Luận văn Thạc sĩ Tâm lý học: Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
…..0O0…..

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA GIÁM ĐỐC
DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM LÝ HỌC

Thành phố Hồ Chí Minh – 2006


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
…..0O0…..

TRẦN THỊ HỒNG VÂN

NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN SỰ CỦA GIÁM ĐỐC
DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC TẠI
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Tâm Lý Học
Mã số:

LUẬN VĂN THẠC SĨ TÂM LÝ HỌC

Người hướng dẫn khoa học

T.S Trần Thị Thu Mai

Thành phố Hồ Chí Minh – 2006


LỜI CẢM ƠN
Cho phép tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Trần Thị Thu Mai đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình làm luận văn và xin được cảm ơn quý thầy cô
trong Ban lãnh đạo nhà trường, quý thầy cô trong Khoa tâm lý - giáo dục, cán bộ
phòng Khoa học công nghệ sau đại học, các phòng chức năng liên quan của Trường Đại học
Sư phạm thành phố Hồ Chí Minh, đã giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời
gian học tập và thực hiện luận văn này.
Tác giả luận văn


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ......................................................................................3
MỤC LỤC ............................................................................................4
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................5
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ..........................................6
MỞ ĐẦU ...............................................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ......................................................10
1.1. SƠ LƯỢC LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ. ................................. 10
1.2. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ .................... 16
1.3. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
NHÂN SỰ ...................................................................................................... 20
1.4. NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA GIÁM ĐỘC DOANH
NGHIỆP NHÀ NƯỚC .................................................................................. 23

Chương 2:TỔ CHỨC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ......33

2.1.

NGHIÊN CỨU LÝ LUẬN ................................................................ 33

2.2.

NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN ........................................................... 33

Chương 3:KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TIỄN .....................47
3.1. KẾT QUẢ KHẢO SÁT THỰC TRẠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ
NHÂN sự CỦA NGƯỜI GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC
HIỆN NAY ..................................................................................................... 47
3.2. KẾT QUẢ THỰC NGHIỆM TÁC ĐỘNG.......................................... 71

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ..........................................................76
TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................79


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DNNN

: Doanh nghiệp nhà nước

DNTN

: Doanh nghiệp tư nhân

GĐ

:

Giám đốc

HĐQL

:

Hoạt động quản lý

NLQL

: Năng lực quản lý

NLQLNS

: Năng lực quản lý nhân sự

PGĐ

: Phó giám đốc

PTGĐ

: Phó tổng giám đốc

QLLĐ

:

QLNS

: Quản lý nhân sự

SXKD

:

TGĐ

: Tổng giám đốc

XHCN

: Xã hội chủ nghĩa

Quản lý lãnh đạo

Sản xuất kinh doanh


DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ

Danh mục các bảng

Trang

Bảng 2. 1. Phân chia các mệnh đề theo các nhóm phản ánh các năng lực cấu thành
NLQLNS chung của người giám đốc DNNN hiện nay……………………………………...50
Bảng 2.2. Một số đặc điểm của khách thể thực nghiệm……………………………………57

Bảng 3.1. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ quan trọng của các quyết định
nhân sự đối với việc nâng cao năng suất và chất lượng hoạt động của DN………………….67
Bảng 3.2. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ thành công………………….69
Bảng 3.3. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ hạn chế……………………...71
Bảng 3.4. Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố khách
quan đến NLQLNS…………………………………………………………………………..73
Bảng 3.5.
Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chủ
quan đến NLQLNS…………………………………………………………………………..75
Bảng 3.6.
Tự đánh giá của các giám đốc DNNN về các yếu tố ưu tiên khi ra quyết định về
nhân sự trong DN…………………………………………………………………………….77
Bảng 3.7. Một số đặc điểm của khách thể nghiên cứu……………………………………..82
Bảng 3.8. Kết quả khảo sát NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay bằng phương
pháp trắc nghiệm……………………………………………………………………………..84
Bảng 3.9. Kết quả điều tra về thực trạng các năng lực cụ thể cấu thành NLQLNS của người
giám đốc DNNN hiện nay……………………………………………………………………85
Bảng 3.10. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với lứa tuổi của người giám đốc
DNNN hiện nay……………………………………………………………………………...88
Bảng 3.11. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với quy mô DN do người giám
đốc DNNN quản lý hiện nay…………………………………………………………………89
Bảng 3.12. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với thâm niên làm quản lý của
người giám đốc DNNN hiện nay…………………………………………………………….90
Bảng 3.13. Kết quả điều tra về tương quan giữa NLQLNS với các năng lực cấu thành nên
NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện nay……………………………………………90
Bảng 3.14. Kết quả điều tra thực nghiệm lần 1 bằng trắc nghiêm………………………….94
Bảng 3.15. Kết quả điều tra thực nghiệm lần 2 bằng trắc nghiệm………………………….95
Danh mục các biểu đồ
Biểu đồ3.1.Tỷ lệ % các mức độ biểu hiện NLQLNS của người giám đốc DNNN hiện
nay……………………………………………………………………....................................83

Biểu đồ 3.2. So sánh tỷ lệ % số người đạt loại giỏi ở 9 năng lực cấu thànhNLQLNS của
người giám đốc DNNN hiện nay……………………………………………………………86


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
1.1. Hiện nay đất nước ta đang tiến hành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tiếp tục
phát triển kinh tế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà
nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN), phấn đấu vì mục tiêu dân giàu nước mạnh,
xã hội công bằng, dân chủ, văn minh.
Thành phần kinh tế quốc doanh, trong đó các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) đóng
vai trò chủ đạo. Theo số liệu thống kê đến cuối năm 2005 trên cả nước có 5655 DNNN, đóng
góp hơn 40% GDP hàng năm với tổng doanh thu đạt trên 680.000 tỷ đồng. Trong đó, số
doanh nghiệp có lãi chiếm 83%, số doanh nghiệp hòa vốn 7% và doanh nghiệp thua lỗ là
10%. Mặc dù tỷ lệ doanh nghiệp làm ăn có lãi đã tăng nhưng trong số này số doanh nghiệp
làm ăn có lãi ở mức thấp còn chiếm một tỷ lệ khá cao (khoảng 47%), tức là khả năng hoàn trả
vốn vay ngân hàng còn rất yếu. Như vậy, vấn đề nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của DNNN đang là vấn đề rất quan trọng và cấp bách.
Thực tiễn này đã và đang đòi hỏi người lãnh đạo quản lý DNNN phải không ngừng
nâng cao trình độ và năng lực của mình. Hơn nữa, đại hội Đảng toàn quốc lần X cũng đã xác
định: "Bước tiến của công cuộc đổi mới và phát triển kinh tế- xã hội phụ thuộc một phần rất
quan trọng vào ý chí và năng lực thực hiện của các ngành, các cấp; Trong đó, nhân tố con
người - cán bộ, công chức, nhất là đội ngũ cán bộ chủ chốt của hệ thống công quyền và của
doanh nghiệp - có vai trò quyết định". Chính vì vậy, nghiên cứu về những phẩm chất và năng
lực cần thiết của người giám đốc DNNN để có cơ sở đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần
hoàn thiện, nâng cao năng lực quản lý của họ là vấn đề cấp thiết.
1.2. Phân tích những nguyên nhân dẫn đến sự thành công hay thất bại của DNNN hiện nay,
thì nguyên nhân về lãnh đạo, quản lý bao giờ cũng đóng vai trò quyết định. Trong lãnh đạo
và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho cùng lãnh đạo và quản lý con người vẫn là cái cơ bản
nhất và quan trọng nhất.

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và để giúp DNNN ngày một lớn
mạnh hơn, người lao động có thu nhập cao hơn, đóng góp cho ngân sách nhiều hơn, chính
phủ đã phê duyệt phương án tổ chức, sắp xếp, cổ phần hóa các DNNN theo hướng tinh giản,
gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người được đặc biệt nhấn mạnh và mang tính quyết
định. Bởi vậy, trong quá trình lãnh đạo, quản lý kinh doanh của người giám đốc việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị là vấn đề đáng quan tâm. Mặt khác, sự
tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà lãnh đạo,
quản lý phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển chọn, sắp xếp, điều động nhân sự trong doanh
nghiệp nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải được quan tâm hàng đầu.
Vai trò chủ đạo của DNNN trong nền kinh tế quốc dân và thực tiễn hoạt động lãnh
đạo, quản lý ở các DNNN hiện nay đã và đang đòi hỏi phải không ngừng nâng cao trình độ,
năng lực của người giám đốc DNNN trong đó phải kể đến năng lực quản lý nhân sự
(NLQLNS) của họ.
1.3.
Nghiên cứu vân đề NLQLNS của người giám đốc DNNN đã được sự quan tâm của
các nhà nghiên cứu cả về lý luận và thực tiễn, nhưng hiện nay vẫn còn chưa nhiều ở nước ta,
đặc biệt là NLQLNS của người giám đốc DNNN trong thời kỳ tiếp tục phát triển kinh tế


nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định
hướng xã hội chủ nghĩa (XHCN)
1.4.
Người nghiên cứu hiện là giảng viên Trường cán bộ phụ nữ TW, được phân
công trực tiếp tham gia nghiên cứu và giảng dạy bộ môn quản trị doanh nghiệp, các chương
trình hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ nên cũng rất quan tâm đến vấn đề nghiên cứu
NLQLNS của người giám đốc DNNN. Vì tất cả những lý do nêu trên, việc nghiên cứu đề tài:
" Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước tại TP Hồ Chí Minh"
là việc làm rất cần thiết, không những có ý nghĩa về mặt thực tiễn mà còn góp phần nghiên
cứu về một vấn đề mới trong giai đoạn hiện nay.
2. Mục đích nghiên cứu

Làm rõ thực trạng năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại thành phố Hồ
Chí Minh, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực quản lý của giám
đốc DNNN.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc DNNN tại thành
phố Hồ Chí Minh.
Khách thể nghiên cứu:
+ Khách thể nghiên cứu thực trạng: 177 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN vừa và
nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2).
+ Khách thể nghiên cứu thực nghiệm: 25 cán bộ quản lý lãnh đạo các DNNN vừa và
nhỏ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (có mô tả chi tiết trong chương 2).
4. Giả thuyết nghiên cứu:
-

-

Nếu xác định đúng thực trạng năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà
nước thì sẽ có cơ sở để đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao năng lực quản
lý của họ.
Có thể củng cố và nâng cao NLQLNS cho người cán bộ lãnh đạo quản lý DNNN thông
qua việc đào tạo bồi dưỡng bằng phương pháp tình huống kết hợp với phương pháp
thuyết trình và các phương pháp đào tạo khác.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:

-

-

Nghiên cứu cơ sở lý luận về những khái niệm công cụ liên quan đến đề tài như: hoạt
động quản lý, hoạt động quản lý nhân sự, hoạt động quản lý nhân sự của giám đốc doanh

nghiệp nhà nước, năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN.
Khảo sát thực trạng về năng lực quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà
nước.
Tiến hành thực nghiệm nhằm thẩm định giải pháp nâng cao năng lực quản lý nhân sự của
người giám đốc doanh nghiệp nhà nước.
6. Giới hạn nghiên cứu

6.1. Giới hạn về nội dung nghiên cứu
Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về năng lực quản lý nhân sự của giám đốc DNNN.
6.2. Giới hạn về mẫu nghiên cứu


Nghiên cứu thực tiễn ở DNNN (quy mô vừa và nhỏ) tại thành phố Hồ Chí Minh.
7. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành các nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra và đạt được mục đích nghiên cứu của đề
tài các phương pháp nghiên cứu sau đây đã được phối hợp sử dụng:
7.1. Phương pháp nghiên cứu lý luận:
- Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Phân tích, tổng hợp, khái quát các tài liệu có những nội
dung liên quan tới đề tài.
7.2. Phương pháp nghiên cứu thực tiễn: (được trình bày chi tiết ở chương 2)
- Phương pháp điều tra bằng Anket và trắc nghiệm.
- Phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp.
- Phương pháp thực nghiệm
73. Phương pháp toán thống kê (được trình bày chi tiết ở chương 2).
8. Đóng góp mới của luận văn
Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần làm sáng rõ thực trạng năng lực quản lý nhân
sự của giám đốc DNNN trong giai đoạn hiện nay, từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực quản lý của họ.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN
Ra đời sau các môn quản lý chuyên ngành khác, như quản lý sản xuất, quản lý tài
chính, quản lý marketing... Nhưng quản lý nhân sự (QLNS) lại có tốc độ phát triển nhanh
nhất, đặc biệt là những năm gần đây. Nguyên nhân của sự chuyển biến tích cực này chính là
ở chỗ QLNS đã chịu sự tác động của những yếu tố từ môi trường bên ngoài.
Bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào, dù doanh nghiệp hay tổ chức có tầm
vóc lớn đến đâu, hoạt động trong lĩnh vực nào, tầm quan trọng của yếu tố con người là một
thực tế hiển nhiên không ai phủ nhận được. Ngày nay, khi nói đến một công ty, một doanh
nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, người ta không nói đến vì thiếu vốn, thiếu trang thiết
bị, thiếu mặt bằng... mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ năng lực điều hành công
việc và thiếu được trang bị về kiến thức QLNS hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con
người. Chính vì thế, vấn đề năng lực QLNS ngày càng được nhiều người quan tâm nghiên
cứu.

1.1. SƠ LƯỢC LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ.
1.1.1. Nghiên cứu của các tác giả nước ngoài
Vấn đề quản lý nhân sự trong các tổ chức, các doanh nghiệp bắt đầu thu hút được nhiều
tác giả phương Tây quan tâm nghiên cứu từ những năm cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20, là thời
điểm thịnh hành của nền công nghiệp đại cơ khí và các kỹ sư là những người điều hành
doanh nghiệp. Có thể nêu lên quan điểm của một số tác giả tiêu biếu sau:
+ Max Weber (1864 - 1920) [17]
Quy trình về cách thức quản lý và điều hành một tổ chức được ông đưa ra có các đặc
điểm: Hệ thống các nguyên tắc chính thức: Các thành viên của tổ chức phải tôn trọng triệt để
các nguyên tắc của tổ chức bất kể tham vọng cá nhân của các thành viên; Đảm bảo tính
khách quan: Theo Weber, sự trung thành với các nguyên tắc của tổ chức sẽ mang lại tính
khách quan, đem lại sự công bằng cho tất cả các thành viên của tổ chức vì nó không cho
phép bất cứ người cấp trên nào để những định kiến cá nhân ảnh hưởng đến việc đánh giá cấp
dưới; Phân công lao động: Đây là quá trình phân chia các nhiệm vụ thành những công việc
cụ thể hơn, đơn giản hơn. Các nhân viên được phân công và hoàn thành nhiệm vụ dựa trên sự
chuyên môn hóa. Vì công việc đã được chia nhỏ cho nên nó đơn giản hơn, dễ học do vậy

việc huấn luyện nhân viên không được coi trọng; Cơ cấu hệ thống thứ bậc và cơ cấu quyền
lực: Việc quản lý, điều hành tổ chức được tuân thủ theo hệ thông thứ bậc. Cơ cấu quyền lực
cũng được xác định theo cơ cấu thứ bậc đã được thiết lập trong tổ chức. Theo ông mọi tổ
chức đều có cơ cấu hệ thống thứ bậc hình kim tự tháp; Sự cam kết làm việc lâu dài: Việc
tuyển dụng lao động được coi là một sự cam kết làm việc lâu dài. Cả phía người nhân viên
cũng như phía tổ chức đều coi chính họ đã đưa ra cam kết này. Tính hợp lý: Nhà quản trị
hiệu quả là người có khả năng sử dụng hữu hiệu nhất các nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu của tổ chức. Theo Weber, khi tất cả mọi hoạt động đều nhằm tới đạt được mục tiêu, thì
tổ chức sẽ sử dụng một cách hiệu quả các nguồn tài nguyên và nhân lực của nó. Tính hợp lý
cho phép phân chia những mục tiêu chung thành những mục tiêu cụ thể của mỗi bộ phận
trong tổ chức.
Như vậy, quản lý con người theo kiểu của Weber có hai lợi ích chủ yếu là tính hiệu quả
và tính ổn định của tổ chức. Tuy nhiên lý thuyết này đã bộc lộ những hạn chế như: nó áp
dụng nguyên tắc cứng nhắc và quan liêu trong quản lý con người. Mọi nỗ lực của các nhà


quản trị chỉ tập trung để mở rộng và bảo vệ quyền lực vì quyền lợi riêng. Đồng thời, vì quản
lý theo mô hình tháp nên trong rất nhiều trường hợp làm trì hoãn quá trình ra quyết định và
với sự thay đổi liên tục tính chất nhiệm vụ của tổ chức nó đã tỏ ra kém hiệu quả.
+ Frederick w. Taylor (1856-1915)
Ông là nhà quản lý học, nhà tâm lý học và tổ chức lao động người Mỹ. Bằng việc theo
dõi rất tỉ mỉ sự hợp tác giữa những người quản lý và công nhân, tìm hiểu tính không hiệu quả
và lãng phí trong sản xuất, ông nhận thấy rằng năng suất thay đổi giữa các nhóm. Tư tưởng
cơ bản của F. Taylor bao gồm những vấn đề sau: Chú trọng cải tạo các quan hệ trong quản trị
(chú trọng quan hệ giữa người công nhân và máy móc, chú trọng "tính hợp lý" của hành vi và
những thao tác của người lao động); tiêu chuẩn hóa các công việc; chuyên môn hóa lao động;
hình thành quan niệm "con người kinh tế".
+ Trên cùng quan niệm về con người với tư cách là con người kinh tế F. Taylor, H.
Fayol (1841 - 1925) và một số đại diện khác như Lillian Gilbreth (1878 - 1972), H.L.Gant
(1861 - 1919) đã đưa ra cách nhận xét, đánh giá về con người như sau:

Nhìn chung, con người không thích làm việc, lười biếng, máy móc, vô tổ chức; chỉ
làm việc cầm chừng khi bị bắt làm việc, luôn tìm cách tránh né công việc, phải chịu sự kiểm
tra và chỉ huy chặt chẽ trong công việc; chỉ thích vật chất, có khuynh hướng bị chỉ huy,
không giao lưu bạn bè và tránh trách nhiệm. [11]
Chính vì vậy, họ đã xây dựng "Thuyết quản lý theo khoa học" còn gọi là thuyết X.
Vấn đề quản trị được các tác giả đề cập đến qua việc áp dụng chính sách " cây gậy và củ cà
rốt". Mặc dù chính sách này đã tỏ ra có hiệu quả, năng suất lao động tăng lên rõ rệt, nhưng
dưới cái tên "Chủ nghĩa Taylor" người ta đã phạm nhiều tội lỗi, lợi dụng một cách bất công
thế mạnh của chủ thể quản lý để áp chế người lao động. [1]
+ Marry Parker Follet (1868 -1933), Elton Mayo (1880 - 1949), Douglas
McGregor (1906 - 1964)... qua các nghiên cứu thực nghiệm, các nhà nghiên cứu nhận thấy
rằng việc quản trị thành công tùy thuộc phần lớn vào khả năng hiểu biết của nhà quản trị về
tri thức, nhu cầu, nhận thức và những nguyện vọng của cấp dưới. Các yếu tố của điều kiện
môi trường làm việc như quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo... cũng tác động mạnh mẽ đến
tình cảm, nhiệt tình của người lao động.
Các tác giả đã chỉ ra rằng, cần phải đặt con người vào trọng tâm chú ý trong các hoạt
động của tổ chức. Theo họ, quản lý nhân sự trong các doanh nghiệp là việc áp dụng rộng rãi
các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp. [5]
+ Chester I. Barnard (1886 - 1961)
Vấn đề quản trị trong tổ chức được ông nêu lên trong cuốn sách của mình "Các chức
năng của người lãnh đạo". Ông cho rằng tất cả các tổ chức đều là những hệ thông hợp tác;
tính sẵn sàng phục vụ, mục đích chung và truyền thông là những yếu tố mang tính nguyên
tắc trong tổ chức (hay hệ thống hợp tác). Ông cũng nhấn mạnh rằng, một tổ chức sẽ không
tồn tại được nếu thiếu một trong ba yếu tố đó và giữa chúng không có sự tương tác với nhau.
Trong ba yếu tố đó truyền thông như là cây cầu nối.
Theo ông, các nhà quản lý, lãnh đạo cần thiết phải quan tâm đến toàn bộ các yếu tố bên
trong cũng như bên ngoài của tổ chức, đồng thời phải thấy rõ mối quan hệ tương tác giữa các
yếu tố thành phần trong tổ chức và để nâng cao năng suất nhằm tồn tại và phát triển thì việc
thiết lập những hệ thống mới, tinh vi là rất cần thiết, các tổ chức phải không ngừng đổi mới
về nhiều phương diện.

+ Paul Hersey và Ken Blanc Hard, trong cuốn " Quản trị hành vi tổ chức" [30] đã
phân tích và giới thiệu một số mô hình và lý thuyết tình huống trong nghiên cứu vấn đề lãnh
đạo.
Các nhà nghiên cứu theo phương pháp tiếp cận tình huống cho rằng: có ba thành tố
quan trọng của quá trình lãnh đạo đó là nhà lãnh đạo, cấp quản lý và tình huống. Họ xem xét
mối quan hệ hữu cơ giữa những thành tố này nhằm phát hiện những mối quan hệ nhân quả
dẫn đến khả năng phán đoán trước hành vi. Để lãnh đạo có hiệu quả đòi hỏi nhà lãnh đạo
phải có những phẩm chất cần thiết như: ứng xử linh hoạt, năng lực chẩn đoán, phong cách
lãnh đạo phù hợp với tình huống, cũng như khả năng vận dụng phong cách phù hợp [30].
+ Gregor, Maslow, Likert, Rogers, Marier, Lewin...là những người theo trường phái
tâm lý học - xã hội. Kết quả nghiên cứu của họ là sự ra đời của thuyết Y với các nguyên tắc
quản lý con người như sau: Quản trị thông qua tự giác và tự chủ. Cá nhân tự điều khiển và
chịu trách nhiệm về công việc để đạt tới mục tiêu mà tổ chức giao phó. Tạo điều kiện để các
thành viên tham gia quản lý trên tinh thần tự giác, họ sẽ làm tốt những gì mà anh muốn họ
làm, đó là phong cách quản lý dân chủ. [18]
+ Drucker, Chandle, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis,
Beckhánrd, Hugo Munsterberg... là những người theo trường phái hiện đại. Vấn đề quản
lý con người được họ đưa ra theo các nguyên tắc sau:
Coi doanh nghiệp, bao gồm nhiều người là một hệ thống mở, cần luôn thích ứng với
môi trường. Các bộ phận bên trong của tổ chức phải được vận hành một cách thống nhất, gắn
kết như một. Quản lý cần mềm dẻo, uyển chuyển; tìm cách cải thiện các điều kiện lao động
và chất lượng cuộc sống của người lao động. Giải quyết các vấn đề về kinh tế, kỹ thuật trong
doanh nghiệp không được tách rời các vấn đề xã hội (yếu tố con người). Bàn bạc, thuyết
phục, động viên, thương lượng với con người để đạt được sự đổi mới, chú ý đặc biệt đến bộ
phận tích cực. [8]
+ Ở phương Đông, có thể kể tên một số đại diện như: Wiliam Uoichi thuộc Đại học
California, Los Angeles, Hoa Kỳ; Masaaki Imai, chủ tịch công ty tư vấn Cambridge, Nhật
Bản; James c. Abegglen và George Stalk.

Dưới giác độ đặc thù phương Đông, chúng ta có thể thấy một số đặc trưng của phong
cách quản trị phương Đông qua các công trình nghiên cứu của họ thể hiện trên một số
phương diện như sau: Công thức chung về sự thành công của các doanh nghiệp phương
Đông là sự tiếp thu khoa học quản trị phương tây kết hợp với những giá trị truyền thống tạo
thành một phương pháp quản trị đặc sắc phương Đông. Quản trị phương Đông chú trọng vào
nhân tố con người trên phương diện đó là một nguồn tài nguyên vô giá của doanh nghiệp.
Wiliam Uoichi kết hợp một số tính chất của thuyết X và một số tính chất của thuyết
Y, cùng với nét đặc trưng giá trị văn hóa và triết lý sống của người Nhật, đã đưa ra một kiểu
quản lý đặc thù mà ông gọi là thuyết z. Thuyết z nhận định về con người như sau: Người
lao động được thỏa mãn các nhu cầu sẽ tạo điều kiện năng suất cao. Sự trung thành tuyệt đối,
nhân hòa là yếu tố thành công trong các công ty Nhật Bản. Tính tập thể và thích nghi với sự
phối hợp trong tổ chức doanh nghiệp là các yếu tố quyết định thành công của các đại công ty
Nhật Bản.
Chính vì thế mà thuyết z chủ trương quản lý theo cách: Nhà quản trị thương yêu và lo
lắng cho nhân viên của mình theo tính cách gia đình; tạo mọi điều kiện nâng cao nghề


nghiệp, chuyên môn, cách thức tuyển dụng theo chế độ suốt đời; phân chia quyền lợi thích
đáng, thăng chức công bằng và theo chế độ thâm niên và năng lực.
Nhờ chữ z mà Nhật Bản đã trở thành bậc Á thánh trên thị trường với một năng suất
kỳ lạ, họ tự hào rằng họ là những người giàu có trên một đất nước nghèo khó, tiềm năng duy
nhất mà Nhật Bản có thể trông cậy không phải cái gì khác, chính là con người [1], [5],
[8],[18].
Tóm lại, trên đây là giới thiệu tổng quan về những nghiên cứu của các tác giả nước ngoài
về vấn đề quản lý nhân sự từ những góc độ và khía cạnh khác nhau. Tổng kết lại, có thể thấy
rõ có ba xu hướng nghiên cứu chính như sau:
+ Nghiên cứu về nguyên tắc quản lý nhân sự trong doanh nghiệp dựa trên quan điểm cho
rằng "con người được coi như một loại công cụ lao động". Con người có thể chịu đựng được
công việc rất nặng nhọc, vất vả khi họ được trả lương cao hơn và họ có thể tuân theo các mức
sản lượng ấn định. Vì thế, chính sách quản lý xác định: người quản lý trực tiếp phải giám sát

và kiểm tra chặt chẽ những người giúp việc, phải phân chia công việc ra thành bộ phận đơn
giản lặp đi lặp lại, dễ dàng học được. Các phương pháp khoa học được áp dụng trong định
mức và tể chức lao động tuy có làm cho năng suất lao động tăng lên nhưng đã vắt kiệt mồ
hôi, sức lực của người lao động. Tiêu biểu cho hướng nghiên cứu này là các tác giả như:
Frederick Wilson Taylor, H. Faol, Gant, Gilbreth và một số người khác.
+ "Con người muốn được cư xử như những con người" chính vì vậy trong việc sử dụng và
quản lý con người cần phải chú ý tới các quy luật chi phối thái độ Cư xử của con người khi
họ làm việc. Nhà quản lý cần phải tạo ra một bầu không khí tốt, dân chủ, thông tin cho những
người giúp việc và lắng nghe ý kiến của họ. Đại diện cho hướng nghiên cứu này là Elton
Mayo, Gregor, Maslow, Likert, Rogers, Marier, Lewin.
+ " Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển". Bản chất con
người không phải là không muốn làm việc, họ muốn góp phần thực hiện mục tiêu, họ có năng
lực độc lập sáng tạo, vì vậy nhà quản lý phải động viên, khuyến khích con người để họ đem
hết khả năng tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền độc lập và tự kiểm soát của họ sẽ
có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con người. Đại diện cho hướng nghiên cứu này
là Drucker, Chandle, Lewrence, Lorscho, Woodward, March, Simon, Bennis, Beckhanrd,
Hugo Munsterberg, Wiliam Uoichi.
Tuy nhiên, chưa tìm thấy tác giả nào nghiên cứu và phân tích trực tiếp về năng lực quản lý
nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp.
1.1.2. Nghiên cứu của các tác giả trong nước
Thực tiễn lịch sử Việt Nam cũng cho thây, hiểu người và biết dùng người vừa là một
nguyên tắc vừa là truyền thống của ông cha ta. Tư tưởng chủ đạo là lấy dân làm gốc, dân là
cơ bản, phải hiểu dân, "chăn dân", trọng dân, phát huy sức mạnh của dân. Coi sức mạnh của
dân là sức mạnh của Nhà nước, là chỗ dựa vững chắc cho cuộc chiến tranh dựng nước và giữ
nước. Trong quá trình lãnh đạo cách mạng Việt Nam, Bác Hồ không chỉ đề cập đến vai trò
của người cán bộ, của quần chúng nhân dân; tầm quan trọng của công tác cán bộ mà còn có
những tư tưởng thuộc lĩnh vực khoa học và nghệ thuật dùng người. Bác đã từng căn dặn:
"Chúng ta phải nhớ rằng: người đời ai cũng có chỗ hay, chỗ dở. Ta phải dùng chỗ hay của
người và giúp người chữa chỗ dở. Dùng người cũng như dùng gỗ. Người thợ khéo thì gỗ to,
nhỏ, thẳng, cong đều tùy chỗ mà dùng được". [15]

Vấn đề quản lý con người và nghệ thuật quản lý con người được một số tác giả trong
nước quan tâm nghiên cứu từ những năm 1980 của thế kỷ 20, như: Nguyễn Đức Minh, Mai


Hữu Khuê, Nguyễn Xuân cầu, Nguyễn Bá Dương, Nguyễn Phúc An, Nguyễn Hải Sản,
Nguyễn Thanh Hội, Bùi Ngọc Oanh...
+ Năm 1981, trong cuốn "Cơ sở tâm lý học của công tác quản lý trường học" các tác
giả Nguyễn Đức Minh, Nguyễn Hải Khoát đã chỉ ra rằng: Việc hoàn thành hay không hoàn
thành kế hoạch của đơn vị không chỉ phụ thuộc vào cách thức tổ chức quản lý tốt hay tồi của
người lãnh đạo mà trong nhiều trường hợp, nó phụ thuộc rất nhiều vào tinh thần, thái độ lao
động, công tác của cán bộ, nhân viên của đơn vị đó. Vì vậy người lãnh đạo có nhiệm vụ như :
"phát huy tính tích cực của họ trong mọi hoạt động", "thường xuyên kiểm tra", "đánh giá và
ghi nhận xét định kỳ"... Muốn động viên, kích thích cán bộ, nhân viên đơn vị mình tích cực
làm việc, người lãnh đạo cần phải nắm được các phương sách tương ứng (yêu cầu và sự giúp
đỡ, đánh giá, kiểm tra, thi đua, khen thưởng và sự trừng phạt) và sử dụng chúng một cách có
nghệ thuật. Các tác giả còn đề cập đến tài năng tổ chức của người lãnh đạo.
Đó là khả năng đồng cảm với người khác, là tài nghệ khéo léo đặt đúng người đúng
việc, là khả năng tác động đến mọi người bằng tình cảm và ý chí, nghị lực của mình. [16,
Tr.128, 174]
+ Năm 1994, tác giả Nguyễn Phúc An đã biên soạn cuốn "Một số khía cạnh tâm lý xã
hội cần lưu ý đối với công tác lãnh đạo và quản lý trong cơ chế thị trường". Tác giả có nêu:
trong lãnh đạo và quản lý có nhiều mặt, nhưng suy cho cùng lãnh đạo và quản lý con người
vẫn là cái cơ bản nhất, và quan trọng nhất. Bởi vì con người là chủ thể của hành động, chủ
thể của cải tạo thế giới, chủ thể sáng tạo ra mọi giá trị vật chất và tinh thần của xã hội, là
thành phần cơ bản nhất của hệ thống quản lý. Những thói quen lãnh đạo và quản lý theo kinh
nghiệm, theo kiểu hành chính quan liêu, theo kiểu áp đặt chủ quan, phiến diện, bất chấp quy
luật, bất chấp thực tiễn, bất chấp tâm tư, nguyện vọng, tình cảm của quần chúng; ngày nay,
dưới ánh sáng của khoa học và dưới áp lực của những bài học lịch sử đã không còn chỗ
đứng.
+ PGS.TS Bùi Ngọc Oanh tác giả cuốn "Tâm lý học trong xã hội và quản lý" (1995).

Khi bàn về một số vấn đề quan trọng trong hoạt động quản lý tác giả có đề cập đến những
vấn đề tâm lý trong tổ chức nhân sự, đó là: xây dựng hệ thống tổ chức hợp lý (về số bộ phận,
số thành viên trong từng bộ phận, sự phối hợp ăn ý giữa các bộ phận, các tổ chức...); xây
dựng bộ máy quản lý có tính hiệu quả cao. Thể hiện ở các yếu tố sau: mỗi thành viên có đủ
năng lực đảm đương trách nhiệm, hoàn thành trách nhiệm được giao. Các thành viên có sự
phối hợp đồng bộ, phục tùng lẫn nhau, phục tùng nhà quản trị. Các thành viên có uy tín đối
với tập thể; Nắm vững, kịp thời tình hình tư tưởng, tâm tư, nguyện vọng, những vấn đề tâm
lý nảy sinh trong tập thể và giải quyết kịp thời; Tuyển chọn sử dụng đánh giá, huân luyện, đề
bạt các thành viên một cách hợp lý; Truyền đạt, giao nhiệm vụ, mệnh lệnh rõ ràng cụ thể; Có
kế hoạch sử dụng, tuyển chọn người tài, bồi dưỡng huấn luyện người để sử dụng lâu dài.
+ Năm 1997, nhà giáo ưu tú Nguyễn Xuân Cầu đã biên soạn cuốn " Lao động của
người lãnh đạo quản lý", vấn đề quản lý con người được tác giả quan tâm phân tích ở các
khía cạnh như: Người quản lý lãnh đạo với hoạt động của cấp dưới; các yếu tố kích thích lao
động.
+ PGS.TS. Nguyễn Bá Dương, trong cuốn "Tâm lý học quản lý dành cho người lãnh
đạo" (2002) khẳng định: Công tác cán bộ có rất nhiều nội dung như tuyển chọn, bố trí, đánh
giá, đề bạt, luân chuyển và thuyên chuyển cán bộ, đào tạo và bồi dưỡng cán bộ; công tác cán
bộ là công tác đối với con người nên vô cùng khó khăn và phức tạp; nó đòi hỏi vừa phải có
tính khoa học, vừa phải có tính nghệ thuật. Để làm tốt công tác này những người lãnh đạo


phải có lập trường tư tưởng vững vàng, có quan điểm vì con người, vì sự phát triển của con
người và tổ chức. Mặt khác phải có năng lực tổ chức, có khả năng trực giác, được đào tạo về
chuyên môn, nghiệp vụ tổ chức, có kiến thức sâu sắc về tâm lý học và kỹ năng hiểu biết,
đánh giá, sử dụng con người. [7]
+ Năm 2002, trong cuốn "Quản trị nhân lực" TS. Nguyễn Thanh Hội đã đề cập chức
năng quản trị nhân sự liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, chọn lựa,
hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của công nhân viên. Tác giả cũng
đã phân tích và cung cấp các kiến thức, chỉ ra các kỹ năng cần có để thực hiện các nhiệm vụ
kể trên.

+ Trong giáo trình "Quản trị nhân lực" do Ths Nguyễn Vân Điềm và PTS Nguyễn
Ngọc Quân chủ biên (2004), khi đề cập đến các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực, các
tác giả thống nhất chia chúng theo 3 chức năng chủ yếu là: Nhóm chức năng thu hút (hình
thành) nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số
lượng cũng như chất lượng. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, bao gồm
các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nhân viên. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân
lực, bao gồm các hoạt động nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ
chức.
+ Năm 2005, tác giả Nguyễn Hải Sản đã biên soạn, bổ sung và xuất bản cuốn "Quản
trị học". Cuốn sách đề cập đến nhiều vấn đề của quản trị, trong đó có vấn đề quản trị nguồn
nhân lực. Theo tác giả quản trị nguồn nhân lực thực hiện các chức năng sau: Hoạch định - dự
báo, tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực; Phát triển nguồn nhân lực, gồm hai phương
diện là hoạch định con đường nghề nghiệp và đánh giá thành tích; Đãi ngộ vật chất và phi vật
chất; An toàn và sức khỏe; Tương quan nhân sự; Động viên và quản lý nhân viên. Tác giả
còn nhấn mạnh đến mối tương quan giữa các chức năng này. Ngoài ra tác giả còn giới thiệu
một hệ thống bài tập tình huống về giải quyết các vấn đề liên quan đến các quyết định về con
người trong doanh nghiệp, có thể sử dụng để rèn luyện khả năng lựa chọn cách giải quyết tối
ưu và đưa ra các quyết định có hiệu quả cho người quản lý.
+TS. Trần Kim Dung với cuốn "Quản trị nguồn nhân lực " được xuất bản vào quý 2,
2005 đã chỉ ra rằng, thực tiễn áp dụng quản trị nguồn nhân lực không giống nhau ở các quốc
gia khác nhau. Theo tác giả, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt nam, nơi trình độ
công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ tháp, kinh tế chưa ổn định và nhà nước chủ trương "quá
trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người" do vậy quản trị nguồn nhân
lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển
và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tóm lại, vấn đề quản lý con người và nghệ thuật quản lý con người thu hút ngày càng
nhiều tác giả trong nước quan tâm nghiên cứu từ những năm 1980 của thế kỷ 20, chính vì thế
mặc dù nghiên cứu vấn đề ở nhiều góc độ khác nhau nhưng họ đều có một quan điểm chung
là coi con nguời là tài sản quý nhất của tổ chức, của doanh nghiệp. Mọi nỗ lực của họ đều
hướng tới việc đưa ra các ý tưởng nhằm phát huy tốt nhất tiềm năng của con người trong tổ

chức.
Từ việc nghiên cứu tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề trong và ngoài nước, có
thể nhận định rằng, vấn đề quản trị nhân sự đã được nhiều tác giả trong và ngoài nước quan
tâm nghiên cứu từ rất lâu rồi. Các nghiên cứu chủ yếu từ góc độ khoa học quản lý và tâm lý
học quản lý.


Các tác giả có chung một quan điểm rằng quản lý nhân sự là một trong những chức
năng cơ bản của quá trình quản lý. Việc xác định nguồn nhân sự, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp,
đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên... là nhiệm vụ quan trọng của người lãnh
đạo, quản lý. Mặc dù những nghiên cứu phân tích của các tác giả đã được tiến hành từ những
góc độ, phương pháp tiếp cận và những khía cạnh, những nội dung khác nhau, ở những mức
độ khác nhau, nhưng tất cả các tác giả đều có chung mục đích nghiên cứu là giúp nâng cao
chất lượng và hiệu quả của việc quản lý con người, quản trị nhân sự trong tổ chức, trong
doanh nghiệp.
Chưa tìm thấy tác giả nào nghiên cứu trực tiếp, toàn diện và có hệ thống về năng lực
quản trị nhân sự. Tuy nhiên những kết quả nghiên cứu của các tác giả có ý nghĩa khoa học rất
quan trọng giúp ích rất nhiều cho luận văn này trong việc nghiên cứu năng lực quản lý nhân
sự của GĐ DNNN.

1.2. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
1.2.1. Hoạt động quản lý
Trong lịch sử phát triển của nhân loại, hoạt động quản lý (HĐQL) đã xuất hiện rất
sớm, cùng với sự hình thành các cộng đồng người. Các Mác đã khẳng định rằng: "Bất cứ một
lao động xã hội hay cộng đồng (tổ chức) nào được tiến hành trên quy mô tương đôi lớn cũng
đều cần phải có sự quản lý" [34]. Nhu cầu về quản lý có ở tất cả các lĩnh vực họat động của
con người và xã hội.
Sự quản lý hay HĐQL tiếng Anh là "Management" có các nghĩa là sự trông nom,
quản lý; ban quản trị; ban giám đốc; sự khôn khéo, sự khéo xử. Ngoài ra tiếng Anh còn dùng
một thuật ngữ nữa là " Administration " với các nghĩa là quản lý hành chính, quản lý chính

quyền. Tiếng Nga là "управление" có nghĩa là sự điều khiển, sự điều hành, lãnh đạo, chỉ
huy, quản lý, quản trị, cai quản. Còn theo từ điển tiếng Việt do Hội ngôn ngữ học Việt Nam
biên soạn, Nhà xuất bản Thanh Hóa, 1998, quản lý bao gồm hai nghĩa:
+ Trông coi và giữ gìn theo yêu cầu nhất định.
+ Tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những yêu cầu nhất định.
Quản lý là đối tượng nghiên cứu của nhiều khoa học. Có nhiều lý thuyết và định
nghĩa khác nhau về quản lý. Có thể nêu một số định nghĩa về quản lý được nhiều tác giả
trong và ngoài nước hiện nay đang sử dụng, chẳng hạn, các nhà quản lý khoa học Mỹ như H.
Koontz, Cyril 0'donnell, Heinz Weihrich quan niệm: "Quản lý là một họat động thiết yếu, nó
đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm, với tư cách
là thực hành thì cách quản lý là một nghệ thuật; còn kiến thức có tổ chức về quản lý là một
khoa học". [32, tr.33]
Nhà khoa học quản lý Ấn Độ M. Pinto cũng có quan niệm tương tự: "Quản lý là một
họat động thiết yếu, nảy sinh khi có một nỗ lực tập thể nhằm thực hiện các mục tiêu chung".
[37, tr.6]
Một số nhà nghiên cứu khác lại cho rằng, quản lý là một quá trình kỹ thuật và xã hội
nhằm sử dụng các nguồn tác động tới hành động của con người và tạo ra điều kiện để thay
đổi nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức; hay quản lý là làm việc có hiệu quả bằng và thông
qua những người khác [4, tr.3]
GS. Đỗ Hoàng Toàn định nghĩa: "Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản
lý lên đối tượng bị quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi
trường ".[20, tr.67]


Từ những định nghĩa nêu trên, phân tích dưới góc độ tâm lý học quản lý có thể rút ra
những đặc điểm cơ bản của họat động quản lý như sau:
+ HĐQL tất yếu nảy sinh khi có họat động của con người theo nhóm, tập thể và tồn tại ở
mọi lĩnh vực của đời sống xã hội (sản xuất, kinh doanh, giáo dục, xã hội...). Mỗi lĩnh vực có
họat động quản lý tương ứng như quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh, quản lý giáo dục,
quản lý nghệ thuật...

+ HĐQL được tiến hành bởi chủ thể. Chủ thể của họat động quản lý là con người (một
người, hoặc nhóm người) còn được gọi là "Nhà quản lý ", " Người quản lý" hay "Ban quản
lý". Ví dụ, trong lĩnh vực quản lý kinh doanh, chủ thể quản lý là người giám đốc doanh
nghiệp (nếu là doanh nghiệp tư nhân), là "Ban lãnh đạo", "Ban giám đốc", "Ban quản lý"
đứng đầu là giám đốc (nếu là DNNN).
+ Trong phạm vi xã hội, đối tượng của HĐQL là con người, nhóm người và hệ thống mối
quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức với tư cách là chủ thể bị quản lý. Chủ
thể quản lý tác động vào tâm lý, ý thức nhân cách của chủ thể bị quản lý nhằm phối hợp các
nỗ lực, kích thích tính tích cực, phát triển mọi tiềm năng sáng tạo để thực hiện tốt mục tiêu
quản lý.
+ HĐQL là một dạng hoạt động phức tạp và có tính chuyên biệt. Tính chất phức tạp của
HĐQL được quy định bởi đặc điểm của đối tượng, chức năng và các đơn vị kinh nghiệm của
nó. Mặt khác, tính chất phức tạp còn thể hiện ở chức năng đa dạng của hoạt động này. Nhà
quản lý, hiện nay đòi hỏi không chỉ là một nhà tổ chức, nhà chuyên môn giỏi mà còn phải
biết làm kinh tế, biết tiến hành công việc với con người với tư cách như là một nhà giáo dục.
Tính chuyên biệt thể hiện rất rõ trong việc ngày nay, HĐQL được xác định là một loại lao
động đặc biệt của con người. Quản lý vừa là một khoa học, nghệ thuật vừa là một nghề.
+ HĐQL là hoạt động gián tiếp. Một trong các nhiệm vụ chính của người quản lý, lãnh
đạo là công tác tổ chức tập hợp, huy động được sức mạnh thể chất và tâm lý của từng cá nhân
và tập thể thực hiện tối ưu mục đích quản lý. Chính vì thế bản thân người quản lý lãnh đạo
không trực tiếp tạo ra sản phẩm của hoạt động này. Sản phẩm của HĐQL, được đánh giá qua
sự phát triển của từng cá nhân, tập thể, qua kết quả hoạt động của tập thể do người đó phụ
trách.
+ HĐQL được tiến hành chủ yếu thông qua giao tiếp (trực tiếp hay gián tiếp). Có thể nói,
phần lớn thời gian trong ngày làm việc của người quản lý dành cho việc giao tiếp với người
khác, với các đơn vị. Giao tiếp có mặt ở tất cả các khâu của HĐQL.
+ Động cơ của HĐQL là hệ thống các giá trị, các lợi ích có ý nghĩa đáp ứng được nhu cầu
của cá nhân, nhóm và xã hội. Nó được phản ánh qua các mục tiêu và chính sách quản lý. Mục
tiêu quản lý, chính sách quản lý là các căn cứ để chủ thể tạo ra các tác động tới đối tượng
quản lý.

+ HĐQL được diễn ra trong môi trường kinh tế, chính trị, pháp lý và tâm lý – xã hội; trong
điều kiện xã hội - lịch sử xác định. Đó là những môi trường quản lý. Môi trường quản lý và
sự biến động của nó là yếu tố khách quan quy định hành vi của chủ thể quản lý.
+ HĐQL có tính phân cấp rõ ràng, là một hệ thống các chức năng nhiệm vụ của các chủ
thể có quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau. Họat động của các chủ thể trong hệ
thống quản lý vừa có tính phụ thuộc lẫn nhau, vừa có tính độc lập tương đối.
+ HĐQL là loại hoạt động phức tạp, căng thẳng, tiêu phí nhiều năng lượng thần kinh và
sức lực, là loại hoạt động mang tính trí tuệ, sáng tạo và ý chí cao. Trong quản lý, luôn xuất
hiện những tình huống, sự kiện, hiện tượng bất ngờ.


Muốn nâng cao hiệu quả quản lý đòi hỏi người quản lý phải nhanh, nhạy, quyết đoán và có
trí sáng tạo cao trước những tình huống bất ngờ đó. Đồng thời, người quản lý phải quan tâm
đến rất nhiều vấn đề trong những điều kiện về thời gian, không gian eo hẹp. Từ việc phân tích
các đặc điểm của hoạt động quản lý, có thể định nghĩa HĐQL như sau:
HĐQL là sự tác động qua lại một cách tích cực giữa chủ thể và đối tượng quản lý qua
đường tổ chức; là sự tác động, điều khiển, điều chỉnh tâm lý và hành động của các đối
tượng quản lý lãnh đạo cùng hướng vào việc hoàn thành những mục tiêu nhất định của
tập thể.
Theo lý thuyết thông tin, lý thuyết hệ thống và lý thuyết ra quyết định quản lý, xét một
cách chung nhất thì hoạt động quản lý được diễn ra theo một quá trình và được câu thành bởi
các hoạt động chuyên biệt sau:
+ Hoạt động nhận nhiệm vụ hay tự xác định nhiệm vụ.
+ Hoạt động ra quyết định.
+ Hoạt động tổ chức thực hiện quyết định.
+ Hoạt động kiểm tra, kiểm soát...
Các hoạt động trên có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, quy định lẫn nhau trong quá
trình quản lý.
Luận văn này chỉ quan tâm nghiên cứu phân tích sâu về HĐQLNS và NLQLNS. Vấn đề
này sẽ được đề cập đến trong những phần sau.

1.2.2. Quản lý và lãnh đạo
Cho đến nay trong các tài liệu lý luận và thực tiễn quản lý còn tồn tại những ý kiến
khác nhau về hai khái niệm này [7]:
Nhóm ý kiến thứ nhất cho rằng, quản lý và lãnh đạo là như nhau và có thể dùng thay
thế nhau được.
Nhóm ý kiến thứ hai cho rằng, quản lý và lãnh đạo là hai khái niệm khác nhau và
không thể đồng nhất chúng được.
Nhóm ý kiến thứ ba cho rằng, quản lý và lãnh đạo có mối quan hệ mật thiết, bổ sung
cho nhau.
Lãnh đạo và quản lý, theo chúng tôi là hai dạng khác nhau của sự phân công lao động
quản lý và chuyên môn hóa hoạt động quản lý. Chính vì thế, ngoài sự quan hệ gắn bó với
nhau, giữa hai dạng hoạt động này còn có sự khác nhau về đối tượng, nội dung, phương pháp
và hình thức tác động đến đối tượng.
Đối tượng quản lý có thể là đồ vật, con vật, con người, song đối tượng của sự lãnh đạo
chỉ là con người.
Lãnh đạo trước hết là sự định hướng bằng cách vạch ra những đường lối, chủ trương,
chính sách cho sự phát triển của đất nước nói chung hay từng lĩnh vực của đời sống xã hội
nói riêng. Giáo dục, thuyết phục là phương pháp chủ yếu của lãnh đạo. Chức năng của lãnh
đạo mang tính chất chính trị - tư tưởng và chính trị - tổ chức. Sự lãnh đạo luôn gắn liền với sự
chỉ đạo tức là sự thống nhất không tách rời nhau giữa quyền lực và sự ảnh hưởng tâm lý tới
những người xung quanh qua nhân cách, uy tín của bản thân.
Từ khái niệm lãnh đạo như trình bày ở trên ta có thể hiểu khái niệm "người lãnh đạo" là
người đề ra chủ trương, đường lối, chính sách và tể chức, động viên người dưới quyền thực
hiện mục tiêu đã đề ra; là người thông qua quyết định về tất cả các vấn đề quan trọng nhất
trong hoạt động của cơ quan quản lý.


Còn quản lý là quá trình tác động trực tiếp vào đối tượng với mục tiêu nhằm chỉnh đốn,
hoàn thiện, phát triển tổ chức; là điều hành một cách cụ thể các công việc của đối tượng; đưa
các lực lượng, phương tiện vào hoạt động để thực hiện hóa các mục tiêu đã đề ra.

Giữa quản lý và lãnh đạo có mối quan hệ gắn bó với nhau. Quản lý mà không có lãnh
đạo thì sẽ chệch hướng, dễ sa vào tình trạng buông lỏng, tùy tiện. Còn lãnh đạo mà không có
quản lý thì chỉ là lãnh đạo chung chung dễ dẫn đến vô nghĩa, vô hiệu quả.
Chính vì vậy trong một đơn vị, một tập thể người lãnh đạo thường đồng thời là người
quản lý.
1.2.3. Năng lực quản lý
Để thực hiện có hiệu quả hoạt động quản lý, chủ thể cần phải có năng lực quản lý
(NLQL) và những phẩm chất nhân cách cần thiết. Như V.I. Lênin viết: "Bất cứ công tác quản
lý nào cũng đòi hỏi phải có những thuộc tính riêng". [33, tr.215]
"Những thuộc tính riêng" của nhân cách đáp ứng nhu cầu của HĐQL và đảm bảo cho
hoạt động này đạt hiệu quả cao, đó chính là năng lực quản lý.
V.I. Lênin khẳng định: "Muốn quản lý có hiệu quả thì ngoài kỹ năng thuyết phục nhất
thiết cần phải có kỹ năng tổ chức thực tiễn. Đây là nhiệm vụ khó khăn hơn cả". [33, tr. 173]
Nhưng để thuyết phục được con người (đối tượng quản lý) và tổ chức thực tiễn tốt, trước hết,
theo Hồ Chí Minh, người lãnh đạo quản lý "phải quyết định mọi vấn đề cho đúng". Như vậy,
theo tư tưởng của Lênin - Hồ Chí Minh thì những kỹ năng ra quyết định, kỹ năng thuyết
phục, kỹ năng tổ chức thực tiễn là những kỹ năng không thể thiếu được của người lãnh đạo,
quản lý.
Các nhà tâm lý học Nga như A.G. Côvaliốp; L.Umanxki; V.L Lêbêđép thì cho rằng
một trong những năng lực quan trọng nhất của người lãnh đạo, quản lý là năng lực tổ chức.
Nhà tâm lý học Nga A.I. Kitốp khi phân tích về năng lực quản lý, ông đưa ra khái
niệm "những năng lực quản lý". Theo Kitốp, những năng lực quản lý gồm có: Năng lực chẩn
đoán, năng lực sáng tạo và năng lực tổ chức. Trong đó:
+ Năng lực chẩn đoán giúp cho chủ thể có khả năng nhận thức đúng bản chất, nguyên
nhân và kết quả tác động của vấn đề đặt ra trong quản lý;
+ Năng lực sáng tạo cho phép chủ thể đề ra được các quyết định đúng đắn, tối ưu;
+ Năng lực tổ chức giúp cho chủ thể quản lý có khả năng tổ chức thực hiện được các
quyết định đã đề ra.[31, tr.l 1] GS. Auren Uris (Mỹ) cho rằng, năng lực của người lãnh
đạo bao gồm các khả năng sau:
+ Khả năng suy đoán và giải quyết vấn đề một cách khách quan, khoa học.

+ Khả năng hiểu người;
+ Phẩm chất thông minh, linh hoạt trong việc điều chỉnh các phương pháp, các quyết định
quản lý;
+ Khả năng thuyết phục, truyền đạt tư tưởng;
+ Khả năng sử dụng quyền lực (biết cương, nhu đúng lúc). [39, tr. 13]
Ta nhận thấy, những khả năng trên cũng chính là những biểu hiện của năng lực lãnh đạo
nói chung và năng lực ra quyết định, năng lực tổ chức của người quản lý nói riêng.
PGS. TS. Nguyễn Bá Dương đưa ra khái niệm chu trình quản lý để mô tả cơ cấu hoạt
động quản lý. Khái niệm chu trình quản lý được hiểu là một tổng thể các hoạt động được tiến
hành có trật tự, liên tục, khép kín, đảm bảo để người lãnh đạo, quản lý đạt được mục đích đề
ra, đó là: Thu thập thông tin; xử lý thông tin, ra quyết định; và thực hiện quyết định.


Từ những ý kiến trên và theo chúng tôi, những năng lực cần thiết tương ứng của người
lãnh đạo, quản lý là:
+ Năng lực thu thập thông tin;
+ Năng lực xử lý thông tin, ra quyết định; và
+ Năng lực tổ chức thực hiện quyết định.
Ở nước ta, dưới sự lãnh đạo của Đảng và quản lý của Nhà nước, việc đào tạo, bồi
dưỡng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý ở tất cả các cấp, các ngành được đặc biệt chú trọng.
Đặc biệt trong thời kỳ đổi mới, chủ trương phát triển kinh tế nhiều thành phần, vận hành theo
cơ chế thị trường, có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa và đặc biệt
trong giai đoạn hiện nay, cả nước đang bước vào thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại
hóa, vấn đề này lại càng được quan tâm hơn bao giờ hết. Tổng kết thực tiễn Việt Nam trong
thời gian qua, Đảng ta đã nhận định: "Vấn đề cán bộ có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, là khâu
then chốt. Phải đào tạo đồng bộ đội ngũ cán bộ các ngành, các cấp, các lĩnh vực có đầy đủ
phẩm chất và năng lực ngang tầm nhiệm vụ to lớn phức tạp hiện nay " và "Cố gắng trong thời
gian ngắn bồi dưỡng, đào tạo được những cán bộ lãnh đạo vừa có phẩm chất vừa có năng lực,
nhất là phẩm chất chính trị vững vàng, năng lực trí tuệ và năng lực tổ chức thực tiễn". [23,
tr.14]

Tổng hợp những quan điểm khác nhau về năng lực quản lý, lãnh đạo; trên cơ sở lý luận
tâm lý học về hoạt động quản lý; xuất phát từ luận điểm tâm lý học mác xít cho rằng: tâm lý,
ý thức, nhân cách và hoạt động thống nhát với nhau. Cấu trúc của hoạt động quy định cấu
trúc của tâm lý. Có thể rút ra kết luận về NLQL như sau:
NLQL là tể hợp các thuộc tính của nhân cách, đáp ứng yêu cầu của HĐQL và đảm
bảo cho HĐQL đạt hiệu quả cao.
Như vậy, NLQL không phải là tổ hợp mọi thuộc tính của nhân cách mà chỉ bao gồm
những thuộc tính tâm lý được hình thành và phát triển trong HĐQL, đảm bảo cho HĐQL đạt
hiệu quả cao. Tùy theo vị trí, chức năng, nhiệm vụ của người quản lý trong hệ thống quản lý
mà có những yêu cầu cụ thể về trình độ của NLQL khác nhau. Vì HĐQL nói chung (theo lý
luận khoa học quản lý hiện đại) được diễn ra theo một quá trình gồm các giai đoạn như: Ra
quyết định, tổ chức thực hiện quyết định và kiểm tra kiểm soát. Do đó, các hoạt động ra quyết
định, tổ chức thực hiện quyết định, kiểm tra kiểm soát được coi như hoạt động chủ đạo của
người quản lý. Tương ứng với các loại hoạt động này là các NLQL tương ứng, bao gồm năng
lực ra quyết định, năng lực tổ chức thực hiện quyết định, và năng lực kiểm tra kiểm soát.
Năng lực ra quyết định, năng lực tổ chức và năng lực kiểm tra kiểm soát là những thành
tố cốt lõi của năng lực quản lý lãnh đạo. Các năng lực này có quan hệ tác động qua lại lẫn
nhau, tùy theo yêu cầu của mỗi giai đoan trong quá trình quản lý mà mỗi năng lực này có vai
trò khác nhau.
Mỗi năng lực trên lại là một tổ hợp những thuộc tính tâm lý cá nhân, chúng có quan hệ
biện chứng với nhau trong một câu trúc tâm lý như một chỉnh thể. Đó là những phẩm chất và
năng lực cần thiết cho HĐQL, giúp cho HĐQL tiến hành có hiệu quả cao.

1.3. HOẠT ĐỘNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ VÀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ
NHÂN SỰ
1.3.1. Hoạt động quản lý nhân sự


Con người là chủ thể thực hiện những hoạt động cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ
chức. QLNS là quản lý con người, do đó đây là khâu quan trọng, cần thiết cho bất kỳ một tổ

chức nào.
Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu
thốn về chất lượng và sức mạnh của nhà quản trị, không biết cách khai thác các nguồn lực và
sự lãng phí không thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế có thể nói,
quản lý nhân sự là một cổng việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó đụng chạm đến
những con người cụ thể với những hoàn cảnh, nguyện vọng, sở thích, cảm xúc và văn hóa
riêng biệt. Có nhiều định nghĩa về QLNS, chẳng hạn:
GS. Dinock (Mỹ) cho rằng: "QLNS sự bao gồm toàn bộ những biện pháp và thủ tục áp
dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên
quan đến một loại công việc nào đó ". [12]
GS. Felix Migro thì cho rằng: "QLNS là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và
sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều
đạt tới mức tối đa có thể được".[39]
Nguyễn Hải Sản đã đề cập đến QLNS như sau: "QLNS là quá trình phân tích, đánh giá,
hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được mục
tiêu của tổ chức". [18]
Từ những định nghĩa trên ta có thể nêu ra những nét chung nhất như sau: Hoạt động
quản lý nhân sự là hoạt động quản lý con người trong mối quan hệ giữa người lao động
và người sử dụng lao động nhằm đạt được những mục đích của tổ chức và thỏa mãn nhu
cầu của từng cá nhân.
QLNS là một khoa học ứng dụng, không phải là một khoa học chính xác. Do đó, nó là
nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn nhiều thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo
thành một tổng thể những phương tiện nhằm:
+ Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với tổ chức, với doanh nghiệp.
+ Giữ cho được đội ngũ nhân sự mà tổ chức, doanh nghiệp đang cố.
+ Động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và cống hiến
tài năng cho tổ chức, cho doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động này không có kỹ thuật chính
xác nào hỗ trợ và nó diễn ra trong bối cảnh một tổ chức, một doanh nghiệp, bối cảnh xã hội,
văn hóa, chính trị.
Thực tiễn của các hoạt động kinh doanh ngày nay đặt ra cho QLNS rất nhiều vấn đề

cần giải quyết. Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh, sự
biến động không ngừng của thị trường lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao
động...Vì vậy, các HĐQLNS sự đòi hỏi phải luôn được phát triển, đổi mới và thể hiện trên
các lĩnh vực chức năng liên quan đến các công việc hoạch định nhân sự, tuyển mộ, lựa chọn,
hướng dẫn, đào tạo, huấn luyện và phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Nhân sự phải gắn
liền với tổ chức, với việc sắp xếp con người vào những vị trí nhất định trong bộ máy tổ chức
để đảm bảo khả năng quản lý, điều hành được doanh nghiệp cả hiện tại và tương lai. QLNS
là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản lý. Bởi con người bao giờ cũng là
yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó, việc lựa chọn, sắp xếp con người có
năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của
nhà quản lý.
Từ những phân tích trên về QLNS có thể nêu ra những hoạt động chính mà người
lãnh đạo, quản lý phải thực hiện là:


+ Hoạch định tài nguyên nhân sự; bao gồm việc phân tích, đánh giá những tài nguyên
nhân sự hiện tại và cần có cho tương lai, xây dựng chương trình đáp ứng những nhu cầu đó.
Đây chính là quá trình giúp cho nhà quản trị biết chắc họ có đúng số lượng và loại nhân viên
ở đúng vị trí và đúng lúc không, đó phải là những con người có khả năng hoàn thành nhiệm
vụ một cách có hiệu quả, nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu chung.
+ Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên. Đây là một quá trình phức tạp. Nhà quản lý phải
dựa trên kết quả phân tích công việc và hoạch định nhân sự một cách cụ thể.
+ Bố trí, sắp xếp nhân sự.
+ Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên.
+ Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên.
+ Trả lương cho nhân viên.
+ Thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển nhân viên.
+ Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của tổ chức, của doanh nghiệp, như
bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, giải quyết tranh chấp...
1.3.2. Năng lực quản lý nhân sự

Như trên đã đề cập, QLNS là quản lý con người, làm việc với con người. Mà nội dung
làm việc với con người bao gồm: người quản lý cần phải biết rõ phương hướng hoạt động của
mình trong thời gian trước mắt và thời gian lâu dài, đây gọi là định hướng quản lý. Việc xác
định mục đích, mục tiêu thường thể hiện ở kế hoạch hoạt động quản lý. Việc xác định mục
đích, mục tiêu, kế hoạch, chỉ tiêu... tức là trả lời nhanh hiệu quả quản lý. Việc định hướng
quản lý còn được thể hiện ở chiến lược, sách lược quản lý con người. Nó được biểu hiện ra ở
các nguyên tắc quản lý hay còn gọi là đường lối quản lý:
+ Trước hết xác định vị trí của mỗi người trong tập thể, để khai thác nguồn dự trữ tinh
thần của họ.
+ Làm cho mỗi thành viên trong tập thể nhận thức được mục đích, mục tiêu của đơn
vị, cũng như nhiệm vụ, chỉ tiêu hoạt động của bản thân và cách thức hoàn thành
nhiệm vụ, chỉ tiêu đó. Tạo điều kiện cho các thành viên trong tập thể làm việc để họ
thực hiện vị trí xã hội của mình trong cuộc sống cũng như trong công việc.
+ Phải tìm các biện pháp làm cho nhân viên làm việc tích cực, tự giác trong tập thể.
+ Bồi dưỡng, đào tạo nhân viên để họ đủ sức đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của tập
thể.
+ Kiểm tra, định hướng, uốn nắn hoạt động của nhân viên.
+ Làm cho mỗi thành viên thấy rõ sự phát triển tương lai của tập thể và của bản thân.
+ Làm cho mỗi cá nhân gắn bó với tập thể, làm việc lâu dài với tập thể. Xây dựng tập
thể phát triển lành mạnh.
Vì vậy, nếu như NLQL được xác định là tổ hợp các thuộc tính của nhân cách, đáp ứng
yêu cầu của HĐQL và đảm bảo cho HĐQL đạt hiệu quả thì theo chúng tôi:
Năng lực quản lý nhân sự là tổ hợp các thuộc tính của nhân cách, đáp ứng cấc yêu
cầu của HĐQLNS và đảm bảo cho HĐQLNS đạt hiệu quả.
Năng lực được thể hiện trong hoạt động. HĐQLNS cũng được diễn ra theo một quá trình
gồm các giai đoạn như: ra quyết định liên quan đến nhân sự, tổ chức thực hiện các quyết định
và kiểm tra kiểm soát... Xuất phát từ những hoạt động chính của QLNS và các nguyên tắc
quản lý như đã trình bày ở trên, ta có thể khái quát NLQLNS được thể hiện cụ thể qua các
lĩnh vực sau:
+ Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của tổ chức.

+ Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên;
+ Năng lực xây dựng tinh thần cộng đồng trách nhiệm trong tập thể;
+ Năng lực bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc;
+ Năng lực đánh giá, khen, chê đúng mức, đúng lúc;
+ Năng lực hiểu người khác;
+ Năng lực tác động bằng tình cảm;
+ Năng lực hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung;
+ Năng lực phát huy và duy trì tính tích cực, độc lập, sáng tạo của nhân viên;

1.4. NĂNG LỰC QUẢN LÝ NHÂN LỰC CỦA GIÁM ĐỘC DOANH
NGHIỆP NHÀ NƯỚC
1.4.1. Doanh nghiệp nhà nước và giám đốc doanh nghiệp nhà nước.
1.4.1.1. Doanh nghiệp nhà nước
Luật doanh nghiệp nhà nước năm 2003 quy định: "Doanh nghiệp nhà nước là tổ chức
kinh tế do Nhà nước sở hữu toàn bộ vốn điều lệ hoặc có cổ phần, vốn góp chi phối, được tổ
chức dưới hình thức công ty nhà nước, công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn". [Luật
DNNN năm 2003, tr.15].
DNNN có tư cách pháp nhân, có các quyền và nghĩa vụ dân sự, tự chịu trách nhiệm về
toàn bộ hoạt động, kinh doanh trong phạm vi số vốn doanh nghiệp quản lý-DNNN có tên gọi,
có con dấu riêng, có trụ sở chính trên lãnh thổ Việt Nam.
Quyền và nghĩa vụ của DNNN được quy định theo luật DNNN ở các điều từ điều 12
đến điều 20 [Luật DNNN, 2003].
DNNN có các nhiệm vụ sau:
+ Kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và mục đích thành lập doanh nghiệp.
+ Bảo toàn và phát triển vốn được giao;
+ Thực hiện các nhiệm vụ và nghĩa vụ đối với nhà nước.
+ Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần, bồi dưỡng
và nâng cao trình độ văn hóa, khoa học kỹ thuật và chuyên môn cho công nhân viên chức.

+ Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn an ninh chính trị,
trật tự an toàn xã hội, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng.
1.4.1.2. Giám đốc doanh nghiệp nhà nước
Theo Luật DNNN 2003, giám đốc là người điều hành doanh nghiệp, đại diện theo
pháp luật của doanh nghiệp và chịu trách nhiệm trước người bổ nhiệm, người ký hợp đồng
thuê và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền, nhiệm vụ được giao.
Giám đốc do người quyết định thành lập doanh nghiệp quyết định việc tuyển chọn để
bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng (đối
với các DNNN không có hội đồng quản trị); hoặc do tổng giám đốc quyết định việc tuyển
chọn để bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp
đồng (đối với DNNN có hội đồng quản trị).
Như vậy, giám đốc DNNN là người quản lý điều hành doanh nghiệp sẵn có và bảo
đảm kinh doanh có hiệu quả.
Ngày nay, giám đốc được coi như một nghề, nghề giám đốc là nghề quản lý
Trong các DNNN, giám đốc là một chức vụ do cấp trên bổ nhiệm, làm việc theo chế
độ một thủ trưởng; các phó giám đốc và kế toán trưởng là những người giúp việc cho giám


đốc; văn phòng và các phòng ban chức năng là người thừa hành giúp giám đốc quản lý điều
hành doanh nghiệp.
Lao động của người giám đốc rất đa dạng và phức tạp, có thể nói giám đốc là nhà quản
trị kinh doanh, nhà sư phạm và là nhà họat động xã hội. Giám đốc phải là người có đủ tiêu
chuẩn và đủ điều kiện, như được quy định trong Luật DNNN 2003, tr.36 là:
+ Có năng lực kinh doanh và tổ chức quản lý doanh nghiệp; có trình độ đại học; có
chuyên môn trong lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp; có ít nhất 3 năm kinh
nghiệm tham gia quản lý, điều hành doanh nghiệp thuộc ngành nghề chính của doanh
nghiệp.
+ Có sức khỏe, có phẩm chất đạo đức tốt, trung thực, liêm khiết, hiểu biết pháp luật và có
ý thức chấp hành pháp luật; thường trú tại Việt Nam.
Thời kỳ trước đây ở Việt Nam, giám đốc được coi như là một chức danh quyền lực nên

thường được tiến cử từ các nhà hoạt động chính trị, quân sự và các lĩnh vực khác nên việc
điều hành sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Nhiều giám đốc có trình độ văn hóa chuyên
môn thấp. Theo tài liệu điều tra các DNNN năm 1990 cho thây, trong số 4585 DNNN thua lỗ
trong năm 1989 có 2630 đơn vị, giám đốc không có bằng cấp chuyên môn.
Hiện nay, đặc biệt từ khi nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có
sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa, thì quan niệm coi giám đốc là
một nghề lại càng được khẳng định. Nghề giám đốc cần phải được tuyển chọn và đào tạo một
cách cơ bản khoa học. Trong các DNNN, số giám đốc có trình độ chuyên môn kỹ thuật, hiểu
biết về quản lý kinh tế chiếm tỷ lệ ngày càng tăng và họ đã phát huy tác dụng trong thực tiễn
công tác của mình.
Giám đốc DNNN có các nhiệm vụ và quyền hạn sau:
+ Nhận và sử dụng có hiệu quả vốn do nhà nước đầu tư và các tài sản, đất đai, tài nguyên,
các nguồn lực khác do nhà nước giao, cho vay, cho thuê.
+ Xây dựng chiến lược phát triển kinh tế, kế hoạch dài hạn và hàng năm của doanh
nghiệp, dự án đầu tư liên doanh, đề án tổ chức quản lý của doanh nghiệp trình cơ quan
quản lý nhà nước có thẩm quyền.
+ Tổ chức điều hành hoạt động của doanh nghiệp.
+ Ban hành các định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu chuẩn sản phẩm, đơn giá tiền lương phù
hợp với quy định của nhà nước.
+ Trình người ký quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, hoặc ký hợp đồng, chấm dứt hợp
đồng, khen thưởng, kỷ luật phó giám đốc, kế toán trưởng.
+ Báo cáo người quyết định thành lập doanh nghiệp và cơ quan tài chính về kết quả hoạt
động, kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Quyết định tuyển chọn, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng hoặc bổ nhiệm, miễn nhiệm,
khen thưởng, kỷ luật các trưởng phòng, phó phòng chuyên môn, nghiệp vụ và các chức
vụ tương đương của doanh nghiệp; quyết định lương và phụ cấp đối với người lao động
trong doanh nghiệp, kể cả cán bộ thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của mình.
+ Chịu sự kiểm tra, giám sát của tổ chức giám sát của các cơ quan nhà nước có thẩm
quyền theo quy định của pháp luật.
+ Được hưởng chế độ lương theo năm. Mức tiền lương và tiền thưởng tương ứng với

hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, do người người quyết định bổ nhiệm quyết định
hoặc theo hợp đồng đã ký.
+ Thực hiện các nhiệm vụ và quyền hạn khác quy định tại điều lệ của doanh nghiệp.


Tóm lại, nhiệm vụ và quyền hạn của giám đốc được quy định bởi Luật DNNN. Trong
quá trình lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp người giám đốc phải thực hiện nhiều chức năng
khác nhau, trong đó có chức năng đề ra các quyết định về nhân sự. Có thể nói, ra quyết định
nhân sự là một trong những chức năng quan trọng của người giám đốc. Hoạt động ra quyết
định nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp sẽ được phân tích ở phần sau.
1.4.2. Hoạt động quản lý nhân sự của người giám đốc doanh nghiệp nhà nước.
Trong DNNN, giám đốc là người lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp. HĐQLNS của
giám đốc DNNN thực chất là HĐQL trong lĩnh vực các quyết định liên quan đến con người,
đến QLNS trong tổ chức. Chính vì thế, các hoạt động chính mà người giám đốc DNNN phải
thực hiện là:
+ Phân tích, đánh giá những tài nguyên nhân sự hiện tại và cần có cho tương lai.
+ Xây dựng chương trình đáp ứng những nhu cầu này.
+ Chọn lựa, tuyển dụng nhân viên.
+ Bố trí, sắp xếp nhân sự.
+ Đào tạo, phát triển năng lực cho nhân viên.
+ Đánh giá, thưởng, phạt nhân viên.
+ Trả lương cho nhân viên.
+ Bổ nhiệm, miễn nhiệm, thuyên chuyển hoặc ký kết hợp đồng, chấm dứt hợp đồng
đối với nhân viên.
+ Quản lý các chương trình phúc lợi khác nhau của tổ chức, của doanh nghiệp, như
bảo hiểm, nghỉ phép, nghỉ hưu, trợ cấp mất việc, thôi việc, giải quyết tranh chấp...
1.4.3. Năng lực quản lý nhân sự của giám đốc doanh nghiệp nhà nước
HĐQLNS là một hoạt động phức tạp. Những người đã hoàn thành xuất sắc hoạt động
này là người có tài năng tổ chức. Trong nhiều bài nói và viết, V.I.Lenin đã chỉ ra rằng những
phẩm chất sau đây quyết định tài năng tổ chức: sự nhạy cảm về tổ chức, tính cởi mở, óc tháo

vát, sự sáng suốt, tính kiên nghị, khả năng chan hòa và thu hút mọi người [33, tr.96, 97,
101, 102]. Trong các phẩm chất này Lenin đặc biệt nhấn mạnh phẩm chất "sự nhạy cảm về tổ
chức". Người cho rằng phẩm chất này là tiền đề chính cho sự thành công của hoạt động tổ
chức của người lãnh đạo. Đó là khả năng đồng cảm với người khác, là tài nghệ khéo léo đặt
người đúng việc. "Chúng ta cần có một đại hợp tấu: chúng ta phải xây dựng kinh nghiệm cho
mình để có thể phân đúng các vai trong dàn hợp tấu, để đối với người này thì giao cây đàn vĩ
cầm đầy tình cảm, đối với người kia thì giao cây đàn trầm cuồng bão, đối với người khác nữa
thì giao cho que nhạc trưởng" [33, tr.521]. Đó còn là khả năng tác động đến mọi người bằng
tình cảm và ý chí, nghị lực của mình: đối với người này thì trách cứ nhẹ nhàng, người khác
thì trực tiếp nhận xét, người khác nữa thì động viên thông qua các hành vi đạo đức gương
mẫu cùng những sự thuyết phục có lý, có tình của mình.
Bác Hồ của chúng ta - một nhà tổ chức vĩ đại, có phẩm chất nhạy cảm về tổ chức hết
sức tinh tế. Ngay cả đối với kẻ thù, Bác cũng tận dụng được chúng. Chính sự tinh nhạy tâm lý
đã khiến cho Bác có được sức cảm hóa, thuyết phục rất lớn. Đối với giám đốc DNNN, xuất
phát từ những hoạt động chủ yếu của QLNS và các nguyên tắc quản lý của người giám đốc
DNNN như đã trình bày ở trên, ta có thể khái quát NLQLNS của giám đốc DNNN qua các
lĩnh vực cụ thể sau:
+ Năng lực dự báo và xây dựng chương trình để đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh
nghiệp.
+ Năng lực phát huy điểm mạnh của nhân viên;