Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH MTV TM hoàng gia

i
TÓM LƯỢC
Đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH
MTV TM Hoàng Gia” được nghiên cứu nhằm mục tiêu: (1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận
về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp; (2)
Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của “Công ty TNHH
MTV TM Hoàng Gia”; (3) Từ đó chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân
thực trạng của công ty và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia.
Nội dung của bài khóa luận gồm có các phần như sau: Phần mở đầu là tổng quan
nghiên cứu về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV
TM Hoàng Gia, nêu lên tính cấp thiết của đề tài, những vấn đề cũng như các mục tiêu,
phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của bài khóa luận; Phần nội
dung bao gồm: Chương 1 nghiên cứu, tìm hiểu về lý luận cơ bản của hoạch định chiến
lược kinh doanh tại các doanh nghiệp. Chương 2 là giới thiệu và đánh giá tình hình
chung của Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia, tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng đến
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, sau đó dựa trên kết quả có được để
phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Chương 3
là sau quá trình nghiên cứu về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
tại Công ty qua đây cho thấy được những kết quả và thành tựu mà công ty đã đạt được
cũng như những hạn chế mà công ty đang gặp phải. Trên cơ sở đó đề ra các giải pháp
nhằm hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV TM
Hoàng Gia; Phần kết luận: Rút ra những kết luận chung về việc nghiên cứu đề tài hoàn
thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia.


ii
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập tại trường Đại học Thương Mại, em xin trân trọng cảm
ơn các thầy cô giáo trong trường Đại học Thương Mại, các thầy cô giáo của khoa
Quản trị kinh doanh đã truyền đạt những phương pháp nghiên cứu, kiến thức khoa học,

đặc biệt em xin cảm ơn cô giáo Ths. Nguyễn Phương Linh đã trực tiếp hướng dẫn em
hoàn thành khoá luận tốt nghiệp này.
Trong thời gian thực tập em đã được tiếp cận với môi trường làm việc thực tế và
đã rút ra được ít nhiều kinh nghiệm cho bản thân. Em xin chân thành cảm ơn ban lãnh
đạo cùng toàn thể cán bộ Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia đã giúp đỡ và tạo điều
kiện cho em trong quá trình thực tập tại công ty.
Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn bên cạnh giúp đỡ
em hoàn thành khóa luận.
Em đã cố gắng nghiên cứu khóa luận trong phạm vi kiến thức được truyền giảng,
tuy nhiên do thời gian có hạn, vốn kinh nghiệm chưa rộng, vì vậy sẽ khó tránh khỏi những
thiếu sót. Kính mong nhận được sự thông cảm, chỉ bảo của các thầy cô và bạn đọc.
Em xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 19 tháng 4 năm 2019
Sinh viên
Nguyễn Thanh Thủy


iii
MỤC LỤC


iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
BẢNG

Bảng 1.1: Mô thức TOWS................................................................................18
Bảng 1.2: Cấu trúc ma trận QSPM.................................................................20
Bảng 3.1: Mô thức EFAS cho công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia............43
Bảng 3.2: Mô thức IFAS cho công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia.............44

Bảng 3.3. Bảng Mô thức TOWS đề xuất cho công ty TNHH MTV TM
Hoàng Gia..........................................................................................................45
Bảng 3.4. Ma trận QSPM cho công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia...........47
Bảng 3.5: Bảng đề xuất số lượng nhân lực cần thêm để phục vụ cho chiến
lược phát triển thị trường cho công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia...........49
Bảng 3.6: Bảng đề xuất phân bổ ngân sách phục vụ chiến lược thâm nhập
thị trường cho công ty TNHH TNHH MTV TM Hoàng Gia........................49
HÌNH

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
cho công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia........................................................11
Hình 2.1: Biểu đồ đánh giá mức độ phù hợp của mục tiêu chiến lược tại
công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia...............................................................30
Hình 2.2: Biểu đồ đánh giá mức độ phù hợp của lợi thế cạnh tranh tại công
ty..........................................................................................................................30
Hình 2.3: Mức độ quan trọng của các nhân tố môi trường bên ngoài đến
ngành kinh doanh sản phẩm máy vi tính và thiết bị ngoại vi.......................31
Hình 2.4: Điểm xếp loại của các nhân tố cơ hội ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu của công ty..................................................................................33
Hình 2.5: Điểm xếp loại của các nhân tố đe dọa ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu của công ty..................................................................................33
Hình 2.6: Mức độ quan trọng của các nhân tố môi trường bên trong đến
ngành kinh doanh sản phẩm máy vi tính và thiết bị ngoại vi.......................35
Hình 2.7: Điểm xếp loại của các điểm mạnh ảnh hưởng đến việc thực hiện
mục tiêu của công ty..........................................................................................36


v
Hình 2.8: Điểm xếp loại của các điểm yếu ảnh hưởng đến việc thực hiện
mục tiêu của công ty..........................................................................................37

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thời đại hội nhập cùng với sự bùng nổ của công nghệ 4.0 đã đặt ra nhiều vấn đề
cần giải quyết cho tất cả các doanh nghiệp từ doanh nghiệp nhỏ cho tới các tập đoàn
lớn trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng. Sự phát triển không ngừng của
công nghệ khiến cho hàng loạt doanh nghiệp hoạt động kinh doanh về các sản phẩm
này ra đời,sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn. Với số lượng quá đông
các doanh nghiệp khiến cho thị trường cung cấp các sản phẩm công nghệ trở nên bão
hòa,nhiều doanh nghiệp lao đao dẫn tới phá sản.Để giúp doanh nghiệp tồn tại và đứng
vững trên một thị trường đầy song gió như vậy thì việc lựa chọn cho mình một chiến
lược kinh doanh đúng đắn và phù hợp là việc quan trọng hàng đầu của môi doanh
nghiệp cần làm.
Theo tờ báo Công Thương, tính đến cuối năm 2017, số lượng doanh nghiệp vừa
và nhỏ tại Việt nam chiếm 98,1% trong tổng số doanh nghiệp trên cả nước. Tuy nhiên
đây cũng chính là những doanh nghiệp mà ít có sự quan tâm đến việc hoạch đinh chiến
lược kinh doanh cho doanh nghiệp của mình,thậm chí có nhiều doanh nghiệp trong số
này còn không đặt ra một chiến lược kinh doanh cụ thể cho doanh nghiệp mình vì họ
suy nghĩ rằng chỉ có những doanh nghiệp lớn mới cần có chiến lược kinh doanh. Đó là
một suy nghĩ sai lầm. Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia cũng là một công ty nằm
trong số đó. Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ và sản phẩm công nghệ trên địa bàn tỉnh
Lào Cai được gần 10 năm nhưng Hoàng Gia chưa để tâm đến vấn đề hoạch định chiến
lược riêng có cho công ty, mặc dù những năm gần đây sự cạnh tranh trong ngành này tại
chính thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động là không hề nhỏ, trên thực tế doanh
nghiệp này chưa có một văn bản chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.Các công tác hoạch
định chiến lược chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của người đứng đầu, chưa hề có công cụ
khoa học để nghiên cứu cũng như chưa được quan tâm đúng mức. Nhận thấy được tầm
quan trọng của chiến lược kinh doanh nói chung và việc hoạch định chiến lược kinh

doanh nói riêng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời với mong
muốn được góp một phần nhỏ vào hoạt động của công ty, giúp công ty hoàn thiện được
một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh, khoa học và phù hợp, em đã chọn nghiên cứu đề
tài “ Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV
TM Hoàng Gia” nhằm chỉ rõ ra thực trạng và có các hướng đề xuất cho công ty.


2
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Thấy được tầm quan trọng của hoạch định chiến lược, rất nhiều nhà kinh tế trên
thế giới cũng như trong nước đã thực hiện nghiên cứu về đề tài này. Trên thế giới có
thể kể đến như:
[1] Alfred Chandler (1962) với cuốn sách “Strategy and Structure”, NXB The
MIT Press, đã cho rằng: “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của
doanh nghiệp và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết
để thực hiện các mục tiêu này”.
[2] Fred R. David (1999), “Strategic Management: Concepts and Cases”, NXB
Prentice Hall International, cuốn sách cho người đọc thấy được với công cụ quản trị
chiến lược được áp dụng toàn diện, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ mình là ai và mình muốn
trở nên như thế nào để xác lập được định hướng phát triển và hoạch định các bước đi
đúng đắn trong dài hạn; xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng
phát triển.
[3] J. David Huger & Thomas L.Wheelen (2002), “Strategic management and
Business policy”, NXB Prentice Hall.Cuốn sách chỉ ra rõ các áp lực từ các bên liên
quan mật thiết với doanh nghiệp như:Chính phủ,cộng đồng,các hiệp hội,các chủ nợ,
nhà tài trợ,cổ đông…qua đó, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng,định hướng cho mình
một chiến lược phù hợp.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
 Đóng góp về mặt cơ sở lý luận:

Không chỉ trên thế giới mà trong nước cũng có rất nhiều nghiên cứu về đề tài
này, đặc biệt là các tài liệu được tổng hợp nghiên cứu và xuất bản giáo trình, sách tham
khảo làm nền tảng lý luận quan trọng cho các nghiên cứu thực nghiệm về chiến lược
kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh như:
[1] Nguyễn Hoàng Long Nguyễn Hoàng Việt (2015), “Giáo trình Quản trị chiến
lược Đại học Thương mại”, NXB Thống kê. Giáo trình cung cấp những kiến thức có
tính cập nhật và được chọn lọc cho phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và thực
tiễn môi trường kinh doanh tại Việt Nam, đồng thời coi trọng cung cấp kỹ năng thực
hành quản trị chiến lược cơ bản.
[2] Nguyễn Bách Khoa (2004) với cuốn sách “Chiến lược kinh doanh quốc tế”,
NXB Thống Kê. Ở đây tác giả đã nêu ra quy trình hoạch định chiến lược gồm năm


3
bước: (1) Xác định tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh; (2) Thiết lập các mục tiêu chiến
lược; (3) Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh; (4) Lựa chọn chiến lược kinh
doanh; (5) Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh.
[3] Ngô Kim Thanh và các cộng sự (2012), “Giáo trình Quản Trị Chiến Lược Đại
học Kinh tế Quốc dân”,NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đưa ra khái niệm
“Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp của các biện pháp cạnh tranh và phương pháp
kinh doanh, được nhà quản trị lựa chọn và sử dụng để giúp doanh nghiệp đạt được các
mục tiêu đã định và đi tới thành công trong kinh doanh”
[4] Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm và Trần Hữu Hải (2007) với cuốn “Quản
trị chiến lược”,NXB Thống Kê. Cuốn sách cung cấp những kiến thức nền tảng, ban
đầu về quản trị chiến lược cho các nhà quản trị Việt Nam với hy vọng giúp họ thành
công trong môi trường hoạt động của mình. Công trình này đã đưa ra khái niệm
“Chiến lược là các ý tưởng, các kế hoạch và sự hỗ trợ để một doanh nghiệp tiến hành
cạnh tranh thành công trước các đối thủ của nó”
[5] Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (1997), “Chiến lược và chính sách
kinh doanh”,NXB Thống Kê. Cuốn sách trình bày một cách có hệ thống từ những khái

niệm chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể giúp tác giả trình bày được các
vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời tiếp cận được
các công cụ dùng để hoạch định chiến lược kinh doanh.
 Đóng góp về thực tiễn:
Những năm trước đây đã có nhiều đề tài nghiên cứu về vấn đề hoạch định chiến
lược kinh. Đối với sinh viên Đại học Thương mại thì có các đề tài nghiên cứu sau:
[1] Nguyễn Ngọc Quỳnh(2018), “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và thương mại quốc tế”, khóa luận tốt nghiệp
trường Đại học Thương Mại.
[2] Nguyễn Thị Thu Hồng ( 2018), “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty
TNHH thương mại vận tải và xây dựng Phú Hưng”, khóa luận tốt nghiệp trường Đại
học Thương Mại.
[3] Vương Thị Hường (2018), “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần công nghệ phần mềm kế toán Vacom”, khóa luận tốt nghiệp trường
Đại học Thương Mại.
[4] Nguyễn Thị Mai Anh (2018), “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty


4
TNHH Công nghệ và Thương mại Quốc tế Eworlds”, khóa luận tốt nghiệp trường Đại
học Thương Mại.
[5] Nguyễn Thị Thúy(2016), “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần viễn thông FPT”, khóa luận tốt nghiệp trường Đại học
Thương Mại.
Các khóa luận trên đã được nghiện cứu và làm khá nghiêm túc theo khung kết
cấu chung, các phần được phân tích khá chặt chẽ.
Tổng hợp qua các công trình nghiên cứu trên thì tính đến thời điểm hiện tại công
trình nghiên cứu “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH MTV TM Hoàng Gia” là duy nhất.
3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài khóa luận được nghiên cứu nhằm thực hiện các mục tiêu sau: Thứ nhất, hệ
thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp; Thứ hai, thông qua đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia để chỉ ra những thành công,
hạn chế và nguyên nhân thực trạng của công ty; Thứ ba, đề xuất một số giải pháp để
hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV TM Hoàng
Gia.
3.2. Câu hỏi nghiên cứu
Đề tài này được thực hiện trên cơ sở tập trung trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất, chiến lược là gì? Thế nào là quản trị chiến lược? Vai trò và các loại
hình chiến lược kinh doanh?
Thứ hai, các cấp chiến lược? Hoạch định chiến lược là gì? Yêu cầu,vai trò và nội
dung của hoạch định chiến lược kinh doanh?
Thứ ba, thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây
dựng và Đầu tư Thương mại Hoàng Hà?
Thứ tư, những thành công, hạn chế và nguyên nhân trong quá trình hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty?
Thứ năm, giải pháp hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cũng
như nội dung chiến lược kinh doanh phù hợp cho Công ty là gì?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


5
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là những yếu tố, lực lượng và nội dung hoạch định chiến
lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia
4.2. Phạm vi nghiên cứu
- Thời gian: Dữ liệu được thu thập từ năm 2015 đến nay đồng thời hướng giải
pháp của đề tài đến năm 2024.

- Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoạch định chiến lược kinh doanh
cho công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia với nhóm sản phẩm máy vi tính và thiết bị
ngoại vi trên địa bàn tỉnh Lào Cai rộng hơn là khu vực miền Bắc.
- Nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh cho công
ty TNHH MTV TM Hoàng Gia với các sản phẩm máy vi tính và thiết bị ngoại vi.
5. Phương pháp nghiên cứu:
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
5.1.1. Bản câu hỏi phỏng vấn chuyên gia
Đối tượng được phỏng vấn: Giám đốc công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia–
Hoàng Trung Kiên, Bà Lê Thu Hoài-Phó giám đốc, anh Nguyễn Tuấn Anh-Trưởng
phòng kinh doanh.
Thời gian phỏng vấn: Tại văn phòng công ty, vào ngày 4/4/2019.
Nội dung điều tra: Sử dụng bản câu hỏi phỏng vấn chuyên gia với nội dung hỏi
về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh như thực trạng về các văn bản hoạch
định của công ty, thị trường mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, các phương pháp được sử
dụng trong quá trình hoạch định, cơ hội và đe dọa đối với công ty, điểm mạnh điểm
yếu của công ty, các định hướng của công ty cho chiến lược kinh doanh sắp tới để
phục vụ cho việc làm phiếu điều tra trắc nghiệm và bài khóa luận.
5.1.2. Phiếu điều tra trắc nghiệm
Nguyên tắc: sử dụng các câu hỏi đóng cho người được hỏi đồng thời có sử dụng.
Các câu trả lời hoàn toàn khách quan, mang ý kiến cá nhân của người trả lời phiếu
điều tra.
Đối tượng được điều tra: Cán bộ và nhân viên trong công ty, gồm 10 người.
Số lượng phiếu phát ra: 10 phiếu

Số lượng phiếu thu về hợp lệ: 10 phiếu

Nội dung điều tra: Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm gồm 10 câu, được thiết kế
theo nội dung lí thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh. Các câu hỏi tập trung về

6
hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm máy tính tin học theo mức độ phân tích
môi trường, thời cơ, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu của công ty, mức độ phù hợp của
mục tiêu chiến lược và lợi thế cạnh tranh của công ty.
Thời gian thu thập thông tin: từ ngày 4/4/2019 đến ngày 5/4/2019.
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Các dữ liệu được thu thập từ Bộ hồ sơ doanh nghiệp,từ báo cáo hoạt động kinh
doanh từ năm 2015 đến năm 2018 của công ty thông qua phòng kế toán, sơ đồ cơ cấu
tổ chức, số liệu nhân sự thông qua phòng hành chính nhân sự. Các tài liệu luận văn có
tên đề tài liên quan, các sách về kinh tế, quản trị chiến lược, ....
5.3. Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập được các dữ liệu sơ cấp, tiến hành thống kê và vẽ biểu đồ bằng
phần mềm excel, đưa ra được số liệu đã thống kê xử lí, sau đó tiến hành phân tích
thông tin, đưa ra các kết luận.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại
Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia..
Chương 3: Các kết luận và một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia


7
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm liên quan
1.1.1. Khái niệm Chiến lược và quản trị chiến lược

 Chiến lược
“ Chiến lược” là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cổ đại “ Strategos” dùng
trong quân sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu,mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng
như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thục hiện mục tiêu này”( Chandler A.(1962),
Strategy and Structure. Cambrige, Macssacchusettes, MIT Press).
Đến những năm 1980 Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lược
là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,các chính sách và chuỗi hành
động vào một tổng thể được cố kết môi cách chặt chẽ” ( Quinn.J., B.1980. Strategies for
Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin)
Nói tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt
tới trong dài hạn, những đảm bảo về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và
đồng thời những cách thức, tiến trình hành động trong khi sử dụng nguồn lực này.
 Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động quản trị, quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc
hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đặt được mục tiêu của tổ chức. (Giáo
trình quản trị chiến lược, Đại học Kinh tế Quốc dân)
Theo các định nghĩa này, ta có thể nhận thấy rằng quản trị chiến lược rất chú
trọng vào việc phối kết hợp các mặt của quản trị như marketing, tài chính/kế toán, sản
phẩm/tác nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công
của doanh nghiệp.
1.1.2.

Khái niệm các cấp chiến lược

Chiến lược có thể được hoạch định ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:

- Chiến lược cấp công ty: Thường là những chiến lược tổng quát và hướng tới
việc phối hợp các chiến lược kinh doanh trong mối tương quan với những mong đợi


8
của người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài hạn,chiến lược cấp doanh nghiệp luôn
hướng tới sự tăng trưởng và phát triển trong dài hạn. (Giáo trình quản trị chiến lược,
Trường đại học kinh tế quốc dân)
- Chiến lược cấp kinh doanh: Là những chiến lược cạnh tranh cụ thể và gắn với
những sản phẩm,thị trường xác định. Đây là những chiến lược được áp dụng cụ thể
cho từng lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh chiến lược
SBU. (Giáo trình quản trị chiến lược, Trường đại học kinh tế quốc dân).
=> Đây cũng chính là cấp độ chiến lược mà nội dung bài khóa luận sẽ đi sâu
nghiên cứu để giúp công ty Hoàng Gia hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Chiến lược cấp chức năng: Bao gồm các chiến lược marketing, tài chính,sản
xuất,hậu cần và nguồn nhân lực. Là chiến lược được xây dựng tập trung vào một chức
năng xác định nhằm phát huy năng lực, đồng thời đảm bảo phối hợp các hoạt động
khác nhau ở từng bộ phận chức năng để đạt tới mục tiêu chiến lược cấp kinh doanh
cũng như chiến lược cấp công ty. (Giáo trình quản trị chiến lược, Trường đại học kinh
tế quốc dân).
1.1.3.

Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh.

Về hoạch định chiến lược kinh doanh, hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa về công
tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Theo Alfred Chandler ( đại học Havard): “ Hoạch định chiến lược kinh doanh là
việc xác định mục tiêu chủ yếu dài hạn của doanh nghiệp. Từ đó, lựa chọn phương
thức hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu của doanh nghiệp để thực hiện
các mục tiêu đó”

Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình hình sản phẩm – thị trường, khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.
Tuy các tác giả có các cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau, nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định thì ý nghĩa là tương tự nhau. Vì vậy, hoạch
định chiến lược kinh doanh có thể được hiểu là “quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh
doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để nhận diện các nhân tố bên trong và bên
ngoài, từ đó đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế”.
(Tự tổng hợp)


9
1.2. Các nội dung lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh
1.2.1. Nội hàm vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vài trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Nó mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó thể hiện ở các mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội cũng như đầy
đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp,giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung,cùng phát triển doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
1.2.2.

Các loại hình chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh bao gồm 3 nhóm
chiến lược chính là chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược
cường độ. Mỗi loại chiến lược này có đặc điểm về lợi thế cạnh tranh và phạm vi canh
tranh khác nhau.
Thứ nhất là chiến lược chi phí thấp hay còn gọi là chiến lược dẫn đầu về chi phí.
Chiến lược dẫn đầu về chi phí là chiến lược chiến lược nhằm tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Thứ hai là chiến lược khác biệt hóa. Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là để
tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản
phẩm đối thủ không có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để
mua. Khác biệt hóa đến từ chất lượng, đổi mới và thích nghi với khách hàng. Các dạng
khác biệt hóa có thể là chất lượng, công dụng, kiểu dáng, cải tiến, dịch vụ đi kèm.
Cuối cùng là chiến lược tập trung hóa: Khác với hai chiến lược trên là phạm vi
cạnh tranh rộng, với chiến lược tập trung công ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân
khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí
thấp hoặc khác biệt hóa. Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách
hàng, các công ty khác khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá
bán đó hoặc không thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng.
1.2.3.

Vai trò và các yêu cầu của hoạch định chiến lược


10
 Vai trò
Thứ nhất, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp phác thảo được hướng đi
chung nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra..
Thứ hai, hoạch định chiến lược đưa ra các giải pháp để giải quyết những vấn đề
phát sinh. Nó đóng vai trò tháo gỡ khó khăn và tìm các yếu tố thuận lợi giúp doanhh
nghiệp đạt hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của mình

Thứ ba, thông qua việc phân tích môi trường kinh doanh và dự báo thay đổi môi
trường, doanh nghiệp có thể đo lường, thẩm định và đánh giá được điểm mạnh, điểm
yếu và các yếu tố tác động như cơ hội và đe dọa ở hiện tại và tương lai. Dựa trên cơ sở
đó để tạo điều kiện để doanh nghiệp chủ động ứng phó, đối đầu với sự biến động của
môi trường kinh doanh.
Cuối cùng, hoạch định chiến lược là kim chỉ nam cho các hoạt động trong doanh
nghiệp, cho phép xác lập một hướng đi chung, tạo điều kiện và thuận lợi cho việc ra
quyết định và thực hiện quyết định.
 Yêu cầu
Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu
sau:
- Chiến lược được hoạch định ra phải phù hợp phát huy tối ưu những điều kiện
của doanh nghiệp.
- Chiến lược đó cần tận dụng được cơ hội, né tránh thách thức, phát huy được
điểm mạnh và hạn chế được sự tác động của điểm yếu.
- Doanh nghiệp xác định được thị trường mục tiêu, từ đó xác định rõ được những
vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ
rủi ro cho phép.
- Phải nắm vững được những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bản để
thực hiện mục tiêu đó
- Phải nắm vững được những thông tin và có khối lượng thông tin tri thức nhất
định, đặc biệt là thông tin về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh…
- Bên cạnh những chiến lược hiện tại, doanh nghiệp cần xác định những chiến
lược kinh doanh dự phòng, hiến lược thay thế.


11
1.2.4. Quy trình và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn của
quá trình quản trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau. Theo như

giáo trình môn quản trị chiến lược của trường đại học Thương Mại thì quy trình hoạch
định chiến cho các doanh nghiệp nói chung bao gồm các bước sau:
Bước 1: Xác định chức năng nhiệm vụ. Với nội dung chỉ ra vai trò,bản chất và
nội dung cơ bản của doanh nghiệp.
Bước 2: Đánh giá môi trường bên ngoài. Nội dung của bước này là chỉ ra vai
trò,bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh
giá.
Bước 3: Đánh giá môi trường nội bộ. Nội dụng của bước này là chỉ ra bản chất
của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty.
Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược. Nội dung: Sử dụng các mô hình,kết
hợp đánh giá định tính và định lượng, chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công
ty.
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia.
1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lược kinh doanh tại Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia.”

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia
(Nguồn:Tác giả)


12
1.3.2. Nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh tại Công ty TNHH MTV TM Hoàng Gia
1.3.2.1. Nhận diện SBU kinh doanh
SBU là từ viết tắt của cụm “Strategic Business Unit”, được dịch theo thuật ngữ
chuyên môn là “Đơn vị kinh doanh chiến lược” - là một khái niệm căn bản của quản trị
chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được xây dựng và định vị khác nhau khi so sánh ở
các mô hình, các ma trận. Một SBU thông thường hay được thấy là một đơn vị kinh

doanh độc lập hoặc là một nhóm các đơn vị kinh doanh trong cùng một mảng, vì vậy
nó có chiến lược và hạch toán lợi nhuận riêng.
Đặc điểm của một SBU kinh doanh: Là đợn vị kinh doanh riêng,có đối thủ cạnh
tranh riêng, có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động, là một mảng
được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức.
Một số tiêu chí xác định SBU kinh doanh như các sản phẩm dịch vụ có thể khác
biệt hóa về công nghệ, khác biệt hóa theo công dụng, khác biệt hóa theo vị thế trong
chuỗi giá trị của ngành, khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị, khác biệt hóa theo
phân loại khách hàng, khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường.
Đối với Hoàng Gia, hiện nay SBU kinh doanh của công ty là sản phẩm máy vi
tính và thiết bị ngoại vi.
1.3.2.2. Nhận diện tầm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến
lược và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
- Tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng
trong tương lai, là những điếu doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành. (Giáo trình
quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp cần đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu để cho
mọi nhân viên trong công ty đều có thể hiểu được để có thể thực hiện các hoạt động
không đi chệch hướng chiến lược mà nhà quản trị đã hoạch định.
Ngoài ra, chiến lược cần giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có
những thay đổi lớn nhưng cũng đủ gần để tạo ra sự tận tâm và dốc sức của tập thể
trong doanh nghiệp, có khả năng tạo nên sự tập trung nguồn lực trong doanh nghiệp,
có lưu ý đến quy mô và thời gian. Nếu như không chú ý đến quy mô và thời gian thì
doanh nghiệp có thể đi lạc lối, không đúng con đường và bị tụt hậu so với đối thủ.
Chiến lược nên được thường xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao để có thể
nhận ra những điểm không phù hợp một cách kịp thời và điều chỉnh.
- Sứ mạng kinh doanh

13
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanh
nghiệp. Sứ mạng thể hiện rõ những niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã
được xác định và thường được thể hiện dưới dạng một văn bản tuyên bố về sứ mạng
của doanh nghiệp. (Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Thương Mại)
Sứ mạng của doanh nghiệp có mục tiêu duy nhất là nhằm phân biệt doanh nghiệp
này với doanh nghiệp khác ( sản phẩm, thị trường, công nghệ…)
Đối với các doanh nghiệp trong kinh doanh dịch vụ và sản phẩm công nghệ thì
nội dung sứ mệnh kinh doanh của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây:
•
•
•
•

Khách hàng: Ai là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của công ty?
Sản phẩm hay dịch vụ cốt lõi: Dịch vụ hay sản phẩm chính của công ty là gì?
Thị trường: Công ty cạnh tranh tại thị trường nào?
Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của công ty hay

không?
• Sự quan tâm đối với vấn đề quan trọng khác như: Sự sống còn, phát triển;
khả năng sinh lời: công ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh doanh nào khác hay
không?
• Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý
của công ty?
• Tự đánh giá về mình: Những năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ
yếu của công ty là gì?
• Mối quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: Hình ảnh cộng đồng có là mối
quan tâm chủ yếu đối với công ty hay không?
• Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty với nhân viên như thế

nào?
- Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà
doanh nghiệp muốn đạt được trong thời gian nhất định. (Giáo trình quản trị chiến lược,
Đại học Thương Mại).
Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được.
Đối với mỗi doanh nghiệp, yêu cầu cơ bản của các mục tiêu chiến lược là: (1)
Tính khả thi: mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được. (2) Tính đo lường được:
mục tiêu có thể được đo lường bằng thời gian, số lượng công việc đạt được… (3) Tính
linh hoạt: mục tiêu có thể được thay đổi trong các trường hợp mà doanh nghiệp đang
gặp phải. (4) Tính thúc đẩy: mục tiêu phải mang tính thúc đẩy để các nhân viên có thể
làm việc tích cực hơn. (5) Tính hợp lý: mục tiêu phải phù hợp với nguồn lực, khả năng


14
tài chính của doanh nghiệp, không quá dễ mà cũng không quá khó. (6) Tính dễ hiểu:
mục tiêu đặt ra phải để cho tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp đều hiểu được
nhiệm vụ của mình và toàn doanh nghiệp.
- Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị
đó vượt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sang để trả và ngăn
trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương
hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Giáo trình
quản trị chiến lược, Đại học kinh tế quốc dân)
Các loại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:
Thứ nhất, chất lượng hàng hóa. Thứ hai, giá cả hàng hóa. Thứ ba, áp dụng khoa
học kỹ thuật và quản lý hiện đại. Thứ tư, lợi thế về thông tin. Thứ năm, phương thức
phục vụ thanh toán trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ sáu, tính độc đáo
của sản phẩm. Thứ bảy, chữ tín. Thứ tám, lợi thế của các yếu tố mới sáng tạo, sự mạo

hiểm, rủi ro.
1.3.2.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
- Ảnh hưởng của môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong
tương lai có ảnh hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các nhân
tố chủ yếu nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và lạm phát. Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng
cao sẽ tạo nhiều cơ hội đầu tư mở rộng hoạt động của các doanh nghiệp. Ngược lại,
khi nền kinh tế sa sút sẽ gây chiến tranh giá trong các ngành.
- Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ, chính trị: Các nhân tố chính phủ, luật
pháp tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau. Chúng có thể tạo nên cơ
hội, trở ngại thậm trí là rủi ro cho doanh nghiệp.Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán
về các quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn lớn đối với các nhà đầu tư. Hệ thống
pháp luật được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.Các quyết
định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng có thể tạo ra sự kìm
hãm phát triển kinh doanh.
- Ảnh hưởng của công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho
chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Sự thay
đổi của công nghệ ảnh hưởng tới chu kì sống một sản phẩm hoặc dịch vụ. Hơn nữa, sự
thay đổi công nghệ cũng ảnh hưởng tới các phương pháp sản xuất, nguyên liệu cũng
như thái độ ứng xử của người lao động. Từ đó, đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược


15
thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cùng những đầu tư cho tiến bộ công nghệ.
- Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa, xã hội: Những thay đổi về văn hóa, xã hội,
có ảnh hưởng rất lớn đối với các sản phẩm dịch vụ và người tiêu dùng. Những lối sống
tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho
nhiều ngành sản xuất. Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi
của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí, vai trò của phụ nữ tại nơi làm việc và gia

đình.
- Ảnh hưởng của tự nhiên: Những ảnh hưởng chính của các yếu tố tự nhiên là vấn
đề khí hậu,thời tiết bất lợi. Đe dọa của những tính chất thời tiết xấu gây ảnh hưởng đến
chất lượng của sản phẩm. Để chủ động đối phó với yếu tố này doanh nghiệp cần tiến
hành phân tích, dự báo và đánh giá thông qua các cơ quan chuyên môn đồng thời có
những biện pháp dự phòng.
b.

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung ứng, sản
phẩm, dịch vụ thay thế, khách hàng,...
- Đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường
bao gồm: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các rào cản, lối ra. Các
đối thủ cạnh tranh gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, chúng có vai trò ảnh
hưởng quan trọng tới doanh nghiệp, làm nên sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong
ngành.
- Khách hàng: Khách hàng là một phần của doanh nghiệp, do đó vị thế của khách
hàng có vai trò rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Do đó khi khách hàng chiếm ưu
thế thì lợi nhuận của ngành sẽ giảm bằng cách ép giá hoặc đòi hỏi vị chất lượng cao
hơn, dịch vụ kèm theo nhiều hơn… Do vậy các doanh nghiệp cần phải lập thông tin về
khách hàng cũng như các bảng phân loại về khách hàng để có định hướng tiêu thụ.
- Nhà cung cấp: Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục
doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư,
thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các
nhà cung cấp..
Tóm lại,môi trường bên ngoài của doanh nghiệp là một tập phức hợp và liên tục
các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại, vận
hành và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường.
Tóm lại việc phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh

nghiệp nắm bắt được các cơ hội và thách thức quan trọng, để từ đó có thể xây dựng
được các chiến lược nhằm khai thác tối đa các cơ hội và hạn chế tối thiểu những ảnh


16
hưởng từ những thách thức.
 Mô thức EFAS
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, ta đi
vào xây dựng mô thức EFAS. Mô thức EFAS là mô thức nhằm đánh giá các yếu tố bên
ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các yếu tố là cơ hội và các
yếu tố là thách thức đối với công ty. Cách thức xây dựng mô thức EFAS như sau:
Bước 1: Lập danh mục các nhân tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 0.0 ( không quan
trọng) đến 1.0 (quan trọng nhất). Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp. Tổng độ quan trọng của các
nhân tố này bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với những yếu tố
này, trong đó: 1- phản ứng ít, 2- phản ứng trung bình, 3- phản ứng trên trung bình, 4phản ứng tốt.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi nhân tố với mức phân loại của nó để xác
định số điểm quan trọng của từng nhân tố.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định
tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp nhận được,
cao nhất là 4.0, trung bình là 2.5 và thấp nhất là 1.0.
1.3.2.4. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong
- Nguồn nhân lực: Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại
hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Vì vậy
nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực cần được xem xét kỹ lưỡng khi đưa ra
các quyết định chiến lược phát triển thị trường. Phân tích nguồn nhân lực thường

xuyên là cơ sở để doanh nghiệp, tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu
của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu
công việc và so với đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí và sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực hiện có.
- Nguồn lực tài chính: Trong giai đoạn kinh doanh cạnh tranh khốc liệt như hiện
nay thì có thể nói doanh nghiệp nào có tình hình tài chính mạnh sẽ có thể đứng trụ trên
thị trường tốt hơn. Bởi với nguồn tài chính mạnh (vốn tự có, khả năng huy động…) sẽ
cho phép doanh nghiệp đưa ra các chính sách kinh doanh hay chiến lược kinh doanh
táo bạo nhằm khai thác thế mạnh về tài chính và biến thế mạnh này thành năng lực
cạnh tranh của mình. Ngược lại, khi nguồn vốn của công ty tương đối ít hơn so với


17
nhu cầu hoạt động kinh doanh thì sẽ dẫn đến nhiều rủi ro trong kinh doanh.
- Quản trị: Bao gồm các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, thúc đẩy
nhân sự và kiểm soát. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệp nắm rõ các nhà
quản trị thực hiện chức năng nào ở mỗi giai đoạn nào của quá trình quản trị chiến lược.
Yếu tố quan trọng nhất trong quản trị cần được chú ý là yếu tố nhà quản trị. Nhà quản
trị là người lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra về các nguồn lực như: con
người, tài chính, vật chất, thông tin… trong tổ chức sao cho có hiệu quả để tổ chức đạt
được mục tiêu.
- Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định dự báo,
thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dung đối với sản phẩm
và dịch vụ. Các chức năng cơ bản của marketing bao gồm: phân tích khách hàng, mua,
bán, hoạch định sản phẩm và dịch vụ, định giá, phân phối, nghiên cứu thị trường, phân
tích cơ hội và trách nhiệm đối với xã hội. Các vấn đề về hệ thống thông tin marketing,
hiệu quả hoạt động marketing và các chức năng của marketing cần được nhận định,
đánh giá rõ ràng để thấy rõ được những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động này tại
doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin: Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong hệ thống thông tin

của doanh nghiệp là khía cạnh quan trọng trong việc đánh giá các yếu tố bên trong của
doanh nghiệp, vì hệ thống thống tin là nền tảng của tất cả các doanh nghiệp. Hệ thống
thông tin tiếp nhận dữ liệu thô từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp,
giúp theo dõi thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và
hỗ trợ cho việc ra các quyết định quản trị.
- Hệ thống cơ sở vật chất: Bao gồm hệ thống phương tiện vận chuyển, nhà kho,
bến bãi, máy móc, trang thiết bị,.... Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn tới công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đưa ra phải phụ thuộc nhiều
vào cơ sở vật chất và phải có sự hài hòa, tương hợp giữa chiến lược kinh doanh và cơ
sở vât chất thì chiến lược đó mới có cơ hội thành công.
Tóm lại, việc nhận biết và phân tích các yếu tố nội tại của doanh nghiệp không
những giúp doanh nghiệp hiểu được chính mình mà còn góp phần hình thành một hình
ảnh trong mắt khách hàng,hơn nữa việc phân tích chính xác môi trường bên trong giúp
cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh và điểm yếu, từ đó xây dựng được các
chiến lược kinh doanh phù hợp.
 Mô thức IFAS
Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp, ta
tiến hành xây dựng mô thức IFAS. Mô thức IFAS là mô thức nhằm đánh giá các yếu tố


18
bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, bao gồm các điểm mạnh và điểm
yếu của công ty. Cách thức xây dựng mô thức IFAS cũng tương tự như mô thức EFAS,
nhưng đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng chiến lược.
Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các điểm có
được ở bước 4). Tổng số điểm cao nhất là 4.0 và thấp nhất là 1.0, trung bình là 2.5, số
điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2.5
cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.3.2.5. Phân tích tình thế, lựa chọn và ra quyết định chiến lược kinh doanh
Ta sử dụng mô thức TOWS để lựa chọn các chiến lược có thể áp dụng, sau đó

dùng mô thức QSPM để lựa chọn chiến lược tối ưu nhất.
Bảng 1.1: Mô thức TOWS
STRENGTHS

WEAKNESSES

OPPORTUNITIES

Các điểm mạnh
Các điểm yếu
Chiến lược phát huy điểm mạnh Chiến lược hạn chế điểm yếu và

Các cơ hội
THREATS

và tận dụng cơ hội
tận dụng cơ hội
Chiến lược phát huy điểm mạnh Chiến lược vượt qua điểm yếu

Các thách thức

và hạn chế thách thức

và né tránh các thách thức

(Nguồn:PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và cộng sự,2015)
Ma trận TOWS là công cụ cực kỳ hữu ích giúp nhà chiến lược tìm hiểu, nắm bắt
vấn đề và đưa ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như kinh doanh. Phân
tích chiến lược TOWS được ứng dụng rất đa dạng tùy theo cấp độ chiến lược được lựa
chọn ứng với 3 cấp độ chiến lược của doanh nghiệp: chiến lược cấp công ty, chiến

lược cấp đơn vị chiến lược kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược SO: Khi ở bên ngoài doanh nghiệp các nhân tố cơ hội chiếm ưu thế, bên
trong điểm mạnh chiếm ưu thế. Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và phát triển.
Chiến lược WO: Khi bên trong doanh nghiệp các điểm yếu nhiều hơn hẳn các
điểm mạnh nhưng bên ngoài cơ hội đang chiếm ưu thế. Do đó, chiến lược WO được sử
dụng để tận dụng những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu.
Chiến lược ST: Doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều đe dọa từ các
điều kiện đến từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải lựa chọn
các điểm mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế nguy cơ, đe dọa.
Chiến lược WT: Tình thế doanh nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh doanh
không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất kém.
Doanh nghiệp phải lựa chọn giữa giải thể, phá sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trường để
cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết với doanh nghiệp khác


19
Ma trận QSPM sử dụng những dữ liệu đầu vào từ các phân tích môi trường bên
trong cũng như bên ngoài của doanh nghiệp để giúp các chiến lược gia quyết định
khách quan xem chiến lược nào mà doanh nghiệp nên theo đuổi. Tiến trình phát triển
man trận QSPM gồm các bước
- Bước 1: Liệt kê cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng
bên trong vào cột bên trái của QSPM.
- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.Sự
phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của các yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Nghiên cứu ma trận TOWS và xác định các chiến lược có thể có thể
thanh thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng
trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lược được sắp xếp thành nhóm riêng biệt (nếu
có).
- Bước 4: Xác định các chỉ số hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn

tương đối của mỗi chiến lược vị thế.
- Bước 5:Tính tổng điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn(bước 4) trong mỗi bảng
-Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng điểm hấp dẫn
trong một nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với
chiến lược khác trong nhóm.


20
Bảng 1.2: Cấu trúc ma trận QSPM
Nhân tố cơ bản

Chiến
Thang điểm

Các chiến lược lựa chọn
Chiến
Chiến

lược 1

lược 2

lược 3

Các nhân tố bên trong
Quản lí
Marketing
Tài chính kế toán

Sản xuât
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị, luật pháp,chính phủ
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh

4 = mạnh nhất

Các nhân tố bên ngoài (khả năng phản ứng của công ty)
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = khá

4 = tốt nhất

(Nguồn:PGS.TS Nguyễn Hoàng Long và cộng sự,2015)
Dựa vào kết quả phân tích TOWS ở trên, cũng như mục tiêu chiến lược kinh
doanh mà doanh nghiệp đã lựa chọn, thì hình thành nên các phương án chiến lược kinh
doanh cụ thể. Sau khi sử dụng mô thức TOWS và dựa trên sự so sánh các giải pháp
chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp đã thiết lập, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa
chọn giải pháp tối ưu nhất thông qua ma trận QSPM.
1.2.4.6. Hoạch định nội dung chiến lược kinh doanh
-

Hoạch định ngân sách chiến lược: Hoạch định ngân sách chiến lược thực

chất là một hệ thống điều hành ngân sách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các
nhà quản trị đưa ra các quyết định và triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống này
được thiết kế nhằm đảm bảo sự cân đối giữa nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động
kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để triển khai chiến lược mới. Hoạch định
ngân sách được tiến hành theo 3 giai đoạn:
• Phân tích các dòng vốn để xác định doanh nghiệp đang sử dụng nguồn lực tài
chính của mình như thế nào. Từ đó nhà quản trị chiến lược có thể xác định được nguồn
vốn bổ sung cần thiết.
• Thiết lập ngân quỹ từ ba nguồn chủ yếu: từ các hoạt động thường xuyên và
các nguồn nội tại, ra hạn các khoản nợ phù hợp với cấu trúc tài chính doanh nghiệp,
tăng cường các khoản nợ dài hạn mới hoặc mở rộng vốn chủ sở hữu thông qua việc