Luận văn: Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật Trung Nam

MỤC LỤC

…………………………………………………………….49 

1


PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế  giới kinh doanh đầy biến động, các doanh nghiệp không chỉ  quan tâm 
đến chất lượng, giá cả sản phẩm, nhu cầu của người tiêu dùng, mà còn tìm mọi 
cách đưa sản phẩm của doanh nghiệp mình đến tay người tiêu dùng một cách  
thuận lợi nhất với chi phí thấp nhất. Đó chính là chức năng phân phối được thực 
hiện thông qua kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Kênh phân phối giúp 
chuyển giá trị thương hiệu từ nhà sản xuất sang người tiêu dùng. Một kênh phân 
phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và 
tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp. 
Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay đang tập trung phát triển hệ thống kênh phân 
phối để  có thể  đạt được lợi thế  trong dài hạn. Hệ  thống kênh phân phối hoàn  
thiện, một chính sách phân phối đúng đắn sẽ  giúp cho doanh nghiệp thành công 
trong kinh doanh.  đảm bảo phân phối hàng rộng lớn và đưa hàng tới các thị 
trường mục tiêu. Đồng thời thông qua một hệ  thống kênh phân phối phù hợp, 
công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
 May mặc là ngành có lợi thế  so sánh  ở  Việt Nam vì vậy đây cũng là một môi 
trường cạnh tranh khốc liệt. Nếu một công ty kiểm soát kênh phân phối tốt sẽ 
giúp doanh nghiệp phân phối hàng hóa tốt hơn đến tay người tiêu dùng, là một  
trong những yếu tố  quyết định sự  thành công của doanh nghiệp may mặc hiện  
nay.

2.

 Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

Với đề  tài: Hoàn thiện hệ  thống kênh phân phối tại công ty may TNHH Nhật 
Trung Nam. Những mục tiêu cần làm rõ gồm:

2


Phân tích, đánh giá thực trạng các kênh phân phối hiện tại của công ty . Từ đó, đề 
xuất những định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối hiện tại, 
xây dựng kênh phân phối mới thúc đẩy của công ty trong thời gian tới.
  Xác định được các kênh phân phối sản phẩm của công ty hiện nay. Phân tích, 
đánh giá thực trạng kênh phân phối hiện tại. Tìm hiểu mối quan hệ  giữa các  
trung gian, các thành viên trong kênh phân phối.
Hệ thống hóa cơ sở lý luận về kênh phân phối và phát triển kênh phân phối của  
công ty.
Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối các sản phẩm của công ty hiện  
nay tại công ty. Đề  xuất hoàn thiệt kênh phân phối cũ và tái cấu trúc kênh phân  
phối của công ty may Nhật Trung Nam.
3.

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH Nhật Trung  
Nam
Phạm vi nghiên cứu: Căn cứ  vào tình hình kinh doanh tại công ty TNHH Nhật  
Trung Nam và phạm vi khóa luận tốt nghiệp,  đề  tài giới hạn trong phạm vi 
nghiên cứu như  sau: Nghiên cứu thực tiễn kênh phân phối của công ty, xem xét,  

đánh giá các nội dung về hoạt động của các kênh và những vấn đề nảy sinh trong  
quá trình công ty thực hiện việc quản trị kênh. Từ  đó làm cơ  sở  xây dựng kênh  
phân mới hoàn thiện hơn, hiệu quả  hơn. Thời gian nghiên cứu: nghiên cứu dữ 
liệu thứ cấp từ T6/2016 đến T8/2017 , và các dữ liệu sơ cấp thu thập được trong 
quá trình tìm hiểu tại công ty. Đề  xuất các giải pháp hoàn thiện và phát triển  
kênh phân phối trong  năm tới 2018. Sản phẩm: Các sản phẩm dệt và hàng may  
mặc công sản xuất.
4.

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập dữ liệu

3


Đề  tài sử  dụng dữ  liệu thứ  cấp và dữ  liệu sơ  cấp thu thập các thông tin có liên  
quan đến các nội dung nghiên cứu từ các nguồn tin cậy. 
Phương pháp thu thập dữ  liệu thứ  cấp: thu thập từ nguồn dữ liệu bên ngoài và  
bên trong công ty
Nguồn dữ liệu nội bộ:
Phòng kinh doanh: Báo cáo các hoạt động marketing, báo cáo kinh doanh 
Phòng kế toán: báo cáo tài chính năm 2016 và báo cáo 6 tháng đầu năm 2017.
Phòng nhân sự: tình hình nhân sự  của công ty, đặc biệt là nhân sự  phòng kinh 
doanh, trình độ, năng lực, chế độ đãi ngộ của từng bộ phận.
Phòng sản xuất: quy mô, năng lực sản xuất, các yếu tố đầu vào nguyên nhiên vật 
liệu của công ty.
Nguồn dữ liệu bên ngoài
Các ấn phẩm, website của các cơ quan nhà nước
Các tạp chí xuất bản định kỳ: tạp chí Marketing, tạp chí Doanh Nhân Việt...

Các wesite về kinh tế và marketing: marketingchienluoc.com, tachikinhte.com
Các   sách   tham   khảo:   quản   trị   marketing   (Phillip   Kotler),   Marketing   căn   bản 
( Trương Đình Chiến), Quản trị marketing (Trần Minh Đạo). Giáo trình marketing 
­ trường ĐH Tài chính­marketing….
Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu thứ cấp: Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả để phân 
tích nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn thông tin nội bộ và bên ngoài công  
ty nhằm đưa nhận định chung về chính sách kênh phân phối của công ty. Lấy đó  
làm căn cứ đề ra giải pháp phát triển kênh phân phối trong tương lai.
Đối với dữ  liệu sơ  cấp: Sử  dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp  
phân tích tổng hợp các phiếu điều tra phỏng vấn để phân tich, x
́
ử ly thông tin qua
́
 
các câu trả lời. 
5.

4

Kết cấu đề tài


Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn 
có kết cấu gồm gồm 4 chương chính, cụ thể như sau: 
Chương 1: Cơ sở lí luận về thiết kế kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu công ty TNHH Nhật Trung Nam
Chương 3: Phân tích thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH Nhật  
Trung Nam
Chương 4: Kế hoạch xây dựng kênh phân phối cho công ty Nhật Trung Nam 

vào năm 2018
Nhận xét của giáo viên

5


Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ KÊNH 
PHÂN PHỐI
1.1.

Những vấn đề cơ bản về kênh phân phối

1.1.1.

Khái niệm kênh phân phối

Theo quan điềm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá 
nhân độc lập và phụ  thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ  từ 
người sản xuất đến người tiêu dùng . Nói   cách khác đây   là một nhóm các tổ 
chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ  sẵn  
sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có  thể mua và  
sử  dụng . Các  kênh  phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua các  
trung gian tới người mua cuối cùng . Nằm giữa người sản   xuất và người tiêu  
dùng là các trung gian. (Trương Đình Chiến, 2012)
Có nhiều loại trung gian  tham gia vào kênh phân phối và thực hiện các chức năng  
khác nhau. Dưới đây là một số loại trung gian chủ yếu : 
Nhà bán buôn : Là những trung gian bán hàng hoá và dịch vụ  cho các trung gian 
khác , cho nhà bán lẻ hoặc cho những nhà sử dụng công nghiệp  
Nhà bán lẻ  : Là những người trung gian hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng 
cuối cùng  

Đại lý và môi giới : Là những nhà trung gian có quyền hành động hợp pháp thay  
mặt nhà sản xuất  
Nhà   phân  phối   :  Dùng  để   chỉ   những  trung  gian  thực   hiện  phân  phối  trên  thị 
trường công nghiệp. Đôi khi người ta cũng dùng để chỉ nhà bán buôn  
         Một số trung gian mua hàng hoá thực sự từ người bán , dự trữ chúng  và bán  
lại cho người mua . Những trung gian khác như  đại lý và người môi giới   đại  
diện cho người bán nhưng không sở hữu sản phẩm , vai trò của họ là đưa người 
mua và người bán lại với nhau. Nói tóm lại kênh phân phối là một hệ thống được  

6


thiết lập từ người sản xuất chảy qua các trung gian hoặc trực tiếp đến với người 
tiêu dùng cuối cùng
1.1.2. Vai trò hệ  thống kênh phân phối trong     hoạt động Marketing của doanh  

nghiệp
Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗi doanh  
nghiệp. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị  trường sản phẩm 
gì, với giá bao nhiêu mà còn đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào? Đây chính 
là chức năng phân phối của Marketing. Chức năng này được thực hiện thông qua 
mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp.
Các kênh Marketing làm nên sự  khác nhau giữa các doanh nghiệp. Phát triển các 
chiến lược Marketing thành công trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay 
là một công việc khó khăn, phức tạp. Việc đạt được lợi thế  về tính ưu việt của  
sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn. Các chiến lược về cắt giảm giá không chỉ 
nhanh chóng và dễ  dàng bị  copy bởi các đối thủ  cạnh tranh mà còn dẫn đến sự 
giảm sút hoặc bị  mất khả  năng có lợi nhuận. Các chiến lược quảng cáo và xúc  
tiến sáng tạo thường chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị  mất tác dụng trong dài  
hạn. Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing  ở  mọi loại doanh nghiệp kể 

cả  lớn lẫn nhỏ  đều đang dồn tâm trí của họ  để  tìm ra cái mà các chiến lược  
Marketing phải dựa vào để  trạnh tranh. Có thể  đã đến lúc họ  phải tập trung sự 
chú ý nhiều hơn vào các kênh Marketing của họ như là cơ  sở  cho sự  cạnh tranh  
có hiệu quả  trên thị  trường. Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để  cạnh tranh  
thành công họ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn người cạnh  
tranh mà còn phải làm tốt hơn khả  năng sẵn sàng  của chúng ở  những địa điểm  
xác định, khi nào và như thế nào mà người tiêu dùng muốn chúng. Chỉ có qua các 
kênh Marketing, những khả  năng này mới được thực hiện. Có ba vấn đề  lớn 
trong nền kinh tế  tác động trực tiếp tới hệ  thống phân phối của doanh nghiệp. 
Thứ nhất là phải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lượng lớn  
với nhu cầu đặc biệt đa dạng. Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự  không 

7


thống nhất về số lượng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình phân phối.  
Vấn đề  thứ  hai là sự  khác nhau về  không gian, liên quan đến việc vận tải sản  
phẩm từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng. Vấn đề  thứ  ba là phải tạo ra  
sự ăn khớp cung cấp với nhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác  
nhau. Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề  này 
trong hệ thống phân phối của mình. 
Phân phối là một trong 4 yếu tố  trong mô hình chiến lược Marketing­Mix. Mô 
hình   chiến   lược   nổi   tiếng   này   cung   cấp   mô   hình   cơ   bản   để   xem   xét   kênh 
Marketing. Mô hình Marketing–Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là một  
hỗn hợp các chiến lược gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ  bản đáp  
ứng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, trong đó có các nhân tố môi  
trường không thể điều khiển bao gồm các lực lượng môi trường chính như  kinh 
tế – văn hoá – xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật. Công việc chính của quản  
lý Marketing là điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, 
phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá cả, xúc tiến và phân phối để  thoả  mãn  

những thị trường này trong môi trường cạnh tranh gay gắt.
Quản   lý   kênh   Marketing   là   một   trong   những   chiến   lược   chính   của   quản   lý  
Marketing. Người quản lý phải phát triển, điều hành các tổ  chức liên kết bên 
ngoài (kênh Marketing) theo cách hỗ  trợ  và nâng cao hiệu quả  của các biến số 
chiến lược khác của Marketing – Mix nhằm đáp  ứng nhu cầu của các đoạn thị 
trường của doanh nghiệp. Tuy nhiên chiến lược phân phối thành công cần tạo  
nên lợi thế cạnh tranh và quan trọng là điều kiện để  phát huy các biến số chiến  
lược khác của Marketing – Mix. (Trương Đình Chiến, 2013)
1.1.3. Chức năng của kênh phân phối

Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ  biến nhất của kênh phân  
phối và thực chất của chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán.  
Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị  của các hàng hoá và dịch 

8


vụ còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử 
dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng:  Chức năng này liên quan đến việc sắp  
xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được 
dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ  điểm này đến điểm khác, nhờ  đó 
giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
Chức năng lưu kho và dự  trữ  hàng hoá: Có liên quan đến việc lưu trữ  hàng hóa,  
dịch vụ  trong kho tàng bến bãi, cung cấp hàng hoá, dịch vụ  cho khách hàng một 
cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy 
trì mức phân phối  ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị  trường có nhiều  
biến động.
Chức năng tài chính: Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết 

đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành 
viên kênh trong thanh toán
Chức năng chia sẻ  rủi ro: Giải quyết sự  không chắc chắn trong quá trình phân 
phối sản phẩm trên thị  trường; liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành 
viên trong kênh
Chức năng thông tin: Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý 
kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường. (Trương Đình Chiến, 2012)
1.2.

Cấu trúc kênh phân phối

1.2.1. Khái niệm và phân loại 

Cấu trúc kênh phân phối là việc thiết lập một tổ chức các thành viên nhằm thực  
hiện các chức năng phân phối được phân bổ cho họ. Cấu trúc hệ thống phân phối  
mô tả tập hợp các thành viên của hệ thống phân phối được tổ  chức như thế nào  
trong hệ thống. Mỗi cấu trúc hệ thống phân phối khác nhau có cách phân chia các 
công việc phân phối cho các thành viên của hệ thống khác nhau.
Cấu trúc kênh phân phối được xác định bởi ba yếu tố sau: nhiệm vụ và các
9


 hoạt động trung gian phải thực hiện, loại trung gian được sử  dụng và số lượng 
của mỗi loại trung gian. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: chiều dài, 
chiều rộng của kênh và các loại trung gian  ở mỗi cấp độ  của kênh. (Trần Minh  
Đạo, 2012)
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều dọc
Hệ  thống kênh phân phối theo chiều dọc  ( VMS ) là  các kênh phân phối có  
chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế  để đạt hiệu quả 
phân phối  và ảnh hưởng marketing tối đa. Các thành viên trong kênh có sự  liên  

kết chặt trẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất.
Hệ thống kênh phân phối dọc gồm có người sản xuất, một hay nhiều người bán  
sỉ và một hay nhiều người bán lẻ hành động như một hệ thống thống nhất. Một  
thành viên của kênh sở hữu các thành viên khác hay giao đặc quyền cho họ hoặc 
có đủ sức mạnh để đảm bảo tất cả họ phải hợp tác với nhau. 
Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các phần tử 
thuộc một cấp trong kênh. Sự  phối hợp theo chiều ngang được tận dụng, khai  
thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội Marketing đang  
mở  ra. Đồng thời cho phép san sẻ  bớt những rủi ro trong quả  trình kinh doanh. 
Từng công ty thì không đủ vốn, bí quyết sản xuất, năng lực sản xuất hay nguồn  
lực marketing để  kinh doanh độc lập, hay vì sợ  rủi ro, hoặc vì thấy tác dụng to 
lớn của việc liên kết với các công ty khác. Các công ty có thể  hợp tác với nhau 
một cách tạm thời, vĩnh viễn hay lập ra một công ty  riêng.  (Trần Minh Đạo,  
2012)
Cấu trúc kênh phân phối đa kênh
Là  cách thức phân phối theo đó một doanh nghiệp sử  dụng hai hay nhiều kênh  
phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau, bằng cách sử  dụng cùng  lúc 
nhiều kênh phân phối, doanh nghiệp có thể tăng khả năng bao quát thị trường và 
gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn của khách hàng.
10


Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được 
một nhóm khách hàng để giảm chi phí bán hàng cho một nhóm khách hàng hiện  
có. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.2.2. Các thành viên của kênh phân phối

Người sản xuất: luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh Marketing. Họ 
chính là người cung cấp cho thị  trường những sản phẩm và dịch vụ, họ  hết sức  

phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc phân 
phối, nếu có làm thì hiệu quả  không cao. Chính vì thế cần xuất hiện trung gian.  
Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho các công việc 
phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
Các loại trung gian:
Trung gian bán buôn: 3 dạng
Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ  chức kinh doanh độc lập về  sở  hữu. Họ 
tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản  
lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hơn cho các khách 
hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. (Trương Đình Chiến, 2012)
Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ  cũng là các doanh  
nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối ở  khâu 
bán buôn.
Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản xuất đặt tại 
các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán buôn sản phẩm  
của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. (Trương Đình Chiến, 2012)
Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực tiếp cho  
người tiêu dùng cá nhân hay hộ  gia đình. Họ  có chức năng phát hiện nhu cầu  
khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở  lại người sản xuất, thực  
hiện bán

11


 hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp xếp hàng hoá thành  
những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự  trữ  hàng hoá sẵn sàng cung cấp 
cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ khách hàng. (Trương  
Đình Chiến, 2012)
1.3.

Thiết kế kênh phân phối.

1.3.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối
1.3.1.1. Yếu tố vĩ mô

Các yếu tố vĩ mô có ảnh hưởng đến việc thiết lập kênh phân phối như:
Môi trường nhân khẩu học: vấn đề về dân số và con người như quy mô, mật độ, 
phân bố  dân cư, tỷ  lệ  sinh, tỷ  lệ  chết, tuổi tác, giới tính, sắc tộc, nghề  nghiệp 
v.v..
Môi trường tự  nhiên bao gồm hệ  thống các yếu tố  tự  nhiên  ảnh hưởng nhiều  
mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất ­ kinh doanh và 
chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động marketing trên thị trường.
Môi trường văn hoá: Văn hoá được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan niệm,  
niềm tin, truyền thống và các chuẩn mục hành vi đơn nhất với một nhóm người  
cụ thể nào đó được chia xẻ một cách tập thể. Văn hoá theo nghĩa này là một hệ 
thống những giá trị  được cả  tập thể  giữ  gìn. Văn hoá được hình thành trong  
những điều kiện nhất định về: vật chất, môi trường tự  nhiên, khí hậu, các kiểu  
sống, kinh nghiệm, lịch sử của cộng đồng và sự tác động qua lại của các nền văn  
hoá. Các nhà hoạt động marketing phải vượt qua được những hàng rào về  ngôn 
ngữ, tập quán, thói quen, lễ  giáo cũng như  các giá trị  thẩm mỹ  văn hoá rất khác 
nhau cùng song song tồn tại. Đôi khi các chiến lược marketing ­ mix phải đạt 
được ý nghĩa toàn cầu nhưng lại phải mang cụ thể tính địa phương khi triển khai  
nó vào thực tế cuộc sống.
Tóm lại, môi trường marketing vĩ mô cũng hết sức rộng lớn và ảnh hưởng nhiều  
mặt tới hoạt động phân phối của doanh nghiệp. (Trần Minh Đạo, 2012)
1.3.1.2. Yếu tố vi mô

12

Các trung gian phân phối
Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty 
tổ  chức tốt việc tiêu thụ  sản phẩm hàng hoá, dịch vụ  của mình tới người mua  
cuối cùng.
Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất 
quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công 
việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phối độc  
quyền, các công ty kho vận…
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ  và là yếu tố  quyết định sự 
thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo  thị trường, quy  
mô khách hàng tạo nên quy mô thị  trường. Khách hàng sẽ  là bao hàm nhu cầu.  
Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường 
xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu chi phối của nhiều yếu  
tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các  
quyết   định   Marketing   của   doanh   nghiệp.   Vì   vậy,   doanh   nghiệp   phải   thường  
xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ.
Đối thủ cạnh tranh
Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ  cạnh tranh khác nhau.  
Quan điểm Marketing xem xét cạnh tranh trên 4 cấp độ.
Cạnh tranh mong muốn tức là với cùng một lượng thu nhập người ta có thể dùng 
vào các mục đích khác nhau: xây nhà, mua phương tiện du lịch…; khi dùng vào 
mục đích này có thể thôi không dùng vào mục đích khác, dùng cho mục đích này 
nhiều sẽ  hạn chế  dùng vào mục đích káhc. Cơ  cấu chi tiêu đó có thể  phản ánh  
một xu hướng tiêu dùng và do đó tạo ra cơ hội hay đe doạ  hoạt động Marketing  
của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu đối thủ  cạnh tranh mong muốn, điều quan 
trọng là phải biết được những xu hướng tiêu dùng và do đó cách thức người ta  
phân bổ thu nhập cho tiêu dùng. (Trần Minh Đạo, 2012)

13


1.3.1.3. Các yếu tố khác

Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính có thể  được chia thành nguồn lực   trên cơ  sở  vốn sẵn có,  
nguồn lực do huy động vay vốn hoặc kêu gọi đầu tư từ bên ngoài.
Tài chính có yếu tố quyết định trong mọi chiến lược của công ty. Giúp cho doanh 
nghiệp thực hiện các chiến lược kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn.  ảnh  
hưởng trực tiếp tới qui mô cũng như  quyết định cuối cùng của các nhà quản trị. 
Nguồn lực tài chính giàu mạnh cho doanh nghiệp có được các chiến lược dài , qui 
mô đầu tư lớn , cũng như các chính sách hỗ trợ kinh doanh kịp thời. Thu hút được 
nhiều đối tác kinh doanh. Là bằng chức cho sự  phát triển đi lên của mỗi doanh  
nghiệp, góp phần tạo dựng uy tín và vị thế của doanh nghiệp cũng như niềm tin  
của các nhà đầu tư và tiêu dùng.
Nguồn lực con người
Trong kinh doanh lấy khách hàng là chính thì trong mỗi doanh nghiệp sự  thành  
bại là phụ  thuộc vào nguồn lực con người, vào đội ngũ cán bộ  công nhân viên. 
Tuỳ  vào mỗi ngành nghề  và lĩnh vực kinh doanh đồi hỏi con người có những 
trình độ kỹ năng khác nhau. Vì vậy việc sắp xếp và tuyển chọn nguồn nhân lực  
đòi hỏi có tính chặt chẽ và hợp lý cao.
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, bắt buộc các doanh nghiệp cần 
có những nguồn nhân lực trình độ học vấn cao, kỹ năng làm việc hiện đại và có  
sự chuyên môn.
1.3.2. Quá trình thiết kế kênh phân phối 

Xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả  những hoạt động liên quan đến 
việc phát triển những kênh phân phối mới  ở  những nơi trước nó chưa tồn tại  
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.

Xây dựng kênh phân phối cũng là một vấn đề  rất quan trọng đối với những 
người bán lẻ  (cũng như  đối với những người bán buôn) nhưng cách giải quyết  
vấn đề cũng tương tự như từ quan điểm của người sản xuất.
14


Khi các doanh nghiệp tổ  chức kênh phân phối để  tiêu thụ  sản phẩm, họ  có thể 
theo cách khác nhau, nhưng những công việc cơ bản doanh nghiệp phải thực hiện  
trong quá trình xây dựng hay tổ chức kênh là:
Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Xác định và phối hợp kênh phân phối.
Phân loại công việc phân phối.
Phát triển các cấu trúc thiết kế kênh.
Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế.
Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu.
Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh.
Quy trình thiết kế và cải tiến kênh phân phối 
Thiết kế kênh phân phối là hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh 
phân phối mới ở những nơi trước nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện  
tại. 
Việc thiết kế  kênh đòi hỏi phải phân tích nhu cầu người tiêu dùng, đặt ra mục 
tiêu cho kênh, xác định kênh chính và đánh giá chúng (Philip Kotler, 2012)
Cụ thể là theo 4 bước sau:
Bước 1: Phân tích nhu cầu của người tiêu dùng
Khi thiết kê các kênh phân phối thì bước đầu tiên là phải tìm hiểu xem khách 
hàng mục tiêu mua những thứ  gì, mua  ở  đâu, tại sao và mua như  thế  nào. Các 
kênh đảm bảo năm chỉ tiêu dịch vụ:
Quy mô lô: Quy mô là số  đơn vị  sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một  
khách hàng tiêu biểu mua trong một đợt. Chẳng hạn khi kinh doanh điều hòa, cần 

phải thành lập các kênh khác nhau cho người mua theo lô lớn để lắp đặt các công  
trình và người mua theo sản phẩm đơn lẻ  lắp đặt cho hộ  gia đình. Quy mô lô 
càng  nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh phải đảm bảo càng cao.

15


Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là thời gian trung bình mà khách hàng  của  
kênh phải chờ  để  nhận hàng. Khách hàng thường thích những kênh giao hàng 
nhanh
Địa điểm thuận tiện: Địa điểm thuận tiện thể hiện mức độ  kênh marketing tạo  
điều kiện dễ dàng cho khách mua sản phẩm. Chẳng hạn, xe máy Honda tạo địa  
điểm thuận tiện hơn xe  máy Yamaha nhờ có số đại lý đông hơn nhiều và ở khắp  
nơi.    Điều kiện thuận tiện về địa điểm sẽ tăng thêm nữa khi sử dụng marketing  
trực tiếp
Sản phẩm đa dạng: Sản phẩm đa dạng thể  hiện chiều rộng của chủng loại mà  
kênh marketing  đảm bảo. Thông thường khách hàng  ưa thích chiều rộng của  
chủng loại sản phẩm lớn hơn, vì nó làm tăng khả  năng đáp  ứng chính xác nhu  
cầu của họ
Dịch vụ hỗ trợ: Dịch vụ hỗ trợ là những dịch vụ phụ thêm mà kênh thực hiện.
Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều, thì công việc mà kênh phải làm càng nhiều
  Người thiết kế  kênh phân phối cần phải biết mức độ  đảm bảo dịch vụ  mà 
khách hàng mục tiêu mong muốn. Mức độ  đảm bảo cao có nghĩa là chi phí cho 
kênh càng lớn và do đó giá bán có thể  tăng lên đòi hỏi người thiết kế kênh phải  
cân nhắc cho hợp lý.
Bước 2: Xây dựng mục tiêu và những yêu cầu cho kênh
Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ  tiêu mức độ  đảm bảo dịch vụ.  
Thông thường, các khúc thị trường khác nhau có thể mong muốn những mức đảm 
bảo dịch vụ  khác nhau. Để  thiết kế  kênh có hiệu quả  cần phải xác định những 
khúc  thị  trường cần phục vụ và những mục tiêu kênh tương ứng. Các mục tiêu  

của hệ  thống kênh phân phối được xác định trên cơ sở mục tiêu chung của doanh  
nghiệp và các mục tiêu cụ  thể  về  bán hàng. Mục tiêu của hệ  thống kênh phân  
phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản:
Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về  thời gian địa điểm và các dịch vụ 
bên cạnh sản phẩm hiện vật.
16


Doanh số bán tổng quát  và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay  mở 
rộng doanh số.
Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát hay phát triển thị trường.
Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển.
Tuỳ theo đặc điểm sản phẩm, đặc điểm kinh doanh và thị  trường,  doanh nghiệp  
có thể lựa chọn mục tiêu cho thích hợp.  Mục  tiêu  cụ  thể  có  thể  định hướng 
theo một trong những mục tiêu cơ bản trên  đây  để  làm  cơ  sở  cho  việc thiết  
kế  hệ  thống kênh phân phối.  Tuy nhiên cần  lưu  ý  đến mâu thuẫn có  thể  phát 
sinh từ việc  lựa  chọn mục tiêu  cho kênh phân phối. Một kênh phân phối có  thể 
đáp  ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự  cân nhắc   kỹ 
lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. Những mục tiêu của kênh thay đổi tuỳ  theo đặc  
điểm của sản phẩm. Thiết kế  kênh phải tính đến những điểm mạnh và những  
điểm yếu   của các loại hình người trung gian khác nhau. Thiết kế kênh cũng chịu  
ảnh hưởng    từ các kênh của các đối thủ cạnh tranh.
 Thiết kế  kênh phải thích  ứng với môi trường lớn hơn. Chẳng hạn khi kinh tế 
suy thoái, yếu tố kinh tế  sẽ chi phối hoạt động phân phối, do đó, việc sử  dụng  
các kênh ngắn và việc loại bỏ những dịch vụ không quan trọng sẽ giúp giảm chi 
phí. Những quy định và hạn chế của pháp luật cũng có ảnh hưởng đến thiết kế 
của kênh. Luật pháp không chấp nhận những cách tổ  chức kênh “có thể  có xu  
hướng làm giảm đáng kể  cạnh tranh hay có xu hướng tạo ra một tổ  chức độc  
quyền”.
Bước 3: Xác định những kênh chính có thể lựa chọn

Mỗi phương án của kênh được mô tả  bởi ba yếu tố: các loại hình trung gian, số 
người lượng trung gian, điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh
Các loại hình trung gian: có 2 loại là trung gian có sẵn và trung gian đổi mới.
Các loại hình trung gian sẵn có như  lực lượng bán hàng của công ty, các đại lý  
của hãng, các nhà bán lẻ chuyên biệt sản phẩm liên quan. Ví dụ: công ty sản xuất 
phụ tùng xe máy chọn những đại lý bán xe máy để tiêu thụ hàng hóa của công ty 
17


mình. Công ty sản xuất máy thu thanh cho ô tô chọn các trung gian tiêu thụ  cho  
mình là các công ty sản xuất ô tô, các gara sửa chữa, các đại lý bán lẻ  phụ  tùng  
ôtô.
Các trung gian đổi mới: tức là nhà sản xuất sẽ khai thác thêm những trung gian đã 
bán các chủng loại hàng hóa khác để  họ  bổ  sung vào danh mục các chủng loại 
hàng hóa của hãng mình. Chẳng hạn, thay vì phân phối mỹ  phẩm thông qua  các  
shop mỹ  phẩm chuyên biệt, một công ty sản xuất mỹ  phẩm sẽ  bán sản phẩm 
của     mình thông qua các cửa hàng tạp hóa, các hiệu thuốc, các cửa hàng thời  
trang hay   các thẩm mỹ viện…
Số lượng người trung gian:
Trong một kênh số  lượng trung gian là duy nhất hay một số  hay là đa dạng tùy 
thuộc vào mục tiêu mà người sản xuất theo đuổi. Người sản xuất thường muốn  
cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền sang phân phối chọn lọc và nếu có thể 
là phân phối  ồ   ạt để  đạt doanh số, lợi nhuận tối đa. Tuy nhiên, một số  trường 
hợp thực  hiện xu hướng trên sẽ  chỉ  đạt được mục tiêu trước mắt. Thực tế  đã 
chứng mình một số công ty như  trong lĩnh vực thời trang chuyên sản xuất hàng  
hóa thời thượng khi theo đuổi phương thức phân phối  ồ   ạt với số  lượng trung  
gian lớn đã giúp tăng doanh số trong ngắn hạn nhưng những nhà bán lẻ  thi nhau  
hạ giá đôi chút và kiểu phân phối  đại trà này đã làm giảm đi tính sang trọng của 
sản phẩm, ảnh hưởng đến uy tín  thương hiệu.
Điều kiện và trách nhiệm của những thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của các thành viên  
tham gia kênh về  một số  chính sách cơ  bản như  giá cả, điều kiện bán hàng,  
phạm vi địa bàn được giao quyền và những dịch vụ tương hỗ
Chính sách giá đòi hỏi nhà sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết  
khấu sao cho người trung gian thấy những biểu bán đó là công bằng và đầy đủ.
Điều kiện bán hàng đề  cập đến những điều kiện thanh toán và bảo hành cùa 
người sản xuất. Hầu hết, những nhà sản xuất đều dành những khoản chiết khấu  

18


tiền mặt cho những người phân phối thanh toán trước hạn. Nhà sản xuất cũng có  
thể  đảm bảo cho những người phân phối trong trường hợp hàng hóa có khuyết 
tật hay xuống giá.
Địa bàn được giao quyền giúp người phân phối biết rõ phạm vi bán hàng của 
mình và của những thành viên khác trong kênh phân phối.
Những dịch vụ  tương hỗ  của nhà sản xuất cho người phân phối như  chương  
trình trình khuyến mãi, hỗ  trợ  hệ  trưng bày cửa hàng, hỗ  trợ  huấn luyện nhân 
viên…phải được xác định cẩn thận, đồng thời quy định rõ trách nhiệm của trung 
gian trong việc hợp tác, cung cấp thông tin, sử dụng cơ sở vật chất, kỹ thuật đã 
được hỗ trợ
Bước 4: Đánh giá các kênh đã lựa chọn
Sau khi đã xây dựng được một số  phương án kênh chủ  yếu, nhà sản xuất phải  
đánh giá để lựa chọn phương án tốt nhất dựa vào các tiêu chuẩn sau:
Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí 
khác nhau. Câu hỏi đặt ra là lực lượng bán hàng của công ty hay đại lý tiêu thụ 
sẽ đảm bảo mức tiêu thụ nhiều hơn. Có một mức tiêu thụ (Sb) mà tại đó chi phí  
bán hàng của hai kênh là bằng nhau. Đại lý tiêu thụ  kênh được  ưu tiên hơn đối  
với khối lượng tiêu thụ  dưới mức Sb và chi nhánh tiêu thụ  của công ty sẽ  được 
ưu tiên hơn khi khối tiêu thụ  cao hơn mức Sb.  Ở những nơi tiêu thụ  quá thấp,  

không đủ để nuôi một lực lượng bán hàng của công ty thì đại lý tiêu thụ sẽ được  
sử dụng nhiều hơn.
Tiêu chuẩn kiểm soát: Việc đánh giá kênh cũng phải mở  rộng  ra cả đến  những  
vấn đề kiểm soát. Khi sử dụng đại lý tiêu thụ sẽ nảy sinh vấn đề kiểm soát.
Tiêu chuẩn thích nghi: Để  xây dựng một kênh các thành viên của  kênh phải  có 
cam kết với nhau ở mức độ nào đó, trong một thời kỳ nhất định. Song những cam  
kết đó nhất định sẽ dẫn đến chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng 
được một thị  trường thường xuyên biến đổi. Trên những thị  trường thay  đổi 
nhanh chóng, không  ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản   xuất  
19


cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và  
có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing
1.3.3. Quản trị kênh phân phối 

Tuyển chọn các thành viên của kênh
Những người sản xuất thay đổi năng lực của mình để thu hút những người trung  
gian dù tiêu chuẩn trong kênh đã được chọn. Cho dù những người sản xuất có  
cảm thấy dễ  hay khó tuyển mộ  những người trung gian, thì họ  cũng phải xác  
định những đặc điểm nổi bật trong những người trung gian giỏi. ( Hồ Đức Hùng,  
2004)
Những đặc điểm đó liên quan tới:
Số năm công tác của người trung gian
Những chủng loại hàng khác đã kinh doanh
Thành tích tăng trưởng và lợi nhuận
Khả năng trả nợ, khả năng hợp tác và danh tiếng
Nếu những người trung gian là nhân viên của đại lý tiêu thụ, thì người sản xuất 
muốn đánh giá số lượng và tính chất của các chủng loại hàng hoá khác được kinh 
doanh và quy mô cũng như  chất lượng của  lực  lượng bán hàng. Nếu những  

người trung gian là các cửa hàng bách hoá tổng hợp muốn được phân phối độc  
quyền, thì người sản xuất sẽ  muốn đánh giá địa điểm của cửa hàng, khả  năng 
tăng trưởng trong tương lai và loại khách hàng.
Động viên các thành viên của kênh
Những người trung gian cần được động viên liên tục để hoàn thành tốt nhất công  
việc cùa họ. Việc kích thích các thành viên của kênh đạt kết quả  cao nhất phải  
xuất phát từ  việc hiểu được nhu cầu  và  mong muốn những người trung gian. 
(Hồ Đức Hùng, 2004). Những người sản xuất sử dụng những động lực tích cực 
như  lợi nhuận cao, những thoả  thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá   vì hợp tác 
quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng. Đồng thời họ cũng 

20


áp dụng những biện pháp trừng phạt như  đe doạ  giảm mức lợi nhuận, ngưng 
giao hàng hay chấm dứt mối quan hệ.
Năm sức mạnh cơ bản để quản lý các quan hệ của kênh
Sức mạnh cưỡng chế: sẽ tác động khi người sản xuất đe doạ  thu hồi nguồn lợi 
hay chấm dứt quan hệ  nếu những người trung gian không chịu hợp tác. Sức 
mạnh này rất có hiệu lực nếu người trung gian phụ thuộc vào người sản xuất
Sức mạnh khen thưởng: tác động nếu người sản xuất dành thêm ích lợi cho 
những người trung gian có những thành tích đặc biệt.  Sức  mạnh khen thưởng 
không đem lại những kết quả tốt đẹp hơn sức mạnh cưỡng chế, nhưng cũng có  
thể ngược lại.
Sức mạnh pháp lý: được sử  dụng khi người sản xuất yêu cầu xử  sự  theo đúng  
quan hệ trên dưới và hợp đồng. Chừng nào người trung gian xem người sản xuất  
là người lãnh đạo hợp pháp thì sức mạnh pháp lý mới có tác dụng
Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp có thể được vận dụng khi người sản xuất có 
trình độ  kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một 
dạng sức mạnh có hiệu lực vì người trung gian kém sẽ  đạt kết quả  kém khi họ 

không được sự giúp đỡ của người sản xuất.
Sức  mạnh  uy  tín:  xuất  hiện  khi  người  sản  xuất  rất  có  uy  tín  đến  mức 
những
người trung gian cảm thấy tự hào được cộng tác với họ.
Đánh giá các thành viên của kênh
Người sản xuất định kỳ  phải đánh giá được kết quả  công tác của những người 
trung gian theo những tiêu chuẩn như  mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình 
quân, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với 
các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng các dịch vụ  của người trung 
gian dành cho khách hàng. (Hồ Đức Hùng, 2004)
Người sản xuất phải xác định những mức chiết khấu chức năng, theo đó mình sẽ 
thanh toán những khoản tiền đã định cho từng dịch   vụ  đã thoả  thuận  mà  kênh 
21


thương mại đã thực hiện. Những người trung gian làm việc kém cần được góp ý, 
huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu họ không tiến bộ thì tốt hơn hết là 
chấm dứt dịch vụ của họ.

22


Chương   2:   GIỚI   THIỆU   CÔNG   TY   TNHH   MAY   NHẬT 
TRUNG NAM
2.1.

Quá trình hình thành và phát triển của công ty

Công ty TNHH Nhật Trung Nam tiền thân là cty TNHH Xuất Nhập Khẩu Hoàng 
nguyên. Công ty TNHH Nhật Trung Nam được sở kế hoạch và đầu tư thành phố 

Hồ Chí Minh cấp giấy phép kinh doanh số 0313867055 và chính thức đi tham gia 
vào hoạt động sản xuất kinh doanh ngày 20 tháng 6 năm 2016.
Tên công ty bằng tiếng Việt: CÔNG TY TNHH NHẬT TRUNG NAM
Tên công ty bằng tiếng Anh: NHẬT TRUNG NAM COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: NHẬT TRUNG NAM CO; LTD
Trụ sở chính: 59/23A, ấp Tiền Lân 1, Xã Bà Điểm, Huyện Hóc Môn, TP Hồ Chí 
Minh
Là một doanh nghiệp vừa và nhỏ  thành lập và hoạt động năm 2016 với nguồn 
vốn đầu tư  ban đầu là 1,8 tỷ  đồng, công ty chưa có danh tiếng trong ngành, tuy  
nhiên với mục tiêu mở rộng thị phần công ty đã và đang hoàn thiện bộ máy quản  
lý, sản xuất phân phối để dần chinh phục thị trường.  
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động
Nhật Trung Nam là công ty có lĩnh vực hoạt động chính là
Chuyên sản xuất kinh doanh các loại vải, len, sợi, sản phẩm dệt
Sản phẩm may: áo thun, quần jean, áo khoác, … 
Xuất nhập khẩu nguyên phụ  liệu, vật liệu, máy móc thiết bị  ngành sợi, dệt,  
nhuộm.
Ngoài ra công ty còn đang mở  rộng thêm lĩnh vực kinh doanh máy móc thiết bị 
ngành may, kinh doanh vận tải.
Trong các lĩnh vực trên thì thế mạnh của công ty là phân phối các mặt hàng may  
sẵn, sản xuất và kinh doanh vải. Đây là nguồn thu chủ yếu trong hoạt động kinh  
doanh của công ty.
23


2.2. Chức năng, nhiệm vụ, tôn chỉ hoạt động của công ty.
2.2.1. Chức năng
Công ty chuyên sản xuất và cung  ứng cho thị  trường trong nước và ngoài  
nước các sản phẩm dệt và hàng may sẵn. 
Trực tiếp nhập và phân phối một số nguyên vật, máy móc thiết bị phục vụ 

cho sản xuất kinh doanh.
Tìm kiếm các đối tác liên doanh, liên kết với các đơn vị  trong và ngoài  
nước để mở rộng thị trường.
Chức năng trong hoạt động của công ty góp phần vào sự  phát triển ngành 
dệt may Việt Nam nói riêng và nền kinh tế nói chung.
2.2.2. Nhiệm vụ và tôn chỉ hoạt động
Xây dựng và tổ  chức thực hiện kế  hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch xuất  
nhập khẩu trực tiếp và các kế hoạch dài hạn, kế hoạch hàng năm nhằm đáp ứng  
cho nhu cầu sản xuất kinh doanh tại công ty.
Tuân thủ các chính sách xuất nhập khẩu và giao dịch đối ngoại do Nhà Nước qui  
định.
Bảo toàn vốn, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn.

­ 

Thực hiện tốt công tác bảo hộ­ an toàn lao động.
Tạo công ăn, việc làm cho người lao động, góp phần làm ổn định xã hội, giảm tệ 
nạn xã hội do tình trạng thất nghiệp gây ra.
Tôn chỉ  hoạt động của công ty: Sản xuất và phân phối các sản phẩm đáp  ứng 
được nhu cầu ngày càng khó tính của khách hàng về  thẩm mỹ, chất lượng, giá  
cả, dịch vụ..
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy, cơ sở vật chất và mạng lưới kinh doanh của 
cty

24


2.3.1 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ban của công ty

Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý công ty THHH Nhật Trung Nam

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh)
Cấu trúc tổ chức bộ máy quản lý tại công ty theo mô hình trực tuyến chức năng  
và có sự tương tác giữa các phòng ban.
Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ giữa các phòng ban
Ban Giám Đốc gồm :
Giám Đốc (GĐ): Là người đại diện theo Pháp luật của công ty. Là người trực 
tiếp điều phối mọi hoạt động của công ty. Ngoài ra Giám đốc còn trực tiếp chỉ 
đạo công tác lao động và công tác hành chính.
Phó Giám Đốc (PGĐ): Công ty có 2 PGĐ. Một PGĐ phụ trách phòng kinh doanh 
và một PGĐ  phụ trách mảng sản xuất. Phó Giám đốc có trách nhiệm tham mưu  

25