Đề tài: Quy trình quyết định quản lý

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU
Như  chúng ta đã biết , quản lý bao gồm các quá trình lập kế  hoạch, tổ  chức,  
lãnh đạo và kiểm soát. Trong bất cứ quá trình nào của quá trình quản  lý, nhà quản lý 
đều phải đưa ra và tổ chức triển khai các quyết định khác nhau để có thể vận hành hệ 
thống , thực hiện các chức năng của quản lý. Đó có thể  là các quyết định nhỏ  đơn  
giản như  quyết định khen thưởng hay phê bình, nhưng cũng có thể  là các quyết định 
khó khăn và phức tạp như lập quỹ đầu tư, thiết lập cơ cấu như thế nào ..v.v…
Mỗi quyết định được đưa ra đều phải xét đến các yếu tố  vấn đề  là gì? Mục  
tiêu là gì ? Phải làm gì để đạt được mục tiêu đó ?  Trong thực tế , cùng một vấn đề có  
nhiều mục tiêu cần được xem xét , nhiều yếu tố  ảnh hưởng và quyết định đưa ra có 
thể có tác động đến nhiều đối tượng, nhiều chủ thể , trên một phạm vi, quy mô rộng .  
Nhà quản lý phải xác định đúng vấn đề, mục tiêu , xét đến các yếu tố ảnh hưởng, các  
tác động gây ra bởi quyết định trong mối quan hệ  phức tạp của chúng , từ  đó đưa ra  
quyết định và tiếp tục trả lời câu hỏi : làm như thế nào ? Khi nào làm ? Bao lâu ? Ai  
làm ? Ai chịu trách nhiệm.
Nói tóm lại, quyết định là bản chất của quá trình quản lý, nó tồn tại trong suốt  
quá trình quản lý, từ  lập kế  hoạch ,tổ  chức, lãnh đạo cho đến kiểm soát. Trong mối 
quan hệ phức tạp giữa các vấn đề , các mục tiêu, các điều kiện hoàn cảnh, nhà quản 
lý phải tiến hành phân tích các yếu tố  đó để  đưa ra được quyết định đúng đắn nhất. 
Hoạt động ra quyết định như vậy sẽ trải qua bốn giai đoạn , đó là : Phân tích vấn đề ,  
1|Page


Xây dựng phương án, Đánh giá lựa chọn, Tổ  chức thực hiên quyết định..Rõ ràng, ra 
quyết định liên quan đến sự sống còn, hiệu quả  hoạt động của các tổ  chức cũng như 
cá nhân. 
Trong bài viết này, chúng tôi sẽ vận dụng  Quy trình ra quyết định quản lý để 
ra quyết định về  một vấn đề  cụ  thể  , đó là : Quyết định điều chỉnh hoạt động của  
phòng kinh doanh thuộc một công ty đang trong tình trạng làm ăn sa sút. Chúng ta sẽ đi 

vào quy trình đó ngay sau đây. Bài viết chỉ thực hiện ba giai đoạn đầu của quy trình ra 
quyết định , đó là : Phân tích vấn đề, Xây dựng phương án , Đánh giá và lựa chọn.

2|Page


QUY TRÌNH QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
Như chúng ta đã biết, kinh tế thế giới cũng như kinh tế đất nước ta đang gặp 
rất nhiều khó khăn trong thời kỳ  khủng hoảng kinh tế  toàn cầu, đặt dưới tình cảnh  
này, không ít doanh nghiệp đã phải tuyên bố  phá sản. Tuy nhiên, trong tình cảnh như 
vậy vẫn có không ít các công ty vẫn  ổn định và phát triển. Trong bối cảnh khó khăn  
của kinh tế trong nước và thế giới , trong môi trường kinh doanh luôn đầy biến động,  
các công ty phải thích nghi để phát triển, đó là điều tất yếu.
Tình huống đặt ra : Công ty A hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh hàng điện tử, điện 
lạnh, điện máy cùng với nhiều công ty đối thủ và đối tác khác . Tuy nhiên, trong vòng 
hai năm trở lại đây, công ty hoạt động không hiệu quả, không hoàn thành mục tiêu đề 
ra đầu kỳ, doanh số bán lẻ giảm, số đơn đặt hàng giảm sút làm doanh thu của công ty 
giảm đáng kể, đồng thời làm mất các khách hàng quan trọng, thị  phần bị  thu hẹp.  
Chúng ta sẽ thấy được vấn đề gì ở đây? Công ty cần làm gì để giải quyết vấn đề 
đó? Chúng ta sẽ vận dụng Quy trình ra quyết định để trả lời các câu hỏi đó.

I/ Phân tích vấn đề.
1/ Phát hiện vấn đề.
Doanh thu , lợi nhuận luôn là mối quan tâm hàng đầu của bất kỳ doanh nghiệp  
thương mại nào. Và điều đó không ngoại lệ  với công ty A, tuy nhiên, như  đã giới  
thiệu, trong vòng hai năm trở  lại đây, số  lượng hợp đồng mua bán lớn và doanh thu  
bán lẻ  giảm nghiêm trọng, công ty đã mất một lượng khách hàng quen thuộc trên hệ 
thống siêu thị, thị phần bị thu hẹp, tất cả dẫn đến một cái đích chung là : giảm doanh  
thu và lợi nhuận. Đó là vấn đề mà công ty đang gặp phải.
Vậy nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là gì ? Phải biết được nguyên nhân  

chúng ta mới có thể tìm ra được phương án giải quyết vấn đề.
2/ Chẩn đoán nguyên nhân.
Có nhiều nguyên nhân mà chúng ta có thể  nghĩ đến, trong đó có thể  kể  đến  
như:
+ Do tác động của khủng hoảng kinh tế thế giới và trong nước, đường cầu của công  
ty bị giảm sút nghiêm trọng.
+ Do chất lượng hàng hóa kém.
 + Do sự thiếu kiểm soát kịp thời của ban giám đốc.
3|Page


+ Do các phòng ban hoạt động không hiệu quả.
…………
Trong lĩnh vực mà công ty A đang kinh doanh cũng có rất nhiều các công ty 
khác cũng đang tham gia hoạt động. Lĩnh vực này có đường cầu khá  ổn định kể  cả 
trong thời buổi hiện tại. Và trên thị trường, nhiều công ty như A hoạt động rất có hiệu 
quả, duy trì ổn định doanh nghiệp, thậm chí còn phát triển, thu hút nhiều khách hàng.  
Như  vậy, khủng hoảng không phải là nguyên nhân chính dẫn đến vấn đề  của doanh 
nghiệp.
Hàng hóa của doanh nghiệp được cung cấp là hàng chính hãng, từ các đầu vào 
đáng tin cậy mà nhiều nhà phân phối khác cũng đang hợp tác. Hàng hóa của công ty  
nhập về rất đa dạng và phong phú, đủ  sức thu hút khách hàng. Như vậy, nguyên nhân 
không phải tồn tại ở khâu hàng hóa.
Ban giám đốc thiếu sự  kiểm soát có thể  là một trong số  nguyên nhân tạo ra 
vấn đề, tuy nhiên , liệu đây có phải là nguyên nhân cốt lõi của vấn đề, suy cho đến  
cùng thì nguyên nhân vẫn nằm ở cơ sở.
Hoạt động của các phòng ban không hiệu quả được coi là nguyên nhân chính,  
trong đó, phòng kinh doanh – bộ phận chuyên về nghiệp vụ thương mại của công ty là  
bộ  phận có nhiều yếu kém nhất, đây chính là nguyên nhân dẫn đến giảm hiệu quả 
kinh doanh của công ty. Vậy đây chính là mấu chốt để giải quyết vấn đề.

Vậy nguyên nhân chính gây ra vấn đề doanh thu của công ty giảm sút nghiêm 
trọng là do hoạt động yếu kém của phòng kinh doanh.
3/ Quyết định giải quyết vấn đề.
Tiếp tục hoạt động như  cũ, liệu điều đó có tạo nên thay đổi, tất nhiên là  
không. Vấn đề là quá bức thiết, vì vậy việc giải quyết nó phải được tiến hành nhanh 
chóng. Giải quyết vấn đề này rất khó, vì không chỉ là phòng kinh doanh mà có thể sẽ 
liên quan đến các bộ phận khác của công ty, chi phí để thực hiện giải quyết sẽ phát 
sinh nhưng lợi ích nó mang lại mới là điều mà công ty đang cần nhất. Như vậy, nhất  
thiết phải thực hiện giải quyết vấn đề này.
4/ Xác định mục tiêu.
Mục tiêu của việc giải quyết vấn đề là:
+ Hoàn thành tiến trình giải quyết trong thời hạn ngắn.
+ Đưa công ty thoát khỏi tình trạng trì trệ.
+ Tăng doanh thu của công ty sau khi giải quyết vấn đề.
4|Page


+ Tăng lượng khách hàng, mở rộng thị phần.
+ Tạo ra không khí làm việc năng động, hăng say hơn đối với các nhân viên trong công  
ty.
5/ Lựa chọn tiêu chí đánh giá.
Công ty lượng hóa các mục tiêu thành các tiêu chí như sau :
+ Thực hiện thành công quá trình giải quyết trong vòng hai tháng, hoàn thành trước 
tháng 
1 năm 2014.
Tiêu chí sau 6 tháng đầu năm 2014:
+ Doanh số bán lẻ, số đơn hàng lớn trong 6 tháng đầu năm 2014 tăng gấp 1,5 lần so  
với cùng kỳ năm 2013.
+ Số lượng khách hàng gia tăng, lưu lượng tăng 1,5 lần so với cùng kỳ năm trước.
+ Duy trì ổn đinh thị phần.

Như vậy, chúng ta đã kết thúc giai đoạn phân tích vấn đề của quy trình ra quyết định, 
tiếp theo, chúng ta sẽ đến gia đoạn 2 của quá trình để tìm ra các phương án giải quyết 
vấn đề.
II / Xây dựng các phương án .
Xây dựng phương án là giai đoạn trung tâm và quyết định nhất của quá trình ra 
quyết định.Từ  việc chẩn đoán nguyên nhân của vấn đề  cũng như  xác định mục tiêu  
quyết định, chúng ta sẽ đưa ra các phương án tương ứng nhằm giải quyết vấn đề.
Như đã phân tích ở phần trên, vấn đề thua lỗ sụt giảm doanh thu hay thị phần  
bị thu hẹp của công ty được xác định là do hoạt động yếu kém của phòng kinh doanh.  
Như vậy, để giải quyết vấn đề, công ty cần tác động vào phòng kinh doanh của mình,  
có thể đó là tác động vào tâm lý nhân viên, cơ cấu tổ chức của phòng hay cũng có thể 
là việc sát nhập hay giải thể bộ phận này. Chúng ta hãy đi vào chi tiết .

5|Page


1/ Phương án 1: Tạo động lực cho các nhân viên phòng kinh doanh, thúc đẩy sự 
tiến bộ.
Phương án đưa ra  ở  đây đưa ra từ  chẩn đoán: do nhân viên mất đi sự  hăng 
say,nhiệt huyết trong công việc, dẫn đến giảm hiệu suất và hiệu quả làm việc của cá  
nhân, của phòng ban trực thuộc.
Phương án này liệu có thích hợp trong trường hợp này hay không, chúng ta sẽ 
phân tích nó ở phần sau.
2/ Phương án 2: Giữ nguyên đội ngũ nhân viên , sắp xếp lại vai trò của từng cá 
nhân trong phòng.
Các nhân viên trong phòng kinh doanh ở trạng thái hiện tại có thể không được 
sắp xếp vào vị trí, vai trò tương ứng với trình độ, sở trường cũng như đam mê của họ,  
điều đó dẫn đến hệ  thống trong phòng kinh doanh hoạt động một cách trì trệ, vướng  
mắc. Dựa trên quan điểm này , một phương án tiếp theo được đề  xuất ra là : với đội 
ngũ nhân viên như cũ, ban giám đốc sẽ  làm một cuộc khảo sát lại, nhằm tìm ra điểm 

mạnh , điểm yếu của từng nhân viên và sắp xếp họ vào những vị  trí thích hợp với tài  
năng của họ.
3/ Phương án 3 : Thay đổi nhân sự trong phòng kinh doanh.
Trong cơ  cấu nhân sự  của phòng kinh doanh tồn tại những nhân viên thiếu 
năng lực làm việc, thiếu nhiệt huyết và tinh thần trách nhiệm, làm ảnh hưởng đến sự 
vận hành của hệ  thống ,khi đó việc thay những nhân viên này bằng những người có  
khả năng hơn, nhiệt tình hơn là một điều cần thiết .
Vai trò của người lãnh đạo luôn rất quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào, nếu  
người lãnh đạo không hoàn thành nhiệm vụ do thiếu năng lực làm việc hay thiếu nhiệt  
trách nhiệm trong công việc sẽ  gây  ảnh hưởng rất rất lớn đến tổ  chức . Như  vậy,  
việc thay đổi người lãnh đạo có thể  là một trong những giải pháp hàng đầu mà ban  
giám đốc có thể sẽ đưa ra.
4/ Phương án 4: Kết hợp giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự .
Khi mà công ty đã trong tình trạng trì trệ  hai năm, có lẽ  phòng kinh doanh  
không phải chỉ gặp những lỗi đơn thuần là về tổ  chức hay về nhân sự mà có thể là ở 
cái mối quan hệ phức tạp giữa hai yếu tố này. Việc kết hợp giải quyết cả hai vấn đề 
6|Page


cùng một lúc có thể  sẽ  đưa ra hiệu quả  vượt trội hơn so với các phương án đơn lẻ 
khác.
5/ Phương án 5: Sát nhập phòng kinh doanh với phòng ban khác.
Thực tiễn đã có nhiều công ty cũng như cơ quan nhà nước sát nhập các phòng 
ban của mình lại với nhau, liệu trong trường hợp này, chúng ta có thể  thực hiện điều 
đó, nhất định sẽ có rất nhiều biến động khi thực hiện phương án này.
Các phương án trên đây nhằm cải thiện hoạt động của phòng kinh doanh từ đó  
giải quyết vấn đề trì trệ trong hoạt dộng kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, sẽ có tác  
động gì khi thực hiện mỗi phương án trên đến các yếu tố khác, ảnh hưởng của nó ra 
sao, tác dụng của nó sẽ  như  thế nào đến mục tiêu cuối cùng là giải quyết được vấn 
đề  nêu trên . Và cuối cùng, từ  những phân tích đó, chúng ta sẽ  lựa chọn phương án  

nào. Chúng ta sẽ  tiếp tục quy trình ra quyết định với giai đoạn 3 :   Đánh giá và lựa  
chọn phương án tốt nhất.

III.  Đánh giá và lựa chọn phương án tốt nhất.
Khi chúng ta đã xây dựng được các phương án để giải quyết vấn đề khó khăn 
hiện nay của công ty A đang gặp phải, thì chúng ta không thể thực hiện cùng lúc các 
phương án đặt ra hoặc chọn bất kì một phương án nào để thực hiện. Mà chúng ta cần 
phải qua một giai đoạn rất quan trọng nữa trước khi ra quyết định đó là đánh giá các  
phương án, đánh giá xem từng phương án cụ  thể  có những điểm mạnh, điểm yếu gì 
khi thực hiện, và nó có ảnh hưởng như  thế nào đối với công ty, sau đó mới lựa chọn  
phương án tốt nhất, phù hợp nhất để thực hiện.
Để  đánh giá và lựa chọn các phương án tốt nhất để  thực hiện, chúng ta cần 
thực hiện 3 quá trình quan trọng đó là: Dự  báo các  ảnh hưởng của các phương án,  
đánh giá các phương án và cuối cùng là lựa chọn phương án tốt nhất. Sau đây chúng ta  
đi vào từng nội dung cụ thể.
1/ Dự báo ảnh hưởng của các phương án
        Để đánh giá các phương án quyết định trong mối quan hệ với các chỉ tiêu, trước  
hết phải dự báo ảnh hưởng của chúng, tức là trả lời cho câu hỏi cái gì sẽ  xảy ra nếu  

7|Page


mỗi phương án quyết định được đưa vào thực hiện? Tất cả các ảnh hưởng tích cực và 
tiêu cực, trực tiếp và gián tiếp mà nó có thể tạo ra.
1.1/ Phương án 1: Tạo động lực cho các nhân viên phòng kinh doanh, thúc đẩy sự 
tiến bộ.
Tạo động lực cho nhân viên có thể  thúc đẩy nhân viên nhiệt tình trách nhiệm  
hơn trong công việc. Tuy nhiên, từ  trước đến nay nhân viên vẫn được hưởng các 
khoản đãi ngộ, khen thưởng và các hoạt động giải trí của công ty. Thái độ  làm việc 
của nhân viên không phải là nguyên nhân sâu xa của vấn đề, hơn nữa, nếu thực hiện  

thúc đẩy như  vậy sẽ  gây tốn kém ,tăng chi phí hoạt động của công ty, gây ra sự  bất 
bình giữa các phòng ban, nhất là các phòng ban hoạt động tốt nhưng không được 
hưởng quyền lợi ngang bằng. Để  xem xét, liệu đây có phải là phương án tốt nhất, ta  
sẽ so sánh với các phương án sau.
1.2/ Phương án 2: Giữ nguyên đội ngũ nhân viên, sắp xếp lại vai trò của từng cá 
nhân trong phòng

Phương án này cho phép các cá nhân nhận được những vị trí mà bản thân mình  
có khả  năng cũng như  đam mê.Về  mặt tích cực, điều này có thể  tăng khả  năng làm 
việc và hiệu quả  công việc của từng nhân viên, từ  đó tăng hiệu quả  làm việc của 
phòng kinh doanh.Tuy nhiên, không phải ai cũng thích hợp với vị  trí mới và công ty 
không thể đáp ứng tất cả các nguyện vọng của nhân viên, do đó, sẽ lại có những bất  
mãn mới. Nhiều nhân viên đã quen với vị trí cũ và đã có kinh nghiệm, khi thay đổi về 
cơ cấu sẽ khiến mỗi nhân viên cũng như cả phòng kinh doanh phải mất một thời gian 
để quen với cơ cấu đó.
1.3/ Phương án 3: Thay đổi nhân sự trong phòng kinh doanh.
Thay thế các nhân viên cũ thiếu năng lực và trách nhiệm bằng các nhân viên có  
thể  đáp  ứng những yếu tố  đó, kể  cả  là trưởng phòng kinh doanh. Đây có thể  là một  
phương án hợp lý, nhưng khi quyết định thực hiện phương án này, phải tính đến các  
ảnh hưởng sau đây: 
+ Kinh nghiệm làm việc của nhân viên mới có thể  chưa có hoặc mất thời gian làm  
quen với công việc trong môi trường mới.
8|Page


+ Chi phí cho việc phá bỏ  hợp đồng lao động với các nhân viên cũ và phát sinh khi  
tuyển nhân viên mới.
+ Các yếu tố về luật lao động.
+ Tìm người lãnh đạo mới có khả năng chèo chống trong tình cảnh này là rất khó.
+  Ảnh hưởng tới tâm lý làm việc của các nhân viên khác trong phòng, gây hiệu  ứng 

xấu.
1.4/ Phương án 4: Kết hợp giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự.
Khi thay đổi cả cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự, thì phòng sẽ có thêm những 
nhân viên tài năng, tích cực và trách nhiệm, có thể sẽ có những ý tưởng mới nảy sinh 
để  giúp cải thiện hiệu quả  làm việc của phòng kinh doanh, giải quyết vấn đề  mà 
chúng ta đang quan tâm. Vai trò định hướng sẽ  tập trung vào người lãnh đạo, vì thế 
việc xem xét thay đổi người lãnh đạo là mối quan tâm hàng đầu.
Các ảnh hưởng có thể xảy ra: 
+ Sự kết hợp không ăn ý giữa các nhân viên mới và cũ.
+ Nhân viên mất thời gian để quen với cơ cấu hoạt động mới.
+ Người lãnh đạo mới ( nếu được thay ) mất nhiều thời gian để tìm hiểu môi trường 
quản lý.
Tuy nhiên, các ảnh hưởng đó là tất yếu, không phải là tiêu cực.
1.5/ Phương án 5: Sát nhập phòng kinh doanh với phòng ban khác
Trên thực tế  đã có nhiều công ty thực hiện các bộ  phận của mình lại kiểm  
soát, tuy nhiên, ở trong trường hợp này, liệu ta có thể làm thế.
Đầu tiên phải khẳng định, phòng kinh doanh là một bộ  phận không thể  thiếu 
trong cơ cấu tổ chức của công ty, nó thực hiện các chức năng nghiệp vụ đặc biệt mà  
không một bộ phận nào khác có thể đảm nhận được, vì thế, nếu sát nhập hay giải thể 
bộ phận này sẽ không thay đổi được vấn đề  ở đây, mà ngược lại có thể làm cho vấn 
đề lún sâu hơn.

9|Page


Sự sát nhập hay giải thể đều dẫn đến việc cắt giảm nhân sự, khi đó lại trở lại  
tác động về  chi phí hợp đồng, luật lao động, tâm lý nhân viên…. Ngoài ra, nếu sát  
nhập, hoạt động của bộ  phận chung đó là gì, liệu có thể  giải quyết tận gốc vấn đề 
hay chỉ là dịch chuyển vị trí của sự tồn tại.
2/ Đánh giá các ảnh hưởng

 Mỗi một phương án đều có những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực nhất định  
đến công ty. Điều quan trọng là phương án nào có thể giúp đạt được mục tiêu và tiêu  
chí của quyết định.
So sánh các yếu tố tác động tiêu cực của phương án, so sánh trên quan điểm  
chi phí – lợi ích, ta thấy: 
Phương án 1: Khiến chi phí tăng nhưng hiệu quả  không cao vì không phải tác động  
vào bản chất của vấn đề.
Phương án 2: Không mang lại hiệu quả cao vì không thể cùng lúc đáp ứng hết yêu cầu  
của nhân viên.
Phương án 3: Thay đổi nhân sự sẽ giúp có được những nhân viên có năng lực hơn, tuy 
nhiên, liệu những nhân viên đó có chắc chắn phù hợp với cơ  cấu tổ  chức của phòng  
hiện tại, mặt khác tạo ra nhiều yếu tố  ảnh hưởng đến tổ  chức, ngoài ra còn tăng chi  
phí khi tuyển nhân viên mới và bồi thường cho nhân viên cũ theo luật lao động.
Phương án 4: Có thể coi là hợp lý, vì khắc phục tất cả những nguyên nhân nội tại tổ 
chức phòng kinh doanh. Tuy vẫn còn nhiều tác động đến tổ  chức như  đã phân tích ở 
trên nhưng đó là các tác động tất yếu mà các phương án đều mắc phải.
Phương án 5: Chi phí để  thực hiện rất cao và tác động mạnh đến công ty, trong khi,  
vấn đề  có thể  sẽ  không được giải quyết. Phương án này không phù hợp với nguyên  
nhân gây ra vấn đề.
3/ Lựa chọn phương án tốt nhất
Dựa vào những gì đã phân tích, ta thấy phương án 4: Kết hợp giữa thay đổi cơ  
cấu tổ  chức và cơ cấu nhân sự  là hợp lý và có khả năng mang lại hiệu quả cao nhất  

10 | P a g e


trong khi tác động không lớn đối với tổ chức. Vậy phương án được chọn là : Kết hợp  
giữa thay đổi cơ cấu tổ chức và cơ cấu nhân sự trong phòng kinh doanh của công ty A.

Trên đây là bài viết: Dựa vào quy trình quyết đinh quản lý để ra quyết định cho 

vấn đề  cụ thể  tình trạng doanh thu giảm của một công ty.Trong quy trình quyết định 
quản lý, sau ba giai đoạn trên còn giai đoạn tổ chức thực hiện quyết định mà bài viết  
này không đề cập tới.

HẾT

11 | P a g e