chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020_2

Header Page 1 of 85.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã nghiên cứu và thực hiện luận văn tốt nghiệp với đề tài: “Xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020”
dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS. TS Vũ Trụ Phi.
Tôi xin cam đoan đây là luận văn đƣợc nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các
số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn là trung thực, đáng tin cậy và chƣa đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác.
Ngày 25 tháng 3 năm 2016
Tác giả

Đinh Quốc Hoàng

i
Footer Page -Footer Page -Footer Page 1 of 85.


Header Page 2 of 85.

LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu hoàn thành luận văn “Xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020”, tôi xin bày
tỏ lời cảm ơn sâu sắc và chân thành tới thầy giáo – PGS. TS Vũ Trụ Phi – ngƣời
thầy đã luôn tận tâm giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu đề tài tốt nghiệp
khóa học của mình.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy giáo, cô giáo trƣờng Đại học Hàng Hải
Việt Nam, Viện đào tạo sau đại học, các thầy cô giáo khoa kinh tế đã dạy dỗ,
hƣớng dẫn tôi trong những năm tháng học tập tại trƣờng.
Tôi xin cảm ơn nhân viên, lãnh đạo phòng Kế hoạch – Đầu tƣ, phòng Tổ
chức, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi

trong việc cung cấp thông tin tài chính, nhân sự và các tài liệu liên quan, cũng nhƣ
góp ý kiến tạo điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn này.

ii
Footer Page -Footer Page -Footer Page 2 of 85.


Header Page 3 of 85.

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................ ii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................................. v
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................... vi
DANH MỤC CÁC HÌNH .................................................................................... vii
PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH CỦA CÁC CÔNG TY ............................................................................ 4
1.1: Tổng quan về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh (CLKD)............................ 4
1.1.1: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh ........................................ 4
1.1.2: Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................................ 6
1.2: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ........................................................ 8
1.2.1: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh & các mục tiêu chiến lược ............................... 8
1.2.2: Phân tích môi trường kinh doanh ................................................................... 9
1.2.3: Lựa chọn chiến lược kinh doanh .................................................................. 20
1.3: Các công cụ sử dụng để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ........... 20
1.3.1 Ma trận EFE, IFE. ......................................................................................... 20
1.3.2. Ma trận SWOT lựa chọn chiến lược kinh doanh .......................................... 22
CHƢƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH VÀ MÔI TRƢỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

LILAMA 69 – 2 ................................................................................................... 27
2.1: Khái quát về Công ty CP LILAMA 69 – 2 ...................................................... 27
2.1.1: Quá trình hình thành và phát triển của Công ty CP LILAMA 69 – 2 .......... 27
2.1.2: Ngành nghề hoạt động của công ty ............................................................. 28
2.1.3: Cơ cấu tổ chức của công ty........................................................................... 29
2.1.4: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............................. 38
2.2: Phân tích môi trƣờng kinh doanh của công ty ................................................. 48
2.2.1: Môi trường vĩ mô .......................................................................................... 48
2.2.2: Môi trường vi mô (Năm yếu tố cạnh tranh theo cấu trúc ngành)................. 51
2.2.3: Môi trường nội bộ ......................................................................................... 60
2.3: Kết luận ............................................................................................................ 71
CHƢƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO ................... 73
CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69 – 2 ĐẾN NĂM 2020 .................................. 73
iii
Footer Page -Footer Page -Footer Page 3 of 85.


Header Page 4 of 85.

3.1: Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lƣợc của công ty ..................................... 73
3.1.1: Tầm nhìn ....................................................................................................... 73
3.1.2: Sứ mệnh ......................................................................................................... 73
3.1.3: Mục tiêu chiến lược....................................................................................... 73
3.2: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến
năm 2020 ................................................................................................................. 75
3.2.1: Lập bảng ma trận SWOT .............................................................................. 75
3.2.2: Xây dựng và lựa chọn chiến lược ................................................................. 79
3.3: Đề xuất các biện pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh cho công ty ............. 80
3.3.1: Biện pháp về ngành nghề kinh doanh chính ................................................. 80
3.3.2: Biện pháp về cấu trúc doanh nghiệp ............................................................ 81

3.3.3: Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn.................................................................... 83
3.3.4: Biện pháp về quản lý ..................................................................................... 83
3.3.5: Biện pháp phát triển nguồn nhân lực phục vụ cho phát triển nâng cao hiệu
quả và năng suất lao động ...................................................................................... 86
3.3.6: Biện pháp đầu tư xây dựng phục vụ cho mục tiêu ........................................ 89
3.3.7: Biện pháp về nghiên cứu, chuyển giao công nghệ........................................ 90
3.3.8: Biện pháp về phát triển thị trường, xây dựng thương hiệu và văn hóa công
ty .............................................................................................................................. 91
3.3.9: Các biện pháp khác ....................................................................................... 95
3.4: Kiến nghị .......................................................................................................... 99
KẾT LUẬN ....................................................................................................... 101
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 102

iv
Footer Page -Footer Page -Footer Page 4 of 85.


Header Page 5 of 85.

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Giải thích

CP

Cổ phần

CLKD

Chiến lƣợc kinh doanh

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

BKS

Ban kiểm soát

SXKD

Sản xuất kinh doanh

BHXH

Bảo hiểm xã hội

BHYT

Bảo hiểm y tế

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

v
Footer Page -Footer Page -Footer Page 5 of 85.


Header Page 6 of 85.

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số bảng

Tên bảng

Trang

1.1

Ma trận EFE

21

1.2

Ma trận IFE

22

1.3

Ma trận SWOT

24

2.1

Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ
năm 2011 – 2015

39

2.2

Tình hình hiệu quả sử dụng vốn của công ty từ năm
2011 – 2015

45

2.3

Danh sách một số đối thủ cạnh tranh chính của
LILAMA 69 – 2

51

2.4

Bảng tổng hợp một số đối tác và lĩnh vực hợp tác

54

2.5

Danh sách nhà cung cấp

56

2.6

Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)

59

2.7

Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)

69

3.1

Ma trận SWOT của Công ty cổ phần LILAMA 69 – 2

75

vi
Footer Page -Footer Page -Footer Page 6 of 85.


Header Page 7 of 85.

DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hình

Tên hình

Trang

1.1

Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter

12

2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

29

2.2

Tình hình doanh thu của công ty từ năm 2011 – 2015

40

2.3

Tình hình chi phí của công ty từ năm 2011 - 2015

41

2.4

Tình hình lợi nhuận của công ty từ năm 2011 – 2015

42

2.5

Tình hình nguồn nhân lực của công ty từ năm 2011 –
2015

43

2.6

Chỉ tiêu thu nhập bình quân của lao động tại công ty
từ năm 2011 – 2015

44

2.7

Tỷ suất lợi nhuận theo doanh thu của công ty từ năm
2011 - 2015

46

2.8

Tỷ suất lợi nhuận theo vốn kinh doanh của công ty từ
năm 2011 – 2015

46

2.9

Tỷ suất lợi nhuận theo vốn chủ sở hữu của công ty từ
năm 2011 – 2015

47

vii
Footer Page -Footer Page -Footer Page 7 of 85.


Header Page 8 of 85.

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Hơn 100 năm chịu ách đô hộ của thực dân Pháp và sự phá hoại của Đế quốc
Mỹ đã làm cho nền kinh tế Việt Nam trở nên cạn kiệt, nghèo nàn lạc hậu, tài nguyên
kiệt quệ, đất đai bị tàn phá nặng nề. Sau khi thống nhất đất nƣớc và bƣớc vào quá
trình đổi mới, Đảng Cộng sản Việt Nam đã chọn con đƣờng xây dựng chủ nghĩa xã
hội kết hợp với cơ chế thị trƣờng có sự điều tiết của nhà nƣớc. Đại hội X xác định
mục tiêu cụ thể là đẩy mạnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa gắn với phát triển kinh tế
tri trức để sớm đƣa nƣớc ta ra khỏi tình trạng kém phát triển; tạo nền tảng đến năm
2020 đƣa nƣớc ta cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại.
Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam (tên gọi tắt: LILAMA) là một doanh nghiệp
Nhà nƣớc trực thuộc Bộ Xây dựng đƣợc thành lập năm 1960, đến đầu năm 2010,
LILAMA đã gia nhập và là thành viên của Tập đoàn Công nghiệp Xây dựng Việt
Nam. Trải qua 56 năm trƣởng thành và phát triển, đến nay Tổng Công ty có 03 đơn vị

phụ thuộc, 01 đơn vị sở hữu 100% vốn, 19 đơn vị Tổng công ty giữ cổ phần chi phối,
08 đơn vị liên kết và 01 đơn vị sự nghiệp trực thuộc. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất
kinh doanh của Tổng Công ty hiện tại bao gồm: Thiết kế, mua sắm, xây lắp các nhà
máy thủy điện, nhiệt điện, xi măng, hóa chất; Các công tác chế tạo, cung cấp vật tƣ
thiết bị và xây lắp; Chế tạo thiết bị công nghệ, bồn bể, ống chịu áp lực và kết cấu
thép; Công nghiệp đóng tàu; Đầu tƣ tài chính.
Công ty Cổ phần LILAMA 69 – 2 là một trong những thành viên của Tổng
Công ty Lắp máy Việt Nam chuyên lĩnh vực gia công, chế tạo thiết bị và kết cấu thép
phục vụ cho các công trình công nghiệp. Với những lợi thế về kinh nghiệm và nguồn
lực, LILAMA 69 – 2 vẫn đang tiếp tục phát triển và là một trong những đơn vị mạnh
của Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam. Tuy nhiên, đứng trƣớc sự cạnh tranh gay gắt
khi Việt Nam gia nhập WTO, doanh nghiệp đều luôn phải cẩn trọng trong từng bƣớc

1
Footer Page -Footer Page -Footer Page 8 of 85.


Header Page 9 of 85.

đi. Cơ sở để tiến từng bƣớc vững chắc của doanh nghiệp đó là phải xây dựng đƣợc
chiến lƣợc cạnh tranh phù hợp, định hƣớng đúng đắn và đem lại hiệu quả.
Nhƣ vậy, trong nền kinh tế thị trƣờng hội nhập sâu rộng hiện nay, Công ty cổ
phần LILAMA 69 – 2 rất cần phải lựa chọn hƣớng đi cụ thể để phát triển bền vững.
Trên cơ sở lý thuyết đã đƣợc trang bị ở nhà trƣờng và căn cứ vào thực tế của công ty,
tác giả đã chủ động lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
cổ phần LILAMA 69 – 2 đến năm 2020” làm nội dung nghiên cứu cho bài luận văn
của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc làm tiền đề để phân tích các yếu tố

ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
- Phân tích, đánh giá thực trạng môi trƣờng kinh doanh và thực trạng hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2.
- Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 đến
năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch
định chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2.
Phạm vi nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2 từ năm 2010 đến
năm 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp đƣợc sử dụng trong luận văn là phƣơng pháp định tính, định
lƣợng, tổng hợp, xử lý số liệu so sánh, phân tích, thống kê đơn giản để thực hiện đề
tài…
2
Footer Page -Footer Page -Footer Page 9 of 85.


Header Page 10 of 85.

Các thông tin đƣợc thu thập từ sách báo, tạp chí và nguồn thông tin nội bộ của
công ty cổ phẩn LILAMA 69 – 2.
5. Bố cục nghiên cứu
Bố cục của đề tài ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo,
nội dung đề tài gồm ba chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của các
Công ty.
Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trƣờng

kinh doanh của công ty cổ phần LILAMA 69 – 2.
Chƣơng 3: Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty cổ phần LILAMA
69 – 2 đến năm 2020.

3
Footer Page -Footer Page -Footer Page 10 of 85.


Header Page 11 of 85.

CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY
1.1: Tổng quan về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh (CLKD)
1.1.1: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh
1.1.1.1: Khái niệm về chiến lƣợc
Chiến lƣợc đƣợc hiểu là tiến trình xác định các mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phƣơng hƣớng hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Chiến lƣợc là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu, các
chính sách và các trình tự hành động thành một thể thống nhất
Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động
tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp
Lợi ích của chiến lƣợc kinh doanh:
- Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi của mình trong tƣơng lai để
nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hƣớng nào và khi nào thì đạt tới
mục tiêu cụ thể.
- Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại
và tƣơng lai, để phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng lai,
tận dụng cơ hội, giảm bớt nguy cơ.

- Giúp nhà quản trị đƣa ra các quyết định để đối phó với từng môi trƣờng kinh
doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Giúp doanh nghiệp tạo ra những chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn.
- Giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và hiệu quả quản trị, tránh
đƣợc những rủi ro.
1.1.1.2: Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh

4
Footer Page -Footer Page -Footer Page 11 of 85.


Header Page 12 of 85.

Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh daonh
và thuật ngữ “Chiến lƣợc kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh
phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “Việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động
cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này”
(Nguồn: Chandler, A. (1962). Strategy and Structure. Cambrige, Masacchusettes.
MIT Press)
Đến những năm 1980 Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tình khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và
chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Nguồn: Quinn, J.,
B. 1980. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin)
Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi
trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm
vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu
thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Nguồn: Johnson, G.,

Scholes, K.(1999). Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe)
Theo Michael Porter: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là
việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị
độc đáo”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa
phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
5
Footer Page -Footer Page -Footer Page 12 of 85.


Header Page 13 of 85.

- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
Có thể nói xây dựng và thực hiện chiến lƣợc thực sự đã trở thành một nhiệm vụ
hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó
đang đƣợc áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. Quan điểm phổ biến hiện nay
cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển
chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lƣợc kinh doanh là
một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với
quan điểm: Chiến lƣợc hay chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới
đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc.
Đây chính là quan điểm tiếp cận đến quản trị chiến lƣợc phổ biến hiện nay.
1.1.2: Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phƣơng hƣớng
kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Do biến động về nhu cầu,về thị

trƣờng và đặc biệt là mong muốn của khách hàng. Mặt khác mọi nguồn lực cũng nhƣ
tác động của các vấn đề cung ứng cũng luôn thay đổi, bên cạnh đó là sự không ngừng
ra tăng của đối thủ cạnh tranh. Chính từ những điều đó doanh nghiệp phải xây dựng
cho mình mục tiêu thật cụ thể và xây dựng cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
Luôn chia thành những thời kỳ hoạt động cụ thể để doanh nghiệp đạt đƣợc mục
tiêu của mình.
Tính định hƣớng của chiến lƣợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên
tục và vững chắc trong môi trƣờng thƣờng xuyên biến động.
Chiến lƣợc kinh doanh chỉ phác thảo phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp
trong dài hạn và khung hoạt động của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Nó chỉ mang tính
định hƣớng còn khi hoạt động cụ thể thì phải kết hợp mục tiêu chiến lƣợc và mục tiêu
kinh tế, xem xét tính hợp lý, điều chỉnh cho phù hợp với môi trƣờng kinh doanh. Để

6
Footer Page -Footer Page -Footer Page 13 of 85.


Header Page 14 of 85.

đảm bảo hiệu quả kinh doanh, khắc phục sai lệch do định hƣớng của chiến lƣợc tạo
ra.
Chiến lƣợc kinh doanh phải đƣợc xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để phát huy và kết hợp tốt việc phân bổ, khai thác và sử dụng nguồn lực
(nhân lực, tài lực). Dựa trên năng lực cốt lõi của doanh nghiệp hiện tại và tƣơng lai
nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để dành ƣu thế trong cạnh tranh.
Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc phản ánh trong cả quá trình liên tục từ xây dựng
đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc.
Chiến lƣợc kinh doanh luôn mang tƣ tƣởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh
tranh. Chiến lƣợc kinh doanh luôn phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh và
phát huy lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao.

Mọi quyết định chiến lƣợc quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá điều chỉnh chiến lƣợc đều tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao (để
đảm bảo tính chính xác và tính bảo mật của doanh nghiệp).
1.1.3: Vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho công ty nhận rõ đƣợc mục đích hƣớng đi của
mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của công ty.
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho công ty nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời luôn chủ động đối phó với mọi nguy cơ, mối đe dọa đối với việc
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Chiến lƣợc đã góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cƣờng vị
thế của công ty luôn đảm bảo cho công ty phát triển liên tục và bền vững.
Chiến lƣợc tạo ra những căn cứ vững chắc cho công ty đề ra các quyết định phù
hợp với sự biến động của thị trƣờng. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động
nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi dƣỡng nhân sự, hoạt động mở
rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm.

7
Footer Page -Footer Page -Footer Page 14 of 85.


Header Page 15 of 85.

1.2: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1: Xây dựng tầm nhìn, sứ mệnh & các mục tiêu chiến lược
1.2.1.1: Khái niệm tầm nhìn
Tầm nhìn của doanh nghiệp để trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp muốn trở thành
cái gì?
- Nó thƣờng đƣợc lập đầu tiên
- Nó thể hiện bằng một câu ngắn gọn
- Nó thể hiện ý muốn của ban lãnh đạo

Tầm nhìn chiến lƣợc là những định hƣớng lâu dài mà các nhà quản trị vạch ra
về tƣơng lai của doanh nghiệp dựa trên những dự báo về sự biến động của môi trƣờng
kinh doanh. Nói đến tầm nhìn, tức là mô tả tƣơng lai với một vài phƣơng pháp đặc
biệt nào đó khiến cho nó trở nên đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến lƣợc kinh doanh
luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp.
1.2.1.1: Khái niệm sứ mệnh
Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để
phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục
tiêu triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và
tồn tại của doanh nghiệp
1.2.1.3: Các mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu xác định những mong muốn của công ty sẽ đáp ứng trong phạm
vi trung, dài hạn. Đa phần các công ty đều theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc lợi
thế cạnh tranh vƣợt trội chiếm vị trí số 1 trong lĩnh vực kinh doanh. Mục tiêu của
chiến lƣợc là đƣa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lƣợc cụ thể.
Xác định yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp:
- Nhiệm vụ xác định rõ ràng, phải đƣợc thông báo cho toàn doanh nghiệp (bên
trong) và công chúng bên ngoài biết.

8
Footer Page -Footer Page -Footer Page 15 of 85.


Header Page 16 of 85.

- Phải thể hiện đƣợc tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng
đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
- Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không quá rộng,chung chung.Vì nhiệm
vụ rộng sẽ làm mất hình ảnh của doanh nghiệp, công chúng khó nhận biết doanh
nghiệp và doanh nghiệp không nên xác định nhiệm vụ quá hẹp vì quá hẹp sẽ đẩy

doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển của tƣơng lai.
Xác định lĩnh vực kinh doanh:
- Ngành kinh doanh của doanh nghiệp là ngành gì? doanh nghiệp kinh doanh có
tham gia nhiều lĩnh vực không ?
- Các doanh nghiệp nhỏ thƣờng có sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trƣờng và kỹ
thuật cơ bản là hạn hẹp nên việc xác định lĩnh vực kinh doanh tƣơng đối đơn giản.
- Các doanh nghiệp lớn thƣờng tham gia nhiều lĩnh vực kinh doanh nên việc xác
định lĩnh vực kinh doanh là phức tạp.
1.2.2: Phân tích môi trường kinh doanh
Với mục đích phân tích môi trƣờng kinh doanh để công ty tìm kiếm cơ hội kinh
doanh và doanh nghiệp khai thác những cơ hội đó dựa trên nguồn lực thực tế của
công ty. Nhằm đạt đƣợc nguồn lợi cho công ty và phát hiện ra những thách thức đối
với công ty, để có những biện pháp nhằm giảm thiểu rủi ro. Khi phân tích môi trƣờng
kinh doanh thì nhà chiến lƣợc phải chia cấp độ và sự tƣơng tác giữa chúng sẽ là
những cơ sở để công ty nhìn nhận những thuận lợi và những khó khăn mà các cấp độ
sẽ ảnh hƣởng đến công ty. Khi phân tích môi trƣờng kinh doanh là việc mà các nhà
chiến lƣợc đang tiến hành kiểm tra, xem xét các nhân tố của các môi trƣờng khác
nhau nhƣ (môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng văn hóa xã hội, môi trƣờng công nghệ, nhà
cung ứng, nhà phân phối, khách hàng). Để thực hiện công việc phân tích môi trƣờng
thì nhà chiến lƣợc phải viết hoặc nói ra, dự báo, các nghiên cứu chính thức hệ thống
thông tin và quản lý hệ thống thông tin, tình báo kinh tế.
9
Footer Page -Footer Page -Footer Page 16 of 85.


Header Page 17 of 85.

1.2.2.1: Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài (Môi trường vĩ mô)
Môi trường toàn cầu.
Ngày nay xu hƣớng toàn cầu hóa là xu hƣớng tất yếu nên mọi doanh nghiệp,

mọi ngành luôn phải tính đến. Sự nhận diện các cơ hội và thách thức để hội nhập với
su hƣớng phát triển kinh tế của khu vực và thế giới. Môi trƣờng quốc tế sẽ phức tạp
hơn, cạnh tranh hơn do sự khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế chính sách
và kinh tế.
Môi trường luật pháp chính trị và chính phủ.
Nhân tố chính phủ, luật pháp,và chính trị tác động đến hoạt động sản suất của
doanh nghiệp có thể chúng tạo ra những thuận lợi song bên cạnh đó nó cũng tạo ra
những rủi ro. Chính phủ là ngƣời tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế, sự ổn định của
chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn là sự hấp dẫn các nhà đầu tƣ. Hệ
thống luật pháp hoàn thiện luôn là cơ sở cho các nhà kinh doanh ổn định. Quyết định
về quảng cáo luôn là mối đe dọa đối với các doanh nghiệp.Quyết định về thuế và các loại
phí có thể là cơ hội nhƣng cũng có thể là những kìm hãm cho sự phát triển sản xuất. luật
lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, hƣu trí, trợ cấp doanh nghiệp cũng phải tính đến.
Môi trường kinh tế.
Trong môi trƣờng kinh tế các doanh nghiệp nên phân tích tốc độ tăng trƣởng
GDP, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát. Với tốc độ tăng trƣởng GDP khác
nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn khác nhau sẽ khẳng định sự thịnh vƣợng, suy
thoái, hay phục hồi. Sẽ ảnh hƣởng đến tiêu dùng khi nền kinh tế tăng trƣởng cao sẽ
tạo ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp mở rộng đầu tƣ cho các hoạt động. Ngƣợc
lại khi giảm tăng trƣởng là nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng và
tăng các lực lƣợng cạnh tranh đặc biệt là chiến tranh giá của các ngành sản xuất. Mức
lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu của các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách
tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo cơ hội tốt cho doanh nghiệp song nó có thể ảnh
hƣởng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Lạm phát tăng cao thì doanh nghiệp khó
10
Footer Page -Footer Page -Footer Page 17 of 85.


Header Page 18 of 85.

kiểm soát đƣợc giá cả và tiền công, đầu tƣ sẽ mạo hiểm nên các doanh nghiệp sẽ
không nên đầu tƣ.
Môi trường công nghệ.
Nhân tố công nghệ và sự phát triển và biến đổi công nghệ đã làm chao đảo và
mất đi nhiều lĩnh vực kinh doanh, song cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh
mới. Sự xuất hiện của công nghệ mới sẽ rút ngắn chu ký sống của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Nên vấn đề công nghệ cũng là một yếu tố mà các nhà chiến lƣợc quan tâm để thay
đổi bắt kịp sự thay đổi của công nghệ.
Môi trường văn hóa – xã hội.
Yếu tố văn hóa là nhân tố thay lớn nhất, lối sống thay đổi theo hƣớng du nhập
của những lối sống mới luôn là cơ hội cho các doanh nghiệp. Nên doanh nghiệp cũng
phải tính đến thái độ tiêu dùng, độ tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của ngƣời
phụ nữ tại cơ quan và gia đình. Nên chất lƣợng sản phẩm phải đảm bảo lợi ích của ngƣời
tiêu dùng và đảm bảo đáp ứng cho sự phát triển của trình độ dân trí.
Môi trường tự nhiên.
Tác động của môi trƣờng sinh thái và thay đổi khí hậu là một yếu tố luôn ảnh
hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi đe dọa có thể dự báo
đƣợc sẽ là yếu tố thuận lợi cho hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt các doanh nghiệp
sản xuất kinh doanh theo vụ mùa thì thực sự đó là một nhân tố cần thiết.
1.2.2.2: Phân tích các yếu tố môi trường ngành (Môi trường vi mô)
Theo phân tích của M. Porter thì dù là một ngành sản suất hẹp hay nền kinh tế kỹ
thuật thì đều bao gồm nhiều doanh nghiệp. Mà các doanh nghiệp có thể cung cấp các
sản phẩm hoặc dịch vụ giống nhau hoặc tƣơng tự có thể thay thế cho nhau,nên mức
độ cạnh tranh của chúng là rất lớn. Ông đã đƣa ra mô hình phân tích năm lực lƣợng
cạnh tranh đã giúp cho các nhà chiến lƣợc có những phân tích sắc sảo và chính xác về
các lực lƣợng cạnh tranh của một doanh nghiệp khi tham gia vào thị trƣờng hoạt động
sản xuất hay kinh doanh.
11
Footer Page -Footer Page -Footer Page 18 of 85.

Header Page 19 of 85.

Áp lực của đối thủ
muốn tham gia
(tiềm ẩn)

Áp lực

Áp lực

của nhà
cung
(ngƣời

của
Doanh nghiệp và các công
ty hiện đang cung cấp sản
phẩm dịch vụ

ngƣời
mua
(khách

bán)

hàng)
Sản phẩm dịch vụ thay thế

Sơ đồ 1.1: (Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter)

Nguồn : Sơ đồ 3.2 trang 56 Giáo trình quản trị chiến lược (nhà xuất bản đại học
KTQD xuất bản 2011), PGS – TS Ngô Kim Thanh chủ biên
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại :
Nếu cạnh tranh yếu (tức là thị trƣờng có rất ít đối thủ tham gia) thì doanh
nghiệp sản xuất hay kinh doanh đều có khả năng tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ đƣợc
nhiều và giá bán cao. Nhƣng khi nhiều đối thủ tham gia (tức là cạnh tranh mạnh) thì
vấn đề giá cả là rất quan trọng nếu cuộc chiến về giá diễn ra mạnh thì tất cả các bên
tham gia vào cuộc chiến của giá đều bị tổn thƣơng. Các doanh nghiệp cạnh tranh với
nhau chủ yếu là cạnh tranh ngành, thực tế của cầu sản phẩm hay dịch vụ (cầu của
ngành) và các hàng rào lối ra.
Cơ cấu cạnh tranh của ngành căn cứ vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của các doanh nghiệp trong sản xuất.
Tình trạng cầu của một ngành là yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt cạnh
tranh nội bộ ngành.

12
Footer Page -Footer Page -Footer Page 19 of 85.


Header Page 20 of 85.

Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm
mạnh (nó là kinh tế, là chiến lƣợc và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại).
Một rào cản đối với sự rút lui của các doanh nghiệp đó là đầu tƣ nhà xƣởng và các
thiết bị của một số ngành, chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao. Vì chi phí
định vị lại và các thủ tục hành chính, quan hệ chiến lƣợc giữa các đơn vị chiến lƣợc
kinh doanh đó là sản phẩm dịch vụ có cùng kênh phân phối hoặc sản xuất với sản
phẩm hoặc dịch vụ khác. Giá trị của nhà lãnh đạo quan hệ tình cảm lịch sử của ngành,
chi phí xã hội khi thay đổi cũng nhƣ khó khăn về việc sa thải công nhân.
Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn:

Một lực lƣợng ta cần phải phân tích đó là các đối thủ chƣa tham gia thị trƣờng
nhƣng họ sẽ có khả năng là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trong tƣơng lai. Khi
các đối thủ đó tham gia thì thị trƣờng và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ vị trí của doanh
nghiệp sẽ thay đổi, khi tham gia thị trƣờng các doanh nghiệp mới sẽ bị các rào cản
tham gia thị trƣờng (những ƣu thế tuyệt đối về chi phí nhƣ sáng chế làm chủ công
nghệ nguồn nhân lực nguồn nguyên vật liệu, khác biệt hóa sản phẩm, tính qui mô,
phản ứng của các doanh nghiệp hiện tại trong lĩnh vực).
Phân tích nhà cung ứng:
Nhà cung ứng cũng là một áp lực đối với doanh nghiệp vì họ có khả năng tăng
giá bán đầu vào hoặc giảm chất lƣợng hàng hóa mà họ cung cấp. Do đó họ làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp họ luôn tạo ra sự phụ thuộc của doanh nghiệp vào họ. Áp
lực mà họ tạo ra thƣờng là doanh nghiệp chỉ có một số ít nhà cung ứng hàng hóa cho
họ, doanh nghiệp không có nhà cung ứng khác hoặc hàng hóa khác thay thế, doanh
nghiệp không đƣợc xếp loại là khách hàng ƣu tiên, hàng hóa đầu vào là rất quan trọng
đối với doanh nghiệp, các nhà cung cấp liên kết dọc.
Phân tích khách hàng:

13
Footer Page -Footer Page -Footer Page 20 of 85.


Header Page 21 of 85.

Khách hàng luôn mặc cả về giá cả hàng hóa dịch vụ mà doanh nghiệp cung
ứng, nên ngƣời mua là một đe dọa cạnh tranh buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc đòi
hỏi nhu cầu cao về chất lƣợng, dịch vụ tốt hơn.
Áp lực mà khách hàng có thể gây ra cạnh tranh với doanh nghiệp thể hiện là
ngƣời mua ít hơn ngƣời bán hay cung vƣợt quá cầu. Khách hàng mua lƣợng lớn
thƣờng đòi giảm giá không hợp lý, doanh nghiệp phụ thuộc vào khách hàng. Khách
hàng có thể vận dụng chiến lƣợc liên kết dọc, khách hàng có đầy đủ thông tin về thị

trƣờng về nhu cầu.
Phân tích sản phẩm thay thế:
Đó là sản phẩm khác có thể thay thế sản phẩm của doanh nghiệp mà sản phẩm
đó có khả năng thay thế hoàn toàn sản phẩm mà doanh nghiệp hiện cung cấp. Mặt
khác công nghệ phát triển nên có nhiều sản phẩm mới có tính năng đáp ứng nhu cầu
thị trƣờng.
1.2.2.3: Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ
a. Phân tích các nguồn lực và khả năng của công ty
Phân tích nguồn lực của công ty :
+ Phân tích nguồn nhân lực của công ty: Yếu tố con ngƣời là rất quan trọng
trong mọi hoạt động của các tổ chức cũng nhƣ của doanh nghiệp. Nên việc phân tích
đánh giá về con ngƣời là rất quan trọng, ở cấp độ cao nhất là ban Giám Đốc đó là
những lãnh đạo cấp cao nhất của doanh nghiệp có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp. Các thành viên của ban Giám Đốc đã làm đƣợc gì cho doanh
nghiệp? họ có kinh nghiệm trình độ khả năng và có mối quan hệ với bên ngoài ra sao?
Các thành viên của ban Giám Đốc đã làm việc đƣợc bao lâu? Cấp độ thứ hai đó là cán
bộ quản lý họ có thế mạnh gì? điểm yếu của họ là gì? kinh nghiệm công tác, phong
cách quản lý kỹ năng ra quyết định, kỹ năng xây dựng ê kíp quản lý và kinh
nghiệm kinh doanh nhƣ thế nào? cấp độ thứ ba là các cán bộ quản lý cấp trung đốc
công và công nhân.
14
Footer Page -Footer Page -Footer Page 21 of 85.


Header Page 22 of 85.

+ Phân tích khả năng tài chính của công ty :
Phân tích việc lập kế hoạch tài chính, phân tích tài chính kế toán từ việc phân
tích tài chính sẽ biết đƣợc khả năng đáp ứng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Từ
việc huy động đến sử dụng vốn cho chu kỳ sản xuất của công ty, nhất là việc quay

vòng vốn lƣu động của công ty sao cho đạt hiệu quả cao nhất.
+ Phân tích nguồn lực cơ sở vật chất của công ty :
Phân tích trình độ kỹ thuật, công nghệ hiện tại và khả năng thích ứng trong
tƣơng lai, qui mô công suất. Mạng lƣới phân phối, nguồn cung cấp vật tƣ, chi phí của
doanh nghiệp có thuận lợi không, vị trí địa lý, trình độ kỹ thuật của công nhân, chi phí
vận chuyển, các khả năng hợp tác đầu tƣ liên doanh kinh tế.
Phân tích nội bộ doanh nghiệp dựa theo chức năng quản trị :
+ Đánh giá khả năng hoạch định của công ty : Đó là việc doanh nghiệp đã có
những nhìn nhận một cách thực tế về kế hoạch hoạt động tác nghiệp của doanh
nghiệp. Sao cho đạt chất lƣợng cao đồng thời phải tạo ra những thế và lực mới giúp
cho doanh nghiệp đứng vững và phát triển ở môi trƣờng cạnh tranh khốc liệt. Với nền
kinh tế phát triển đa dạng nên doanh nghiệp phải lựa chọn thị trƣờng chính cho hoạt
động sản xuất kinh doanh của mình. Có nhƣ vậy thì doanh nghiệp mới phát huy đƣợc
những lợi thế của mình để chiếm lĩnh thị trƣờng. Với hoạch định của doanh nghiệp
sao cho đạt đƣợc mục tiêu ngắn hạn nhƣng cũng phải đáp ứng mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp hoạch định tốt sẽ tạo ra sự nhất trí cao của mọi
thành viên trong doanh nghiệp, việc phân bổ khai thác và sử dụng nguồn lực đã hiệu
quả chƣa. Đã có những nhìn nhận về sự thay đổi của môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng
chính trị, xã hội, công nghệ và có những giải pháp trƣớc cho những biến đổi đó chƣa.
Để chủ động thì doanh nghiệp phải hoạch định đƣợc biến động về cung cầu của thị
trƣờng. Việc xử lý thông tin tốt chƣa, ngành nào đang hấp dẫn, xu hƣớng tiêu dùng
của khách hàng, chính sách của chính phủ phải đƣợc hoạch định chiến lƣợc xem xét
và đánh giá một cách cụ thể. Các kế hoạch có thích ứng với từng giai đoạn của thị
15
Footer Page -Footer Page -Footer Page 22 of 85.


Header Page 23 of 85.

trƣờng chƣa ? đã có những dự phòng cho nó chƣa ? Một yếu tố không thể thiếu đƣợc

đó là lợi ích giữa các bên liên quan đã hài hòa chƣa. Những lợi ích trƣớc mắt của một
bộ phận sẽ làm hủy hoại sự đoàn kết trong doanh nghiệp và sẽ dẫn tới những đổ vỡ
của công ty.
+ Đánh giá năng lực tổ chức: Cơ cấu tổ chức đã phù hợp với loại hình hoạt
động của doanh nghiệp chƣa ? các chiến lƣợc đã phù hợp với hoạt động chức năng
của doanh nghiệp chƣa ? khả năng lãnh đạo, phong cách làm việc của lãnh đạo các
cấp trong doanh nghiệp.
+ Đánh giá năng lực lãnh đạo và điều khiển: Đó là doanh nghiệp có nắm bắt
đầy đủ và đúng tình trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những
thuận lợi và khó khăn khả năng giải quyết những vấn đề đã, đang và sẽ phát sinh của
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Kiểm soát tình trạng tài chính của
doanh nghiệp ra sao? chất lƣợng sản phẩm dịch vụ thế nào? để doanh nghiệp sẽ có
những quyết sách kịp thời để giảm thiểu rủi ro cho doanh nghiệp.
+ Đánh giá khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin :
Doanh nghiệp đã cần sử dụng hệ thống thông tin ở mức nào, lợi ích mà hệ
thống thông tin đó mang lại cho doanh nghiệp. Khả năng khai thác và vận hành ở mức
nào, đã có những ngƣời đủ trình độ để vận hành khai thác hệ thống thông tin đó chƣa.
Việc chi phí cho hệ thống đó cũng nhƣ tính không lỗi thời cũng phải đƣợc xem xét
một cách đúng đắn.
+ Đánh giá công tác Marketing của công ty: Doanh nghiệp đã quan tâm tới thị
trƣờng thị phần nhu cầu của khách hàng đến đâu? đã có chính sách và cơ chế hoạt
động cho các lĩnh vực sản phẩm dịch vụ linh hoạt chƣa? nghiên cứu nhu cầu của
khách hàng về sản phẩm và dịch vụ, giá cả và các xúc tiến cho công tác bán hàng. Các
loại kênh đang sử dụng ? việc quảng cáo cho sản phẩm dịch vụ thế nào? đánh giá hiệu
của của công tác Marketing ra sao.

16
Footer Page -Footer Page -Footer Page 23 of 85.

Header Page 24 of 85.

+ Đánh giá công tác tài chính, kế toán : Các nhân viên của bộ phận này có
trung thực không, tính an toàn tài chính kế toán của doanh nghiệp có đảm bảo không ?
mức độ đạt đƣợc yêu cầu đặt ra so với công tác tài chính kế toán, những nhân tố chính ảnh
hƣởng đến công tác tài chính kế toán, những vấn đề cần sửa đổi ?
+ Đánh giá công tác sản xuất tác nghiệp :
Quá trình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp từ mặt bằng sản xuất, máy móc
trang thiết bị, vận hành và sử dụng trang thiết bị cho hoạt động sản xuất đã hợp lý
chƣa? vật tƣ vật liệu đầu vào, hàng hóa và dự trữ trong kho ra sao? vận chuyển đầu
vào đầu ra thế nào? công tác hậu cần và chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đƣợc tổ
chức hợp lý chƣa? đánh giá hiệu quả và có những điều chỉnh.
Ngoài ra còn có những đánh giá về quản trị nhân sự, cơ chế khuyến khích động
viên, công tác nghiên cứu và phát triển. Đó là những mặt mà doanh nghiệp phải đánh
giá để nhìn nhận thực lực của doanh nghiệp mình từ đó mới xây dựng đƣợc chiến
lƣợc hoạt động cho doanh nghiệp mình một cách hiệu quả.
b. Xác định và đánh giá năng lực cốt lõi của công ty :
+ Năng lực cốt lõi : Là sức mạnh độc đáo giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc sự
vƣợt trội về hiệu quả, chất lƣợng, cải tiến và đáp ứng cho khách hàng.
Củng cố và nhận diện năng lực cốt lõi của doanh nghiệp năng lực cốt lõi đƣợc
hình thành và phát triển trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Khi
năng lực cốt lõi đã hình thành thì cần phải đƣợc xây dựng, phát triển (hợp tác liên
doanh dựa vào thế mạnh của đối tác rồi xây dựng năng lực cốt lõi cho mình) năng lực
cốt lõi phát sinh từ nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó.
+ Phân tích năng lực cốt lõi :
Bốn tiêu chuẩn của lợi thế cạnh tranh bền vững: Đó là đáng giá, hiếm, khó bắt
chƣớc, không thể thay thế nên các năng lực tiềm tàng phải đáp ứng đƣợc bốn tiêu
chuẩn trên thì mới trở thành năng lực cốt lõi và duy trì thì trở thành lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp.
17

Footer Page -Footer Page -Footer Page 24 of 85.


Header Page 25 of 85.

Chuỗi giá trị ; doanh nghiệp chọn ra các năng lực tạo ra giá trị và duy trì,nâng
cấp, phát triển tạo ra các chuỗi giá trị. Cũng có thể mua năng lực ở bên ngoài tùy theo
tính toán của doanh nghiệp.
+ Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh công ty :
Năng lực cạnh tranh: Đó là năng lực cốt lõi của doanh nghiệp tạo cho doanh
nghiệp chiếm đƣợc và duy trì vị trí trong thị trƣờng cạnh tranh lâu dài. Mỗi doanh
nghiệp có một số năng lực nhất định thƣờng thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này
nhƣng lại hạn chế về mặt khác. Cho nên mỗi doanh nghiệp có nhận thấy điều đó
không, để nhằm phát huy tối đa lợi thế của mình và đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi
của khách hàng.
Tạo ra lợi thế cạnh tranh
Một là doanh nghiệp phải xác định chính xác đối thủ cạnh tranh (nắm vững đối
thủ về tiềm lực, khả năng). Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các doanh
nghiệp trong nƣớc và các doanh nghiệp nƣớc ngoài, nhƣng doanh nghiệp chú ý nhiều
tới các doanh nghiệp trong nƣớc bởi lẽ các doanh nghiệp trong nƣớc giành giật thị
trƣờng, giành giật con ngƣời, giành giật uy tín và sức mạnh của mình với đối thủ.
Hai là doanh nghiệp muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh thì cần phải lựa chọn vũ khí
cạnh tranh cho phù hợp. Tìm phƣơng pháp sử dụng hiệu quả các vũ khí đó (doanh
nghiệp lựa chọn lĩnh vực kinh doanh sau đó lựa chọn vũ khí cho mình và chọn khu
vực địa lý thích hợp). Khi lựa chọn vũ khí phải tính đến các nguồn lực của mình và
sức mạnh của đối thủ cạnh tranh, những điều kiện của thị trƣờng và nhu cầu của
khách hàng. Doanh nghiệp căn cứ vào ba vũ khí chủ yếu sau, một là cạnh tranh bằng
sản phẩm thì doanh nghiệp phải nghiên cứu sản phẩm với những đặc tính, chức năng
mẫu mã phải thích hợp với nhu cầu của khách hàng. Hai là giá cả doanh nghiệp phải
kiểm soát các hoạt động làm giảm thiểu giá thành sản phẩm làm chi phí của sản

phẩm dịch vụ nhỏ tạo ra lợi thế hơn nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Ba là dịch vụ
các doanh nghiệp các dịch vụ đi kèm với sản phẩm tạo cho khách hàng sự tin tƣởng
18
Footer Page -Footer Page -Footer Page 25 of 85.