Hoàn thiện hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần may sông hồng

i
MỤC LỤC
*. Ma trận QSPM - ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM):..................................................................................21
2.2.1. Môi trường bên ngoài..............................................................................................28
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................................28

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
*. Ma trận QSPM - ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM):..................................................................................21
2.2.1. Môi trường bên ngoài..............................................................................................28
2.2.1.1. Môi trường vĩ mô..................................................................................................28

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có
sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trên
phạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành toàn bộ nền
kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của khu

vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến
lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Chiến lược kinh doanh
giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được
mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ
biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích,
đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị
doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do
sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành
công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế
thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận
động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của
các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và
chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị
trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức
và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải
hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết
các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy
cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng
thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên
các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các
mục tiêu đó. Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những
năm qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182

2
lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ cho
quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện mới,
bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt, sẽ xuất hiện các hãng sản xuất
may mặc có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nước
ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; công ty cổ phần may
Sông Hồng phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn,
khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi
nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện
mới. Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Sông Hồng” làm đề tài nghiên
cứu luận văn.
2. TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH
2.1. Trên thế giới
Những công trình nghiên cứu ngoài nước vô cùng phong phú. Ngoài những tác
phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David … thì có thể kể đến một số tác
giả khac với các tác phẩm như:
- Hitt, Ireland and Hoskisson (2007), Management of strategic: Concepst and
cases
- Heinz Weihrich (2002), The TOWS Matrix – A tool for situational analysis,
University of San Francisco, USA.
- Gregory G. Dess, G.T Lumpkin, Marilyn L.Taylor (2004), Strategic
Management, Irwwin/McGraw-Hill
- Chrles W.L.Hill, gareth R.Jones (2002), Strategic Management: An intergrated
Aproach. 5th Ed. Houghton Mifflin.
Những tác phẩm này chỉ dừng lại ở mặt lí luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu
thực trạng hoạch định CLKD của công ty cổ phần may Sông Hồng.

2.2. Trong nước
Nghiên cứu về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh trong những năm
gần đây đã được quan tâm trong giới lí luận và giảng dạy ở các bậc đại học, sau đại
học. Những tác giả với các tác phẩm nghiên cứu về mặt lí luận như:
- GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (2004), Quản trị kinh doanh quốc tế, Nhà xuất
bản(NXB) Thống kê
- Nguyễn Thị Liên Diệp (2006), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB
Lao động – xã hội
- PGS.TS. Lê Thế Giới (2007), Quản trị chiến lược, NXB Trẻ.

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


3
Những tác phẩm này về cơ bản đều là những lí luận tổng quan về QTCL và
hoạch định CLKD. Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi
một doanh nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến những luận văn, chuyên đề tốt nghiệp
của sinh viên các trường kinh tế như:
- Luận văn “Phân tích TOWS trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh tại
công ty Thiên Sơn” của sinh viên Phan Văn Hiếu, khoa Quán lý kinh tế, trường Đại
học Kinh tế Quốc Dân. Luận văn nghiên cứu sâu về xây dựng chiến lược kinh doanh
tại doanh nghiệp, các bước thực hiện công tác ohân tích TOWS, đánh giá thực trạng và
đưa ra một số giải pháp thiết thực cho công ty Thiên Sơn. Có sự kết hợp nhiều phương
pháp trong khi phân tích vấn đề.
- Luận văn “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Minh Anh”
của sinh viên Bùi Thị Dung, khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương Mại
năm 2009. Luận văn đã khái quát được quy trình hoạch định CLKD tại công ty TNHH
Minh Anh và phân tích được thực trạng cũng như những giải pháp đưa ra khá sát. Tuy

nhiên, cách phân tích chưa hiệu quả, chưa sử dụng biểu đồ, hình vẽ minh hoạ để có sự
phân tích thuyết phục hơn.
- Luận văn “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH
Tân An” của sinh viên Vũ Hải, khoa Quản trị doanh nghiệp, trường Đại học Thương
Mại năm 2011. Luận văn chưa hệ thống hoá được các lý thuyết có liên quan như , mặc
dù đã khái quát được thực trạng hoạch định chiến lược tại công ty Tân An nhưng từng
nội dung phân tích chưa sâu.
Như vậy, qua tìm hiểu thì chưa có công trình nào nghiên cứu tới hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần may Sông Hồng.
3. XÁC LẬP VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
Việc phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
may Sông Hồng đi sâu vào các vấn đề sau:
Thứ nhất, xác lập vấn đề lí thuyết: Khoá luận làm rõ các nội dung lý thuyết về
chiến lược, chiến lược kinh doanh, quản trị chiến lược, mô thức TOWS, các cấp chiến
lược và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thứ hai, xác lập vấn đề thực trạng tại công ty cổ phần may Sông Hồng: Thông
qua việc điều tra bằng phiếu điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn để thấy được thực
trạng phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may
Sông Hồng
Thứ ba, thiết lập vấn đề giải pháp, phương hướng: Đưa ra các dự báo về tình hình
hoạt động sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trong thời gian

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


4
sắp tới. Từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả phân tích TOWS của
công ty cổ phần may Sông Hồng.

4. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Với việc nghiên cứu hoạt động phân tích TOWS hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng, khoá luận đảm bảo các mục tiêu sau đây:
Một là, hệ thống hoá các khái niệm, lí thuyết có liên quan tới phân tích TOWS
hoạch định chiến lược kinh doanh.
Hai là, phân tích và đánh giá được thực trạng hoạt động phân tích TOWS hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt dộng phân tích TOWS
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng.
5. ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu: Khoá luận tập trung nghiên cứu các nhân tố, lực lượng,
điều kiện ràng buộc của môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình phân tích
TOWS hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
Phạm vi nghiên cứu:
a. Thời gian nghiên cứu: Khoá luận nghiên cứu công tác phân tích TOWS hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng trong những năm gần
đây, tập trung vào 3 năm 2014 – 2016, định hướng tới năm 2025
b. Không gian nghiên cứu: Khoá luận tập trung nghiên cứu công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Sông Hồng và trên thị trường miền
Bắc. Tuy nhiên do điều kiện thời gian, khoá luận nghiên cứu chủ yếu thị trường Phú
Thọ va Hà Nội.
6. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
6.1. Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp
Khoá luận tiến hành thu thập thông tin sơ cấp dựa trên phương pháp điều tra trắc
nghiệm và phỏng vấn chuyên sâu.
Với điều tra trắc nghiệm, tác giả tiến hành lập bảng câu hỏi trắc nghiệm với các
câu hỏi tập trung vào tình hình triển khai công tác hoạch định CLKD tại công ty như
các vấn đề về thiết lập định hướng phát triển, phân tích tình thế chiến lược, các đánh
giá hiệu quả công tác. Tác giả phát ra 20 phiếu, thu về 20 phiếu hợp lệ. Các phiếu
được phát cho các trưởng phòng và nhân viên phòng kế hoạch.

Với phỏng vấn chuyên sâu, tác giả cũng tiến hành lập bảng câu hỏi phỏng vấn và
tiến hành phỏng vấn các giám đốc, lãnh đạo trong công ty về chức năng, nhiệm vụ của
bộ phận chiến lược trong doanh nghiệp, các chính sách hoạch định kinh doanh mà
công ty đã thực hiện.
6.2. Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


5
Thông qua các tài liệu, số liệu có sẵn thu thập nhằm phục vụ nội dung của đề tài.
Tại phòng tổ chức hành chính, kế hoạch và phòng kinh doanh của Công ty. Qua các
sách báo, internet, các khoá luận tốt nghiệp và các văn bản có liên quan tới hoạch định
kinh doanh nhằm đưa ra những nhận xét, đánh giá khách quan hơn.
6.3. Phương pháp xử lý các số liệu
Khoá luận sử dụng phần mềm Excel 2016 để tổng hợp và phân tích các số liệu
thu thập được. Bên cạnh đó, sử dụng kết hợp một số phương pháp như:
- Phương pháp so sánh: sử dụng nhằm phân tích tình hình biến động của quy
mô tài sản – nguồn vốn và tình hình lao động, sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ
của công ty. Đồng thời sử dụng so sánh trong đề tài này nhằm phân tích sự khác nhau
về mặt lượng và mặt chất của hiện tượng trong cùng một thời điểm và trong các thời
điểm khác nhau.
- Phương pháp biểu đồ: sử dụng biểu đồ để thấy được xu hướng biến động của
quy trình SXKD qua 5 năm.
- Phương pháp phân tích, đánh giá: là phân tích biến động của các khoản mục
biến động và chất lượng nhân lực thông qua các chiến lược hoạch định kinh doanh
nhằm đánh giá thực tế so với kỳ kế hoạch của công ty.
7. KẾT CẤU KHOÁ LUẬN

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu sơ đồ hình
vẽ, danh mục viết tắt và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu bài khoá luận gồm 3
chương:
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG
CHƯƠNG 3: CÁC KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI VIỆC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG.

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


6
CHƯƠNG 1:
MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm và lý thuyết có liên quan tới hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là
một thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với
mục tiêu đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã
mô tả chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”.
Trong kinh doanh có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bản
có sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm và phương pháp tiếp cận khác nhau.
Theo James.B.Quinn (1980): “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch

phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng
thể kết dính với nhau”.
Theo Johnson và Scholes (1999): “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một
tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan”.
Từ các quan điểm trên về chiến lược, có thể hiểu chiến lược là quá trình doanh
nghiệp xác lập các định hướng kinh doanh mà thông qua đó cho phép doanh nghiệp
tạo lập và phát triển được các lợi thế cạnh tranh mang tính vượt trội nhằm đáp ứng tới
khách hàng những giá trị mang tính khác biệt cao so với đối thủ cạnh tranh.
1.1.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ thập kỉ 60 của thế kỉ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ “ chiến lược kinh doanh (CLKD)” ra đời. Quan điểm về CLKD phát triển
dần theo thời gian và được tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. Khoá luận xun đưa ra
quan điểm sau:
Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong
một khoảng thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân
bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương
ứng. (Nguồn bài giảng Quản trị chiến lược- Đại học Thương Mại (ĐHTM)).
1.1.1.3. Quản trị chiến lược

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


7
Quản trị chiến lược (QTCL) là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như
các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của QTCL rất rộng về phạm vi nghiên cứu và
phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,

định nghĩa khác nhau về QTCL. Tuy nhiên, có thể đúc kết lại rằng: Quản trị chiến lược
là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông qua kết quả của việc
hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được các mục
tiêu dài hạn của tổ chức.(Nguồn bài giảng QTCL – ĐHTM)
1.1.1.4. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Hoạch định chiến lược là một quá trình quyết định các mục tiêu
của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử dụng các nguồn lực để
đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành quả hiện tại, sử dụng và sắp
xếp các nguồn lực.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Phạm Lan Anh- NXB Khoa học và
Kỹ thuật)
Theo Denning: “Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong
tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm-thị trường,khả năng sinh lợi,
quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh.” (Quản trị chiến lược - Tác giả Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)
Tuy các tác giả có cách diễn đạt quan diểm của mình khác nhau nhưng xét trên
mục đích thống nhất của hoạch định chiến lược thì ý nghĩa chỉ là một. Và nó được hiểu
một cách đơn giản như sau:
Hoạch định chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu của doanh
nghiệp và các phương pháp được sử dụng để thực hiên các mục tiêu đó.
1.1.2. Một số lý thuyết có liên quan tới hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
1.1.2.1. Quản trị chiến lược
Quá trình quản trị chiến lược thường được nghiên cứu và sử dụng thông qua các
mô hình. Mỗi một mô hình biểu diễn một loại quá trình khác biệt. Mô hình sau sẽ cung
cấp một cách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và
đánh giá chiến lược.
Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Quá trình
quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tách một cách rõ ràng và thực hiện

một cách chặt chẽ như mô hình đã đề ra. Các nhà quản trị chiến lược không thực các
SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


8
yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu
tiên của họ.

Theo mô hình trên, quản trị chiến lược ở doanh nghiệp sẽ bao gồm ba giai đoạn
là hoạch định chiến lược.
1.1.2.2. Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh (LTCT) là năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biết tốt
hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà đối thủ cạnh tranh không
dễ dang thích ứng hoặc sao chép được.
LTCT đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo
ra giá trị vượt trội là hướn đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản
phẩm, vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm.
Một công ty được xem là có LTCT khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình
quân trong ngành. Và công ty có một LTCT bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi
nhuận cao trong một thời gian dài. Qua việc khai thác LTCT, các doanh nghiệp tạo ra
giá trị cho khách hàng. Bốn nhân tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là:
Hiệu quả: Nếu coi một doanh nghiệp như là một hệ thống chuyển hoá các đầu
vào thành đầu ra. Thì cách đo lường đơn giản nhất của hiệu quả là đem chia số lượng
các đầu ra cho các đầu vào. Hiệu quả cao có nghĩa là cần ít đầu vào để sản xuất một
đầu ra nhất định. Như vậy hiệu quả cao giúp công ty đạt được lợi thế chi phí thấp..
Chất lượng: Chất lượng sản phẩm chính là yếu tố quyết định cho sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Khi sản phẩm có chất lượng cao sẽ làm tăng giá trị sản
phẩm trong con mắt khách hàng, cho phép bán với giá cao hơn để đạt được lợi nhuận

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


9
lớn hơn. Hơn nữa, chất lượng cao dẫn đến hiệu quả năng suất lao động cao hơn và chi
phí đơn vị thấp hơn
Đáp ứng khách hàng: Cho ấy khả năng nhận diện và thoả mãn nhu cầu khách
hàng của doanh nghiệp. Khả năng đáp ứng tốt, khách hàng sẽ cảm nhận giá trị sản
phẩm của công ty, và công ty có lợi thế cạnh tranh trên cơ sở khác biệt. Sự cải thiện về
chất lượng cung cấp sản phẩm giúp công ty đáp ứng khách hàng bằng cách phát triển
sản phẩm mới với những đặc tính mà sản phẩm hiện tại không có. Đáp ứng khách
hàng cần chú ý quan tâm tới yếu tố thời gian và các dịch vụ đi kèm… Làm tốt những
điều đó sẽ cho phép công ty tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ ít đáp ứng hơn,
doanh nghiệp sẽ tạo lậo được lòng trung thành nhãn hiệu và có thể đò hỏi mức giá cao
hơn cho sản phẩm của mình.
1.1.2.3. Các loại hình chiến lược kinh doanh
Một chiến lược dài hạn hay một chiến lược bao quát phải dựa trên một ý tưởng
hạt nhân về việc doanh nghiệp làm thế nào để có thể cạnh tranh một cách tốt nhất
trong một thị trường, Một thuật ngữ thông dụng dùng để mô tả ý tưởng hạt nhân này là
chiến lược cạnh tranh hay chiến lược ở cấp kinh doanh của doanh nghiệp. Từ một giản
đồ do M.Porter đưa ra, nhiều nhà hoạch định tin rằng bất kỳ một lược dài hạn nào đều
cần phải xuất phát từ nỗ lực của doanh nghiệp nhằm tìm kiếm được lợi thế cạnh tranh
dựa trên một trong ba chiến lược cạnh tranh sau đây:
1) Cố gắng để trở thành người dẫn đạo về chi phí thấp trong một ngành công
nghiệp. (Chi phí thấp)
2) Cố gắng để tạo ra và bán các sản phẩm độc đáo cho nhiều nhóm khách hàng
khách nhau thông qua sự khác biệt hoá. ( Khác biệt hoá sản phẩm)
3) Cố gắng có được sự hấp dẫn đặc biệt đến một hay nhiều nhóm người tiêu dùng

hoặc khách hàng là nhà sản xuất, tập trung chính vào chi phí hoặc các mối quan tâm
khác. (Tập trung)
Những người đồng tình với việc phân ra thành các chiến lược cạnh tranh này tin
rằng mỗi loại trong các lựa chọn trên có thể đem lại một mức lợi nhuận bình quân cao
hơn cho một doanh nghiệp trong một ngành công nghiệp. Tuy nhiên, mỗi loại chiến
lược cạnh tranh lại có các nguyên nhân dẫn đến thành công khác nhau.
Chiến lược dẫn đạo về chi phí thấp dựa trên một số năng lực độc nhất rõ ràng đạt
được và duy trì lợi thế về chi phí thấp. Các nhà sản xuất với chi phí tấp luôn luôn vượt
trội về việc giảm chi phí và tăng năng suất. Họ tối đa hoá quy mô sản xuất, áp dụng
các kỹ thuật cắt giảm chi phí, giảm thiểu các áp lực trên tổng chi phí và chi phí quản
lý, sử dụng nhiều các kỹ năng bán nhằm đưa bản thân họ lên mức cao hơn trong đường
SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


10
cong kinh nghiệm. Để có thể thực hiện được chiến lược chi phí thấp cũng như 2 dạng
chiến lược còn lại thành công thì thường có một số yêu cầu:
Chiến lược chi phí thấp nhất
•

Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh

bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
•

Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

•

Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

•

Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm

•

Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung

mới
bình”.
Ưu điểm:
•

Khả năng cạnh tranh

•

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:
•

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro

•

Dễ dàng bị bắt chước

•

Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
•

Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt

được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo
đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh
tranh không thể.
Đặc điểm:
•

Cho phép công ty định giá ở mức cao

•

Tập trung vào việc khác biệt hóa

•

Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau

•

Vấn đề chi phí không quan trọng

Ưu điểm:
SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


11
•

Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)

•

Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh

•

Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh

•

Tạo rào cản thâm nhập thị trường

•

Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:
•

Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm

•

Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh

•

Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu

•

Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm
•

Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu

cần có.
•

Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén

•

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ

cạnh tranh nào làm được.
•

Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay

thị hiếu khác nhau của khách hàng.
•

Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh

tranh không thể sánh bằng.
Chiến lược tập trung
•

Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường

nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:
•

Có thể theo chiến lược chi phí thấp

•

Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

•

Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu

Ưu điểm:
•

Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ

cạnh tranh khác không thể làm được.
•

Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.

Rủi ro:
SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


12
•

Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.

•

Chi phí sản xuất cao

•

Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

1.2. Phân định nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là “tấm bản đồ chỉ đường” thể hiện đích đến trong tương lai
và con đường doanh nghiệp phải đi. Tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp về cơ bản là
hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi.
Khi hoạch định tầm nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng
đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và
hành động theo những niềm tin đó. Bất cứ doanh nghiệp, công ty nào khi sáng tạo tầm
nhìn chiến lược phải dành thời gian đánh giá các mặt khác của công ty và thiết lập tầm
nhìn cho các dịch vụ/sản phẩm, cho sự đóng góp cộng đồng hay mối quan hệ với
khách hàng, nhân viên. Sau đó tập trung vào mỗi khía cạnh. Khả năng tập trung càng
cao, định hướng của công ty, doanh nghiệp càng rõ ràng. Tầm nhìn chiến lược là điều
không thể thiếu ở mỗi công ty hoặc doanh nghiệp, chính vì vậy bất cứ doanh nghiệp,
công ty nào cũng phải liên tục sáng tạo những tầm nhìn chiến lược cho riêng mình.
1.2.2. Hoạch định sứ mệnh kinh doanh
Sứ mạng (mission) của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của
doanh nghiệp, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó. Sứ mạng của doanh
nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp đối với xã hội, nó chứng minh tính
hữu ích của doanh nghiệp đối với xã hội. Thực chất, bản tuyên bố của doanh nghiệp
tập trung làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: “công việc kinh doanh của doanh
nghiệp nhằm mục đích gì?”. Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mạng thường liên quan
đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ… và những triết lý mà doanh nghiệp
theo đuổi. Như vậy, có thể nói, chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại
của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn

phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động… Sứ mạng trước đây được biết đến qua
các thuật ngữ nhu tôn chỉ, mục tiêu, nhiệm vụ…
Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn đóng vai trò rất quan trọng
cho sự thành công của tổ chức. Trước hết, nó tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược của doanh nghiệp, mặt khác nó có tác dụng
tạo lập và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


13
lập và củng cố hỉnh ảnh của doanh nghiệp trước công chúng xã hội, đồng thời tạo ra sự
hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (cổ đông, những nhà cung cấp, các tổ chức tài
chính, các nhà chức trách, khách hàng…). Thực tế cho thấy các tổ chức cẩn thận trong
việc phát triển một bản tuyên bố về sứ mạng thường có khả năng thành công hơn các
tổ chức xem nhẹ vấn đề này.
Nội dung về bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh thường liên quan đến các khía
cạnh như: sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà công ty
theo đuổi. Dưới đây là 9 yếu tố cấu thành bản tuyên bố sứ mạng của các doang nghiệp
- Khách hàng: Ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp?
- Sản phẩm/ dịch vụ: Sản phẩm/ dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì?
- Thị trường: Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu?
- Công nghệ: Công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?
- Sự quan tâm đến vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi: Doanh
nghiệp có phải ràng buộc các mục tiêu kinh tế hay không?
- Triế lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của
doanh nghiệp
- Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như

thế nào?
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các nhà quản trị chiến lược nhận thấy rằng việc tối đa hoá lợi nhuận trong ngắn
hạn hiếm khi mang lại sự tiếp cận tốt nhất cho sự phát triển và khả năng tối ưu lợi
nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy suy nghĩ của các nhà quản trị chiến lược đối với việc
đặt ra các mục tiêu dài hạn (các mục tiêu trong vòng 5 năm) được quan trọng hoá hơn
so với các mục tiêu ngắn hạn (mục tiêu thường niên) của doanh nghiệp.
Để có thể đạt được sự thành công dài hạn, các nhà quản trị chiến lược thường
thiết lập 7 mục tiêu dài hạn như sau: lợi nhuận, năng suất (hiệu quả), vị thiế cạnh
tranh, phát triển nhân viên, quan hệ với nhân viên, khả năng lãnh đạo về công nghệ,
trách nhiệm xã hội.
Sự phân biệt giữa mục tiêu tốt và mục tiêu không tốt là gì? Những đặc tính nào
nên đặt ra cho mục tiêu dài hạn? Những câu hỏi như vậy được giải đáp trong mối quan
hệ với 7 loại mục tiêu dài hạn thường được đặt ra bởi các nhà quản trị chiến lược.
Thông thường, những yêu cầu đó là: chấp nhận được, linh động, đo lường được ở mọi
thời điểm, mang tính thúc đẩy, hợp lý, dễ hiểu và có thể đạt được.
1.2.4. Phân tích môi trường bên ngoài
1.2.4.1. Phân tích môi trường vĩ mô
a. Yếu tố kinh tế

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


14
Thực trạng và xu hướng vận động của nền kinh tế có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự
phát triển của ngành và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế vĩ
mô cơ bản mà doanh nghiệp xem xét là: Tốc độ tăng trưởng nền kinh tế, tỷ lệ lãi suất,
tỷ giá hối đoái, lạm phát… Thực vậy, tốc độ tăng trưởng khác nhau của nên kinh tế sẽ

ảnh hưởng đến chỉ tiêu tiêu dùng. Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ thu hút
các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài, cải thiện cơ sở hạ tầng cũng như nâng cao
trình độ phát triển kinh tế. Mức lãi suất có ảnh hưởng đến khả năng cầu về vốn và mở
rộng quy mô kinh doanh của doanh nghiệp. Tỷ giá hối đoái thay đổi có thể tạo ra cơ
hội và thách thức cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hoá sang nước ngoài. Lạm
phát là vấn đề quan trọng trong nền kinh tế vĩ mô.
b. Yếu tố chính trị- pháp luật
Đây là yếu tố có ảnh hưởng khá rõ nét tới khả năng phát triển nền kinh tế cũng
như các doanh nghiệp trong quốc gia đó. Chúng có thể tạo ra các cơ hội và thách thức
cho doanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau. Sự ổn định chính trị tạo điều kiện thuận
lợi để thu hút đầu tư và các ngành kinh tế. Vai trò và thái độ của Chính phủ về kinh
doanh quốc tế đóng vai trò quyết định tới xu hướng phát triển của nền kinh tế quốc
gia. Hệ thống luật và hệ thống toà án tạo ên hành lang pháp lý của quốc gia, tạo nên
nhiều cơ hội hoặc thách thức cho các doanh nghiệp trên thị trường.
c. Yếu tố khoa học- công nghệ
Khoa học- công nghệ có ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Công nghệ đã và đang là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện
tại. Công nghệ đại diện cho cả mối đe doạ và cơ hội.
d. Yếu tố văn hoá- xã hội
Trong thời gian trung và dài hạn, đây là yếu tố dẫn dắt các thay đổi của môi
trường kinh tế, chính trị- pháp luật và công nghệ. Những lối sống thay đổi nhanh
chóng luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Yếu tố nhân khẩu học đôi khi lại là tác
nhân tạo nên lợi thế cạnh tranh cho một quốc gia. Trình độ dân trí của người tiêu dùng
ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp.
1.2.4.2. Phân tích môi trường ngành
Để phân tích môi trường ngành, khoá luận tập trung nghiên cứu về phân tích
cường độ cạnh tranh thông qua mô hình 5 lực lượng của M.Porter. M.Porter đã xác
định 5 lực lượng tác động mạnh chi phối đến cường độ cạnh tranh trong một ngành
kinh doanh.

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


15

(1)Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có
thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách
hàng được phân làm 2 nhóm:Khách hàng lẻ,Nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp
lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là
người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.Tương tự
như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ
khách hàng đối với ngành. Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm
quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh
nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện
tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để đàm phán
với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách
marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
(2) Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: heo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các
doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành
trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ
phụ thuộc vào các yếu tố sau: Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua
các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong
ngành. Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một
SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182

16
ngành khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, Vốn, Các yếu tố thương mại : Hệ thống
phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng …, Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật
liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo
hộ của chính phủ ….
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh
bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu các
thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất.
Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sút bằng
việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon Apple
thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sony trở thành
gánh nặng cho chính họ.
(3) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
(4) Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một
cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh
tranh trên các đối thủ. Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối
thủ cạnh tranh…Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán:Ngành phân tán là
ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp
nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung : Ngành chỉ có
một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có
thể coi là độc quyền). Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia
nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh
nghiệp trở nên khó khăn :Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, ràng buộc với người lao
động, ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder), các ràng buộc
chiến lược, kế hoạch.
(5) Áp lực từ các bên liên quan mật thiết: Đây là áp lực không được đề cập
trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách ” Strategic Management &

Business Policy” của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ
các bên liên quan mật thiết: Chính phủ, cộng đồng, các hiệp hội, các chủ nợ, nhà tài
trợ, cổ đông Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một
hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán được máy

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


17
tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng …)Sau khi
phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến lược để mô tả
các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn hẹp tôi sẽ đưa ra
một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược. Phương pháp xác định nhóm
chiến lược: Xây dựng sơ đồ. Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với
nhau và định vị các doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có
thể xác định vị trí của mình trên thị trường. Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ:
Giá, chất lượng, công nghệ, thương hiệu, thị phần … và có thể xây dựng thành nhiều
sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
Dựa trên cơ sở việc phân tích môi trường bên ngoài, các nhà làm chiến lược của
doanh nghiệp có thể sử dụng mô thức EFAS để đánh giá lại các nhân tố cơ hội và
thách thức chủ yếu. Mô thức EFAS là công cụ đánh giá các yếu tố môi trường bên
ngoài để từ đó nhận dạng các cơ hội và thách thức của môi trường đối với doanh
nghiệp. Quy trình xây dựng ma trận EFAS gồm 5 bước:
Bước 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn
cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/
lĩnh vực kinh doanh
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng)
đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp bạn
đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải
bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt
nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
Bước 4:Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố
Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận. Tổng điểm quan trọng nằm trong từ 4.00(Tốt) đến 1.00(Kém) và 2.5 là giá trị
trung bình.
Bảng 1.2. Ma trận EFAS
Các nhân tố

Độ quan trọng

SVTH: Vũ Quang Thắng

Xếp loại (3)

Tổng điểm

Chú giải

MSV: 13D240182


18
chiến lược (1)
Các cơ hội:

(2)

quan trọng (4)

….
Các đe doạ:
…
Tổng

1.0
(Nguồn: Giáo trình QTCL – ĐHTM)
1.2.5. Phân tích môi trường nội bộ
• Nguồn lực có giá trị
Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đây

là những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nguồn lực có
giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là những nguồn lực
vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ. Việc nhận biết, quản lý và phát triển
các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiến lược.
• Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp
Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợp theo
cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp.
Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuần là một
kỹ năng đơn giản nào. Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lực mũi nhọn.
Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.
Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chức năng
đơn thuần. Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiều chức
năng khác nhau.
• Mô hình chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị được sử dụng như là một công cụ phân tích nội bộ doanh nghiệp do
M.Porter giới thiệu vào năm 1985. Theo M.Porter cho rằng chuỗi giá trị là công cụ
quan trọng của doanh nghiệp để tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng. Về thực chất,
đây là một tập hợp các hoạt động nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ
trợ sản phẩm của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị bao gồm 9 hoạt động tương ứng về chiến
lược tạo ra giá trị cho khách hàng. Mục đích của các hoạt động trong chuỗi giá trị
nhằm tạo ra giá trị tối đa thông qua giảm thiểu chi phí.

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


19

Các hoạt động cơ bản
(1) Hoạt động hậu cần đầu vào: Bao gồm các hoạt động giao nhận và quản lý
kho nguyên vật liệu. Bên cạnh đó, hoạt động này cũng bao gồm việc vận chuyển
nguyên vật liệu trong nội bộ doanh nghiệp đến các vị trí cần thiết. Các yếu tố đầu vào
có vai trò quyết định tới chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh.
(2) Vận hành: Các hoạt động vận hành trong doanh nghiệp nhằm chuyển hoá
các yếu tố đầu vào thành đầu ra, bao gồm các hoạt động như: sản xuất, lắp ráp, sửa
chữa, bảo dưỡng và kiểm tra máy móc… Kết quả cuối cùng của quá trình “vận hành”
là các thành phẩm. Chất lượng sản phẩm chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi hoạt động này.
(3) Hậu cần đầu ra: Sản phẩm hoàn thiện được lưu kho thành phẩm, đóng bao
bì, dán nhãn, vận chuyển đến hệ thống phân phối, các nhà buôn đại lý, các nhà bán lẻ
hay trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
(4) Marketing và bán hàng: Chức năng cơ bản của các hoạt động này là phân
tích nhu cầu, mong muốn của khách hàng, trang bị nhận thức về sản phẩm và dịch vụ
cho đối tượng khách hàng mục tiêu. Hoạt động này chú trọng vào truyền thonng

marketing và xúc tiến hỗn hợp.
(5) Dịch vụ sau bán: Chức năng này có thể tạo ra nhận thức vượt trội trong tâm
trí khách hàng thông qua việc giải quyết các vấn đề của khách hàng và hỗ trợ khách
hàng sau khi họ đã thanh toán cho sản phẩm. Dịch vụ sau bán gồm: lắp đặt, bảo hành,
sửa chữa, bảo dưỡng, cung cấp phụ tùng và hướng dẫn khách hàng sử dụng
Các hoạt động hỗ trợ

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


20
(1)

Mua sắm: Bộ phận này phụ trách thu mua các nguyên vật liệu cần thiết cho

các hoạt động của công ty như: nguyên liệu, nhiên liệu, máy móc, thiết bị, nhà
xưởng…
(2) Phát triển công nghệ: Đây là những hoạt động liên quan đến các hoạt động
nghiên cứu và phát triển, cải tiến quá trình và sản phẩm…
(3) Quản trị nguồn nhân lực: Đây là những hoạt động liên quan tới việc tuyển
dụng, đào tạo và phát triển nhân sự của công ty. Nguồn nhân lực ngày càng trở thành
yếu tố quan trọng để giúp công ty có thể đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
(4) Cấu trúc hạ tầng của công ty: Các hoạt động này bao gồm: quản trị tổng
quát, lập kế hoạch, tài chính, kế toán, pháp chế, đối ngoại. Cơ sở hạ tầng đóng vai trò
hỗ trợ cho toàn bộ chuỗi giá trị chứ không chỉ cho hoạt động riêng lẻ nào.
1.2.6. Lựa chọn và ra quyết định chiến lược
*. Mô hình TOWS và các bước phân tích
Ma trận TOWS (ma trận nguy cơ – cơ hội – điểm yếu – điểm mạnh) là một công

cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: chiến
lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm
mạnh - thách thức (ST), chiến lược điểm yếu – thách thức(WT)..
Phân tích TOWS là phân tích các yếu tố, hoàn cảnh môi trường bên trong và môi
trườn bên ngoài của doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các hiểm hoạ và các điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định các chiên lược kinh
doanh phù hợp với doanh nghiệp và môi trường.
Các bước phân tích TOWS: gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội. Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện hoàn
cảnh tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiều nào đó có hiệu quả.
Bước 2: Liệt kê các thách thức. Thách thức là tập hợp những hoàn cảnh, yếu tố,
sự kiện gây khó khăn cho việc thực hiện các hoạt động kinh doanh hoặc mục tiêu nào
đó, hoặc sẽ dẫn đền một kết cục không mong đợi cho doanh nghiệp.
Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong. Điểm mạnh là những lợi thế vượt trội
hoặc khác biệt mà những doanh nghiệp khác không có, giúp doanh nghiệp thực hiện
các hoạt động kinh doanh tốt hơn, hiệu quả cao hơn.
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong. Điểm yếu là những khó khăn, bất lợi
còn tồn tại mà doanh nghiệp chưa khắc phục được.
Bước 5: Hoạch định chiến lược SO (chiến lược điểm mạnh – cơ hội): các chiến
lược này sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ
hội bên ngoài.

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


21
Bước 6: Hoạch định chiến lược WO ( chiến lược điểm yếu – cơ hội): các chiến

lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong doanh nghiệp bằng cách tận dụng
những cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Hoạch định chiến lược ST (chiến lược điểm mạnh – thách thức): các
chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi
ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Bước 8: Hoạch định chiến lược WT (chiến lược điểm yếu – thách thức): là
những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh khỏi những
mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
*. Ma trận QSPM - ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng
(Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM):
Sau khi sử dụng ma trận TOWS để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà
quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà DN có thể thực
hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một công cụ có thể dùng để lựa chọn
chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình
thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến
lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và
xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình. Tiến
trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
-Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng
bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các matrận
EFE và IFE.
-Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột
phân loại của các ma trận EFE và IFE.
-Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà
tổ chức nên xem xétđể thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma
trận QSPM. Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)
Các chiến lược có thể thay thế
Các yếu tố quan Phân loại

Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
trọng (1)
(2)
AS
TAS
AS
TAS
AS
TAS
Yếu tố bên trong:

SVTH: Vũ Quang Thắng

Cơ sở của số
điểm hấp dẫn

MSV: 13D240182


22
1.
2.
Yếu tố bên ngoài:
1.
2.
Tổng số:
- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3,
khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể
thay thế.

- Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố
thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn
trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược
(xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các
quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và
càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các
chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng
chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh
giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến
lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác
có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau)
và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM
chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.

SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182


23
CHƯƠNG 2:
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY SÔNG HỒNG
2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần may Sông Hồng
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần may Sông
Hồng
- Tên công ty: Công ty cổ phần may Sông Hồng.
- Công ty có trụ sở tại: Phố Hồng Hà, phường Tiên Cát, thành phố Việt Trì, tỉnh

Phú Thọ.
- Tên giao dịch tiếng Anh: Song Hong Garment Joint Stock Company.
- Điện thoại : (84-210) 3846506.
- Fax : (84-210) 3848490.
- Email :
- MST: 2600326984.
- Vốn kinh doanh: 5 tỷ đồng
- Ngành nghề kinh doanh:
- Hiện nay công ty sản xuất và kinh doanh chủ yếu là các mặt hàng may mặc xuất
khẩu, gia công cho các sản phẩm về may mặc cho các đối tác nước ngoài. Thị trường
chủ yếu là Hoa Kì (90%) và châu Âu (10%).
- Các sản phẩm chính: Quần Jean, kaki; Áo Jacket; Bộ thể thao, áo sơ mi,..
- Số lao động: 1500 công nhân.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty cổ phần may Sông Hồng
a. Chức năng
Công ty Cổ phần May Sông Hồng là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập
theo quyết định số 93/1995/QĐ-UB của UBND tỉnh Vĩnh Phú ngày 11/04/1995. Ban
đầu Công ty Cổ phần May Sông Hồng có tên là Xí nghiệp tẩy nhuộm Sông Hồng trực
thuộc Ban tài chính, quản trị tỉnh Phú Thọ. Năm 1998, Công ty đổi tên thành công ty
May Sông Hồng trực thuộc Văn Phòng tỉnh ủy tỉnh Phú Thọ. Từ năm 2001, Công ty
thuộc Sở Công Nghiệp tỉnh Phú Thọ.
Năm 2005, Công ty tiến hành cổ phần hóa theo chính sách khuyến khích các
doanh nghiệp nhà nước chuyển đổi hình thức hoạt động kinh doanh để phát triển
doanh nghiệp của nhà nước. Công ty May Sông Hồng tiến hành cổ phần hóa và lấy tên
SVTH: Vũ Quang Thắng

MSV: 13D240182