luận văn thạc sĩ chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần bao bì liksin phƣơng bắc

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “ Chiến lược kinh doanh của công ty Cổ
phần Bao Bì Liksin Phương Bắc” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố
trong bất kì công trình nào khác.
Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2015
Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Hằng


ii

LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới các quý thầy cô giáo trường Đại
Học Thương Mại đã giảng dạy và truyền đạt kiến thức cho tôi trong thời gian
học tập tại trường.
Với lòng kính trọng và biết ơn, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu
sắc nhất tới PGS.TS. Doãn Kế Bôn đã tận tình hướng dẫn và chỉ bảo tôi
trong suốt thời gian thực hiện luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn quý công ty Cổ phần Bao Bì Liksin Phương
Bắc đã tạo điều kiện, cung cấp tài liệu hữu ích phục vụ cho đề tài nghiên cứu.
Tôi xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 10 tháng 12 năm 2015
Tác giả

Nguyễn Thị Hằng

iii

MỤC LỤC


iv

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12

TỪ VIẾT TẮT
CLKD
CP
Ma trận EFE
Ma trận IFE
WTO
QSPM
TPP

TOWS
VN
SP
DN
SXKD

GIẢI NGHĨA
Chiến lược kinh doanh
Cổ Phần
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Tổ chức thương mại thế giới
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
Thách thức, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh
Việt Nam
Sản Phẩm
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh


v

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược Error: Reference source
not found
Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức công ty CP bao bì Liksin Phương Bắc Error: Reference
source not found
Hình 1.1: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài Error: Reference source
not found

Hình 1.2: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal E.Porter...Error: Reference
source not found
Hình 1.3: Quy trình kiểm tra và đánh giá chiến lược.......Error: Reference source not
found
Bảng 1.1. Mô hình ma trận TOWS.........................Error: Reference source not found
Bảng 1.2: Ma trận QSPM....................................... Error: Reference source not found
Bảng 2.1: Bảng thống kê vốn điều lệ tháng 12/2014........Error: Reference source not
found
Bảng 2.2: Sản lượng từng nhóm sản phẩm............Error: Reference source not found
Bảng 2.3: Tổng hợp doanh thu – Lợi nhuận năm 2012-2014. Error: Reference source
not found
Bảng 2.4:Bảng tổng hợp doanh thu theo một số khách hàng chủ yếu.................Error:
Reference source not found
Bảng 2.5:Danh sách đối tác, nhà cung cấp nguyên vật liệu lớn của Công ty.....Error:
Reference source not found
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE)........Error: Reference source not
found
Bảng 2.7: Bảng thống kê nhân sự tại công ty năm 2014. .Error: Reference source not
found
Bảng 2.8: Thu nhập bình quân tháng của người lao động Error: Reference source not
found
Bảng 2.9:Danh sách máy móc thiết bị tại thời điểm năm 2014.........Error: Reference
source not found


vi

Bảng 2.10: Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE)........Error: Reference source not
found
Bảng 2.11: Kế hoạch Doanh thu - Lợi Nhuận năm 2012,2013,2014 Error: Reference

source not found
Bảng 2.12: Phân tích ma trận TOWS của công ty CP bao bì Liksin PB.............Error:
Reference source not found
Bảng2.13 : Thị Phần thị trường công ty đang nắm giữ năm 2014.....Error: Reference
source not found
Bảng 2.14: Cơ cấu doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm.....Error: Reference source
not found
Bảng 2.15: Bảng giá bán sản phẩm...........................Error: Reference source not found
Bảng 2.17: Chi phí hoạt động xúc tiến hàng năm. .Error: Reference source not found
Bảng 2.18: Tài sản cố định hữu hình cuối năm 2014.......Error: Reference source not
found
Bảng: 2.19: Bảng Doanh thu, lợi nhuận giai đoạn 2012-2014...........Error: Reference
source not found
Bảng 2.20: Kế hoạch doanh thu, lợi nhuận, vốn chủ sở hữu, tỷ lệ chia cổ tức từ năm
2016 đến năm 2020:................................................Error: Reference source not found


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự tồn tại
và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra được các mục tiêu lớn, theo đó
cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo
cho các kế hoạch không bị lạc hướng. Chiến lược kinh doanh được xây dựng
tốt giúp doanh nghiệp thu được nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an
toàn trong kinh doanh, chủ động thích ứng với môi trường kinh doanh.
Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù
hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu đối với bất

cứ một doanh nghiệp nào.
Trong những năm gần đây, lĩnh vực nghiên cứu bao bì đang thay đổi.
Hiện nay, nghiên cứu ngành bao bì chủ yếu tập trung vào phát triển các kỹ
thuật mang tính sáng tạo, trong đó bao gồm bảo vệ sản phẩm, thuận tiện cho
việc sử dụng các sản phẩm đóng gói, lưu kho ... Một bao bì tốt có thể thiết
lập liên kết giữa các vật liệu, sản phẩm, và quá trình đóng gói, mà cuối cùng
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Tất cả những yếu tố này được đưa vào
xem xét trong khi tiến hành công việc nghiên cứu trên bao bì.
Trước nhu cầu ngày càng đa dạng, các doanh nghiệp bao bì Việt Nam
đang điều chỉnh chiến lược kinh doanh và đặc biệt là chất lượng sản phẩm,
thay đổi quy mô để chủ động đổi mới.
Sản phẩm bao bì của Công ty cổ phần bao bì Liksin Phương Bắc không
chỉ có tính thẩm mỹ cao mà còn đáp ứng được các tiêu chuẩn nghiêm ngặt về
an toàn vệ sinh thực phẩm. Công ty cũng vừa sản xuất được loại bao bì cao
cấp sử dụng màng ghép phức hợp có chức năng gia tăng độ bảo quản, kéo dài


2

thời gian sử dụng sản phẩm mà không cần dùng chất bảo quản, có thể sử dụng
trong dược phẩm...
Tuy nhiên, để có thể cạnh tranh được với các thương hiệu bao bì trên thị
trường thì công ty cổ phần bao bì Liksin Phương Bắc cần có những chiến
lược phù hợp. Với tình hình thực tế trên, tôi đã chọn đề tài “ Chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần bao bì Liksin Phương Bắc” làm đề tài nghiên cứu
luận văn thạc sỹ.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Lý luận cũng như thực tiễn về chiến lược kinh doanh ở các nước phát
triển được đề cập rất nhiều. Một số sách và tài liệu nước ngoài có nghiên cứu
về chiến lược kinh doanh:

“ Khái luận về quản trị chiến lược” của Fred R.David, đây là cuốn sách trình
bày hệ thống các vấn đề chiến lược và đưa ra cái nhìn tổng quát về chiến lược.
“ Chiến lược và sách lược kinh doanh” của Garry D. smith, cuốn sách
này đưa ra những kiến thức cần thiết về chiến lược, sách lược kinh doanh đến
phân tích môi trường kinh doanh cụ thể, việc hoạch định chiến lược, tổ chức,
kiểm tra và giám sát thực hiện chiến lược kinh doanh.
Trong nước, có một số sách viết về chiến lược kinh doanh của mốt số tác
giả tiêu biểu như:
Giáo trình “ Quản trị chiến lược”, Nguyễn Khoa Khôi – Đồng Thị
Thanh Phương, NXB Thống kê
Giáo trình “ Quản trị chiến lược”, PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê
Văn Tâm của trường Đại học Kinh tế quốc dân.
Một số đề tài luận văn nghiên cứu có liên quan:
“Hoàn thiện chiến lược kinh doanh nhóm sản phẩm giảm đau hạ sốt trên
thị trường nội địa của công ty dược Hậu Giang”, của Nguyễn Thị Trang, Luận
văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại, năm 2014.


3

“ Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần điện ảnh
truyền hình giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2020”, của Nguyễn Thanh Hải,
Luận văn thạc sĩ, Đại học Thương Mại, năm 2015
“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty
dệt Việt Thắng đến năm 2020”, của Huỳnh Thanh Hoàng, Luận văn Thạc sĩ,
Đại học kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2006.
“ Chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì Sabeco Sông Lam
tỉnh Nghệ An đến năm 2016, của Phạm Thị Hồng Nhật, Trường Đại học Nha
Trang, năm 2013.
Tóm lại, hầu hết các đề tài nghiên cứu về xây dựng chiến lược đã vận

dụng được các lý thuyết để xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể cho từng
đơn vị. Đây là cơ sở khoa học quan trọng để tác giả vận dụng trong việc hoàn
thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao bì Liksin Phương Bắc.
Bên cạnh đó, chưa có đề tài nào nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của
công ty này. Vì vậy, lựa chọn nghiên cứu chiến lược kinh doanh và đưa ra
giải pháp cho hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần bao bì Liksin
Phương Bắc là mang tính cấp thiết và thiết thực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Khái quát cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiến lược
kinh doanh của công ty CP bao bì Liksin Phương Bắc trong thời gian qua.
- Chỉ ra những thành công, hạn chế và nguyên nhân của công ty CP bao
bì Liksin Phương Bắc.
- Đưa ra giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty CP
bao bì Liksin Phương Bắc.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là lý luận và thực tiễn chiến lược
kinh doanh của công ty cổ phần bao bì Liksin Phương Bắc.
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của


4

công ty cổ phần bao bì Liksin Phương bắc từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện
chiến lược kinh doanh của công ty.
- Phạm vi về không gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu chiến lược kinh
doanh của công ty CP bao bì Liksin Phương Bắc.
- Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng từ năm
2012, 2013,2014 và đề xuất giải pháp đến năm 2020, tầm nhìn tới năm 2025.
5. Phương pháp nghiên cứu

Luận văn nghiên cứu dựa trên hệ thống lý thuyết về chiến lược, quản trị
chiến lược của trong và ngoài nước. Kết hợp với nghiên cứu về lý thuyết là
dựa trên cơ sở thực tế để giải quyết vấn đề nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn: Phương pháp
định tính ( Sử dụng trong việc phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến
chiến lược kinh doanh) , Phương pháp dự báo( Dựa vào sự biến động của yếu
tố môi trường để dự báo chiến lược của công ty trong tương lai), Phương pháp
điều tra( dựa vào việc phát phiếu điều tra để tổng hợp số liệu), phương pháp
thống kê, phân tích tổng hợp...được lựa chọn và vận dụng phụ hợp với nguồn
dữ liệu thứ cấp và sơ cấp ( được tác giả trình bày chi tiết trong chương 2).
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo
luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao
bì Liksin Phương Bắc.
Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bao
bì Liksin Phương Bắc.


5

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để
chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn xây dựng trên cơ sở những thông tin chắc chắn.
Trong cuộc chiến, chiến lược mang tính nghệ thuật nhiều hơn khoa học,

“chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng” hoặc
“chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế”.
Tuy nhiên, ngày nay thuật ngữ chiến lược lại được sử dụng rộng rãi
trong kinh doanh. Các nhà quản lý đã thực sự đánh giá đúng vai trò to lớn của
nó trong công tác quản trị của doanh nghiệp nhằm đạt được những mục tiêu to
lớn đề ra.
Chiếc lược kinh doanh chính là một tập hợp những mục tiêu và các chính
sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó. Nó cho
thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh nào và sẽ
kinh doanh vào lĩnh vực gì.
Năm 1962, Alfed Chandler định nghĩa về chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện các mục tiêu này
Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập
đoàn tư vấn Boston thì: Chiến lược là sự tìm kiến thận trọng một kế hoạch
hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Micheal Porter cũng tán đồng với nhận định của Henderson: Chiến lược
cạnh tranh liên quan tới sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hành động khác biệt tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo.


6

Từ những phân tích trên, có thể đưa ra khái niệm chiến lược kinh doanh
của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp ( sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời
gian ( thời cơ, thách thức) với không gian ( lĩnh vực và địa bàn hoạt động)
theo sự phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh

nghiệp để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng
của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn khái niệm và các quan niệm trên có thể cụ thể hóa
như sau:
- Những mục tiêu cơ bản dài hạn ( 3 năm, 5 năm, 10 năm…), chỉ rõ
những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
- Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục
tiêu đó.
- Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ
và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi
trường cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã dự đoán trước.
1.1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác
nhau, việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện
hơn về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của
chiến lược ta có thể chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
* Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh
tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ
nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp.


7

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm
xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh
nghiệp trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên
quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến

lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược
* Căn cứ vào phạm vi chiến lược
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia
chiến lược ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lược tổng quát: Đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn
đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược bộ phận: Đây là chiến lược cấp hai nhằm giải quyết từng
vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát,
loại chiến lược này bao gồm: Chiến lược giá cả, chiến lược sản phẩm và chiến
lược phân phối cho từng giai đoạn ngắn hạn hay trung hạn của chiến lược
tổng quát.
* Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường ta có các chiến lược sau:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà
không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh
nghiệp cần hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm
hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện
tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Chiến lược tăng trưởng tập trung
được thể hiện cụ thể hơn ở 3 chiến lược:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: là tìm cách tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu
thụ và công nghệ hiện đại.


8

+ Chiến lược phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang
sản xuất tại doanh nghiệp.
+ Chiến lược phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua

phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp
đang hoạt động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất
hoặc sản xuất theo hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách
sáp nhập hoặc mua lại mô hình của một hãng khác.
- Chiến lược phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở
thiết lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung
gian phân phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Chiến lược hội
nhập có hai chiến lược cụ thể là:
+ Chiến lược hội nhập ngược chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng
bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn
cung ứng nguyên liệu.
+ Chiến lược hội nhập thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng
bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian
phân phối và nhà tiêu thụ.
- Chiến lược phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên
sự thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp
sản phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Có các chiến lược đa dạng hóa cụ
thể sau:
+ Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những
sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng
những sản phẩm mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ
thống Marketing hiện có của doanh nghiệp


9

+ Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: là việc đầu tư và phát triển
những sản phẩm mới trên thị trường hiện có mà sản phẩm mới này không
liên quan gì với sản phẩm dịch vụ hiện có.
+ Chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: là việc đầu tư phát triển những sản

phẩm hoàn toàn mới cả về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh cũng như
thị trường khách hàng.
1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi cấp, mọi mặt trọng hoạt
động kinh doanh.
Xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xác định
được hướng đi đúng trong tương lai. Để chiến lược thực hiện thành công
thì cần có sự phối hợp của các bộ phận trong công ty và có sự phân công
cụ thể, rõ ràng nhiệm vụ của từng đối tượng.
- Chiến lược kinh doanh là kết quả của cả một quá trình thường xuyên
liên tục từ xây dựng, thực hiện, kiểm tra đánh giá đến việc điều chỉnh trong
quá trình thực hiện các mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh thực hiện trong thời gian dài để chiến lược kinh
doanh thành công phải có sự phối hợp tốt giữa các khâu trong quá trình xây
dựng chiến lược: Chiến lược phải phù hợp với nguồn lực, quá trình thực hiện
phải thống nhất, quá trình kiểm tra đánh giá phải diễn ra thường xuyên, liên
tục để có hướng điều chỉnh chiến lược phù hợp.
- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và sự kết hợp tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để phát huy lợi
thế và nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Nguồn lực của doanh nghiệp quyết định đến sự thành công hay thất bại
khi thực hiện chiến lược. Để có thể thực hiện thành công các chiến lược


10

doanh nghiệp cần khai thác hết các nguồn lực hiện có. Dự báo chính xác về
tác động của môi trường kinh doanh để tự đó nắm bắt các cơ hội để giành ưu
thế cạnh trạnh trên thị trường.

- Chiến lược kinh doanh mang tính định hướng, thể hiện ở việc xác định
những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa vào việc phân tích yếu tố
môi trường vĩ mô, vi mô để đề ra các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được
trong tương lai. Do vậy nó chỉ mang tính chất định hướng hướng cho doanh
nghiệp. Nếu việc dự báo môi trường không chính xác nó sẽ tác động mạnh tới
các mục tiêu đề ra.
1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà
quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp và là cơ sở để nhà
quản trị nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định. đó.
Mục tiêu đó sẽ là động lực chính thúc đẩy doanh nghiệp nỗ lực hành
động để đạt được nó. Thường thì các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh
doanh đều có những mục tiêu giống nhau là xâm nhập thị trường, tăng lợi
nhuận, mở rộng thị phần…Nếu các mục tiêu này không được lập rõ ràng thì
chẳng khác nào doanh nghiệp bước trên cái cầu bấp bênh, có nguy cơ sụp đổ
trước những biến động không ngừng của thị trường. Do vậy, yếu tố cần thiết
nhất khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh là phải có mục tiêu rõ ràng.
Nhưng thực tế đặt ra rằng để xác định được mục tiêu thì cần phải tiến hành
các hoạt động nghiên cứu , đánh giá và phân tích các yếu tố như thị trường,
nhu cầu thị trường, môi trường kinh doanh, công nghệ….để hình thành lên
mục tiêu. Đồng thời phải có các căn cứ về nguồn lực là cơ sở xây dựng mục
tiêu. Để làm được điều này nhất thiết phải có chiến lược kinh doanh. Như vậy


11

chiến lược kinh doanh có vai trò thứ nhất là xác lập có căn cứ, có cơ sở những
mục tiêu cho doanh nghiệp.
- Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh hiện tại

và tương lai. Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ đưa
doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng.
Mọi quyết định và hành động đều dựa trên sự phân tích và đánh giá thực
trạng điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như những thời cơ và đe
doạ của môi trường kinh doanh. Tất cả đều được phản ánh chính xác trong
chiến lược kinh doanh. Do vậy, mọi hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ gắn
chặt với thực trạng của doanh nghiệp. Các nhà quản trị biết được sẽ khai thác
những ưu thế cạnh tranh nào, tận dụng những thời cơ nào hiệu quả của hoạt
động sản xuất kinh doanh sẽ rất cao.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết gắn bó
của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Tại sao chiến lược kinh doanh lại làm được điều đó? Trước hết ta phải
xem xét cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Về cơ cấu tổ chức doanh
nghiệp bao gồm các bộ phận chức năng khác nhau như phòng tổ chức, phòng
hành chính, phòng tài vụ, phòng kế hoạch vật tư, phòng marketing…Mỗi
phòng ban này sẽ đảm trách từng nhiệm vụ cụ thể mà chức năng của nó quyết
định. Do sự phân chia theo chức năng như vậy nên các bộ phận này hoạt động
hoàn toàn độc lập và chịu sự quản lý của cấp cao hơn là ban giám đốc. Nếu
chỉ hoạt động thông thường một cách riêng lẻ thì hiệu quả hoạt động đem lại
cho doanh nghiệp là không đáng kể vì nguồn lực của bộ phận này là giới hạn.
Vậy yêu cầu đặt ra là phải có một cách thức nào đó cho phép liên kết, phối
hợp các nguồn lực riêng biệt này thành một nguồn lực tổng thể phục vụ cho
mục tiêu chung của doanh nghiệp. Như vậy chiến lược kinh doanh sẽ khai
thác được những ưu thế cạnh tranh từ sự phối hợp giữa các nguồn lực này.


12

Tuy nhiên, bên cạnh những vai trò tích cực trên thì việc xây dựng chiến
lược có những hạn chế sau:

- Việc xây dựng chiến lược là xác định cho tương lai và tất nhiên sai xót
trong công tác dự báo là rất lớn. Hơn thế nữa trong giai đoạn kinh tế phát triển
không ổn định thì chiến lược có thể mắc nhiều sai lầm
- Các chiến lược có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn
bản làm cho tính cơ động của chiến lược giảm xuống
- Để đánh giá đúng điểm mạnh điểm yếu, nguy cơ và cơ hội thì đòi hỏi
bộ phận xây dựng chiến lược phải là các chuyên gia am hiểu lĩnh vực sản xuất
kinh doanh hay nói cách khác nó cần một nguồn nhân lực có trình độ chuyên
môn để xây dựng chiến lược.
1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược
Phân tích môi trường

Xác định mục tiêu chiến lược

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

Thực hiện chiến lược

Đánh giá kiểm tra việc tổ chức thực hiện chiến lược

( Nguồn: Tự tổng hợp)


13

Các bước của tiến trình xây dựng chiến lược có ảnh hưởng lẫn nhau và
có thể diễn ra đồng thời một lúc. Khi các nhà quản trị tập trung vào một bước
cấu thành cụ thể nào đó thì tất cả các thành phần khác phải được xem xét
trước khi quyết định.

1.2.1. Phân tích môi trường chiến lược
Phân tích môi trường sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện
khách quan có thể đưa đến những khó khăn, thuận lợi gì cho công việc kinh
doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu
rộng đến việc xây dựng chiến lược.
1.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài
a. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô được sử dụng mô hình PESTEL:
Hình 1.1: Mô hình PESTEL phân tích môi trường bên ngoài

Nhân tố
pháp
luật

Nhân tố
chính trị

Doanh
nghiệp
Nhân tố môi
trường sinh
thái

Nhân tố
kinh tế

Nhân tố
văn hóa
– xã hội

Nhân tố
công nghệ
( Nguồn: Bài giảng Quản trị chiến lược nâng cao – TS. Nguyễn Hoàng Việt)

- Môi trường kinh tế: Thực trạng nền kinh tế và xu hướng của nó ảnh
hưởng đến thành công và chiến lược của một doanh nghiệp. Các ảnh hưởng
của yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố như: tốc độ tăng trưởng của nền kinh


14

tế, thu nhập bình quân đầu người/năm, tỉ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, mức lãi
suất. Mỗi yếu tố kinh tế đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp
và sẽ tác động tới chiến lược của doanh nghiệp. Khi thu nhập bình quân đầu
người tăng, nền kinh tế tăng trưởng doanh nghiệp dễ đạt được các mục tiêu
chiến lược( tăng doanh thu, lợi nhuận), bên cạnh đó đòi hỏi chất lượng sản
phẩm cao hơn.
- Môi trường chính trị và pháp luật: Ảnh hưởng ngày càng lớn đến
hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định chính
phủ đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy
cơ cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp luôn phải tìm hiểu rõ về các bộ luật có
liên quan tới lĩnh vực kinh doanh để có thể chủ động trong kinh doanh. Tình
hình chính trị mỗi quốc gia sẽ là đòn bẩy thu hút đầu tư cho nền kinh tế, thúc
đẩy quốc gia phát triển.
Những chính sách pháp luật tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt các mục
tiêu: mở rộng thị trường, lợi nhuận. Tuy nhiên, những bộ luật ra đời gây khó
khăn trong sản xuất doanh nghiệp thu hẹp sản xuất, có thể phá sản.
- Môi trường văn hóa xã hội : Trong thời gian chiến lược trung và dài
hạn có thể đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Phân tích môi trường này để
phán đoán xu hướng tiêu dùng. Phân tích dựa vào lối sống, phong tục tập

quán, trình độ nhận thức của người dân. Sự xuất hiện của Hiệp hội những
người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc
biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ
dân trí càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất. Xã
hội càng phát triển doanh nghiệp càng đẩy mạnh muc tiêu chiến lược: chất
lượng sản phẩm, mẫu mã, dễ mở rộng thị trường
- Môi trường sinh thái : đây là môi trường có tính thay đổi cao khó dự
đoán vì những thiên tai, hỏa hoạn thì khó lòng đoán trước. Môi trường tự


15

nhiên của Việt Nam cũng khá khắc nghiệt bão lũ, hạn hán, hỏa hoạn thường
xuyên xảy ra. Doanh nghiệp luôn phải nắm vững điều này để nhận định đâu là
rủi ro và đâu là cơ hội cho kinh doanh. Vị trí địa lý, thiên tai ảnh hưởng đến
chi phí doanh nghiệp, thời hạn giao hàng ảnh hưởng đến mục tiêu lợi nhuận,
uy tín…
- Môi trường công nghệ: Môi trường công nghệ ảnh hưởng lớn và tác
động mạnh mẽ trực tiếp tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Đặc biệt
là trong giai đoạn hiện nay nền kinh tế thế giới đang diễn ra nhanh chóng
cuộc cách mạng khoa học và công nghệ. Sự thay đổi của công nghệ ảnh
hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ. Nhờ công nghệ mà
phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu liên tục cải tiến.Công nghệ càng phát
triển doanh nghiệp dễ đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. Đẩy mạnh chiến
lược phát triển thị trường.
b. Phân tích môi trường vi mô
Hiện nay các nhà quản trị sử dụng mô hình năm tác động của Poster để
đánh giá nội bộ của mình
Nguồn gốc mô hình Poster’s Five Forces được xuất bản lần đầu trên tạp
chí Harvard Bussiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiều yếu tố tạo ra

lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này thường được gọi là “ Năm lực lượng
của Porter”, được xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn
gốc lợi nhuận. Quan trọng hơn cả, mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh
tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận
Theo Micheal Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một
ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:


16

Hình 1.2: Mô hình năm tác động cạnh tranh của Micheal E.Porter

( Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. Newyork: Free Press)
- Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại: Đối thủ cạnh tranh là những
doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong cùng ngành có sản phẩm giống như
nhau hiệu quả sử dụng tương tự nhau cùng tranh chấp về khách hàng cũng
như thị trường hoặc thị phần. Khi phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại chúng
ta phải chú ý đến các nhân tố chính: Mục tiêu tương lai của đối thủ, chiến
lược hiện tại, tác động ngành và khả năng tiềm tàng của đối thủ. Từ đó tiến
hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục
đích cần đạt được của họ là gì? Phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm
năng mà họ có thể khai thác.
- Phân tích đối thủ tiềm ẩn: Đây là các đối thủ cạnh tranh chưa xuất
hiện đang có nguy cơ gia nhập ngành. Các doanh nghiệp hiện tại trong ngành
thường cố gắng tạo ra rào cản gia nhập ngành như là:
+ Ưu thế về chi phí của doanh nghiệp trong ngành
+ Khác biệt hóa về sản phẩm


17

+ Chi phí cho một đơn vị sản phẩm thấp
+ Kênh phân phối của doanh nghiệp hiện tại là rào cản cho DN gia nhập.
+ Phản ứng lại của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực kinh doanh.
- Phân tích khách hàng: là một bộ phận không thể tách rời trong môi
trường cạnh tranh của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có
giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt
hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khách hàng
của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh
nghiệp thương mại. Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền
mặc cả của họ phụ thuộc vào các nhân tố cụ thể như khối lượng mua hàng, tỷ
trọng chi phí đầu vào của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người
mua… Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này để có quyết định
thích hợp.
Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (người mua) có tương đối nhiều
thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+ Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn như thế nào trong khối lượng
hàng hóa bán ra của người bán.
+ Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
+ Người mua đưa ra nhiều tín hiệu đe dọa đáng tin cậy là sẽ hội nhập với
các bạn hàng cung ứng.
+ Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng SP của người mua.
Vì thế các doanh nghiệp cần phải lập các bảng phân loại khách hàng hiện
tại và tương lai, các thông tin thu thập từ bảng phân loại này là cơ sở định
hướng quan trọng cho việc hoạch định kế hoạch.
- Phân tích nhà cung cấp: áp lực tăng giá đầu vào của các nhà cung cấp
hoặc giảm chất lượng đầu vào sẽ ảnh hưởng tới chất lượng và giá thành sản
phẩm bán ra của doanh nghiệp. Một số áp lực từ phía nhà cung ứng:

18

+ Ngành cung ứng mà doanh nghiệp chỉ có một số, thậm chí một doanh
nghiệp độc quyền cung ứng.
+ Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan
trọng và ưu tiên của nhà cung ứng.
+ Không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có người cung ứng.
+ Sản phẩm đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với
doanh nghiệp
+ Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép
kín sản xuất.
 Sản phẩm thay thế: sức ép của các sản phẩm thay thế làm hạn chế
khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của
doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có nhanh đến thời kỳ suy thoái. Nếu không
chú ý đến các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị giảm thị phần. Vì
vậy, phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế.
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộc bùng nổ về
công nghệ. Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp phải cần chú trọng
và giành một nguồn lực nhất định để phát triển hay là vận dụng công nghệ
mới vào chiến lược phát triển sản phẩm của mình.
1.2.1.2 Phân tích môi trường bên trong
Các doanh nghiệp phải phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ nhằm xác định
rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình, trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp để
đạt được các lợi thế tối đa.
- Nguồn nhân lực: Là yếu tố quan trọng có vai trò đặc biệt chủ yếu
trong mọi hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào. Toàn bộ lực lượng lao
động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và
phát triển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất kinh
doanh. Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến

19

mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng
đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của các loại lao động. Các thông tin
cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là thông tin về nguồn nhân
lực hiện tại mà còn à những dự báo các nguồn lực tiềm ẩn. Để làm được điều
đó cần có thông tin dự bảo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô, đặc
điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng
lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động.
- Nghiên cứu và triển khai (R và D): một doanh nghiệp giữ vững vị trí
đi đầu trong ngành hay tụt hậu so với các doanh nghiệp khác trong các lĩnh
vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm… là do chất lượng
của các nỗ lực nghiên cứu và triển khai quyết định. Trình độ, kinh nghiệm,
năng lực khoa học và việc theo dõi thường xuyên các điều kiện môi trường
ngoại lai là cơ sở cho công tác nghiên cứu phát triển tốt.
- Sản xuất: đây là một trong các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp;
nó có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến sự thành công của doanh
nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thương tập trung chủ yếu vào
các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất,
hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố này tác động trực tiếp đến
chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm
dịch vụ. Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
- Công tác tài chính kế toán: tình hình tài chính tác động trực tiếp đến
kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh
nghiệp. Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm: phân tích, lập kế hoạch,
kiểm tra việc thực hiện tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận này cung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi qua hệ
thống kế toán.