêu của tôi là trở thành người giàu, vậy giàu như thế nào? Nghĩa là cần phải có
con số cụ thể để đo lường được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ... Hơn thế nữa, chữ “M”
còn mang tính động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong
muốn cháy bỏng để tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn
đấu để đạt được.
Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có
thể thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm
giám đốc tài chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh
nghiệm điều hành đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R)
thì không thể có cơ hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này
có thể hiểu, nếu có đầy đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không
thể đạt được mục tiêu. Điều này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 16
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên
phải xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu
của doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng
dẫn nhân viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau đó cùng thống nhất nhau về mục
tiêu đó. Khi đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại
chỉ là lên kế hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái
“Urgent” đối với nhân viên không quan trọng như với người quản lý vì công việc của
nhân viên thường theo chuyên môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó,
tính kỷ luật về thời gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống
nhất về mục tiêu giữa cấp quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ
tận dụng tối đa thời gian làm việc để đạt mục tiêu.
5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống
5.1. Khái niệm
Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất.
Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của công ty.
5.2. Quy trình xác định mục tiêu
Khi đạt được mục tiêu ở cấp độ thấp sẽ trở thành phương tiện giúp đạt được
mục tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu ở cấp độ đó sẽ tạo thành phương tiện
đạt dược mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng).
5.3. Ưu và khuyết điểm
Ưu điểm:
Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.
Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định.
Khuyết điểm:
Lạc hậu trong môi trường cạnh tranh gay gắt và năng động như hiện nay.
Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.
Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 17
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO
6.1. Khái niệm
Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives MBO) là một hệ thống
quản lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát
triển của tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.
MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá
trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì
chỉ có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ
những mục tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm
của họ trong quá trình đạt được mục tiêu của tổ chức.
6.2. Năm bước thực hiện phương pháp MBO:
Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;
Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân;
Kiểm soát quá trình;
Đánh giá hiệu quả;
Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 18
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO
Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 19
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO.
6.3. Trường hợp cụ thể:
MBO sử dụng tại Intel:
Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu.
Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu.
Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả của chính họ họ có thể đáp ứng các
mục tiêu của mình.
MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009):
Đặt mục tiêu:
+ Thoát ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế tiếp tục tăng
trưởng.
+ Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần.
+ Mở rộng sản xuất.
Xây dựng chương trình hành động:
+ Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng công suất từ 1 triệu xe/năm lên 1,5 triệu
xe/năm.
+ Tăng thêm ca sản xuất.
+ Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội ngũ hiện có.
+ Cải tiến quy trình sản xuất.
+ Đổi mới công nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn tiên tiến của Italia.
+ Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng xe sản xuất ra lên 1
triệu xe một năm.
Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh.
Kiểm tra, đánh giá.
Kết quả thu được:
+ Thoát khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 20
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
+ Đạt kỉ lục bán hàng cao nhất với 1430000 xe máy và 4200 ôtô tăng 18% so với
năm 2008.
+ Ước tính thị phần đạt hơn 50%.
+ Được bình chọn là doanh nghiệp số 1 về thỏa mãn khách hàng.
+ Đạt được nhiều kết quả trong các hoạt động xã hội.
6.4. Ưu và khuyết điểm:
Ưu điểm:
Giải quyết các vấn đề chung giữa các cá nhân và các nhóm tại tất cả các cấp
của tổ chức.
Khen thưởng và thăng chức trực tiếp kịp thời khuyến khích nhân viên làm việc
tốt hơn.
Tận dụng được tính sáng tạo của nhân viên trong việc thiết lập và hoàn thành
mục tiêu.
Có sự cam kết của các bộ phân, nhân viên cấp dưới về việc thực hiện mục
tiêu.
Thiết lập được một cơ cấu quản trị có sự phân định rõ ràng, năng động, hiệu
quả và thúc đẩy nền văn hóa của doanh nghiệp…
Khuyết điểm:
Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được
thiết lập.
Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng
cấp độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian.
Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp bậc sẽ
giảm đi đáng kể.
Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí
công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu…
Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Áp lực thành tích có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả nhóm.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 21
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
So sánh Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống và dựa trên MBO:
Tiêu chí Theo quan điểm truyền thống
Quản lý Doanh nghiệp theo chiều
Đặ c
dọc mang nặng tính chỉ huy và
điểm
điều khiển.
Duy trì ý thức kỷ luật của nhân
viên.
Dựa trên phương pháp MBO
Quản lý Doanh nghiệp theo chiều
ngang mang tính kết nối và công
tác.
Năng suất lao động cao.
Phát huy được trí tuệ và năng lực
làm việc của nhân viên.
Tạo môi trường làm việc mang
Ưu
tính cạnh tranh.
điểm
Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu
của nhân viên và của doanh nghiệp.
Tối đa hoá nguồn doanh nghiệp và
hạn chế lãng phí về thời gian.
Tạo sức ỳ và tính thụ động của Yêu cầu trình độ và công cụ kiểm
nhân viên.
soát tốt.
Không khai thác hết năng lực làm Sự biến đổi trong môi trường kinh
việc của nhân viên.
doanh có thể ảnh hưởng mạnh đến
Lãng phí về thời gian và nguồn mục tiêu.
lực lao động cao, đặc biệt là
Nhược
“Lãng phí thời gian ẩn”, tức là
điểm
nhân viên vẫn làm việc nhưng làm
rất chậm hoặc làm việc theo kiểu
đối phó.
Không thúc đẩy nhân viên làm
việc vì mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 22
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
KẾT LUẬN
Thông qua những tư liệu tìm hiểu về “Chức năng hoạch định”, bài tiểu luận này
cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản về chức năng hoạch định của nhà
quản trị bào gồm khái niệm, mục đích, vai trò cũng như các bước thực hiện chức năng
này.
Hoạch định được xem là một trong những chức năng quan trọng đối với một nhà
quản trị, giúp cho nhà quản trị nhìn thấy một cách tổng quát thực trạng của doanh
nghiệp và từ đó, lập ra những kế hoạch, những chiến lược hoạt động thích hợp cho
toàn công ty. Chính vì thế, có thể nói hoạch định là một chiếc cầu nối giữa hiện tại và
tương lai, giúp cho nhà quản trị nắm bắt được tình hình doanh nghiệp một cách thuận
tiện và dễ dàng hơn.
Như đã được biết về “Môi trường quản trị”, nhà quản trị nhận thấy được
những yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty
thì hoạch định là bước tiếp theo mà các nhà quản trị sẽ phải thực hiện. Nhận biết
được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thông qua
mô hình SWOT, nhà quản trị tất yếu hoạch định cho mình những chiến lược phù hợp
theo nguyên tắc SMART với mục tiêu đã được xác định trước.
Thế nên, có thể nói, hoạch định hay lập kế hoạch là một trong những bước cần
thiết cần phải có đối với một nhà quản trị. Nó giúp cho nhà quản trị nhìn rõ hơn về
những hành động mình sẽ thực hiện, những thành công đạt được cũng như có những
phương án dự trù cho những thách thức, khó khăn có thể xảy ra trong quá trình thực
hiện. Đây là một bước hết sức quan trọng khi tiến hành kinh doanh.
Song, hoạch định mà không có mục tiêu thì việc hoạch định sẽ không bao giờ
dẫn doanh nghiệp đến kết quả mong muốn. Vậy nên, mục tiêu được xem là nền tảng
của công việc hoạch định. Trước khi hoạch định những chiến lược hành động, nhà
quản trị cần xác định mục tiêu mà doanh nghiệp mình đang hướng đến. Có khá nhiều
cách khác nhau để xác định mục tiêu, nhưng, bài tiểu luận này tập trung vào hai cách
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 23
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
chính là phương pháp truyền thống và phương pháp MBO. Hiện nay, phương pháp
MBO được sử dụng khá phổ biến hơn bởi những ưu điểm nổi trội của nó như năng
suất lao động cao; phát huy tối đa năng lực của từng cá nhân và của cả tập thể thông
qua việc tạo môi trường làm việc cạnh tranh; v.v… Dù sử dụng phương pháp nào, việc
thiết lập mục tiêu vẫn là điểm nhấn trong quá trình hoạch định của doanh nghiệp.
Thiết lập mục tiêu và có những kế hoạch hành cộng cụ thể, rõ ràng là chìa khoá
thành công của bất kì doanh nghiệp nào, bên cạnh những điều kiện sẵn có. Mục tiêu là
động lực khiến toàn thể doanh nghiệp hành động hướng đến nó; và hoạch định là
phương thức để đi đến mục tiêu đó, chỉ ra con đường mà doanh nghiệp nên đi, những
điều doanh nghiệp nên thực hiện để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 24
BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Sách:
Robbins, Coulter, Bergman & Stagg, “Quản trị học”, khoa Quản trị kinh doanh,
Đại học Ngoại thương dịch từ “Management”.
Internet:
1. www.qtkdk34.8forum.net
2. www.google.com
3. www.wattpad.com
4. www.
cnx.org
Nhóm thực hiện: BA GVHD: TS.Phạm Hùng Cường 25
