Hệ thống thông tin quản lý - Chiến lược cạnh tranh

BÀI TẬP LỚN
Hệ thống thông tin quản lý


Mục lục

2


1.Phân công công việc.

3


2.Đề bài.
Samantha Green là chủ sở hữu và điều hành dịch vụ Twigs Tree
Trimming. Samantha tốt nghiệp ngành lâm nghiệp của một trường đại
học gần đó và làm việc cho một công ty lớn về thiết kế cây cảnh, thực
hiện việc cắt tỉa và di chuyển cây. Sau một vài năm có kinh nghiệm, cô
ấy mua xe tải riêng, máy xay và một số thiết bị khác. Cô ấy đã mở
công ty riêng trên phố Louis, Missouri.
Mặc dù công việc của cô ấy rất nhiều nhưng chỉ trong một lần thực hiện
như di chuyển cây hoặc gốc cây, các công việc định kỳ khác như cắt tỉa
cây một năm hoặc vài năm một lần. Khi công việc kinh doanh chậm, cô
ấy gọi điện cho các khách hàng cũ để nhắc cho họ về các dịch vụ của
công ty và sự cắt tỉa thường xuyên đối với các cây đó.
Samantha chưa bao giờ nghe tới Michael Porter hay bất kỳ lý thuyết
nào của ông ấy. Cô ấy điều hành công việc kinh doanh của mình theo
cách “by the seat of her pants” (nghĩ như thế nào thì làm thế).
a. Giải thích việc phân tích 5 lực lượng cạnh tranh giúp cho công việc
kinh doanh của Smantha như thế nào?

b. Bạn có nghĩ rằng Smantha đã có một chiến lược cạnh tranh? Nếu có
hãy mô tả chiến lược mà công ty đang sử dụng. Nếu chưa thì theo anh
chị chiến lược cạnh tranh nào thuận lợi cho công việc của cô ấy?
c. Công ty đó nên tạo ra chuỗi giá trị như thế nào để phù hợp với chiến
lược cạnh tranh của mình?
d. Mô tả chức năng của HTTT mà Smantha cần để hỗ trợ công việc kinh
doanh của cô ấy.
e. Nếu Smantha muốn giới thiệu sản phẩm và dịch vụ của công ty trên
website và cho phép khách hàng đăng ký các dịch vụ của công ty
thông qua website thì HTTT cần thêm những chức năng gì? Hãy vẽ các
quy trình nghiệp vụ minh họa?
4


5


3.Các hoạt động trong 4 giai đoạn của quy trình
cộng tác (Khởi tạo, Lên kế hoạch, Thực hiện,
Đóng gói).
Bướ
c
Bắt
đầu
Lập
kế
hoạ
ch
Triể
n

khai
Đón
g
gói

4.Trả lời câu hỏi.
1.1. Giải thích việc phân tích 5 lực lượng cạnh tranh giúp
cho công việc kinh doanh của Smantha như thế nào?
1.1.1.

Lý thuyết.

Michael Porter đã tổng hợp các lực lượng cạnh tranh thành mô hình 5
áp lực mà từ đó doanh nghiệp phải nhận biết cũng như đo đếm được
các áp lực cạnh tranh mà mình phải vượt qua.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang có trong ngành
Trên thực tế, các hãng đều cố gắng để có được lợi thế cạnh tranh so với
đối thủ của mình. Cường độ cạnh tranh thay đổi khác nhau tùy theo

6


từng ngành, và các nhà phân tích chiến lược rất quan tâm đến những
điểm khác biệt đó.
•

Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành. Rào cản rút lui khỏi

ngành cao thì áp lực cao.
• Mức độ tập trung của ngành. Khi số lượng đông và quy mô tương

đương nhau thì áp lực cạnh tranh cao.
• Chi phí cố định/giá trị gia tăng. Chi phí cố định và chi phí lưu kho
trong ngành cao sẽ tạo áp lực cạnh tranh cao.
• Tình trạng tăng trưởng của ngành. Tốc độ tăng trưởng của ngành
cao thì áp lực cạnh tranh thấp.
• Tình trạng dư thừa công suất. Ngành có năng lực sản xuất dư thừa
thì áp lực cao.
• Khác biệt giữa các sản phẩm. Sản phẩm trong ngành không có
•

khác biệt hóa thì áp lực cao vì sẽ cạnh tranh bằng giá.
Các chi phí chuyển đổi. Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của

khách hàng thấp thì áp lực cạnh tranh cao.
• Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh. Khi tính đa dạng chiến
•

lược kinh doanh trong ngành không cao thì áp lực cao.
Tình trạng sàng lọc trong ngành. Thị trường tăng trưởng và có cơ
hội thu được lợi nhuận cao khuyến khích các hãng mới gia nhập
thị trường và các hãng cũ tăng sản lượng. Do vậy trong ngành sẽ
có nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Đến một lúc nào đó, mức độ
tăng trưởng chậm lại và thị trường trở nên bão hòa, tạo nên tình
huống cung vượt quá cầu. Khi đó cuộc sàng lọc diễn ra, cạnh
tranh dữ dội dẫn đến chiến tranh giá cả và một số công ty phá

sản.
• Tính đa dạng của các đối thủ với các đặc điểm văn hóa, lịch sử và
triết lý khác nhau làm cho ngành kinh doanh trở nên không ổn
định.

Áp lực từ phía khách hàng
Sức mạnh Khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành
sản xuất nào đó.
7


•

Số lượng người mua. Khách hàng ít thì người bán phụ thuộc vào
người mua. Khi người mua ít thì họ rất dễ cấu kết với nhau để
càng tạo áp lực lên người bán. Ngược lại, ngay cả khi số lượng
người mua lớn thì họ cũng có thể tập trung lại để tạo ra sức mạnh

đàm phán gây áp lực lên người bán.
• Thông tin mà người mua có được. Nếu người mua nắm được rõ
ràng những thông tin về sản phẩm như chất lượng, giá cả, họ sẽ
•
•
•
•
•

có khả năng áp đặt lên người bán.
Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa.
Tính nhạy cảm đối với giá.
Sự khác biệt hóa sản phẩm.
Mức độ sẵn có của hàng hóa thay thế.
Động cơ của khách hàng.

Sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến
sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác. Theo các nhà kinh tế, nguy
cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự
thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế. Càng có nhiều hàng hóa
thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao
(có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến
sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có
nhiều sự lựa chọn hơn.
Nguy cơ thay thế thể hiện ở:
•
•
•
•

Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
Ngành nào có lợi nhuận cao thì mức độ hấp dẫn của ngành càng

cao. Áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
• Ngành nào có nhiều sản phẩm thay thế, đặc biệt sản phẩm thay
thế lại rẻ thì áp lực từ sản phẩm thay thế cao.
Áp lực của các nhà cung cấp
Một ngành sản xuất đòi hỏi phải có các nguyên liệu thô – bao gồm lao
động, các bộ phận cấu thành và các đầu vào khác. Đòi hỏi này dẫn đến
8


mối quan hệ bên mua – bên cung cấp giữa các ngành sản xuất và các
hãng cung cấp các nguyên liệu thô để chế tạo sản phẩm. Sức mạnh

của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch
của họ đối với doanh nghiệp.
Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện ở các đặc điểm sau:
•

Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Khi số nhà cung cấp ít,
sản phẩm thay thế lại không có nhiều thì áp lực từ nhà cung cấp

•

cao.
Tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp. Khi

số lượng mua của doanh nghiệp chiếm tỷ trọng nhỏ thì áp lực cao.
• Sự khác biệt của các nhà cung cấp. Khi sản phẩm của nhà cung
cấp có đặc tính khác biệt được khách hàng đánh giá cao thì doanh
nghiệp khó chuyển đổi sản phẩm vì vậy áp lực cao.
• Ảnh hưởng của các yếu tố đầu vào đối với chi phí hoặc sự khác
biệt hóa sản phẩm.
• Chi phí thay đổi nhà cung cấp. Chi phí này càng cao thì doanh
nghiệp sẽ càng phải chịu nhiều điều khoản bất lợi mà nhà cung
cấp đặt ra, vì việc chuyển từ nhà cung cấp này sang nhà cung cấp
khác sẽ buộc doanh nghiệp sản xuất phải chịu các chi phí khổng
lồ.
• Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp. Khi nhà
cung cấp có tham vọng hội nhập về phía trước thì áp lực cao.
• Chi phí cung ứng so với tổng lợi tức của ngành. Doanh nghiệp chịu
chi phí cao thì áp lực từ nhà cung cấp cao vì việc chuyển đổi sản
phẩm có thể làm tăng chi phí.
• Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ

quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối
với ngành, doanh nghiệp.
• Thông tin về nhà cung cấp. Trong thời đại hiện tại thông tin luôn
là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về
nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp
đầu vào cho doanh nghiệp.
9


Nguy cơ thâm nhập của các đối thủ tiềm năng
Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh
nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập
ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh.
Các rào cản gia nhập không chỉ là sự điều chỉnh thông thường của thị
trường. Chẳng hạn như khi lợi nhuận của ngành tăng lên, chúng ta dự
đoán rằng sẽ có thêm các hãng muốn xâm nhập vào thị trường để được
hưởng mức lợi nhuận cao đó, khiến lợi nhuận của các hãng trong ngành
giảm dần. Khi lợi nhuận giảm, chúng ta lại dự đoán rằng một số công ty
sẽ rút lui, nhờ đó, tình trạng cân bằng thị trường được tái lập. Các lợi
thế chi phí tuyệt đối.
•
•
•
•

Bất lợi về chi phí không có liên quan tới quy mô thì áp lực thấp.
Sự hiểu biết về chu kỳ dao động thị trường.
Khả năng tiếp cận các yếu tố đầu vào.
Chính sách của chính phủ. Chính phủ tạo nên các hàng rào. Mặc
dù vai trò chính của chính phủ trong thị trường là duy trì cạnh

tranh công bằng và lành mạnh thông qua các hành động chống
độc quyền, nhưng chính phủ vẫn hạn chế cạnh tranh thông qua

•

việc chấp nhận độc quyền và ban hành các quy định.
Tính kinh tế theo quy mô. Khi quy mô sản xuất trong ngành lớn thì

nguy cơ thâm nhập của đối thủ thấp và ngược lại.
• Các yêu cầu về vốn. Đòi hỏi vốn cao khi gia nhập thì nguy cơ
•

thâm nhập thấp và ngược lại.
Tính đặc trưng của nhãn hiệu hàng hóa. Sản phẩm trong ngành có

mức độ khác biệt hóa cao thì nguy cơ thâm nhập thấp.
• Các chi phí chuyển đổi ngành kinh doanh. Chi phí chuyển đổi nhà
cung cấp của khách hàng cao thì áp lực thấp.
• Khả năng tiếp cận với kênh phân phối. Khả năng tiếp cận kênh
phân phối khó khăn thì áp lực thấp.
1.1.2.

Về công ty của Samantha.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter chỉ có thể phát huy tác dụng
nếu công ty có được thông tin và hiểu biết về đối thủ của mình. Hiếm
10


có doanh nghiệp nào hoạt động trong môi trường không có cạnh tranh,

trừ một số doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp độc quyền tự
nhiên,…. Nếu Samantha Green biết nhiều hơn về những gì đối thủ cạnh
tranh của cô ấy đang làm, cô ấy sẽ có khả năng thành công hơn họ.
Hiện tại, Samantha chưa có ý thức gì nhiều về sự cạnh tranh, có thể do
các đối thủ khác còn quá yếu, nhưng cũng có thể do cô ấy chưa có kế
hoạch cụ thể.
Về hệ thống thông tin, Samantha là chủ một doanh nghiệp nhỏ trong
lĩnh vực dịch vụ chăm sóc cây cảnh, nên cô ấy sẽ không cần một hệ
thống quá phức tạp, thậm chí cô ấy chỉ cần giấy bút và ghi chép thủ
công. Cô ấy có thể sử dụng một chiếc điện thoại thông minh để theo
dõi các cuộc hẹn của cô ấy nhưng không cần quá cầu kỳ. Các doanh
nghiệp nhỏ có thể rất hoạt động hiệu quả và thu lợi nhuận bằng rất
nhiều cách.
Qua mô hình 5 lực lượng cạnh tranh, Samantha có thể hiểu rõ hơn làm
thế nào để có thể hoạt động hiệu quả hơn.
Trong trường hợp này, áp lực khách hàng có thể tương đối mạnh với
khả năng tùy thích lựa chọn dịch vụ chăm sóc cây cảnh khác dựa trên
giá cả và khả năng đáp ứng. Khách hàng sẽ không đánh giá gì nhiều về
những khác biệt giữa các công ty khi công việc của họ chỉ là di chuyển
cây cối, ngoại trừ thời gian phản hồi và tính toàn vẹn của việc dọn dẹp
sau di dời. Với việc cắt tỉa cây, tất nhiên khách hàng sẽ có sự đánh giá
và so sánh rõ rệt hơn. Samantha sẽ phải vận dụng kiến thức đã học và
kinh nghiệm của mình. Khách hàng không có nhiều lựa chọn khi phải
loại bỏ cây cối trong sân nhà họ. Tuy nhiên, đối với việc bảo dưỡng cây
cảnh, khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn hơn. Một trong số đó là chẳng
làm gì cả: không cần cắt tỉa, không cần làm sạch, cây cối vẫn có thể
phát triển một cách tự nhiên. Khách hàng cũng có thể dễ dàng chuyển
đổi giữa các nhà cung ứng mà không mất quá nhiều chi phí. Do đó,
11

Samantha cần nhấn mạnh đến những lợi ích của việc tỉa cây tới tuổi thọ
lâu dài của cây.
Áp lực của các nhà cung cấp trang thiết bị là một lực yếu trong trường
hợp này do Samantha có nhiều lựa chọn cho máy móc và thiết bị. Đối
với các vật dụng làm vườn như dao kéo, xe tải, Samantha có thể dễ
dàng có được thông tin từ hàng trăm nhà cung cấp lớn nhỏ khác nhau,
và cô có thể chọn mua từ bất kỳ nhà cung cấp nào mà không có quá
nhiều sự khác biệt. Sản phẩm dao kéo, máy cắt,… đến từ các nhà cung
cấp sẽ không có quá nhiều khác biệt, và Samantha có thể thay đổi nhà
cung cấp mà không sợ bị ràng buộc. Tuy vậy, Samantha cũng cần cẩn
thận vì trong khi sản lượng của các nhà cung cấp rất lớn, số lượng đặt
hàng của cô lại khá nhỏ, lúc đó nhà cũng cấp có thể áp đặt giá lên công
ty.
Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn khá mạnh bởi đơn giản rằng, chỉ cần có
dao kéo, thang và một số đồ bảo hộ cùng những kỹ năng căn bản thì ai
cũng có thể trở thành thợ cắt tỉa. Yêu cầu về vốn không quá cao, đồng
thời các dịch vụ từ các nhà cung ứng khác nhau về bản chất cũng
không có quá nhiều khác biệt. Chính sách của chính phủ cũng không có
bất cứ một sự hà khắc nào đối với dịch vụ làm vường hay chăm sóc cây
cảnh. Tuy vậy, do quy mô ngành lớn nên rào cản gia nhập ngành cao,
làm giảm sự mong muốn tham gia của những doanh nghiệp mới.
Samatha cũng cần để tâm tới một số thách thức như: khả năng tiếp cận
các yếu tố đầu vào dễ dàng, khả năng tiếp cận các kênh phân phối đơn
giản, thậm chí các công ty dịch vụ chăm sóc cây cảnh có thể tự bản
thân đóng vai trò như một kênh phân phối, nên càng khuyến khích các
cá nhân và tổ chức khác tham gia vào lĩnh vự này.
Cuối cùng, sự cạnh tranh giữa các công ty hiện tại khá mạnh. Số lượng
các nhà cung ứng dịch vụ này khá nhiều, tương đương nhau và ổn định,
tình trạng tăng trưởng của ngành cao. Rào cản thoát ra khỏi ngành khá

thấp, bởi những tài sản cố định dùng trong ngành chăm sóc cây cảnh
12


này có thể được chuyển sang dùng cho một số ngành công nghiệp khác
như làm vườn, thủ công, hơn nữa phần lớn doanh thu từ dịch vụ này
đến từ các tài sản vô hình. Ngoài ra, tính đa dạng của dịch vụ này
không cao, dẫn đến những cuộc cạnh tranh khốc liệt về giá. Samantha
sẽ phải làm việc để làm cho tên tuổi công ty của cô trở nên nổi tiếng,
đồng thời làm việc có trách nhiệm và giữ mức giá dịch vụ có tính cạnh
tranh. Cũng cần chú ý tới các công ty đến từ các khu vực khác nhau
trên thế giới có thể có những bước đi khó dự đoán, ví dụ như một công
ty có giám đóc là người châu Á sẽ có những chiến lược phát triển khác
so với giám đóc Mỹ. Việc tiên liệu trước hướng đi của đối thủ sẽ có
quyết định quan trọng tới doanh nghiệp của Samantha.

1.2. Bạn có nghĩ rằng Smantha đã có một chiến lược cạnh
tranh? Nếu có hãy mô tả chiến lược mà công ty đang
sử dụng. Nếu chưa thì theo anh chị chiến lược cạnh
tranh nào thuận lợi cho công việc của cô ấy?
1.2.1.

Lý thuyết.

Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter (Chiến lược chi phí thấp
nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung, chiến
lược phản ứng nhanh):
Chiến lược chi phí thấp nhất
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định

giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần
lớn.
Đặc điểm:
•
•

Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí.
Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm.
13


•

Doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp không chú ý đến phân
đoạn thị trường và thường cung cấp sản phẩm cho các khách
hàng trung bình.

Ưu điểm:
•
•
•
•

Khả năng cạnh tranh
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Tạo rào cản thâm nhập thị trường

Rủi ro:

•
•
•

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro
Dễ dàng bị bắt chước
Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng
hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Đặc điểm:
•
•

Cho phép công ty định giá ở mức cao
Tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi

•

cho sự khác biệt, đặc biệt là bộ phận R&D.
Thường chọn cách phân chia thị trường thành những thị trường
nhỏ.

Ưu điểm:
•
•
•
•
•

Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng
Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế

Rủi ro:
•
•
•
•

Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
Độc đáo so với mong muốn của khách hàng

Chiến lược tập trung
14


Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh
nghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác (ưu thế chi phí
thấp nhất hay khác biệt hoá sản phẩm). Nói cách khác, chiến lược tập
trung trọng điểm chuyên tâm vào việc phục vụ một ngách thị trường
đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo
phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù.
Đặc điểm:
•

•

Có thể theo chiến lược chi phí thấp hay khác biệt hoá sản phẩm
Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung chủ yếu phục vụ thị
trường hẹp

Ưu điểm:
•

Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà

các đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được.
• Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:
•
•
•

Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
Chi phí sản xuất cao
Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.

Chiến lược phản ứng nhanh
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của
công nghệ sản xuất linh hoạt - đã làm cho việc lựa chọn chiến lược chi
phí thấp hay là chiến lược khác biệt không còn rõ ràng nữa. Do sự phát
triển của công nghệ, doanh nghiệp thấy rằng có thể dễ dàng thu được
lợi ích từ cả hai chiến lược. Những công nghệ linh hoạt mới cho phép
doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt với chi phí thấp.
•

•
•
•
•
•

Phát triển sản phẩm mới
Cá nhân hóa các sản phẩm
Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu
Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng
Điều chỉnh các hoạt động marketing
Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng

15


1.2.2.

Về công ty của Samantha.

Samatha cũng đã có chiến lược của cô ấy: khi việc kinh doanh chậm lại,
cô gọi cho khách hàng để nhắc nhở họ. Tuy vậy, chiến lược này là chưa
đủ, bởi có lẽ cô ấy chưa mảy may nghĩ tới việc hình thành chiến lược
cho công ty của mình.
Đối với Samantha, do được đào tạo trong ngành lâm nghiệp, một chiến
lược khác biệt hóa với trọng tâm vào phân khúc bảo trì và nuôi dưỡng
cây trồng là khá thích hợp. Kiến thức, kinh nghiệm và bằng cấp đại học
của cô sẽ tạo ra những tách biệt rõ ràng giữa cô với nhiều người khác
trong lĩnh vực này. Ngoài ra, cạnh tranh bằng giá là công cụ không bền
vững, bới có rất nhiều công ty có thể tung ra các dịch vụ chăm sóc cây

cảnh mới với giá thấp hơn hoàn toàn.
Do trên thị trường đã có khá nhiều các công ty cùng chức năng, việc hạ
giá bán dịch vụ và sản phẩm có thể gây thiệt hại về kết quả kinh
doanh, đặc biệt với một công ty mới mở. Đồng thời, việc giảm giá cũng
có khả năng khiến các khách hàng nghĩ rằng dịch vụ do Samantha
cung cấp thua kém hơn nhiều so với các dịch vụ đã có mặt.
Với những lợi thế của mình như những kinh nghiệm và kiến thức có
được từ trường đại học, Samantha có thể tạo được sự khác biệt trong
dịch vụ của mình: cô có thể cung cấp cho khách hàng những thông tin
quý báu cho khách hàng về cây cảnh mà những người làm vườn thông
thường khác khó có thể có được, khuếch trương những điểm đặc biệt
đó trong dịch vụ của cô. Cô có thể tư vấn chi tiết, cùng với những mẹo
vặt về cách chăm sóc hay chọn mua cây, cô cũng có thể phát cho
khách hàng những cuốn sổ tay miến phí. Ngoài ra, với kinh nghiệm sẵn
có, Samantha cũng có thể đảm bảo được việc thực hiện bảo dưỡng cây
trồng nhanh chóng, chính xác và an toàn nhất. Những điểm khác biệt
này không phải doanh nghiệp nào cũng có, hơn nữa nó lại dễ truyền
đạt tới người dùng và hoàn toàn vừa với túi tiền của họ. Đối tượng
khách hàng của cô tất nhiên là những người có cây cảnh trong vườn, và
16


điều này gần như luôn luôn đúng cho mọi hộ gia đình tại Louis, Missouri
bởi đây là một thành phố giàu sang và mỗi gia đinh đều có một mảnh
đất rộng cùng nhiều cây xanh. Cô cũng nên đầu tư xây dựng trung
nghiên cứu và phát triển những dịch vụ chăm sóc khách hàng mới,
chẳng hạn như miễn phí dịch vụ với điều kiện nhất định: thực hiện một
buối chăm sóc cắt tỉa miễn phí sau mỗi 10 buổi,… Một điều thiết yếu
khác là hình ảnh công ty. Samatha cũng cần tạo sự khác biệt trong hình
ảnh của công ty như logo, câu khẩu hiệu, nhãn mác,…

Với những khác biệt đó, Samantha có thể định giá dịch vụ của cô cao
hơn trung bình ngành, thu được lợi nhuận cao hơn và quan trọng hơn
cả là tạo được mạng lưới những khách hàng trung thành, ngăn cản sự
gia nhập của các doanh nghiệp mới. Với những khác biệt về dịch vụ
cung cấp kiến thức về cây cảnh, các khách hàng có thể trờ nên thân
thiết và yêu quý Samantha hơn, và họ sẽ lựa chọn dịch vụ của công ty
một cách thường xuyên hơn. Sau khi đã khóa chân được khách hàng,
cô có thể sử dụng những mối quan hệ đó để mở rộng hơn nữa công việc
kinh doanh, chẳng hạn như thu hút thêm người thân quen từ khách
hàng cũ, thuê thêm nhân viên, liên kết với các nhà kinh doanh khác.
Tuy vậy, với chiến lược khác biệt hóa, Samantha vẫn cần đề cao cảnh
giác với mối nguy từ các đối thủ cạnh tranh. Như đã phân tích ở trên,
dịch vụ này không có khác biệt quá lớn giữa các nhà cung cấp nên các
dịch vụ khác biệt của công ty cô có thể dễ dàng bị bắt chước, ví dụ như
sự khác biệt chỉ là những trang thiết bị hiện đại hơn. Hơn nữa, nếu
những hình ảnh khuếch trương không giống với những gì công ty làm
được, khách hàng sẽ trở nên rất thất vọng và không muốn sử dụng dịch
vụ đó nữa.

17


1.3. Công ty đó nên tạo ra chuỗi giá trị như thế nào để phù
hợp với chiến lược cạnh tranh của mình?
1.3.1.

Lý thuyết chuỗi giá trị.

Thực chất của quá trình phát triển chiến lược của tổ chức là việc tìm ra
và phát triển các lợi thế cạnh tranh, do đó việc hiểu biết môi trường nội

bộ có 1 ý nghĩa to lớn. Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những
điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lực
phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của công ty. Bối cảnh để hiểu rõ
các điểm mạnh và điểm yếu của công ty là chuỗi giá trị của công ty,
tình hình tài chính, văn hóa, tổ chức và lãnh đạo của công ty.
Chuỗi giá trị của công ty:
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp
làm tăng giá trị cho khách hàng.
Trong phân tích chuỗi giá trị, các hoạt động của công ty được chia
thành hai nhóm, gồm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Các hoạt động chủ yếu:
Gồm những hoạt động được gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch
vụ của công ty, gồm: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động
đầu ra, marketing và bán hàng, và dịch vụ. Mỗi nhóm hoạt động này có
thể tiếp tục phân chia cho việc điều hành thông qua phân tích nội bộ.
•

Các hoạt động đầu vào:

Các hoạt động đầu vào gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ, và
quản lý các yếu tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn
kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại hàng cho nhà cung cấp.
•

Vận hành:

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tồ đầu
vào thành sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận
hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp ráp bảo dưỡng thiết bị, và
kiểm tra.

18


•

Các hoạt động đầu ra:

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của
công ty. Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn trữ,
quản lý hàng hóa, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn
đặt hàng.
•

Marketing và bán hàng:

Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn
đề chủ yếu:
o
o
o
o

Hỗn hợp sản phẩm.
Giá cả.
Yểm trợ.
Kênh phân phối.

Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn,
cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công ty có thể quyết định
có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp ( tức là đa dạng hóa sản phẩm

hay chỉ có một dòng sản phẩm). Giá cả mà công ty có thể thu được từ
những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra
cho khách hàng.
•

Dịch vụ:

Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem
nó như là một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công
ty. Dịch vụ khách hàng bao gồm: các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa,
huấn luyện khách hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận, và điều chỉnh
sản phẩm, cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng với những
khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.
Các hoạt động hỗ trợ:
Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch
vụ, trong chuỗi giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một
cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động
hỗ trợ. Nhờ các hoạt động này mà các hoạt động chủ yếu được thực
19


hiện một cách tốt hơn. Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty,
tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong chuỗi giá trị mà
cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh
hoạt.
•

Quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm

tuyển mộ, huấn luyện, phát triển và trả công cho tất cả các cấp bậc
của người lao động. Quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đến tất cả
các hoạt động trong chuỗi giá trị.
Nâng cao kỹ năng của người lao động và duy trì những quan hệ lao
động tốt là rất quan trọng cho việc tạo ra giá trị và giảm các chi phí.
Con người là tài sản giá trị giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh
hoạt của vốn. Hơn nữa, trong một môi trường thay đổi rất nhanh và
không thể dự đoán cần phải phát triển lực lượng lao động để họ có thể
thích ứng một cách nhanh chóng với những thay đổi của môi trường.
•

Phát triển công nghệ:

Công nghệ gắn liền với tất cả các hoạt động giá trị trong một tổ chức.
Nó ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động rộng lớn từ việc phát triển sản
phẩm và quá trình tới việc nhận đơn hàng và phân phối sản phẩm và
dịch vụ tới khách hàng. Sự suy giảm của những ngành công nghệ này
trong những năm 1970 là 1 phần do những định hướng ngắn hạn của
chúng, bao gồm chú trọng quá mức tới báo cáo lời lỗ theo quý và sự lờ
đi các hoạt động phát triển công nghệ.
Tuy nhiên, các nhà quản trị cũng cần thấy rằng đầu tư vào công nghệ
cùng là một nguồn của rủi ro cho các hoạt động kinh doanh.
•

Mua sắm:

Mua sắm đề cập tới chức năng thu mua các yếu tố đầu vào được sử
dụng trong chuỗi giá trị của công ty. Những hoạt động này bao gồm
nguyên liệu, năng lượng, nước, và những yếu tố đầu vào khác được sử
20

dụng trực tiếp trong quá trình sản xuất cũng như máy móc, thiết bị, và
nhà xưởng.
•

Cấu trúc hạ tầng của công ty:

Cấu trúc hạ tầng của công ty bao gồm: các hoạt động như tài chính, kế
toán, những vấn đề luật pháp và chính quyền, hệ thống thông tin, và
quản lý chung. Cấu trúc hạ tầng đóng vai trò hỗ trợ cho toàn bộ các
hoạt động trong chuỗi giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các
hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong chuỗi giá trị. Những chỉ tiêu liên
quan đến các hoạt động của cơ sở hạ tầng đôi khi được xem như những
chi phí quản lý cố định. Tuy nhiên, các hoạt động này có thể là nguồn
của lợi thế cạnh tranh.
o

Tài chính và kế toán:

Chức năng tài chính và kế toán đóng vai trò quan trọng trong quản lý
công ty một cách có hiệu quả. Lợi thế cạnh tranh có thể đạt được thông
qua năng lực trong việc tăng vốn từ thị trường cổ phiếu và các nguồn
vay mượn, từ việc thiết lập ngân sách tinh vi, và từ việc hiểu biết và
thực hiện có hiệu quả các hệ thống kế toán chi phí phù hợp.
o

Những vấn đề về luật pháp và quan hệ chính quyền:

Những vấn đề luật pháp và những quan hệ với chính quyền đòi hỏi rất

nhiều thời gian của các nhà quản trị cấp cao. Xử lý vấn đề này một
cách có hiệu quả có thể ảnh hưởng to lớn tới khả năng tồn tại và phát
triển lâu dài của công ty.
Trách nhiệm pháp lý được hình thành từ các sản phẩm hỏng và bởi sự
tàn phá môi trường dẫn tới những gánh nặng về kinh tế và phi kinh tế
cho công ty trên phương diện của những đền bù cho các nạn nhân và
sự mất uy tín của công ty.
o

Các hệ thống thông tin:

Các hệ thống thông tin có thể được sử dụng để tăng cường lợi thế cạnh
tranh của công ty. Sức mạnh đàm phán của những người mua được làm
21


giảm bằng việc giới thiệu những chi phí chuyển đổ mà những chi phí
này làm cho khách hàng sẽ phải chịu nhiều chi phí hơn nếu họ chuyển
sang đối thủ cạnh tranh.
Các hệ thống thông tin cũng tạo ra các phương tiện để cản trở sự xâm
nhập ngành. Ví dụ: rất nhiều công ty bảo hiểm nhân mạng đã tăng
cường vị thế cạnh tranh của nó bằng việc phát triển và duy trì hệ thống
thông tin trực tiếp rộng lớn, hệ thống này có khả năng tiếp cận với
những khách hàng của nó vào mọi thời điểm. Tuy nhiên, chi phí cho
việc phát triển hệ thống thông tin như vậy là rất cao, những chi phí này
làm nản lòng người xâm nhập mới.
o

Quản lý chung:

Quản lý chung bao gồm cả cấu trúc và hệ thống mà cấu trúc và hệ
thống này hỗ trợ tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị của doanh
nghiệp. Rất nhiều các công ty đã thực hiện những tái cấu trúc chủ yếu
dẫn tới việc đội ngũ cán bộ của công ty năng động hơn, ít tầng nấc
quản lý trung gian.
1.3.2.

Về công ty của Samantha.

Với chiến lược khác biệt hóa, công ty của Samantha cần tạo ra chuỗi
giá trị khác biệt so với những công ty có kiểu chiến lược khác, chẳng
hạn như không quá chú trọng vào việc hạ thấp chi phí. Tuy vậy không
có nghĩa là công ty không quan tâm tới vấn để chi phí, Samatha cần
hiểu rằng kể cả với chiến lược khác biệt hóa, cô chỉ nên tăng chi phí
nếu doanh thu kỳ vọng cao hơn những gì công ty phải bỏ ra. Một điểm
đáng chú ý ở đây là công ty của Samantha là công ty dịch vụ, trong khi
chuỗi giá trị lại được xây dựng dựa trên những doanh nghiệp sản xuất
hàng hóa truyền thống. Dịch vụ tất nhiên có rất nhiều điểm khác biệt
so với hàng hóa, ví dụ như hiện hình: hàng hóa có hình dáng cụ thể
nhưng dịch vụ thì không, khác biệt: hàng hóa sản xuất hàng loạt có thể
hoàn toàn giống nhau, nhưng không bao giờ có dịch vụ nào giống nhau
22


hoàn toàn, hay tính bảo quản: hàng hóa có thể dự trữ, nhưng dịch vụ
thì không. Với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ như của Samantha,
thành phần quan trọng nhất trong chuỗi giá trị chính là marketing và
bán hàng và dịch vụ.
Hoạt động đầu vào:
Samantha cần chú ý tới các hoạt động mua bán và quản lý công cụ,

dụng cụ như dao kéo, mày bừa, máy ủi,… Công ty cần có những quy
định cụ thể về việc vận chuyển hàng hóa từ nhà cung ứng về kho, trách
nhiệm chi phí cần được phân công rõ ràng cho một bên, đông thời nếu
công cụ, dụng cụ có dấu hiệu hỏng hóc hay trục trặc, Samantha cũng
có quyền khiếu nại và trả lại cho nhà cung cấp. Do áp lực từ nhà cung
cấp yếu, nên cô có thể dễ dàng đàm phán với những nhà cung ứng với
chi phí hiệu quả nhất cho các hợp đồng mua bán của mình.
Vận hành:
Người cung cấp dịch vụ cần phải hiểu chắc chắn về giá trị mà khách
hàng sẽ mua. Đây là hoạt động chủ chốt trong chuỗi giá trị dịch vụ bởi
những dịch vụ nghèo nàn về giá trị sẽ làm khách hàng thất vọng và bất
mãn. Thiết kế, chế tạo dịch vụ phức tạp hơn nhiều so với thiết kế một
sản phẩm hữu hình. Nhà thiết kế dễ dàng sử dụng các phương pháp đo
lường khi thiết kế một sản phẩm hữu hình, nhưng trong hàng hóa dịch
vụ cần phải hiểu rất rõ nhu cầu của thị trường mục tiêu và sự nhạy cảm
của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ khi so sánh với giá cả của
nó. Công việc thiết kế dịch vụ luôn luôn phải hướng đến cảm quan của
khách hàng. Hơn nữa vòng đời sản phẩm dịch vụ thay đổi rất nhanh,
đòi hỏi người thiết kế phải nhạy cảm và có khả năng thích ứng cao
trước những biến đổi của thị trường.
Samantha cần có khả năng sáng tạo cao. Cô không chỉ tìm kiếm nhiều
khách hàng hơn cho những dịch vụ sẵn có mà phải sáng tạo nhiều sản
phẩm dịch vụ hơn cho các khách hàng hiện tại và cả các khách hàng
tiềm năng. Do không có nguyên liệu hữu hình trực tiếp, Samantha cần
23


vận dụng những kiến thức và kinh nghiệm cô học được từ trường đại
học để thiết kế được những dịch vụ đem lại giá trị cao cho khách hàng.
Hoạt động đầu ra:

Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của
công ty. Với công ty của Samantha, các hoạt động này bao gồm: quản
lý dịch vụ, vận hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt
hàng.
Marketing và bán hàng:
Như đã nói ở trên, đây là hoạt động rất quan trọng trong ngành kinh
doanh dịch vụ. Vói thị trường mục tiêu là những gia đình có cây xanh,
Samantha cần chú ý tiến hành các chiến lược marketing thích hợp. Cô
cần chuẩn bị kỹ lưỡng những quảng cáo hay cách giới thiệu trực tiếp tới
người tiêu dùng tại các hộ gia đình tại Louis, Missouri. Trong ngành
công nghiệp sản xuất hàng hóa, hệ thống phân phối đơn giản, rõ ràng.
Tuy vậy, điều này không áp dụng được trong ngành công nghiệp dịch
vụ, bởi đặc điểm của dịch vụ là không thể tách rời vì thế khách hàng
không thể lưu trữ dịch vụ trong kho để tiêu dùng. Các hệ thống cung
ứng dịch vụ càng thuận tiện thì sẽ càng tốt trong việc mang lại nhận
thức về giá trị cho khách hàng. Samantha có thể đảm đương luôn trách
nhiệm của một nhà phân phối, cô có thể tận dụng những mỗi quan hệ
với bạn bè và giảng viên tại trường đại học vủa mình để tạo ra mạng
lưới khách hàng. Cô cũng cần quan tâm tới khoảnh khắc quyết định của
khách hàng. Khoảnh khắc này có thể để lại ấn tượng tích cực hoặc tiêu
cực lên tâm trí của khách hàng, đặc biệt đối với dịch vụ chăm sóc cây
xanh với nhiều nhà cung ứng. Khoảnh khắc này có thể xây dựng hoặc
phá hủy niềm tin tưởng vào dịch vụ trong tâm trí khách hàng hiện tại
và cả khách hàng tiềm năng. Samantha cần chú ý tạo những dấu ấn
đẹp trong khách hàng qua các công việc chăm sóc các cây cảnh của họ
một cách cẩn thận và chu đáo
Dịch vụ:
24

Đây là hoạt động không kém phần quan trọng trong việc tạo ra giá trị
cho công ty của Samantha. Một số dịch vụ Samantha cần để tâm tới
như: tiến hành di dời cây hay cắt tỉa cây cảnh một cách gọn gàng nhất;
truyền đạt những kiến thức về lâm nghiệp, đặc biệt là những thông tin,
hiểu biết về cây cối trong vườn của các gia đình mục tiêu; luôn thay
đổi, điều chỉnh dịch vụ chăm sóc của công ty sao cho phù hợp với từng
khách hàng, chẳng hạn như các cắt tỉa và dọn dẹp các cây khác nhau
sẽ khác nhau; cuối cùng, đó là sự khéo léo trong giao tiếp với khách
hàng, Samantha cần chú ý tới nụ cười và ánh mắt của mình khi trò
chuyện trực tiếp với những người xung quanh, đồng thời cô cũng phải
chú trọng việc sử dụng ngôn ngữ một cách nhã nhặn và lịch thiệp nhất
khi giao tiếp qua điện thoại và mặt đối mặt. Dịch vụ cho khách hàng
tuyệt hảo của công ty Samantha có thể tạo ra rào cản lớn cho các công
ty muốn gia nhập ngành.
Một số quy tắc quan trọng Samantha cần chú ý như:
•

Tất cả các nhân viên trong công ty cô từ cấp cao tới thấp đều cần

•

tham gia vào các hoạt động dịch vụ
Công ty của cô cần có định hướng khách hàng một cách rõ ràng,

bởi khách hàng chính là nguồn tạo ra lợi nhuận
• Cô cần đặc biệt quan tâm tới các phản hồi của khách hàng để có
cơ hội cải tiến dịch vụ của mình.
Quản trị nguồn nhân lực:
Con người là tài sản giá trị giá trị nhất của công ty và là dạng rất linh
hoạt của vốn.

Đối với công ty của Samantha, nếu cô là nhà sáng lập và cũng là nhân
viên duy nhất, thì hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng chính là hoạt
động quản lý cá nhân. Tuy vậy, chuyện này sẽ khác nếu Samantha bắt
đầu thuê thêm nhân viên, như nhân viên kế toán, nhân viên cắt tỉa,…
Lúc này, cô cần chú ý tới các chi phí cho hoạt động tuyển mộ, tuyển
dụng và đào tạo người lao động. Một nguồn tuyển dụng khá dễ dàng đó
25