Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH SXTM hải linh đến năm 2025

TÓM LƯỢC
1. Tên đề tài: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH SX&TM Hải
Linh đến năm 2025
2. Sinh viên thực hiện: Dương Thị Hương Lan
3. Giáo viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt
4. Thời gian nghiên cứu đề tài: Từ ngày 26/02/2018 đến ngày 15/04/2018
5. Mục tiêu nghiên cứu:
- Thứ nhất: Đề tài tóm lược và hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về hoạch định
chiến lược kinh doanh. Cụ thể trong đề tài đó là khái niệm, vai trò, quy trình hoạch
định chiến lược kinh doanh.
- Thứ 2: Vận dụng cơ sở lý luận, kết hợp với các phương pháp nghiên cứu, điều
tra làm rõ thực trạng vấn đề đang gặp phải của công ty TNHH SX&TM Hải Linh trong
công tác hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Thứ 3: Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh, đề tài hướng tới các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này của công ty
TNHH SX&TM Hải Linh.
6. Nội dung chính
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
SX&TM Hải Linh
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX&TM Hải
Linh
7. Kết quả đạt được
ST
Tên sản phẩm
Số lượng
Yêu cầu khoa học
T
1
Khóa luận tốt nghiệp
1

Logic, khoa học
2
Tổng hợp kết quả phỏng vấn
1
Trung thực, khách quan


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện bài khóa luận tốt nghiệp, tác giả nhận
được sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của Ban lãnh đạo, tập thể nhân viên công ty
TNHH SX&TM Hải Linh và các thầy cô giáo trường Đại học Thương Mại.
Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể nhân viên công ty TNHH
SX&TM Hải Linh đã nhiệt tình, tạo điều kiện cho tác giả nghiên cứu và thực hiện đề
tài này.
Xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại, các thầy cô
trong khoa Quản trị doanh nghiệp, bộ môn Quản trị chiến lược đã tạo điều kiện cung
cấp những kiến thức cần thiết để tác giả có thể hoàn thành đề tài.
Đặc biệt, tác giả xin chân thành cảm ơn Ths. Nguyễn Thị Mỹ Nguyệt đã tận tình
hướng dẫn, chỉ bảo trong suốt quá trình thực hiện đề tài, giúp cho tác giả có thể hoàn
thành tốt nhất khóa luận tốt nghiệp của mình.
Do đề tài nghiên cứu “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
SX&TM Hải Linh đến năm 2025” là một đề tài thực tiễn có tính phức tạp cao và do sự
hạn chế của thời gian nghiên cứu cũng như trình độ, kinh nghiệm của tác giả nên bài
khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô, bạn đọc
thông cảm và cho những ý kiến đóng góp để bài khóa luận được hoàn thiện hơn.
Tác giả xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hình 1.2: Cấu trúc mô thức EFAS
Hình 1.3: Cấu trúc mô thức IFAS
Hình 1.4: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
Hình 1.5: Cấu trúc phân tích QSPM chiến lược kinh doanh
Sơ đồ 1.1: Bộ máy tổ chức của công ty TNHH SX&TM Hải Linh.
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương
mại Hải Linh từ năm 2015 đến năm 2017
Bảng 2.2: Các nhà cung cấp chính cho công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 2.3: Số lượng, chất lượng lao động trong Công ty TNHH SX&TM Hải
Linh
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động của Công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.1: Mô thức EFAS của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.2: Mô thức IFAS của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.3: Mô thức TOWS của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.4: Mô thức QSPM của công ty TNHH SX&TM Hải Linh
Bảng 3.5: Đề xuất nhân lực thực thi chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
SX&TM Hải Linh


ST
T
1
2
3

Tên viết tắt

4
5
6

AS
TAS
EFAS

7

IFAS

8

TOWS

9

NXB

TNHH
SX&TM
QSPM

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Diễn giải
Trách nhiệm hữu hạn
Sản xuất và thương mại
Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận lượng hóa
hoạch định chiến lược.
Attractiveness Score: Số điểm hấp dẫn
Total Attractiveness: Tổng số điểm hấp dẫn
External Factors Analysis Summary: Mô thức đánh giá

tổng hợp các nhân tố môi trường bên ngoài.
Internal Factors Analysis Summary: Mô thức đánh giá
tổng hợp các nhân tố môi trường bên trong.
Threats – Opportunities – Weaknesses – Strengths: Thách
thức – Cơ hội – Điểm mạnh – Điểm yếu.
Nhà xuất bản


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế
giới, thị trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, tuy nhiên sự cạnh
tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng
thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh
nghiệp. Môi trường kinh doanh luôn luôn thay đổi, sự cạnh tranh gay gắt diễn ra không
chỉ diễn ra giữa các doanh nghiệp trong nước mà còn từ các đối thủ nước ngoài. Do đó
yêu cầu đặt ra với các doanh nghiệp là phải tìm ra cho mình một hướng đi đúng đắn,
phù hợp với nhu cầu thực tế, phải thích nghi được với sự thay đổi của thị trường. Việc
hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn chính là phương thức hữu hiệu nhất giúp
doanh nghiệp có thể ứng phó kịp thời với những biến đổi đến từ môi trường kinh
doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên
trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp, qua đó
mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì để khuyến khích họ
phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải tiến tốt hơn lợi ích lâu dài của
doanh nghiệp.
Công ty TNHH SX&TM Hải Linh được thành lập từ năm 2010, ngành nghề
kinh doanh chủ yếu là sản xuất bao bì từ bìa và giấy với quy mô nhà xưởng có máy
móc hiện đại. Từ khi thành lập đến nay công ty đã có xu hướng vận dụng hoạch định
chiến lược vào công tác quản trị chiến lược kinh doanh, tuy nhiên lại chưa thực sự hiệu
quả, còn nhiều bất cập, các chiến lược đưa ra chưa thực sự phù hợp với môi trường

kinh doanh hiện nay. Xuất phát từ tình thế đó cùng với nhận thức về tầm quan trọng
của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tác giả chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH SX&TM Hải Linh đến năm
2025” làm khóa luận tốt nghiệp.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
2.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Trên thế giới có rất nhiều tác phẩm viết về vấn đề hoạch định chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp, có thể kể đến một số tác phẩm nổi tiếng như:
- Michael E Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. Cuốn sách phân
tích của Porter về các ngành công nghiệp, đã thâu tóm sự phức tạp của cạnh tranh
ngành vào 5 yếu tố nền tảng. Ông giới thiệu một trong những công cụ mạnh mẽ nhất:
ba chiến lược cạnh tranh phổ quát – chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, những
chiến lược đã biến định vị chiến lược trở thành hoạt động có cấu trúc. Ông chỉ ra
phương pháp định nghĩa lời thề cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối, trình bày một
góc nhìn hoàn toàn mới về cách tạo và phân chia lợi nhuận.
- Fred Daid (2010), Khái quát về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Tác
phẩm cung cấp cho bạn đọc một công trình có giá trị và ý nghĩa chiến lược, giải quyết
những bức xúc về tình hình kinh tế. Cuốn sách trình bày có hệ thống từ khái niệm
chung cho đến những vấn đề chiến lược cụ thể.


- W.Chan Kim, Renee Mauborgne (2005), Chiến lược đại dương xanh “Cách
tạo ra thị trường trống và không cạnh tranh”, NXB Lao động – Xã hội. Chiến lược
đại dương xanh là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp và giảm chi
phí. Nó buộc các công ty phải có bước nhảy vọt về giá trị, mang lại sự gia tăng mạnh
mẽ về giá trị cho cả người mua và chính họ. Để định nghĩa chính xác nhất về chiến
lược đại dương xanh, tác giả đã sử dụng hình ảnh chiến lược đại dương đỏ là lối suy
nghĩ truyền thống thông thường. Với quyển sách hay quản trị chiến lược đại dương
xanh sẽ giúp thay đổi tư duy chiến lược cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp một chiến
lược đơn giản: “Hãy bơi trong luồng nước rộng”. Các công ty đang phải vật lộn cạnh

tranh trong đại dương đỏ hẳn sẽ làm tốt hơn nếu học hỏi và làm theo “Chiến lược đại
dương xanh”.
- Harvarrd Bussiness Esentials (tái bản 2016), Chiến lược kinh doanh hiệu quả,
NXB tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh. Những kiến thức trong quyển sách này là nền
tảng cơ bản để bắt đầu tự hoạch định và thực hiện chiến lược cho tổ chức của mình với
kỹ năng phân tích các yếu tố của mô hình SWOT, lựa chọn chiến lược phù hợp với
hoạt động kinh doanh, xác định các nguồn lực cần thiết khi hoạch định chiến lược, cân
nhắc yếu tố con người khi xây dựng chiến lược, đối phó với những thách thức khi thực
hiện chiến lược.
2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Có thể nói việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một vấn đề khá được các
tác giả quan tâm hiện nay. Tại Việt Nam có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như
sau:
- Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Cuốn sách cung
cấp kiến thức nền tảng ban đầu về quản trị chiến lược.
- Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống Kê.
- Giáo trình Quản trị chiến lược (2011), Bộ môn quản trị chiến lược, trường Đại
học Thương Mại. Cung cấp nguyên lý về bản chất của quản trị kinh doanh hiện đại áp
dụng với tất cả các loại hình doanh nghiệp.
- Trần Thị Thảo, khóa luận “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH MTV Thái Thịnh Hà”, Đại học Thương Mại. Khóa luận nêu lên các hạn chế
trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty, từ đó đưa ra các giải pháp
vận dụng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH
MTV Thái Thịnh Hà.
- Nguyễn Thu Trang, khóa luận “Hoạch định chiến lược kinh doanh công ty cổ
phần đầu tư công nghệ cao Sao Nam”, Đại học Thương Mại. Khóa luận này đã giải
quyết được vấn đề về quy trình hoạch định chiến lược phát triển thị trường tại công ty,
đưa ra giải pháp và một số kiến nghị nhằm hoàn thiện phân tích TOWS hoạch định
chiến lược kinh doanh đối với công ty cổ phần và đầu tư công nghệ cao Sao Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH SX&TM Hải
Linh đến năm 2025” được thực hiện nhằm 3 mục đích:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh


nghiệp.
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty TNHH SX&TM Hải Linh trong tương quan với các đối thủ cạnh tranh đối sánh, từ
đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những thành công, hạn chế
đó.
- Đề xuất hệ thống các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
TNHH SX&TM Hải Linh.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh
hưởng, các yếu tố cấu thành, mô hình và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty TNHH SX&TM Hải Linh.
- Phạm vi về không gian:
+ Giới hạn sản phẩm (SBU) mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là sản phẩm bao
bì làm từ bìa.
+ Giới hạn thị trường mục tiêu nghiên cứu trong đề tài là thị trường Hà Nội.
- Phạm vi về thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm (20152017), đề xuất hệ thống các giải pháp trong thời gian 3 năm tới (2018-2020), tầm nhìn
2025.
5. Phương pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp phỏng vấn chuyên gia:
- Mục đích: Tìm hiểu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty.
- Nội dung: thu thập các thông tin quan trọng để làm rõ tình hình hoạch định
chiến lược, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong hoạt động phân tích TOWS
hoạch định chiến lược tại công ty TNHH SX&TM Hải Linh.

- Thời gian phỏng vấn: Ngày 15/01/2018
- Đối tượng: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp Giám đốc công ty Trần Văn Tuấn
nhằm tìm hiểu tình hình công tác hoạch định chiến lược kinh doanh (mẫu phỏng vấn
được đính kèm trong phụ lục 2).
5.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Nguồn dữ liệu bên trong công ty: Các báo cáo tài chính, kết quả hoạt động
kinh doanh hằng năm,...
- Nguồn dữ liệu bên ngoài công ty: Thông tin công ty TNHH SX&TM Hải Linh
những năm gần đây.
5.3. Phương pháp phân tích dữ liệu
Thông qua dữ liệu thu thập được bằng phương pháp xây dựng phiếu điều tra
trắc nghiệm, phỏng vấn chuyên gia và phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp, tác giả sử
dụng phương pháp sau để xử lý dữ liệu:
Phương pháp tổng hợp: Thông qua kết quả thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,
các dữ liệu này được đi sâu nghiên cứu, phân tích. Từ đó những nhận định, đánh giá
tổng hợp để có cái nhìn chung nhất, dự báo về vấn đề nghiên cứu.


6. Kết cấu khóa luận
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, đề tài được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH
SX&TM Hải Linh
Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH SX&TM Hải
Linh


CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết cơ bản

1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
a. Khái niệm chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” đã có từ rất lâu và được sử dụng trong rất nhiều lĩnh
vực. Có rất nhiều cách tiếp cận, quan điểm khác nhau về chiến lược:
Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
sự phân bố các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Theo Johnson & Scholes (1999): Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng
các nguồn lực của nó trong môi trường đầy thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và
thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan.
Như vậy, theo ý hiểu của tác giả thì chiến lược là những định hướng cho doanh
nghiệp các mục tiêu dài hạn cần đạt tới trong tương lai và cách thức mà doanh nghiệp
thực hiện để đạt được mục tiêu đó.
b. Khái niệm chiến lược kinh doanh
“Chiến lược kinh doanh” cũng có rất nhiều cách tiếp cận và quan niệm khác
nhau tùy theo góc nhìn của từng tác giả. Sau đây là một số cách tiếp cận phổ biến:
Theo Alan Rowe: Chiến lược kinh doanh là chiến lược cạnh tranh (chiến lược
định vị), là các công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế chiến lược nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Theo Michael E Porter: Chiến lược kinh doanh hay còn gọi là chiến lược cạnh
tranh, hay đơn giản là chiến lược định vị là các công cụ giải pháp, nguồn lực để xác
lập vị thế chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của công ty.
Theo Nguyễn Bách Khoa: Chiến lược kinh doanh là một thông báo chi tiết về
giới hạn, nhiệm vụ, các mục tiêu của đơn vị kinh doanh, các phương pháp nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn của công ty.
Từ các khái niệm trên, nói một cách tổng quát thì “Chiến lược kinh doanh là
một tập hợp các hoạt động và quyết định nhằm xây dựng mục tiêu cũng như các kế
hoạch để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy công ty đang và sẽ thực hiện các hoạt

động kinh doanh gì và công ty sẽ đi vào lĩnh vực kinh doanh gì”.
Nói một cách cụ thể ta có thể hiểu chiến lược kinh doanh liên quan nhiều tới
việc làm thế nào doanh nghiệp có thể cạnh tranh nhiều hơn trên một thị trường cụ thể.
Nó liên quan tới các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu khách hàng, giành lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được cơ
hội mới.
1.1.1.2. Nội dung của chiến lược kinh doanh
Theo giáo trinhg Quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại thì chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm những nội dung sau:


- Phương hướng của doanh nghiệp trong dài hạn: Mọi hoạt động, định hướng
phát triển của doanh nghiệp phải tuân theo tầm nhìn định hướng này. Mục tiêu của
từng thời kỳ có thể thay đổi nhưng tầm nhìn, tôn chỉ, định hướng của doanh nghiệp
phải mang tính dài hạn và phải được phổ biến sâu rộng trong toàn thể doanh nghiệp.
- Thị trường và quy mô của doanh nghiệp: Chiến lược phải thể hiện được thị
trường mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướng tới cũng như quy mô hiện tại và tương
lai của doanh nghiệp nhằm phục vụ thị trường mục tiêu đó.
- Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp: Là những thế mạnh đặc biệt của doanh
nghiệp cho phép doanh nghiệp đạt được chất lượng vượt trội, năng suất vượt trội, sự
đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội so với đối thủ cạnh tranh.
- Các nguồn lực cần thiết để doanh nghiệp cạnh tranh: Các nguồn lực để doanh
nghiệp cạnh tranh bao gồm những nguồn lực nào và nguồn lực nào đóng vai trò chủ
chốt.
- Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp:
Là một tập phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng, điều kiện ràng buộc có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng từ phía doanh
nghiệp.
- Những giá trị và kỳ vọng của các nhân vật hữu quan: Chiến lược phải nhằm
đáp ứng được các kỳ vọng của các cổ đông cũng như các tổ chức, cơ quan khác có liên

quan.
1.1.1.2. Khái niệm các cấp chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược cấp doanh nghiệp: Xác định ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh
doanh mà doanh nghiệp đang và sẽ phải tiến hành. Tại mỗi ngành kinh doanh xác định
đặc trưng, đề ra các chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Lựa chọn sản phẩm cùng thị trường mục tiêu
cho một ngành kinh doanh riêng lẻ của doanh nghiệp. Chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh còn xác định đơn vị SBU sẽ cạnh tranh như thế nào với vị thế hiện tại so với các
đối thủ cạnh tranh. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh đề ra cho mỗi SBU để các SBU
này đạt được mục tiêu đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu cấp doanh nghiệp. Nếu
doanh nghiệp là đơn vị ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp
doanh nghiệp.
Chiến lược cấp chức năng: Hỗ trợ chiến lược cấp doanh nghiệp và chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh. Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các phòng ban
trong doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược marketing, chiến lược tài
chính,...
1.1.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nahu về công tác hoạch định chiến lược
trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony (2000): Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các
mục tiêu của doanh nghiệp về những thay đổi trong các mục tiêu, về sử dụng các


nguồn lực để đạt được mục tiêu , các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng
và sắp xếp các nguồn lực.
Theo Denning (2005): Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm – thị trường, khả năng
sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công
việc kinh doanh.

Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan điểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược có thể hiểu một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là quá trình xây dựng nhiệm vụ, mục tiêu chiến
lược cấp kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích đánh giá môi trường kinh doanh để
xác định những khó khăn, thuận lợi từ bên ngoài và phân tích đánh giá môi trường nội
bộ của doanh nghiệp đề xác định những điểm mạnh, điểm yếu để từ đó đề ra những
giải pháp tối ưu thực hiện mục tiêu chiến lược đối với một SBU của doanh nghiệp trên
một thị trường xác định.
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan
Hiện nay có rất nhiều công trình nghiên cứu về hoạch định chiến lược, trong đó
các tác giả đã đưa ra các quan điểm về hoạch định chiến lược khác nhau gắn với từng
quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới đây là hai cách
tiếp cận khác nhau về hoạch định chiến lược:
- Theo bài giảng Quản trị chiến lược Trường Đại học Thương Mại: Hình thành
chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn của quá trình quản
trị chiến lược có liên quan mật thiết và bổ sung cho nhau. Theo như slide bài giảng
quản trị chiến lược của trường Đại học Thương Mại thì quy trình hoạch định chiến
lược cho các doanh nghiệp nói chung bao gồm 6 bước:
+ Bước 1: Sáng tạo tầm nhìn chiến lược. Doanh nghiệp xác định hình ảnh, tiêu
chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng tỏng tương lai, là những điều doanh nghiệp nên
đạt hoặc trở thành.
+ Bước 2: Hoạch định sứ mạng kinh doanh. Doanh nghiệp tìm ra lý do tồn tại, ý
nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ
dẫn hướng tới tầm nhìn. Sứ mạnh kinh doanh thường được thể hiện dưới dạng bản
tuyên bố về sứ mạng của doanh nghiệp.
+ Bước 3: Thiết lập các mục tiêu chiến lược. Doanh nghiệp xác định những
trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được
trong khoảng thời gian nhất định. Các mục tiêu chiến lược được chuyển hóa cụ thể từ
tầm nhìn và sứ mạng. Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu dài hạn và mục tiêu
ngắn hạn cho mình.

+ Bước 4: Phân tích môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp tiến hành phân tích
môi trường vĩ mô và môi trường ngành. Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế,
chính trị pháp luật, văn hóa xã hội, khoa học công nghệ. Phân tích môi trường ngành
gồm có phân tích các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp.
+ Bước 5: Phân tích môi trường bên trong. Doanh nghiệp cần phân tích các yếu
tố như nguồn nhân lực, tài chính kế toán, các hoạt động marketing, nghiên cứu và phát
triển, sản xuất.
+ Bước 6: Lựa chọn chiến lược. Để lựa chọn được chiến lược, doanh nghiệp
cần dùng các mô hình, các công cụ để phân tích và đưa ra chiến lược phù hợp với mục
tiêu và định hướng của doanh nghiệp.


- Theo giáo trình quản trị chiến lược trường Đại học Kinh tế Quốc dân thì giai
đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:
+ Bước 1: Xác định, chức năng, nhiệm vụ. Chức năng, nhiệm vụ là nguyên
nhân cho sự ra đời của doanh nghiệp. Xác định đúng chức năng nhiệm vụ sẽ diễn tả
mục đích của tổ chức, khách hàng, sản phẩm và dịch vụ, thị trường, triết lý kinh doanh
và các kỹ thuật cơ bản được sử dụng.
+ Bước 2: Đánh giá môi trường bên ngoài. Doanh nghiệp chỉ ra và đánh giá
những cơ hội và thách thức do môi trường đem lại. Doanh nghiệp cần phân tích các
nhân tố tác động chính của môi trường như các nhân tố thuộc về kinh tế, xã hội – văn
hóa, dân cư và địa lý, các nhân tố thuộc về chính trị, luật pháp, khoa học công nghệ,
các nhân tố cạnh tranh.
+ Bước 3: Đánh giá môi trường nội bộ. Doanh nghiệp tiến hành rà soát, đánh
giá các mặt của doanh nghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh
cũng như các điểm yếu mà doanh nghiệp còn mắc phải. Phân tích các lực lượng chủ
yếu của môi trường bên trong doanh nghiệp như marketing, tài chính – kế toán, quản
trị, hệ thống thông tin, sản phẩm và tác nghiệp.
+ Bước 4: Phân tích và lựa chọn chiến lược. Phân tích và lựa chọn chiến lược
nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ

mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra. Sử dụng các mô hình lựa chọn, xem
xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và
sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi.
1.2. Mô hình và nội dung nghiên cứu đề tài
1.2.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh

Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh

Hoạch định mục tiêu chiến lược

Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Xây dựng nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 1.1: Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Tác giả)
1.2.2. Nội dung hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.2.1. Hoạch định tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh
a. Tầm nhìn


- Khái niệm: Tầm nhìn chiến lược là những định hướng lâu dài mà các nhà quản
trị vạch ra về tương lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của
môi trường kinh doanh.
- Yêu cầu:
+ Tầm nhìn chiến lược cần phải đảm bảo các yêu cầu đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu;
giữ một khoảng cách đủ xa về thời gian cho phép có những thay đổi lớn nhưng cũng
cần đủ gần để tạo được sự quan tâm và dốc sức của tập thể doanh nghiệp; có khả năng
tạo nên sự tập trung nguồn lực doanh nghiệp có lưu ý đến quy mô và thời gian, thường
xuyên được kết nối bởi các nhà quản trị cấp cao.

+ Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của nhà lãnh đạo là phải
truyền tải tầm nhìn này đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn
chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người. Tầm nhìn phải được các tiêu chuẩn: Thống
nhất một mục tiêu xuyên suốt của công ty ở mọi cấp, tạo sự nhất quán trong việc lãnh
đạo, động viên tinh thần nhân viên và quản lý, định hướng sử dụng nguồn tài nguyên,
tạo tiền đề cho việc xây dựng mục tiêu và chỉ tiêu trong cùng một định hướng.
- Vai trò: Tầm nhìn chiến lược có vai trò rất quan trọng, nó giúp kiểm soát được
ngành kinh doanh của mình và chấp nhận chịu trách nhiệm cho mỗi quyết định doanh
nghiệp đưa ra. Tầm nhìn chiến lược về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với
lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn chiến
lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, nó sẽ giúp các khách hàng
và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
b. Sứ mạng kinh doanh
- Khái niệm: Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về
thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện
niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý
do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
- Vai trò: Theo tổ chức King & Cleland, việc xác định sứ mệnh đúng đắn đóng
vai trò quan trọng trong sự thành công của một doanh nghiệp vì nó đảm bảo sự nhất trí
về mục đích trong nội bộ doanh nghiệp, cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân
phối các nguồn lực của doanh nghiệp và tạo ra tiếng nói chung, là tâm điểm để mọi
người đồng tình với mục đích và phương hướng của doanh nghiệp. Nó tạo điều kiện để
chuyển mục đích của doanh nghiệp thành mục tiêu thích hợp, chuyển mục tiêu thành
các chiến lược và biện pháp hoạt động cụ thể. Đồng thời là cơ sở cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp. Và cuối cùng sứ mạng
kinh doanh giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng, tạo
sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, nhà
nước,...)
c. Mục tiêu chiến lược
- Khái niệm: Mục tiêu chiến lược là những cột mốc, tiêu chí, kết quả mà doanh

nghiệp đặt ra và muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.


- Mục tiêu chiến lược nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của doanh nghiệp
thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, đo lường được. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của
doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
- Mục tiêu chiến lược phải đảm bảo: tính khả thi, tính thách thức, tính linh hoạt,
tính đo lường được, tính hợp lý và tính dễ hiểu.
- Mục tiêu của chiến lược bao gồm: Tăng khả năng sinh lợi và lợi nhuận, tạo lợi
thế trên thị trường, bảo đảm an toàn trong kinh doanh, bảo vệ môi trường và bản sắc
văn hóa kinh doanh.
- Mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp cần phải
đạt được. Việc hoạch định các mục tiêu chung giuos doanh nghiệp năng động hơn, tự
nguyện và có tổ chức hơn.
1.2.2.2. Phân tích tình thế chiến lược kinh doanh
a. Môi trường vĩ mô:
- Nhân tố kinh tế: Sự tác động của nhân tố kinh tế có tính chất trực tiếp đối với
sức hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau và năng động hơn so với một số yếu
tố khác của môi trường tổng quát. Các yếu tố kinh tế như: Tốc độ tăng trưởng của nền
kinh tế, sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ thất
nghiệp, lãi suất ngân hàng,...Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp và tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
- Nhân tố chính trị - pháp luật: Nhân tố chính trị - pháp luật có ảnh hưởng ngày
càng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Bao gồm hệ thống quan điểm, đường lối
chính sách của nhà nước, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại
giao của chính phủ, những diễn biến tình hình chính trị trong nước, trong khu vực và
trên toàn thế giới. Nền chính trị - pháp luật ổn định thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
các hoạt động đầu tư và thu hút đầu tư.
- Nhân tố văn hóa – xã hội: Các khía cạnh của môi trường văn hóa – xã hội có
ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức,

thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp, những phong tục tập quán truyền thống, trình độ nhận
thức của xã hội,...Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ của người tiêu dùng, sự
thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ. Trình độ dân trí càng cao thì thách thức
càng lớn đối với doanh nghiệp.
- Môi trường công nghệ: Đây là nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp đến chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép
doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động. Công nghệ
mới có thể tạo ra những sản phẩm mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh
của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu.
Điều này tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường
khả năng cạnh tranh, đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển ngày càng vững mạnh.
b. Môi trường ngành:
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một
ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành,
thực trạng cầu của ngành và hàng rào lối ra. Các thông tin về đối thủ như tiềm năng kỹ


thuật, tiềm năng về nhân lực, nguồn vốn, marketing,...là rất cần thiết cho việc phân
tích đối thủ cạnh tranh.
- Quyền thương lượng của khách hàng: Khách hàng là những người mua sản
phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quan trọng của hoạch định kinh doanh. Kinh doanh
phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng và tìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu
cầu khách hàng. Tuy nhiên trong khi mua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng
quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều
kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh
nghiệp.
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng: Các doanh nghiệp cung cấp yếu tố
đầu vào cho doanh nghiệp như máy móc, trang thiết bị, nguyên vật liệu,...có thể tạo ra
sức ép về giá, về phương thức thanh toán, đe dọa lợi ích của doanh nghiệp ngược lại
cũng tạo nhiều cơ hội cho doanh nghiệp.

- Đe dọa gia nhập mới: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu
họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.
- Sản phẩm thay thế: Sự ra đời của các sản phẩm thay thế sẽ là thách thức lớn
cho doanh nghiệp vì sẽ có một bộ phận khách hàng quay lưng lại với sản phẩm cũ. Các
doanh nghiệp phải cải tiến công nghệ, tạo ra những đặc tính hay đơn giản chỉ là những
thay thế bên ngoài của sản phẩm cải tiến để thu hút thêm được khách hàng mới.
Môi trường nội bộ: Nhân tố bên trong doanh nghiệp là những nhân tố thuộc về
bản thân doanh nghiệp trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
- Trình độ nguồn nhân lực: Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất
quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần chú
trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và công tác đãi ngộ hợp lý. Các thông tin cần thu
thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin về nguồn nhân lực hiện tại
mà còn là dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn. Để làm được điều đó cần có thông tin
dự báo ở giai đoạn tương lai về quy mô, đặc điểm của thị trường lao động, chi phí sử
dụng lao động.
- Nguồn tài chính: Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu
quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu
tư, mua sắm, dự trữ cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc
vào khả năng tài chính. Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung
vào các vấn đề chủ yếu như nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, phân bổ nguồn
vốn, hiệu quả sử dụng vốn...Không những thế còn phải xem xét công tác kế toán tại
doanh nghiệp. Những con số được thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung
cấp có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không.
1.2.2.3. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược
a. Mô thức EFAS


- Mô thức này cho phép đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (môi trường

vĩ mô và môi trường ngành) để từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa của môi trường
đến công ty.
- Có 5 bước để triển khai xây dựng mô thức EFAS:
+ B1: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố (cơ hội và đe dọa) có vai
trò quyết định đến sự thành công trong dài hạn của công ty.
+ B2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi yếu tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng yếu tố đến vị
thế chiến lược hiện tại của công ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng
cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những công ty không thành
công. Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các yếu tố này phải bằng 1.
+ B3: Đánh giá xếp loại cho mỗi yếu tố từ 4 (nổi bật – tốt) đến 1(kém) căn cứ
thách thức mà định hướng chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố này.
Như vậy, sự xếp loại này là riêng biệt của từng công ty, trong khi đó sự xếp loại độ
quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
+ B4: Nhân độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại để xác định số điểm
quan trọng của từng yếu tố.
+ B5: Cộng số quan trọng của tất cả các yếu tố bên ngoài để xác định tổng số
điểm quan trọng của công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (tốt) đến 1.0 (kém)
và 2.5 là giá trị trung bình.
=> Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của công ty cho biết mức độ đáp ứng
của công ty đối với các yếu tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ được so sánh
công ty với các đối thủ khác trong ngành.
Các nhân tố chiến lược
Độ quan Xếp loại Tổng điểm quan trọng Chú thích
trọng
Cơ hội
Thách thức
Tổng
Hình 1.2: Cấu trúc mô thức EFAS
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB

Thống Kê)
b.Mô thức IFAS
- Để tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ
phận kinh doanh chức năng trong công ty, chúng ta có thể sử dụng mô thức phân tích
môi trường bên trong (IFAS). Việc xây dựng mô thức này cũng sẽ cung cấp cơ sở để
xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.
- Mô thức IFAS được xây dựng theo 5 bước cụ thể sau:
+ B1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng, bao gồm khoảng 10-20
yếu tố.
+ B2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0.0 (không quan trọng)
đến 1.0 (quan trọng nhất) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu


tố cho thấy tầm quan trọng tương đối chủ yếu của yếu tố đó đối với sự thành công của
công ty. Không kể yếu tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu bên trong, thì các yếu tố được
xem là có ảnh hưởng càng lớn đến hoạt động công ty thì có tầm quan trọng càng cao.
Lưu ý tổng điểm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1.0.
+ B3: Xếp loại cho từng yếu tố 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào đặc
điểm hiện tại của doanh nghiệp đối với nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ
vào đặc thù của doanh nghiệp trong khi tầm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào
ngành hàng.
+ B4: Nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác
định điểm quan trọng cho từng biến số.
+ B5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng điểm quan trọng
của doanh nghiệp. Tổng điểm quan trọng xếp loại từ 1.0 cho đến 4.0, với 2.5 là mức
trung bình.
Các nhân tố chiến lược
Độ quan trọng
Xếp loại
Tổng điểm quan trọng

Điểm mạnh
Điểm yếu
Tổng
Hình 1.3: Cấu trúc mô thức IFAS
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống Kê)
c. Mô thức TOWS
- Mô thức TOWS là công cụ cực kỳ hữu ích giúp nhà chiến lược tìm hiểu, nắm
bắt vấn đề và ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
- Thiết lập ma trận TOWS gồm 8 bước:
+ B1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp.
+ B2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe dọa cơ bản từ doanh nghiệp.
+ B3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của doanh nghiệp.
+ B4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp.
+ B5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị SO.
+ B6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thế vị WO.
+ B7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập
chiến lược thế vị ST.
+ B8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài và thiết
lập các chiến lược thế vị WT.


Strengths
Weaknesses
(Điểm mạnh)
(Điểm yếu)
Opportunities
SO

WO
(Cơ hội)
Chiến lược phát huy điểm
Chiến lược hạn chế điểm
mạnh để tận dụng cơ hội
yếu để tận dụng cơ hội
Threats
ST
WT
(Thách thức)
Chiến lược phát huy điểm Chiến lược vượt qua điểm
mạnh để hạn chế thách
yếu để né tránh thách thức
thức
Hình 1.4: Cấu trúc phân tích TOWS chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống Kê)
d. Mô thức QSPM
- QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiến lược thế
vị dựa trên các nhân tố thành công bên ngoài và bên trong chủ yếu đã được nhận dạng
trước đó.
- Có 6 bước để xây dựng mô thức QSPM:
+ B1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa (10-20 yếu tố) bên ngoài chính và các điểm
mạnh/yếu (10-20 yếu tố) bên trong vào cột bên trái của QSPM. Các thông tin này nên
lấy trực tiếp từ mô thức EFAS và IFAS.
+ B2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bản bên trong và bên ngoài. Sự
phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan
trọng bên trong và bên ngoài.
+ B3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến
lược thế vị mà công ty nên quan tâm thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng

đầu tiên của QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có
thể.
+ B4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn
tương đối của mỗi chiến lược thế vị. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 (không hấp dẫn),
2 (có hấp dẫn đôi chút), 3 (khá hấp dẫn) và 4 (rất hấp dẫn).
+ B5: Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc
nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng
số điểm hấp dẫn biểu hiện tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược thế vị.
+ B6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn bằng cách cộng tổng số điểm hấp dẫn
trong cột chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch giũa cộng tổng điểm hấp dẫn
trong một nhóm chiến lược cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với
các chiến lược khác trong nhóm.


Nhân tố cơ bản
-Các nhân tố bên trong:
+ Quản lý
+ Marketing
+ Tài chính kế toán
+ Sản xuất
+ Nghiên cứu và phát triển
+ Hệ thống thông tin
- Các nhân tố bên ngoài:
+ Kinh tế
+ Chính trị, pháp luật, chính
phủ
+ Công nghệ
+ Cạnh tranh
Các nhân tố bên trong

Than
g
điểm

Các chiến lược lựa chọn
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các nhân tố bên ngoài (khả năng phản ứng của công
ty)
1 – yếu
1 – nghèo nàn
2 – hơi yếu
2 – trung bình
3 – hơi mạnh
3 – khá
4 – mạnh nhất
4 – tốt nhất
Hình 1.5: Cấu trúc phân tích QSPM chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB
Thống Kê)
1.2.2.5. Xây dựng nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh
a. Hoạch định chính sách marketing thực thi chiến lược kinh doanh
Chính sách marketing thực thi chiến lược kinh doanh thường bao gồm các nội
dung như sau:
- Sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được đo lường giữa sự kỳ vọng của khách
hàng và chất lượng tiêu dùng họ nhận được, khách hàng sẽ hài lòng khi chất lượng sản
phẩm đáp ứng yêu cầu của họ và ngược lại. Nhưng đối với hiện tại thì doanh nghiệp có
một sản phẩm tốt chưa chắc đã được tiêu thụ tốt vì đối thủ cạnh tranh cũng có những
sản phẩm tốt như vậy. Do đó cần phải xác định các đặc tính của sản phẩm hoặc dịch vụ
đáp ứng nhu cầu khách hàng của doanh nghiệp.

- Giá cả: Giá bán được xác định bởi một số yếu tố trong đó có thị phần, cạnh
tranh, chi phí nguyên liệu, nhận dạng sản phẩm và giá trị cảm nhận của khách hàng với
sản phẩm. Việc định giá trong một môi trường cạnh tranh không những vô cùng quan
trọng mà còn mang tính thách thức. Nếu đặt giá quá thấp, nhà cung cấp sẽ phải tăng số
lượng bán trên đơn vị sản phẩm theo chi phí để có lợi nhuận. Nếu đặt giá quá cao,
khách hàng sẽ dần chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Quyết định về giá bao gồm điểm
giá, giá niêm yết, chiết khấu, thời kỳ thanh toán...
- Phân phối: Đại diện cho các địa điểm mà một sản phẩm có thể được mua và
thường được gọi là các kênh phân phối. Kênh phân phối có thể bao gồm bất kỳ cửa
hàng vật lý cũng như các cửa hàng ảo trên Internet. Việc cung cấp sản phẩm đến nơi và


vào thời điểm mà khách hàng yêu cầu là một trong những khía cạnh quan trọng nhất
của bất kỳ kế hoạch marketing nào.
- Xúc tiến thương mại: Những hoạt động này bao gồm quảng cáo, catalog, quan
hệ công chúng và bán lẻ. Cụ thể là quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, báo chí,
các bảng thông báo, đưa sản phẩm vào phim ảnh, tài trợ cho các chương trình truyền
hình và các kênh phát thanh được đông đảo công chúng theo dõi, tài trợ cho các
chương trình dành cho khách hàng thân thiết, bán hàng qua điện thoại, bán hàng qua
thư trực tiếp, giới thiệu sản phẩm tận nhà, gởi catalog cho khách hàng, quan hệ công
chúng...và đặc biệt hiện nay các doanh nghiệp thường xuyên sử dụng dịch vụ quảng
cáo trả phí trên Google và Facebook. Các hình thức này giúp thương hiệu, uy tín cũng
như sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp được nhiều người biết đến.
b. Hoạch định nguồn lực vfa ngân sách thực thi chiến lược kinh doanh
- Hoạch định nguồn lực:
+ Hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức, chủ động thấy trước
được khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời,
hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của
nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có.

+ Để hoạch định chiến lược nhân sự ta thực hiện các bước sau:
B1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực.
B2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực.
B3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực.
B4: Lập kế hoạch thực hiện.
B5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.
- Hoạch định nguồn ngân sách thực thi chiến lược kinh doanh: Nhiệm vụ hoạch
định ngân sách liên quan tới việc dự toán 2 yếu tố doanh thu và chi phí.
+ Dự toán doanh thu bao gồm: Dự toán doanh thu tức thời, ngắn hạn, dài hạn,
dự toán doanh thu bán hàng từ quảng cáo, chi phí đăng kênh tên miền, dịch vụ phát
sinh từ chuỗi thành viên, từ site của đối tác, hoa hồng và các khoản thu khác. Sử dụng
dữ liệu từ những năm trước, báo cáo của ngành về số lượng người truy cập website.
+ Dự toán chi phí bao gồm: Chi phí công nghệ, chi phí cho phần mềm, phần
cứng, mạng hay đăng ký dịch vụ, tài liệu đào tạo, giáo dục, chi phí bảo dưỡng, chi phí
cho nhân viên, chi phí truyền thông marketing, chi phí tổng hợp...
+ Từ ngân sách tài chính dài hạn, doanh nghiệp cần hoạch định ngân sách năm,
dự báo chi phí cho từng năm. Xác định rõ ngân sách đó được phân bổ như thế nào, cho
các hoạt động nào, ưu tiên những hoạt động nào trước,...để từ đó có những chiến lược
kinh doanh cụ thể cho công ty của mình.


CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH SX&TM HẢI LINH
2.1. Khái quát về công ty TNHH SX&TM Hải Linh
2.1.1. Lịch sử hình thành công ty
- Công ty TNHH SX&TM Hải Linh thành lập ngày 30/07/2010 theo giấy chứng
nhận đăng ký doanh nghiệp số 0104842402 do sở kế hoạch đầu tư huyện Mê Linh cấp.
Chính thức đi vào hoạt động vào quý I năm 2011 với lĩnh vực kinh doanh là chuyên
sản xuất giấy nhăn, bìa nhăn, bao bì từ giấy và bìa. Trải qua quá trình hình thành và
phát triển công ty đã có những bước phát triển khá vững chắc.

- Thông tin chung về công ty:
+ Tên Công ty: TNHH SX&TM Hải Linh
+ Tên giao dịch: HAI LINH PRODUC CO.,LTD
+ Tên viết tắt: Không
+ Mã số thuế: 0104842402
+ Địa chỉ: Tổ 4, thị trấn Quang Minh, huyện Mê Linh, thành phố Hà Nội
+ Tel: 0435250288
+ Giám đốc: Trần Văn Tuấn
+ Mail:
2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ
- Chức năng của công ty:
+ Công ty TNHH SX&TM Hải Linh là doanh nghiệp chuyên sản
xuất và cung ứng các loại giấy nhăn, bìa nhăn, các loại bao bì từ giấy và bìa.
+ Các sản phẩm của công ty được sản xuất theo quy trình công nghệ khép kín,
dựa trên số lượng của đơn đặt hàng, chu kỳ sản xuất ngắn, quy mô sản xuất vừa.
+ Nhiệm vụ của công ty: Để trở thành một trong những công ty hàng đầu về sản
xuất và cung cấp các sản phẩm từ giấy và bìa, công ty TNHH SX&TM Hải Linh phải
luôn chú trọng tới đa dạng hóa sản phẩm, mẫu mã đẹp, chất lượng tốt, đồng thời giá cả
phải hợp lý. Bên cạnh đó công ty phải tiếp cận những nhu cầu mới của khách hàng, có
những chiến lược kinh doanh và cạnh tranh phù hợp chiếm lĩnh thị trường trong nước.
=> Tóm lại, doanh nghiệp phải có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được
những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất lượng tốt.
2.1.3. Sơ đồ cấu trúc tổ chức
Ban giám đốc là người quản lý và điều hành các phòng ban trong công ty. Các
phòng ban đó là phòng kế toán – tài chính, phòng hành chính – nhân sự, phòng kỹ
thuật, phòng kinh doanh – marketing. Đứng đầu các phòng ban là trưởng phòng có
nhiệm vụ quản lý từng phòng và chịu trách nhiệm trước giám đốc.


Sơ đồ 1.1: Bộ máy tổ chức của công ty TNHH SX&TM Hải Linh

Giám đốc

Phòng tài
chính – kế toán

Phòng hành
chính – nhân
sự

Phòng kỹ
thuật

Phòng kinh
doanh –
marketing

(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
=> Cơ cấu tổ chức của công ty theo chiều dọc, đơn giản, gọn nhẹ tạo nên sự
thống nhất chỉ huy trong doanh nghiệp. Sơ đồ cơ cấu tổ chức gọn nhẹ cho phép doanh
nghiệp tiết kiệm được chi phí quản lý.
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh
Công ty đăng ký kinh doanh 3 ngành chính là nông nghiệp, lâm nghiệp và thủy
sản. Nhưng hiện nay do nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới chỉ tập trung vào sản xuất
các loại giấy nhăn, bìa nhăn, bao bì từ bìa và gỗ.
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 2015 – 2017
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH sản xuất và thương
mại Hải Linh từ năm 2015 đến năm 2017
Đơn vị: Tỷ đồng
ST
Chỉ tiêu

Năm
Chênh lệch
T
2015
2016
2017
2016/2015
2017/2016
Giá trị
% Giá trị
%
1
Tổng doanh thu
89,45
96,49
93,24
7,04
1,07 -3,25 0,97
2
Tổng chi phí
77,52
80,82
79,52
3,3
1,04
-1,3
0,98
3 Lợi nhuận sau thuế
8,948 11,753 10,29
2,805 1,31 -1,463 0,88

(Nguồn: Phòng tài chính – kế toán)
Qua bảng 2.1 ta thấy tổng doanh thu có sự biến đổi qua các năm: Năm 2015 đến
năm 2016 tăng từ 89,45 tỷ đồng lên 96,49 tỷ đồng. Tuy nhiên đến năm 2017 lại giảm
nhẹ xuống 93,24 tỷ đồng. Điều này đồng nghĩa với chi phí giá vốn hàng bán cũng
tăng, giảm tương tự.
Lợi nhuận sau thuế của công ty cũng tăng từ 8,9475 tỷ đồng (2015) lên 10,29 tỷ
đồng (2017). Điều này thể hiện công ty hoạt động có hiệu quả.


2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tố môi trường đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của công
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên ngoài
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế
- Năm 2017 kinh tế thế giới đang trên đà phục hồi, kinh tế nước ta cũng có mức
tăng trưởng ổn định. Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê hiện lạm phát mới
ở mức 0,4% (thấp nhất trong vòng một thập kỷ và cách xa giới hạn mà Quốc hội thông
qua là 5%. CPI bình quân 9 tháng tăng 0,74% so với cùng kỳ. Tổng sản phẩm trong
nước (GDP) năm 2017 ước tính tăng 6,28% so với cùng kỳ năm 2016 trong đó khu
vực công nghiệp và xây dựng tăng 9,09%.
- Thu nhập của người dân ngày càng phát triển khiến sức mua hàng hóa ngày
càng tăng lên. Trong thời đại công nghiệp hóa – hiện đại hóa máy móc thiết bị càng
được sử dụng nhiều hơn dẫn đến sức mua của doanh nghiệp lớn. Lãi suất cho vay năm
2016 ổn định hơn mọi năm, lãi suất cho vay phổ biến từ 6% - 10%/năm, tỷ lệ lãi suất
đang dần được hạ thấp do đó công ty có thể huy động vốn vay từ ngân hàng để đầu tư
và mở rộng quy mô kinh doanh của mình.
b. Yếu tố chính trị pháp luật
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa hiện nay, môi trường chính trị - pháp luật
đòi hỏi các sản phẩm của công ty cần phải đảm bảo yêu cầu về chất lượng, ngành nghề
và phương thức kinh doanh cần phù hợp các điều lệ pháp luật của doanh nghiệp.

Theo điều 3, nghị định số 56/2009/NĐ-CP về trợ giúp phát triển doanh nghiệp
vừa và nhỏ, công ty đáp ứng đủ điều kiện là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Đồng thời cũng
trong nghị định này công ty cũng được hưởng ưu đãi mà nhà nước dành cho doanh
nghiệp nhỏ và vừa nói chung và công ty TNHH SX&TM Hải Linh nói riêng. Theo
nghị định này công ty đã được hỗ trợ về một số mặt như:
- Lao động: Công ty được hỗ trợ thực hiện an toàn về sinh lao động thông qua
chương trình đào tạo, huấn luyện về cải thiện điều kiện làm việc.
- Thuế, phí và lệ phí: Công ty được phép áp dụng thuế suất thuế thu nhập doanh
nghiệp 20%.
- Công nghệ thông tin: Công ty được hỗ trợ ứng dụng công nghệ thông tin giúp
cho việc giới thiệu sản phẩm của công ty đến khách hàng được nhanh chóng, hiệu quả
từ đó thu hút được các khách hàng tiềm năng đến với công ty.
- Sở hữu trí tuệ: Nhà nước tạo điều kiện thuận lợi để thay thế công nghệ lạc hậu,
ứng dụng công nghệ tiên tiến, làm chủ công nghệ được chuyển giao từ nước ngoài vào
Việt Nam. Từ đó sẽ giúp công ty có thể tiếp cận được với các máy móc thiết bị hiện
đại, nâng cao khả năng cung ứng dịch vụ cho khách hàng tốt hơn, tạo uy tín cho công
ty trong lòng khách hàng tốt hơn.
- Tiền tệ - ngân hàng: Bảo lãnh tín dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ thông
qua hệ thống Ngân hàng Phát triển Việt Nam. Điều này sẽ làm ổn định nguồn vốn của
công ty, không làm gián đoạn việc mua nguyên liệu đầu vào cho công ty hay khi công
ty muốn mở rộng quy mô.


c. Yếu tố văn hóa – xã hội
Môi trường văn hóa – xã hội ảnh hưởng đến suy nghĩ, hành vi mua sắm của
người tiêu dùng, ảnh hưởng đến quan niệm và thái độ của họ đối với sản phẩm chọn
mua. Đối với người Việt Nam tâm lý chung là muốn tiêu dùng những mặt hàng có
thương hiệu uy tín, lâu năm trên thị trường. Công ty TNHH SX&TM Hải Linh còn
non trẻ, uy tín thương hiệu không cao dẫn đến khó có sự tin tưởng của khách hàng.
d. Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động chứa nhiều cơ hội và thách thức
đối với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường
ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế đe dọa các sản phẩm hiện tại, tạo ra áp lực
đòi hỏi doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh. Là doanh
nghiệp còn non trẻ trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh sản phẩm bao bì bằng bìa và
giấy nhưng công ty TNHH SX&TM Hải Linh luôn chú trọng việc áp dụng các công
nghệ hiện đại vào công tác sản xuất sản phẩm.
2.2.1.2. Môi trường ngành
a. Đối thủ cạnh tranh
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành thường bao gồm: cơ cấu
cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các rào cản, lối ra. Các đối thủ cạnh
tranh gồm đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm năng, chúng có vai trò ảnh hưởng quan
trọng tới doanh nghiệp, làm nên sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong ngành. Nếu
các đối thủ càng yếu doanh nghiệp càng có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều
lợi nhuân hơn, ngược lại sẽ dẫn đến nhiều tổn thất cho doanh nghiệp. Trong nền kinh
tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì cạnh tranh là đào thải các doanh nghiệp yếu
kém ra khỏi ngành và còn lại có thể đứng vững được trên thị trường do họ biết tiếp thu
cái mới, các cải cách tiên tiến để sản xuất và kinh doanh.
Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh cùng ngành nghề với công ty
TNHH SX&TM Hải Linh trên địa bàn thành phố Hà Nội như:
- Công ty TNHH thương mại và bao bì Quốc Anh: Có hơn 25 năm kinh nghiệm
trong lĩnh vực sản xuất bao bì với đa dạng mẫu mã sản phẩm như bao bì nhựa, bao bì
màng ghép, bao bì màng phức hợp, bao bì giấy,...công ty đã có chỗ đứng vững chắc
trên thị trường ngành sản xuất bao bì.
- Công ty cổ phần bao bì giấy Vinh Hoa: Công ty chuyên sản xuất và kinh
doanh các loại bao bì dùng trong công nghiệp, xây dựng nhu bao bì chống ẩm, bao bì
kraft, bao bì phức hợp, bao bì bột đá, bao bì hạt nhựa,...Các sản phẩm có mẫu mã đẹp
và thân thiện với môi trường.
- Công ty cổ phần sản xuất và đầu tư Kim Sơn: Công ty chuyên gia công các
sản phẩm bao bì nhựa như cốc nhựa, khay cơm, khay PET,...dùng cho các ngành thực

phẩm, bánh kẹo, điện tử, thủy hải sản, xử lý môi trường. Sản phẩm của công ty có chất
lượng cao cấp, đa dạng mẫu mã, quy cách, kích thước, màu sắc.
b. Khách hàng
Khách hàng là yếu tố quan trọng không thể tách rời khỏi hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty. Khách hàng thường xuyên của công ty TNHH SX&TM Hải


Linh là các cửa hàng công ty như công ty SX&TM Đức Phương, công ty cổ phần
Miền Bắc,...Mỗi khách hàng lại có một nhu cầu và đặc trưng khác nhau đòi hỏi công
ty cần phải nắm bắt được nhu cầu đó để thu hút khách hàng. Thêm vào đó, khách hàng
của công ty ngày càng có yêu cầu cao, đòi hỏi công ty phải thỏa mãn được nhu cầu của
khách hàng một cách tốt nhất mới có thể đứng vững trên thị trường.
c. Nhà cung cấp
- Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh
nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết
bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp nên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà
cung cấp. Tuy nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức
ép cho doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung
cấp vật tư cung cấp một số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không
thể thay thế được, ta chỉ là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng cung cấp không
có điều khoản ràng buộc, họ có khả năng để khép kín sản xuất,...
- Các nhà cung cấp chính của công ty TNHH SX&TM Hải Linh là:
Bảng 2.2: Các nhà cung cấp chính cho công ty TNHH SX&TM Hải Linh
ST
Tên nhà cung cấp
Mặt hàng cung cấp
T
1
Công ty cổ phần và thương mại Phương Nam
Các loại mực in

2
Công ty cổ phần thương mại và sản xuất giấy Minh
Giấy và bìa các loại
Châu, công ty TNHH tư vấn và sản xuất giấy Hoàng Hà
3
Công ty TNHH và xây dựng thương mại LALA
Cung cấp khung sắt
các loại
4
Công ty cổ phần Xuân Thủy Đại Dương
Cung cấp bạt hitlex
(Nguồn: Phòng kinh doanh – marketing)
d. Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu với người
tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó là thường có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở
các đặc trưng riêng biệt. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp cần có sự phân tích, theo
dõi thường xuyên những tiến độ kỹ thuật công nghệ, đổi mới sản phẩm. Hơn nữa, sự
thay đổi nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe dọa này. Do đó các
doanh nghiệp trong ngành sản xuất bao bì cũng như công ty TNHH SX&TM Hải Linh
cần không ngừng nghiên cứu, theo dõi các mặt hàng thay thế tiềm ẩn và cải tiến công
nghệ sản xuất và thiết kế.
2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong
a. Nguồn nhân lực
- Nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất của công ty. Nhân lực của
công ty TNHH SX&TM Hải Linh là những công nhân viên trẻ, có năng lực và phẩm
chất tốt, tinh thần làm việc trách nhiệm cao, là nguồn tài nguyên quý giá cho công ty
trong quá trình xây dựng và phát triển tuy nhiên lại non yếu về kinh nghiệm trong thực
tế. Như vậy có thể thấy nhân lực của công ty vừa tạo ra yếu tố thúc đẩy vừa tạo ra sự
cản trở cho sự phát triển.
- Số lượng, chất lượng lao động trong công ty như sau: