Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lƣợc kinh doanh cho sàn TMĐT alibaba tại công ty cổ phần đầu tƣ và côn

1
TÓM LƯỢC
Tên đề tài: “Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh
doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB”
Phần mở đầu: Khẳng định được tính cấp thiết của đề tài qua đó xác lập và tuyên
bố đề tài. Đồng thời nêu nên mục tiêu nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, trình bày kết
cấu của khóa luận.
Chương I: Một số lý luận cơ bản về chính sách marketing trong thực thi chiến
lược kinh doanh
Trong chương I đã làm rõ một số lý luận về chiến lược, thực thi chiến lược, chính
sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh và một số vấn đề lý thuyết liên
quan, nêu tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, mô hình nội dung
của đề tài nghiên cứu bao gồm: phân tích nội dung chiến lược kinh doanh, phân tích
các nội dung ảnh hưởng đến thực thi chiến lược và xây dựng các chính sách marketing
trong thực thi chiến lược kinh doanh.
Chương II. Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về hoàn
thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Đầu tư và Công nghệ OSB
Qua một số phương pháp nghiên cứu, đề tài đã đánh giá được tổng quan tình hình
các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược kinh doanh cũng như các nhân tố ảnh
hưởng đến việc thực hiện các chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh
của công ty đưa ra các kết quả điều tra và phân tích dữ liệu thu thập được về việc thực
hiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty từ đó đưa ra
đưuọc các đánh giá chung cho việc thực hiện các chính sách marketing này trong thực thi
chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB
Chương III. Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách
marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công
nghệ OSB
Từ việc phân tích các vấn đề lý thuyết và thực trạng thực hiện chính sách
marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty ở chương I và chương II
đưa ra được những kết quả, những tồn tại chưa được giải quyết và nguyên nhân của

các tồn tại đó, dự báo nhu cầu và khách hàng hiện tại cũng như tương lai và sự thay
đổi môi trường ảnh hưởng đến việc thực hiện các chính sách marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh. Đồng thời đưa ra các giải pháp kiến nghị nhằm hoàn thiện việc
thực hiện các chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty
Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB


2
LỜI CẢM ƠN
Em xin chân thành cảm ơn Quý công ty, các phòng ban lãnh đạo đã giúp đỡ và
chỉ bảo cho em trong thời gian thực tập vừa qua giúp em có sự hiểu biết hơn về môi
trường kinh doanh. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn cô ThS Nguyễn Phương Linh.
Nhờ có sự hướng dẫn tận tình và chu đáo của cô đã giúp em hoàn thành khóa luận này.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới bộ môn quản trị chiến lược nói riêng và các thầy cô
giáo trường Đại học Thương Mại nói chung đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ em trong
quá tình học tập để có kiến thức hoàn thiện bài khóa luận.
Với ý nghĩa thiết thực của đề tài nghiên cứu hoàn thiện chính sách marketing
trong thực thi chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB
góp phần vào sự phát triển của công ty. Em hy vọng phần nào đó có thể được ứng
dụng vào thực tiến kinh doanh của công ty. Với sự hạn chế về kiến thức và thời gian,
bài khóa luận không tránh khỏi những sai sót, em mong nhận được sự thông cảm và
những ý kiến bổ sung và đóng góp của thầy cô và các cô chú, anh chị trong công ty để
bài khóa luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Tác giả đề tài
Đào Thị Hiền


3
MỤC LỤC

TÓM LƯỢC.................................................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN..............................................................................................................ii
MỤC LỤC................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ......................................................................vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT....................................................................................vii
PHẦN MỞ ĐẦU..........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu..........................................................................1
2. Tổng quan đề tài nghiên cứu......................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài.........................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..............................................................................4
5. Kết cấu đề tài nghiên cứu...........................................................................................4
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP....5
1.1. Các khái niệm cơ bản..............................................................................................5
1.1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược...........................................................5
1.1.2. Các cấp chiến lược..............................................................................................7
1.2. Một số lý thuyết liên quan......................................................................................8
1.2.1. Thực thi chiến lược kinh doanh............................................................................8
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng thực thi chiến lược kinh doanh......................................8
1.2.3. Chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh................................9
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong
thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Công nghệ OSB”.........................................................................................................10
1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công
nghệ OSB”................................................................................................................... 10
1.3.2. Nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công
nghệ OSB”................................................................................................................... 10

4
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN
TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOÀN THỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG
THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU
TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ OSB.............................................................17
2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp...................................................................17
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư và công nghệ
OSB.............................................................................................................................. 17
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty.....................................................17
2.1.3. Cơ cấu tổ chức...................................................................................................18
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm từ 2014 – 2016..............................18
2.2. Phương pháp nghiên cứu các vấn đề.....................................................................19
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu............................................................................19
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu..........................................................................20
2.3. Đánh giá ảnh hưởng của nhân tố môi trường đến hoàn thiện chính sách marketing
trong thực thi chiến lược kinh doanh...........................................................................21
2.3.1. Ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài............................................21
2.3.2. Ảnh hưởng các nhân tố môi trường bên trong...................................................23
2.4. Phân tích và đánh giá thực trạng triển khai chính sách marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh..................................................................................................25
2.4.1. Thực trạng xác định SBU kinh doanh................................................................25
2.4.2. Thực trạng xác định nội dung chiến lược kinh doanh........................................25
2.4.3. Thực trạng xác định các mục tiêu ngắn hạn......................................................27
2.4.4. Thực trạng thực hiện chính sách phân đoạn thị trường.....................................27
2.4.5. Thực trạng thực hiện chính sách định vị sản phẩm............................................28
2.4.6. Thực trạng thực hiện chính sách sản phẩm........................................................29
2.4.7. Thực trạng thực hiện chính sách giá..................................................................30
2.4.8. Thực trạng thực hiện chính sách phân phối.......................................................31
2.4.9. Thực trạng thực hiện chính sách xúc tiến..........................................................32

2.4.10. Thực trạng phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược kinh doanh........................33
CHƯƠNG III: CÁC KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN
THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ CÔNG NGHỆ OSB. .36


5
3.1. Các kết luận thực trạng hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược
kinh doanh của công ty kinh doanh..............................................................................36
3.1.1. Những thành công đạt được...............................................................................36
3.1.2. Những hạn chế còn tồn tại.................................................................................37
3.1.3. Nguyên nhân của các hạn chế............................................................................38
3.2. Các dự báo nhu cầu thị trường và định hướng phát triển của công ty...................39
3.2.1. Dự báo nhu cầu thị trường.................................................................................39
3.2.2. Định hướng phát triển của công ty....................................................................40
3.3. Một số đề xuất nhằm hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược
kinh doanh của công ty kinh doanh..............................................................................41
3.3.1. Đề xuất xác định các mục tiêu ngắn hạn............................................................41
3.3.2. Đề xuất hoàn thiện chính sách phân đoạn thị trường........................................41
3.3.3. Đề xuất hoàn thiện chính sách định vị sản phẩm...............................................41
3.3.4. Đề xuất hoàn thiện chính sách sản phẩm...........................................................42
3.3.5. Đề xuất hoàn thiện chính sách giá.....................................................................43
3.3.6. Đề xuất hoàn thiện chính sách phân phối..........................................................43
3.3.7. Đề xuất hoàn thiện chính sách xúc tiến..............................................................44
3.3.8. Đề xuất hoàn thiện phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược kinh doanh.............45
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1

6
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
BẢNG BIỂ

Bảng 2.1: Tổng mức và cơ cấu nguồn vốn kinh doanh của công ty OSB....................24
Bảng 2.2: Diễn biến về quy mô và trình độ lao động tại công ty OSB.........................24
từ năm 2014 – 2016.....................................................................................................24
Bảng 2.3: Các mục tiêu cụ thể của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB........27
Biểu đồ 2.1: Mức độ phù hợp của lợi thế cạnh tranh mà công ty xác lập trong thực thi
chiến lược kinh doanh..................................................................................................26
Biều đồ 2.2: Mức độ phù hợp của việc thiết lập các mục tiêu ngắn hạn của công ty...27
Biểu đồ 2.3: Mức độ phù hợp của chính sách phân đoạn thị trường...........................27
Biểu đồ 2.4: Mức độ phù hợp của chính sách định vị sản phẩm..................................29
Biểu đồ 2.5: Mức độ phù hợp của chính sách sản phẩm..............................................30
Biểu đồ 2.6: Mức độ phù hợp của chính sách giá........................................................31
Biểu đồ 2.5: Mức độ phù hợp của chính sách sản phẩm..............................................32
Biểu đồ 2.6: Mức độ phù hợp của chính sách sản phẩm..............................................33
Biểu đồ 2.7: Mức độ phù hợp của chính sách nhân sự cho marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh..................................................................................................34
Biểu đồ 2.8: Mức độ phù hợp của chính sách tài chính cho marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh..................................................................................................35
HÌNH V

Hình 1.1: Mô hình 7S McKinsey...................................................................................8
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu.....................................................................................10
Hình 2.1: Sơ đồ định vị sản phẩm của Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB. .28


7
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16

Tên viết tắt
TMĐT
CLKD
CL
QTCL
TP. HCM
ĐBSCL
ĐBSH
DN
KD
DV
VN

Công ty OSB
LTCT
XNK
VH-XH
CSKH

Diễn giải
Thương mại điện tử
Chiến lược kinh doanh
Chiến lược
Quản trị chiến lược
Thành phố Hồ Chí Minh
Đồng Bằng Sông Cửu Long
Đồng Bằng Sông Hồng
Doanh nghiệp
Kinh doanh
Dịch vụ
Việt Nam
Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB
Lợi thế cạnh tranh
Xuất nhập khẩu
Văn hóa – Xã hội
Chăm sóc khách hàng


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Nền kinh tế Việt Nam hiện nay là nền kinh tế thị trường dưới sự quản lý của Nhà
nước, đang từng bước hội nhập với thế giới. Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày

càng biến động DN cần chọn một hướng đi đúng, một chiến lược KD hợp lý. Đây là
vấn đề quyết định sự sống còn của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết những vấn đề cụ thể của một kế hoạch
tổng quát được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, thách thức, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và giúp cho các nhà quản trị và nhân viên trong DN
nhận thức rõ được mục tiêu và hướng đi của DN.
Để có thể thực hiện chiến lược kinh doanh được hiệu quả DN cần hoạch định
chiến lược sau đó là thực thi chiến lược. Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý
chiến lược, tổ chức thực thi mới là điều kiện đủ, có ý nghĩa quyết định đối với sự thành
bại của chiến lược. Thực thi CLKD chính là việc DN phải mở rộng phạm vi KD về thị
trường hay sản phẩm. Và để khách hàng thị trường mới biết đến sản phẩm hoặc giới
thiệu sản phẩm mới của mình ra thị trường thì bắt buộc phải có hoạt động marketing.
Các chính sách marketing này sẽ làm tăng hiệu lực thực thi CLKD của DN nói chung
và các DN trong ngành TMĐT nói riêng. Đây là một trong những chính sách trọng yếu
tạo lên và quyết định sự thành công của thực thi chiến lược. Chính sách marketing bao
gồm: phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm, sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến.
Sàn TMĐT B2B là một trong những mô hình điển hình nhất trong TMĐT. Nó
chiếm 80 – 90 % lợi nhuận trong ngành TMĐT trên toàn thế giới. Trong khi các lĩnh
vực B2C, C2C ở Việt Nam đạt được những thành tựu tích cực, thì lĩnh vực B2B ở VN
vẫn còn bỏ ngỏ. Hàng loạt các sàn TMĐT B2B của Việt Nam đều hoạt động vô cùng
mờ nhạt như gophatdat.com, vinametal.com,…Thị trường B2B dường như chỉ là phân
khúc thị trường dành cho các sàn ngoại. Mà điển hình đó là sàn TMĐT Alibaba.com –
một sàn TMĐT B2B nổi tiếng nhất trên thế giới hiện giờ. Với đại diện của mình tại
Việt Nam là công ty OSB, Alibaba đã và đang giúp các doanh nghiệp VN, đặc biệt là
các DN xuất khẩu tiếp cận một cách dễ dàng hơn với thị trường quốc tế.
Nhận thức được các vấn đề trên các DN ngày càng chú trọng trong việc thực hiện
chính sách khi thực thi CLKD của mình. Thực tế cho thấy Công ty OSB cũng đã đầu
tư nhiều thời gian vào lựa chọn CLKD. Công ty đã phân tích cặn kẽ, hình thành các

2
chính sách, phân bổ các nguồn lực và cần phải chọn cho mình chính sách marketing
hợp lý để tăng cường hiệu lực thực thi CLKD. Tuy nhiên hiệu quả thực thi CLKD
chưa tốt do các chính sách marketing mà DN đang xây dựng chưa có tính phù hợp cao.
Công ty đã xác định rõ tập khách hàng mục tiêu và xác định giá thành cụ thể, tuy nhiên
hoạt động xúc tiến nhưng chưa thực sự có hiệu quả và mới chỉ triển khai một số hoạt
động chính như: sự kiện, hội thảo chuyên ngành, truyền thông qua website.
Xuất phát từ các vấn đề nêu trên sau một thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần
Đầu tư và Công nghệ OSB tôi nhận thấy việc thực hiện chính sách marketing trong
thực thi chiến lược kinh doanh tại công ty là rất quan trọng nhưng công ty đã thực hiện
chưa thực sự tốt. Do đó tôi chọn đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong thực
thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Công nghệ OSB” để tìm hiểu về việc thực hiện chính sách marketing nhằm tăng cường
hiệu quả thực thi chiến lược kinh doanh của công ty.
2. Tổng quan đề tài nghiên cứu
2.1. Các công trình nghiên cứu nước ngoài
[1] Micheal.E.Porter (1980), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội. Tài liệu
nghiên cứu: CLKD là một nghệ thuật xây dựng cho lợi thế cạnh trnh để phòng thủ.
[2] David A.Aaker biên dịch Đào Công Bình (2003), Triển khai chiến lược kinh
doanh, NXB Trẻ đã đề cập một cách sâu hơn và chi tiết hơn về vấn đề triển khai chiến
lược kinh doanh.
[3] Fredr David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. Cuốn
sách này đề cập về QTCL và nêu khá đầy đủ vấn đề về triển khai CLKD của DN.
2.2. Các công trình nghiên cứu trong nước
[1] GS.TS Nguyễn Bách Khoa (2004), Giáo trình “Chiến lược kinh doanh quốc
tế”, NXB Thống kê. Cuốn sách này trình bày bản chất và vai trò của QTCL kinh
doanh quốc tế và vấn đề triển khai chiến lược trong môi trường kinh doanh quốc tế.
[2] Nguyễn Hoàng Long (2015), Giáo trình “Quản trị chiến lược”, NXB Thống
kê, Hà Nội.
[3] Trương Đình Chiến (2012), Giáo trình “Quản trị marketing”, Trường Đại học

Kinh tế quốc dân.
[4] PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, Giáo trình “Quản trị chiến
lược”, NXB Thống kê, cuốn sách nghiên cứu các vấn đề QTCL tại Việt Nam.


3
Ngoài ra, có một số luận văn viết về triển khai chiến lược kinh doanh của những
sinh viên khóa trước Trường Đại học thương mại như sau:
[1] Đậu Hải Nam (2012), Luận văn “Giải pháp marketing hoàn thiện triển khai
chiến lược kinh doanh tại công ty chế biến dầu thực vật và thực phẩm Việt Nam”. Đề
tài này tập trung nghiên cứu việc triển khai các chiến lược marketing nhằm thực hiện
tốt CLKD của công ty chế biến dầu thực vật và thực phẩm Việt Nam.
[2] Lưu Thị Thùy Dương (2012), Luận văn “Giải pháp marketing tăng cường
hiệu lực triển khai chiến lược kinh doanh công ty cổ phần tập đoàn IDC”, Khoa Quản
trị doanh nghiệp – ĐHTM.
[3] Nguyễn Thị Cẩm Tú (2014), Luận văn “Giải pháp marketing tăng cường hiệu
lực triển khai chiến lược kinh doanh của công ty TNHH MTV dược phẩm trung ương
I”. Đề tài này nghiên cứu các cơ sở lý luận và các biện pháp cụ thể để thực hiện tốt các
chính sách marketing hiện tại và đưa ra các giải pháp marketing trong tương lai.
[4] Vũ Kim Loan (2015), Luận văn “Hoàn thiện chính sách marketing triển khai
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần các hệ thống viễn thông VNPT – NEC
(Vineco)”. Đề tài đã triển khai khá tốt các vấn đề cơ sở lý luận và các thực trạng mà
công ty đang gặp phải khi thực hiện các chính sách marketing triển khai chiến lược
kinh doanh của mình sau đó đưa ra các giải pháp để khắc phục tình trạng này.
[5] Hoàng Thị Hường (2015), Luận văn “Hoàn thiện triển khai chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần phát triển phần mềm và truyền thông Sem”.
Với công trình nghiên cứu “Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến
lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ
OSB” sẽ khắc phục một số hạn chế của các công trình năm trước như: Phần lý thuyết
được rút ngắn, đi vào trọng tâm vấn đề, có sự điều tra trực tiếp và được đánh giá tổng

hợp qua các báo cáo tổng hợp về vấn đề nghiên cứu. Khóa luận sẽ tập trung nghiên
cứu thực trạng các chính sách marketing trong thực thi CLKD của công ty, đưa ra
những mặt mạnh, mặt yếu, từ đó có những đề xuất hoàn thiện hơn nữa chính sách
marketing giúp công ty thực thi CLKD hiệu quả hơn. Ta có thể thấy có rất nhiều công
trình nghiên cứu về công tác trả lương, nhân lực, tiêu thụ sản phẩm…ở các công ty,
nhưng đến nay vẫn chưa có một công trình nào nghiên cứu toàn diện và cụ thể về
“Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT
Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB”. Do vậy, công trình của tác
giả nghiên cứu là công trình độc lập duy nhất tính đến thời điểm hiện tại.


4
3. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Khi bắt tay vào nghiên cứu đề tài tác giả đã đưa ra một số mục tiêu cần đạt được
trong bài khóa luận này như sau:
- Đề tài xây dựng cơ sở lý luận về thực thi chiến lược kinh doanh và chính sách
marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh.
- Đề tài cho thấy thực trạng thực hiện chính sách marketing trong thực thi CLKD
cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB.
- Đề tài đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện chính sách marketing trong thực
thi CLKD cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Các yếu tố, lực lượng, quá trình cấu thành và ảnh hưởng đến chính sách
marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ
phần Đầu tư và Công nghệ OSB.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian:
- Khách thế nghiên cứu là sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và
Công nghệ OSB

- Địa chỉ: Phòng 305, Tòa Nhà Detech, Số 8 Tôn Thất Thuyết, Mỹ Đình, Hà Nội
Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp phục vụ nghiên cứu trong 3 năm 2014 – 2016
Các giải pháp thực thi chiến lược kinh doanh có hiệu lực triển khai đến năm 2020
Về thị trường: thị trường rộng lớn với các doanh nghiệp tại Việt Nam
5. Kết cấu đề tài nghiên cứu
Để tìm hiểu đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược
kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB”
tác giả đã xây dựng đề tài với kết cấu như sau:
Chương I: Một số lý luận cơ bản về chính sách marketing trong thực thi chiến
lược kinh doanh của công ty kinh doanh
CHƯƠNG II: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng về
hoàn thiện chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty
kinh doanh
CHƯƠNG III: Các kết luận và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách
marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh của công ty kinh doanh


5
CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHÍNH SÁCH MARKETING
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm cơ bản
1.1.1. Khái niệm chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược và nội dung
Chiến lược là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để
chiến thắng trong một cuộc chiến tranh. Do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ
chức nói chung và các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói
riêng nên có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược.
Theo Alfred Chandler (1962) một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý
thuyết về quản trị chiến lược định nghĩa “Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và
mục đích dài hạn của doanh nghiệp, và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như

phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Nguồn: PGS.TS Lê
Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê, Tr.5)
Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa “Chiến lược là định hướng và
phạm vi của một tổ chức trong dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho tổ chức
thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để
đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan” (Nguồn:
PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm (2007), Quản trị chiến lược, NXB
Thống kê, Tr.5)
Như vậy có thể hiểu CL là phương hướng và quy mô của tổ chức trong dài hạn,
chỉ ra cách thức mà DN đạt được mục tiêu, kỳ vọng của các bên liên quan thông qua
việc sắp xếp, tổ chức, phân bố một cách tối ưu các nguồn lực của DN trong môi trường
đầy biến động để đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nội dung của CLKD như sau:
- CL đề cập đến định hướng trong dài hạn của DN. Các định hướng CL của DN
là các quyết định trong dài hạn và việc triển khai CL này cần rất nhiều thời gian.
- CL liên quan đến việc xác định phạm vi hoạt động của DN: DN sẽ tập trung vào
một hoạt động/ một ngành kinh doanh/ một thị trường hay phát triển đa dạng hóa vào
nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới.
- CL có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp thì
đó không phải là một chiến lược hiệu quả.


6
- CL của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi trường
cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thế của doanh nghiệp
trong mối quan hệ tương thích giữa môi trường và thị trường.
- CL được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của DN. CL không
chỉ cần thích nghi với môi trường bên ngoài, mà còn phải cho phép khai thác tối đa các
năng lực bên trong của DN để tạo lập được các năng lực cạnh tranh bền vững.
- Thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bổ các nguồn lực: Tài

chính, nhân sự, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing một cách tối ưu.
1.1.1.2. Khái niệm và quy trình của quản trị chiến lược
Từ những khái niệm, quan điểm tiếp cận về chiến lược, thì quản trị chiến lược
được hiểu như sau: “Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động
được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến
lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức” (Nguồn: Bài
giảng Quản trị chiến lược – ĐH Thương Mại)
Quy trình quản trị chiến lược có 3 giai đoạn: Hoạch định chiến lược, triển khai
chiến lược và kiểm soát chiến lược.
- Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược là một quá trình có hệ thống nhằm
xác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giải pháp và các nguồn lực cần
thiết đảm bảo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chủ yếu của công ty.
- Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược chủ yếu liên quan đến việc thực hiện
chiến lược ở các mức độ phối thức thị trường và nguồn lực. Tuy nhiên giai đoạn này
cũng bao gồm những biện pháp bổ sung có liên quan đến nhân lực. Triển khai không
thỏa đáng ở cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại của
các chiến lược. Những biện pháp triển khai quan trọng nhất như phát triển sản phẩm,
cắt giảm phương tiện sản xuất, huy động nguồn lực sản xuất từ bên ngoài, tạo dựng
các thị trường mới… cần được phát biểu rõ ràng trong các chiến lược.
- Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược tức là đo lường và đánh giá kết quả.
Thứ nhất là giai đoạn này cho biết những thông tin phản hồi về việc CL được thực hiện
như thế nào. Thứ hai là nó kiểm tra những giả thiết hoặc tiền đề quan trọng trong các
dự định CL xem có phù hợp với thực tế hay không. Nếu có sự khác biệt quá lớn giữa
dự định chiến lược và việc triển khai, hoặc nếu các tiền đề nêu ra không đúng với thực
tiễn thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu.


7
1.1.2. Các cấp chiến lược
- Chiến lược cấp doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của
doanh nghiệp để đáp ứng những kỳ vọng của các cổ đông.
Thường là những CL tổng quát và hướng tới việc phối hợp các CLKD trong mối
tương quan với những mong đợi của những người chủ sở hữu. Với một triển vọng dài
hạn, CL cấp DN được đề cập tới những thể thức khác nhau mà theo đó ngành tăng
trưởng, ổn định hoặc suy giảm. Chiến lược cấp doanh nghiệp bao gồm: định hướng
mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp, định hướng cạnh tranh, quản lý các
hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng.
- Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)
Là những chiến lược được áp dụng cụ thể cho từng lĩnh vực kinh doanh của
doanh nghiệp và các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Là chiến lược xác định
doanh nghiệp sẽ cạnh tranh như thế nào trong một ngành hàng kinh doanh.
Đối với một DN kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực chiến lược cấp kinh doanh còn
xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho từng đơn vị kinh
doanh chiến lược (SBU) độc lập tương đối với nhau. Mỗi SBU tự xác định CLKD cho
đơn vị mình trong mối quan hệ thống nhất với toàn DN. Nếu DN là đơn ngành thì
thông thường CL cấp đơn vị KD có thể được coi là CL cấp doanh nghiệp.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế
cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. CLKD liên quan đến:
 Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh
 Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và
điều chỉnh chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
 Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động
chiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị.
- Chiến lược cấp chức năng
Hướng tới việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong
doanh nghiệp như chế tạo, tiếp thị, quản lý vật tư… có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa
các chức năng với nhau nhằm mang lại hiệu quả, chất lượng, đổi mới và thỏa mãn
khách hàng ở mức cao nhất trên toàn doanh nghiệp.

8
CL cấp chức năng phụ thuộc vào CL ở các cấp cao hơn, đồng thời đóng vai trò
như yếu tố đầu vào cho CL cấp đơn vị KD và CL tổng thể của DN. Một khi CL ở các
cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận chức năng sẽ triển khai đường lối này thành
các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm bảo sự thành công của CL tổng thể.
1.2. Một số lý thuyết liên quan
1.2.1. Thực thi chiến lược kinh doanh
“Thực thi chiến lược kinh doanh là việc chia nhỏ mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp thành các mục tiêu hàng năm rồi phân bổ các nguồn lực, thiết lập các chính
sách nhằm thực hiện mục tiêu đề ra”. (Nguồn: Bài giảng QTCL – ĐHTM).
Nội dung thực thi chiến lược kinh doanh bao gồm:
 Thiết lập mục tiêu hàng năm
 Xây dựng các chính sách
 Phân bổ nguồn lực
 Tái cấu trúc tổ chức thực thi chiến lược
 Phát triển lãnh đạo chiến lược
 Phát huy văn hóa doanh nghiệp
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng thực thi chiến lược kinh doanh
Cơ cấu

Hệ thống

Chiến lược

Giá trị chung

Các kỹ năng
Con người

Phong cách quản lý

Hình 1.1: Mô hình 7S McKinsey
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
Bảy yếu tố thành công được chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng.
Mọi doanh nghiệp đều có cả 7 yếu tố nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết
luận chốt của mô hình này là: Những công ty sẽ thành công nếu tất cả các yếu tố được
gây dựng phù hợp với các yếu tố môi trường luôn thay đổi.
Chiến lược: Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các LTCT


9
Cấu trúc: Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh
lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập.
Hệ thống: Các quá trình, quy trình thể hiện cách tổ chức vận hành hàng ngày.
Phong cách: Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử
dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu
tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói.
Con người: Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và
tạo cho họ những giá trị cơ bản.
Kỹ năng: Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức.
Giá trị chung: Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá
trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức.
1.2.3. Chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh
Theo Phkotler (Mỹ): “Marketing là hoạt động của con người hướng tới sự thỏa
mãn và ước muốn thông qua trao đổi”.
Theo E.J.McCarthy: “Marketing là quá trình thực hiện các hoạt động nhằm đạt
được các mục tiêu của một tổ chức thông qua việc đoán trước các nhu cầu của khách
hàng hoặc người tiêu thụ để điều khiển các dòng hàng hóa dịch vụ thỏa mãn các nhu
cầu từ nhà sản xuất tới các khách hàng hoặc người tiêu thụ”.

Từ những định nghĩa trên có thể thấy: “Marketing là tất cả các hình thức và biện
pháp, những nghệ thuật quản lý kinh doanh toàn diện của công ty. Bao gồm những
việc sau: Phát hiện nhu cầu, tổ chức sản xuất ra hàng hóa phù hợp với nhu cầu, tổ
chức cung ứng hàng hóa một cách nhanh chóng và hiệu quả, ứng xử linh hoạt với mọi
biến động của thị trường để bán được nhiều hàng hóa nhất và thỏa mãn tối đa nhu
cầu của khách hàng”.
Theo Fred R.David: “Chính sách là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương
pháp thủ tục quy tắc, hình thức và các công việc hành chính được thiết lập và thúc đẩy
công việc theo những mục tiêu đề ra”. Do vậy chính sách marketing trong thực thi
chiến lược kinh doanh là những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục
nguyên tắc liên quan đến marketing về phân đoạn thị trường, định vị sản phẩm, sản
phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến thương mại được lập để hỗ trợ và thúc đẩy công
việc theo những mục tiêu và chiến lược đề ra.
1.3. Phân định nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính sách


10
marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công
ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB”
1.3.1. Mô hình nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong
thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư
và Công nghệ OSB”
Xác định SBU kinh doanh
Xác định nội dung CLKD
Xác định các mục tiêu ngắn hạn
Xác định chính sách marketing
trong thực thi CLKD

Xây dựng
chính sách

phân đoạn thị
trường

Xây dựng
chính sách
định vị sản
phẩm

Xây dựng
chính sách
sản phẩm

Xây dựng
chính sách
giá cả

Xây dựng
chính sách
phân phối

Xây dựng
chính sách
xúc tiến

Phân bổ nguồn lực thực thi CLKD
Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu
(Nguồn: Tác giả nghiên cứu)
1.3.2. Nội dung nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện chính sách marketing trong
thực thi chiến lược kinh doanh cho sàn TMĐT Alibaba tại Công ty Cổ phần Đầu tư
và Công nghệ OSB”

1.3.2.1. Xác định SBU kinh doanh
SBU là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh
doanh có liên quan (cặp sản phẩm/ thị trường), có đóng góp quan trọng vào sự thành
công của doanh nghiệp. (Nguồn: Slide bài giảng Đại học Thương Mại)
Đặc điểm SBU:
 Là đơn vị kinh doanh riêng lẻ,
 Có một tập hợp các đối thủ cạnh tranh riêng trên một thị trường xác định,
 Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động,


11
 Là môt mảng được đưa ra kế hoạch riêng với các phần còn lại trong tổ chức.
Các tiêu chí phân loại SBU:
 Các sản phẩm/DV có thể khác biệt hóa về công nghệ,
 Các sản phẩm/DV có thể khác biệt hóa theo công dụng,
 Các sản phẩm/DV có thể khác biệt hóa theo vị thế trong chuỗi giá trị của ngành,
 Các sản phẩm/DV có thể khác biệt hóa theo nhãn hiệu hay tiếp thị,
 Khác biệt hóa theo phân loại khách hàng,
 Khác biệt hóa theo phân đoạn thị trường.
1.3.2.2. Xác định nội dung chiến lược kinh doanh
- Xác định chiến lược kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn
làm cơ sở cho việc lựa chọn một chiến lược tối ưu. Và chiến lược được chọn phải phù
hợp với điều kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp.
Khi xác định chiến lược kinh doanh, cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng như sức
mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược, nguồn tài chính, khả năng,
trình độ các nhà quản trị, sự phản ánh của các đối tượng hữu quan, vấn đề thời hạn.
- Mục tiêu chiến lược
Từ việc xác định được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp để đưa ra các
mục tiêu chiến lược cụ thể cần đạt được. Cũng cần rà soát lại để đảm bảo chắc chắn

rằng, những người chịu trách nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắt chính xác, nội
dung chiến lược, nhận thức rõ được sự cần thiết phải theo đuổi mục tiêu chiến lược
kinh doanh. Nghĩa là cần suy xét đến các vấn đề có liên quan khi xác định các mục
tiêu chiến lược để đảm bảo có thể thực hiện được các mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
- Khách hàng mục tiêu
Khách hàng mục tiêu là khách hàng sẵn sàng với việc đáp ứng đồng thời cả hai
tiêu chí: khả năng và khát khao.
Các quan trọng nhất mỗi chủ doanh nghiệp có thể làm là chỉ rõ các nhóm đối
tượng khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu trong kinh doanh. Ai là người có
ý nghĩa chiến lược quan trọng nhất đối với doanh nghiệp? Khách hàng lý tưởng của
doanh nghiệp là tổ chức hay cá nhân?...Doanh nghiệp cần đặt ra nhiều câu hỏi và tìm
lời đáp cho những câu hỏi đó để có định hướng kích thích khách hàng quay trở lại.
- Thị trường mục tiêu


12
Doanh nghiệp cần xác định xem sản phẩm của doanh nghiệp mình thuộc phạm vi
nào là chủ yếu? Bởi lẽ mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng về những điểm
thuận lợi với những điểm bất lợi, khi ra thị trường lại có những mục tiêu phát triển
riêng. Vì vậy, để đảm bảo hoạt động hiệu quả, sẽ đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra,
doanh nghiệp cần phải chọn cho mình một thị trường phù hợp để cạnh tranh. Chọn
đúng thị trường sẽ giúp doanh nghiệp tránh được những cuộc đối đầu không cân sức
và có được lợi thế cạnh tranh nhằm có thể phát triển lâu dài.
Để đánh giá mức độ hấp dẫn của một phân khúc thị trường, thường đánh giá dựa
trên các chỉ tiêu sau:
 Quy mô của thị trường (tổng doanh thu, tổng sản lượng tiêu thụ, tổng nhu cầu)
 Tốc độ phát triển (tỉ lệ phần trăm phát triển hàng năm so với năm trước)
 Mức độ cạnh tranh (số lượng đối thủ và mức độ cạnh tranh)
 Quy mô khách hàng (sức mua của khách hàng)
- Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nghĩa là năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp so với các đối thủ khác trong cùng một phân khúc thị trường đối với những tiêu
chí quyết định chọn mua sản phẩm của khách hàng, chẳng hạn như: chất lượng sản
phẩm, dịch vụ khách hàng, bao bì, độ phủ của kênh phân phối, thương hiệu, hoạt động
khuyến mãi, hình thức và điều kiện thanh toán, đội ngũ bán hàng…
1.3.2.3. Xác định các mục tiêu ngắn hạn
Mục tiêu ngắn hạn là những cái mốc mà các doanh nghiệp phải đạt được để có
thể đạt tới mục tiêu dài hạn. Thường mục tiêu ngắn hạn có thời gian dưới 1 năm. Yêu
cầu của các mục tiêu ngắn hạn là phải cụ thể, đo lường được, có thể giao cho mọi
người, có định lượng, có tính thách thức nhưng khả thi, thực tế phù hợp với mức độ ưu
tiên, có giới hạn bằng thời gian cụ thể và đảm bảo đạt tới mục tiêu dài hạn.
Những mục tiêu ngắn hạn này thường được xác định bằng các chỉ tiêu khả năng
thu lợi nhuận, chỉ tiêu tăng trưởng và thị phần của từng bộ phận kinh doanh, theo khu
vực địa lý, theo nhóm khách hàng và sản phẩm rất phổ biến trong các doanh nghiệp.
1.3.2.4. Xác định chính sách marketing trong thực thi chiến lược kinh doanh
1.3.2.4.1. Chính sách phân đoạn thị trường
Chính sách phân đoạn thị trường sử dụng rộng rãi trong giai đoạn đầu thực hiện
chiến lược, đặc biệt trong công ty chuyên doanh và công ty nhỏ, chính sách này có ý
nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược bởi vì những chiến lược như
phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường và đa dạng hóa sản


13
phẩm đòi hỏi sự gia tăng số hàng bán thông qua sản phẩm thị trường mới. Để thực
hiện thành công phải có phương pháp phân đoạn thị trường hợp lý và tiến bộ hơn.
Chính sách phân đoạn thị trường hợp lý cho phép DN thực hiện có hiệu quả các nguồn
lực vì nó không đòi hỏi sản xuất đại trà, phân phối rộng rãi và quảng cáo rầm rộ. Nó
đảm bảo cho công ty nhỏ cạnh tranh thành công với các công ty lớn nhờ tối đa hóa lợi
nhuận trên một đơn vị và doanh số bán hàng trên một phân đoạn thị trường. Chính
sách phân đoạn thị trường sẽ có tác động trực tiếp và chi tiết tất cả các hoạt động tiếp

thị khác cầu DN. Sau khi phân đoạn thị trường DN cần xác định nhóm khách hàng
mục tiêu để dựa vào đó tập trung nỗ lực tiếp thị nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong
muốn của khách hàng hay nói cách khác là phải xác định chính sách về mặt hàng và
các dịch vụ mà DN đáp ứng tốt nhất cho khách hàng của mình.
1.3.2.4.2. Chính sách định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm là việc DN thiết kế cho mình một sản phẩm mang những đặc
điểm khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tạo nên một hình ảnh riêng
biệt và đặc trưng đối với khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của đoạn thị trường mục
tiêu đã lựa chọn. Hoạt động định vị đảm bảo DN có thể cung cấp được những thông
tin rõ ràng, súc tích, gây được ấn tượng mạnh đối với người tiêu dùng từ đó giúp khách
hàng có thể ghi nhận hình ảnh của sản phẩm hay doanh nghiệp trong tâm trí mình.
Trên thị trường cạnh tranh hoạt động định vị đảm bảo cho DN nâng cao vị thế và giá
trị của mình đối với khách hàng mục tiêu. Đồng thời sản phẩm còn có giá trị trong việc
thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp.
Nội dung của định vị sản phẩm: Xác định những tiêu chuẩn mà khách hàng cho
là quan trọng nhất từ đó xây dựng sơ đồ định vị sản phẩm, trên cơ sở phân tích sơ đồ
định vị sản phẩm các doanh nghiệp sẽ xác định được mục tiêu chiến lược cũng như
phương pháp định vị sản phẩm phù hợp nhất, thiết kế hệ thống marketing hỗn hợp
thích ứng và phù hợp với kết quả của quá trình định vị.
1.3.2.4.3. Chính sách sản phẩm
Chính sách sản phẩm là định hướng và quyết định liên quan đến sản xuất và kinh
doanh sản phẩm trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trong từng thời
kỳ hoạt động kinh doanh và các mục tiêu marketing của doanh nghiệp. Trong quá trình
thực hiện chính sách marketing sản phẩm doanh nghiệp thường xuyên phân tích và ra
quyết định liên quan đến: nhãn hiệu sản phẩm, vấn đề thiết kế bao bì, dịch vụ hỗ trợ
sản phẩm, phát triển sản phẩm mới, chủng loại sản phẩm và danh mục sản phẩm. Việc


14
triển khai đồng bộ và hữu hiệu các quyết định này sẽ tăng cường khả năng cạnh tranh

cho sản phẩm và đảm bảo sự thành công của nó trên thị trường qua đó giúp tăng lợi
nhuận cho doanh nghiệp.
Với tư cách là trụ cột của hệ thống chiến lược marketing chính sách sản phẩm
cần phải được ưu tiên và quan tâm đặc biệt vì nó có ảnh hưởng to lớn đến việc triển
khai và thực hiện các chính sách khác. Mặt khác các chính sách khác cũng cần được
phối hợp đồng bộ để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của chính
sách sản phẩm nói tiêng và mục tiêu chiến lược chung marketing.
1.3.2.4.4. Chính sách giá
Chính sách giá trong kinh doanh bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối
chính sách và giải pháp của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu giá trong từng
thời kỳ.
Nội dung của chính sách giá rất phong phú, nhìn một cách tổng quát chiến lược
này bao gồm các nội dung cơ bản là: Phân tích, đánh giá và dự báo chính xác các nhân
tố có tác động ảnh hưởng tới quyết định giá sản phẩm của doanh nghiệp trong từng
thời kỳ, ra quyết định về giá bán sản phẩm và phương pháp tính giá cho sản phẩm
trong từng thời kỳ kinh doanh và chủ động lựa chọn các phương thức ứng xử về giá
bán sản phẩm.
Chiến lược giá có vai trò đặc biệt quan trọng trong các quyết định marketing của
nhà kinh doanh. Có thể thấy tầm quan trọng của chiến lược giá trên những góc độ sau:
 Khối lượng hàng hóa tiêu thụ của doanh nghiệp.
 Thu nhập và lợi nhuận doanh nghiệp.
 Sự phát triển của vòng đời sản phẩm và uy tín của sản phẩm, thương hiệu của
doanh nghiệp.
 Là vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.2.4.5. Chính sách phân phối
Trong marketing phân phối được hiểu là quá trình tổ chức, kinh tế, kỹ thuật nhằm
điều chỉnh và vận động hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng đạt được hiệu
quả kinh tế cao. Doanh nghiệp nên tập trung phương pháp độc quyền hay đa dạng
nhiều kênh phân phối. Việc lựa chọn hình thức nào còn tùy thuộc vào sản phẩm và thị
trường của doanh nghiệp. Với việc phân phối độc quyền trên mỗi khu vực thị trường

doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất. Kiểu


15
phân phối độc quyền này thường gặp trong các ngành sản xuất xe hơi, thiết bị,…Qua
việc giao độc quyền phân phối nhà sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn
đồng thời dễ dàng chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tín dụng,
quảng cáo và các dịch vụ khác trên kênh phân phối của mình.
Doanh nghiệp có thể tổ chức kênh phân phối của mình theo nhiều cách khác
nhau như sau: phân phối theo kênh phân phối truyền thống, phân phối liên kết dọc,
phân phối theo liên kết ngang hay phân phối theo nhiều kênh. Tùy thuộc vào sản phẩm
và thị trường kinh doanh mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình một loại hình kênh
phân phối hợp lý và hiệu quả nhất.
1.3.2.4.6. Chính sách xúc tiến
Xúc tiến hỗn hợp có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp nó thể hiện ở một số
khía cạnh sau: Là công cụ cạnh tranh giúp doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường,
tăng thị phần, giúp cải thiện doanh số, điều chỉnh nhu cầu thị trường, tìm khách hàng
mới, là công cụ truyền thông giới thiệu sản phẩm, doanh nghiệp và hỗ trợ chiến lược
định vị, tạo sự thuận tiện cho phân phối thiết lập quan hệ và khuyến khích trung gian
phân phối, giúp xây dựng hình ảnh tích cực của doanh nghiệp đối với các nhóm công
chúng, giải quyết những khủng hoảng tin tức xấy, tạo sự kiện thu hút sự chú ý.
Xúc tiến hỗn hợp trong marketing bao gồm các hoạt động và các giải pháp nhằm
đề ra và thực hiện các chiến lược, chiến thuật xúc tiến hỗn hợp nhằm thúc đẩy bán
hàng, nâng cao uy tín và vị thế, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường.
Xúc tiến hỗn hợp trong marketing bao gồm các công cụ chủ yếu sau: quảng
cáo, quan hệ công chúng và tuyên truyền, khuyến mãi, bán hàng cá nhân và
marketing trực tiếp.
1.3.2.5. Phân bổ nguồn lực thực thi chiến lược kinh doanh
Nguồn lực trong thực thi chiến lược kinh doanh bao gồm nguồn nhân lực nhân sự

và tài chính cho chính sách marketing.
- Đối với nguồn nhân sự
Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện chiến lược là đảm bảo sao cho đủ các
nguồn lực và phân bổ hợp lý phục vụ việc thực hiện các chiến lược một cách tốt nhất.
Trước hết doanh nghiệp phải làm tốt từ khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực là
tuyển dụng. Tiếp theo là chú trọng đến công tác đào tạo phát triển cán bộ công nhân


16
viên cả mới và cũ để kiểm tra thường xuyên các cá nhân. Hiểu rõ năng lực để từ đó
doanh nghiệp phân bổ nguồn nhân lực vào vị trí hợp lý, phù hợp với chuyên môn và
kiến thức của nhân sự để đáp ứng tốt hoạt động của doanh nghiệp. Trong quản trị
chiến lược đòi hỏi nguồn lực marketing còn phải được phân bổ theo mức độ ưu tiên
tùy thuộc mục tiêu chiến lược, mục tiêu ngắn hạn đã thông qua.
Các nhà quản trị cần có tầm nhìn, biết cách phân tích điểm mạnh, điểm yếu từng
đối tượng trong đội ngũ thực hiện chính sách marketing thực thi chiến lược kinh doanh
để giao cho họ công việc phù hợp, không để tình trạng lãng phí nguồn nhân lực.
- Đối với nguồn tài chính
Để thực hiện thành công việc thực thi chiến lược kinh doanh đòi hỏi phải có đủ
nguồn ngân sách tài chính, đặc biệt ưu tiên phân bổ nguồn tài chính phù hợp cho việc
thực hiện các chính sách marketing, bởi lẽ đây là việc cần thiết, giúp doanh nghiệp đạt
được mục tiêu doanh thu, lợi nhuận và mục tiêu của cả chiến lược kinh doanh. Bên
cạnh lợi nhuận thu được từ các hoạt động kinh doanh, thì nguồn ngân sách tài chính
của doanh nghiệp còn được bắt nguồn từ: các khoản nợ, vốn cổ phần, đầu tư.
Các bảng dự thảo ngân sách là tài liệu mô tả chi tiết ngân sách được cung cấp và
chi tiết như thế nào trong một khoảng thời gian nhất định. Đây là phương pháp để định
rõ xem phải thực hiện những biện pháp gì để hoàn thành công việc thực hiện chiến
lược. Ngoài ra, các bảng báo cáo tài chính dự toán cũng có tầm quan trọng trong quá
trình thực hiện chiến lược. Như vậy, nguồn ngân sách sẽ giúp doanh nghiệp quản lý
hoạt động hiện tại cũng như dự kiến hoạt động trong tương lại gần. Chiến lược sẽ giải

quyết vấn đề tương lai xa hơn, ít rõ ràng hơn và dự đoán về vị trí mong muốn của tổ
chức trong tương lại thông qua việc thực hiện tốt các chính sách marketing. Khi kết
hợp với nhau việc triển khai chiến lược kinh doanh sẽ đạt hiệu quả hữu hiệu hơn.


17
CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ HOÀN THỆN CHÍNH SÁCH MARKETING
TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ OSB
2.1. Giới thiệu khái quát về doanh nghiệp
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty cổ phần đầu tư và công
nghệ OSB
- Tên đầy đủ của công ty là Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB. Tên
giao dịch là OSB JSC.
- Mã số thuế: 0102315376. Địa chỉ: Phòng 305, Tòa Nhà Detech, Số 8 Tôn Thất
Thuyết, Mỹ Đình, Hà Nội. Điện thoại: (04) 36404069. Fax: (04) 36403669
- Website: . Email:
- Thị trường: Toàn quốc.
Được thành lập và hoạt động từ năm 1999, Alibaba.com là một trong những sàn
giao dịch thương mại lớn nhất thế giới và nơi cung cấp các dịch vụ Marketing trên
mạng hàng đầu cho những nhà xuất khẩu và nhập khẩu. Alibaba.com cũng là điểm đến
đầu tiên và cũng là cuối cùng cho những công ty xuất nhập khẩu muốn tìm cơ hội kinh
doanh và xúc tiến việc kinh doanh trên mạng.
Bắt đầu từ tháng 06/2009, Công ty OSB trở thành Đại lý Ủy quyền Chính thức
đầu tiên và duy nhất của Tập đoàn Alibaba tại VN. Trên thực tế, các DN VN đã biết tới
Alibaba.com từ những ngày đầu khi sàn TMĐT dành cho DN này được thành lập vào
năm 1999. Song tính từ thời điểm chính thức ủy quyền cho công ty OSB làm đại diện
tại VN, Alibaba.com đã nhận được nhiều hơn nữa sự quan tâm của các DN, đặc biệt là
các DN XNK thông qua những hoạt động quảng bá cũng như chương trình hỗ trợ thiết

thực cho các DN, đặc biệt là DN xuất khẩu tại Việt Nam.
2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của công ty
Công ty Cổ phần Đầu tư và Công nghệ OSB là một DN hoạt động trong các lĩnh
vực thông tin vô tuyến và vệ tinh, công nghệ thông tin và đầu tư. Hiện nay Công ty có
những ngành nghề kinh doanh sau:
- Dịch vụ công nghệ thông tin:
Cung cấp và tư vấn cho khách hàng giải pháp, dịch vụ trong lĩnh vực công nghệ
thông tin: giải pháp cổng thông tin điện tử, giải pháp Upcode (công nghệ tương tác và
có tính cách mạng)


18
- Dịch vụ thương mại điện tử:
Với mục tiêu “đưa sản phẩm của Việt Nam vươn ra thị trường thế giới” Công ty
OSB – đại lý của Alibaba cung cấp, tư vấn giải pháp, DV trong lĩnh vực TMĐT và
triển khai các hoạt động chính như: tư vấn, đào tạo DN quy mô vừa và nhỏ hướng tới
giới thiệu các thành viên miễn phí trên Alibaba.com các kênh xuất khẩu khác nhau;
phối hợp với các đơn vị, tổ chức trong nước tổ chức các buổi hội thảo và đào tạo quy
mô lớn cho các DN xuất khẩu tại một số thành phố lớn: Hà Nội, Cần Thơ, TP. HCM.
Khách hàng của OSB tập trung chủ yếu là các doanh nghiệp Việt hoạt động trong
lĩnh vực xuất khẩu. OSB hiện tại đang hỗ trợ cho hàng chục nghìn doanh nghiệp xuất
khẩu Việt Nam hoạt động trên Alibaba.com
- Dịch vụ cung cấp lắp đặt viễn thông truyền hình
+ Giải pháp thông tin Vệ tinh: giải pháp thông tin vệ tinh; giải pháp thu tín hiệu
truyền hình TVRO trên biển; giải pháp trạm Uplink cho truyền hình
+ Giải pháp phát thanh truyền hình: giải pháp Trạm thu phát hình Flyaway; giải
pháp xe truyền hình lưu động DSNG
+ Giải pháp truy cập vô tuyến băng rộng
2.1.3. Cơ cấu tổ chức
Sơ đồ cơ cấu tổ chức được đính kèm ở phụ lục 1 cho thấy cơ cấu tổ chức của

công ty khá phức tạp. Cơ cấu này là sự kết hợp của cơ cấu theo trực tuyến và cơ cấu
theo chức năng. Theo đó, mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng
còn các bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời
khuyên và kiểm tra sự hoạt động của các bộ phận trực tuyến.
Do phân chia cơ cấu theo từng bộ phận chức năng riêng mà hoạt động KD của
công ty được phân chia hoạt động khá rõ ràng. Theo đặc điểm KD mỗi sản phẩm DV
KD của công ty đều được phân bổ từng phòng ban phụ trách chuyên môn riêng. Phân
bổ công việc rõ ràng sẽ giúp cho việc hoạt động KD của tổ chức ngày càng hiệu quả.
2.1.4. Kết quả hoạt động kinh doanh trong 3 năm từ 2014 – 2016
Theo kết quả hoạt động kinh doanh đính kèm ở phụ lục 2. Tác giả nhận thấy
ngành TMĐT đã mang lại cho doanh nghiệp lợi nhuận sau thuế đáng kể và tăng dần
qua các năm; năm 2015 đạt 15918,08 triệu đồng, tăng 22,8% so với năm 2014; năm
2016 đạt 17423,44, tăng 9,45% so với năm 2015.
Hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2016 là 8,67%, tăng 0,22% so với năm 2015