luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của tổng công ty hóa dầu petrolimex

i

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex” là công trình nghiên cứu của chính tác giả với sự cố vấn, hỗ trợ của
người hướng dẫn khoa học. Số liệu và kết quả trong luận văn thạc sĩ này là trung
thực và chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả luận văn


ii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................ ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ...................................................iv
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT.................................................................................vi
PHẦN MỞ ĐẦU......................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu..................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu đề tài................................................................................2
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu......................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................3
5. Đối tượng, phạm vi, địa điểm nghiên cứu và thời gian thực hiện....................4
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu.......................................5
7. Kết cấu luận văn..................................................................................................5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP..........................................................................................6
1.1. Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp......................................6
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp...................6

1.1.2. Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp...............8
1.2. Nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp...................11
1.2.1. Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh.......................................11
1.2.2. Lựa chọn và quyết định chiến lược cạnh tranh..........................................16
1.2.3. Triển khai các công cụ chiến lược...............................................................16
1.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh.................................18
1.2.5. Theo dõi và đánh giá chiến lược..................................................................19
1.2.6. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược...........................20
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh.........................................22
1.3.1. Yếu tố môi trường bên ngoài........................................................................22
1.3.2. Yếu tố môi trường bên trong........................................................................25


iii

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY
HÓA DẦU PETROLIMEX..................................................................................27
2.1. Giới thiệu khái quát công ty và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến
lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.....................................27
2.1.1. Giới thiệu khái quát về Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.........................27
2.1.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của Tổng công
ty Hóa dầu Petrolimex............................................................................................30
2.2. Thực trạng triển khai chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex..............................................................................................................43
2.2.1. Tình thế cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn tại PLC.....................................43
2.2.2. Lựa chọn quyết định chiến lược cạnh tranh...............................................47
2.2.3. Triển khai công cụ chiến lược cạnh tranh..................................................49
2.2.4. Thực trạng nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh............................50
2.2.5. Đánh giá chiến lược canh tranh của Công ty.............................................54

CHƯƠNG III: MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH NGÀNH HÀNG DẦU MỠ NHỜN Ô TÔ, XE
MÁY CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX...............................59
3.1. Dự báo khái quát môi trường thị trường ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam và
quan điểm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex giai đoạn 2015-2020............................................................................59
3.1.1. Dự báo khái quát môi trường thị trường ngành dầu mỡ nhờn Việt Nam...59
3.1.2. Định hướng và mục tiêu phát triển của PLC..............................................60
3.1.3. Quan điểm hoàn thiện chiến lược cạnh tranh............................................63
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh.....................................64
3.2.1. Giải pháp tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy.....64
3.2.2.Giải pháp lựa chọn và quyết định chiến lược canh tranh............................67
3.2.3. Giải pháp triển khai các công cụ chiến lược cạnh tranh............................69
3.2.4. Giải pháp phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược canh tranh................82


iv

3.3. Một số kiến nghị..............................................................................................84
3.3.1. Xây dựng và tổ chức thực thi một hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một
khung khổ pháp lý cho sự cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp
................................................................................................................................ 84
3.3.2. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu hệ thống chính sách hỗ trợ của Nhà nước
cho các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cạnh tranh thông qua các công cụ tài
chính, tiền tệ và các chính sách khuyến khích, bảo trợ, chính sách xã hội, các
chính sách thương mại và xuất nhập khẩu khác..................................................85
3.3.3. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng
với điều kiện cạnh tranh thị trường.......................................................................87
KẾT LUẬN............................................................................................................89
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................90

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ


v

Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter..................................12
Sơ đồ 1.2. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược....19
Bảng 2.1: Các dòng sản phẩm chính của các công ty trong ngành....................34
Bảng 2.2: Doanh thu thuần của các công ty trong ngành (tỷ đồng)...................34
Bảng 2.3: Tài chính năm 2014 của các công ty trong ngành (tỷ đồng)..............36
Bảng2.4: Nhu cầu thị trường và khả năng cuả công ty.......................................39
Sơ đồ 2.2A: Sơ đồ sản xuất kinh doanh DMN.....................................................45
Sơ đồ 2.2B: Sơ đồ sản xuất kinh doanh DMN.....................................................46
Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ nhân lực ngành đến năm 2014.................................51
Bảng 2.6: Công suất nhà máy dầu nhờn của PLC..............................................53
Bảng 3.1: Mô hình ma trận SWOT..........................................................................67


vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ASEAN
CLKD
CPI
GDP
PLC
QTCL
R&D

TPP
WTO

Ý nghĩa
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Chiến lược kinh doanh
Chỉ số giá tiêu dùng
Tổng sản phẩm quốc nội
Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex
Quản trị chiến lược
Công tác nghiên cứu và phát triển
Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương
Tổ chức thương mại thế giới


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh
doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp đó. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp
là phải làm gì và làm như thế nào để có thể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh
tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mà một trong các
biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược kinh doanh mang
tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược kinh doanh có dự định từ trước để đề
ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh doanh của các
doanh nghiệp. Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng đối với Tổng công ty Hóa
dầu Petrolimex mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh nghiệp khác.

Với một nước có số lượng xe máy hơn 37 triệu, số lượng ô tô xấp xỉ 160 ngàn
và ngày càng tăng trưởng như Việt Nam, dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy ngày càng trở
thành một thị trường nhiều doanh nghiệp và nhà đầu tư quan tâm. Trong những năm
gần đây, thị trường dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại Việt Nam đã có sự thay đổi rất lớn,
nhiều hãng dầu nhớt lớn trên thế giới xuất hiện tại thị trường như: BP Castrol, Total,
Motul, Nippon Oil... cùng những hãng dầu nhớt tại Việt Nam như Mipec, PV
Oil...tạo nên môi trường cạnh tranh đông đúc và khốc liệt. Hãng dầu nhớt nào cũng
có những chiến lược cụ thể để có thể chiếm thị phần lớn trên thị trường, quảng bá
rộng thương hiệu của mình đến người tiêu dùng. Với thị trường có quá nhiều sự
cạnh tranh, đối thủ lại là những doanh nghiệp hàng đầu thế giới về mặt hàng này,
Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex cần có những chiến lược cạnh tranh một cách cụ
thể và rõ ràng hơn nữa để có thể chiếm được chỗ đứng trên thị trường.
Xuất phát từ lý do trên học viên chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện
chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty
Hóa dầu Petrolimex” để làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài, tôi đã tìm hiểu và tham khảo


2

các tài liệu liên quan đến vấn đề mình lựa chọn phân tích. Một số các tài liệu đó là
các bài luận văn hoặc bài báo hoặc các đề tài nghiên cứu khoa học liên quan đến
vấn đề chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhờ những tài liệu đó mà tôi có cái
nhìn khái quát hơn về lý luận cũng như những định hướng phát triển cho đề tài của
mình. Có thể kể đến như một số các tài liệu liên quan trong nước như sau:
Một số các luận án tiến sĩ kinh tế như: “Chiến lược cạnh tranh và hội nhập của
các ngân hàng Thương mại Việt Nam đến năm 2015” của TS. Lê Đình Hạc năm
2010; “Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nước nhằm đưa ra chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập” của TS. Đinh Thị Nga

năm 2014,…
Một số các cuốn sách liên quan như: “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh
nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Nguyễn Vinh
Thanh, NXB Lao động – xã hội (2015); “Cạnh tranh trong ngành dầu mỡ nhờn” của
Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, NXB Thống kê (2010) do ông Mai Thế Nhượng biên
dịch,…
Ngoài ra, tôi còn tham khảo một số các bài viết trên tạp chí khoa học như: Bài
viết “Phương pháp xác định chiến lược cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của
doanh nghiệp” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Tạp chí Khoa học thương mại số 4
và 5 (8/2014); Bài viết “Chiến lược cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp dệt may
Việt Nam sang thị trường EU” của PGS.TS. Nguyễn Hoàng, Tạp chí Khoa học
Thương mại số 28.
Nhìn chung các tài liệu đều nêu bật vấn đề cấp thiết của chiến lược cạnh tranh
trong kinh doanh của doanh nghiệp và một số các vấn đề trong thị trường dầu mỡ
nhờn đồng thời cũng đưa ra được những giải pháp và hướng phát triển cho các
doanh nghiệp. Tuy nhiên, đề tài “Chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô
tô, xe máy” của tôi không chỉ dừng lại ở việc nêu ra tầm quan trọng của việc nâng
cao chiến lược cạnh tranh mà còn đi sâu vào chiến lược cạnh tranh cụ thể của ngành
dầu mỡ nhờn của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu chứ không phải của cấp doanh
nghiệp hay cấp ngành như một số tài liệu đã nêu.


3

Ngoài những tài liệu trong nước này, tôi cũng tìm hiểu và tham khảo một số
các tài liệu nước ngoài như: cuốn sách “Marketing Communications for a higher
education sector” của Gabrie. Các tài liệu này giúp tôi nghiên cứu sâu hơn và bổ
sung các kiến thức nền cho bài luận văn thêm tính lý luận cao.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu

Đề xuất các giải pháp về xây dựng chiến lược kinh doanh có tính khả thi trong
thời gian tới. Các giải pháp này dựa trên chiến lược phát triển chung của ngành và
định hướng cụ thể của doanh nghiệp.
3.2. Nhiệm vụ
- Khái quát lý luận về chiến lược cạnh tranh, các lý thuyết về lựa chọn chiến
lược cạnh tranh.
- Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex, từ đó
xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở định hướng chiến lược
cạnh tranh của PLC;
- Đề xuất hoàn thiện chiến lược cạnh tranh phù hợp với PLC và hệ thống các
giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược cạnh tranh này.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phương pháp điều tra bằng cách gửi
phiếu đến 100 khách hàng người tiêu dùng (kết quả thu về 90 phiếu) và 60 phiếu
đến 60 cửa hàng cung cấp các sản phẩm dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy (thu về 50
phiếu), kết hợp với phỏng vấn 5 nhà quản trị của PLC để thu thập các thông tin liên
quan đến chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng
công ty.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Tiến hành phân tích thống kê mô tả bằng kỹ thuật
lập bảng, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã thu được, sử dụng phần mềm Microsoft
Excel để lập biểu đồ…Từ đó đưa ra ý nghĩa và mục đích của nghiên cứu đã thực
hiện, qua đó rút ra kết luận thực trạng cho vấn đề nghiên cứu.
4.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Nguồn dữ liệu bên trong: Thu thập các báo cáo kiểm định chất lượng hàng


4

năm, thông cáo báo chí của công ty, các kết quả kinh doanh được công bố và ở bộ
phận tài chính kế toán, bộ phận kinh doanh của công ty.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài: Thu thập các thông tin liên quan đến ngành hàng
dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy nói chung và các công ty hóa dầu nói riêng thông qua các
tạp chí và sách về ngành, các website Bộ Công thương, các trang báo điện tử khác
cùng các công trình khoa học có liên quan. Phương pháp xử lý dữ liệu chủ yếu với
các dữ liệu bên ngoài là qua phương pháp so sánh.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Đối với nguồn dữ liệu bên trong thì tiến hành tổng
hợp các dữ liệu có được bằng phần mềm Microsoft Excel để có thể đưa ra những
thông tin chính xác nhất về vấn đề cần nghiên cứu. Đối với nguồn dữ liệu bên
ngoài, vì có từ nhiều nguồn khác nhau nên phải so sánh xem các nguồn cung cấp
khác nhau đưa ra những lý luận có gì giống và khác nhau. Nếu khác nhau thì so
sánh xem cách tiếp cận nào phù hợp với vấn đề nghiên cứu hơn, từ đó đi đến hệ
thống lý luận hợp lý làm nền tảng cho hoạt động nghiên cứu.
5. Đối tượng, phạm vi, địa điểm nghiên cứu và thời gian thực hiện
5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng của đề tài là: Các yếu tố hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành
hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.
5.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Đề tài nghiên cứu một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh của ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex trên thị trường miền Bắc.
- Về thời gian: các số liệu được khảo sát trong 4 năm từ năm 2011 đến năm
2014 và giải pháp phát triển giai đoạn đến năm 2020.
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tiễn về chiến lược cạnh tranh của
ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex và đưa
ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dưới góc độ của Tổng công ty
Hóa dầu.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
6.1. Ý nghĩa khoa học

Nghiên cứu, phân tích, trình bày một cách đầy đủ, có hệ thống các vấn đề
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp từ năm 2010 - nay. Bên cạnh đó đối chiếu


5

và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc sử dụng các chiến lược cạnh tranh của một
số doanh nghiệp trong ngành.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đánh giá đầy đủ, chi tiết thực trạng chiến lược cạnh tranh tại doanh nghiệp,
phân tích đánh giá tác động của chiến lược cạnh tranh tới các mặt sản xuất kinh
doanh, chỉ ra những ưu điểm và tồn tại, đồng thời hệ thống hóa các mục tiêu và định
hướng chiến lược cạnh tranh. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và điều kiện để
hoàn thiện các chiến lược cạnh tranh đó nhằm đảm bảo mục tiêu chiếm lĩnh thị
phần, phát triển bền vững.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, luận văn bao gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mở nhờn ô
tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.
Chương III: Một số định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng dầu mở nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex.

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP
1.1. Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệp
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ

bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].
- Theo Fred R David trong tác phẩm “Khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có
thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20].


6

- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15]
- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của
tổ chức” [8, trang 21].
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ “Chiến
lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược
Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thường
hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng.
- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ

chức công ty. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của
công ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh
trong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh
doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trong
những lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại các
nguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…
- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn
vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó. Đặc biệt quan trọng là phát
triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và
thiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở
đây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?


7

Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗi
dòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập với
nhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược
tổng thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,
tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành. Ở cấp này,
chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tài
chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của
chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm
đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành.
Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trên
hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới
lên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh

và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được
sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức.
1.1.2. Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnh
tranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh. Robert Allio đưa ra
định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội
thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như vậy,
để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến lược;
Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh như
thế nào? Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của
mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh
nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực
hiện các mục tiêu”.
1.1.2.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để
thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh,


8

nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc
hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm
nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất
nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận
cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm.
* Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.

Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và
quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp
dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và
chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp;
các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng
yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác
biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm
độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ
khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ
nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi
thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực
nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các khách
hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch
vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng
trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn
kém. Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều
quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố


9

hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao và công ty vẫn có
lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này.
* Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.

Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và
giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách
tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc
đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được
bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Càng ít sự tương tự
với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự
hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa , doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm
của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức
mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi
mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho
phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi
nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ
tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân
đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp
từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển thành doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có
nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa. Doanh
nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó
không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể
làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
* Chiến lược trọng tâm


10

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các
đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”.
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là hướng trực tiếp phục vụ nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn
thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất
lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng
hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho
phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà
chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu
trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo
dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý,
loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
1.2. Nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.2.1. Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh
1.2.1.1. Các tình thế về thị trường
Thị trường hiện tại (the available market) là tập hợp những khách hàng có
quan tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị
trường.
Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những
qui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ, Chính
phủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại
sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ điều kiện.
Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là tập hợp những người tiêu
dùng thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.
Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường. Những
khách hàng tiềm năìng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó. Giá cả
càng cao, lượng người có thể có đủ thu nhập dành cho việc mua món hàng đó càng
ít. Quy mô của một thị trường là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thu nhập.

11

Để phát triển tốt ở tình thế thị trường này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu
thị trường kỹ lưỡng và kích thích nhu cầu của khách hàng thông qua các biện pháp,
công cụ marketing.
Thị trường hướng phát triển hay thị trường mục tiêu: là tập hợp những khách
hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với một
sản phẩm nhất định của thị trường và đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết định
theo đuổi. Theo ví dụ ở trên thì doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể
thâm nhập được một phần thị trường mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhất
định xe gắn máy trên thị trường mục tiêu đó.
1.2.1.2. Các điều kiện ngành kinh doanh
Không chỉ có doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy
mà bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trường cũng phải quan tâm tới yếu tố
môi trường ngành kinh doanh. Việc phân tích các yếu tố môi trường ngành sẽ giúp
công ty xác định được vị thế của mình trong ngành để xây dựng những chiến lược phát
triển cho doanh nghiệp đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường mà doanh nghiệp
hướng tới. Để phân tích môi trường ngành, chúng ta sử dụng mô hình năm áp lực cạnh
tranh của Michael Porter như sau:
Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter


12

Doanh nghiệp cần đánh giá được sức tác động của 5 yếu tố này đến hoạt
động kinh doanh và từ đó có những giải pháp phù hợp để duy trì áp lực cạnh
trạnh tranh trên thị trường.
a, Đối thủ tiềm tàng

Bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có
khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng
làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh
tranh của đối thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự
ra nhập vào ngành kinh doanh.Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp
cần phải tốn kém rất nhiều để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh
nào đó.Phí tổn này càng cao thì rào cản càng cao và ngược lại.
Những rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập bao gồm:
- Sự khác biệt về sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn
hiệu sản phẩm của các công ty có vị thế uy tin vững vàng hoặc đã đứng vững.
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất
cao cấp, do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế, bí quyết công
nghệ, do chi phí lao động, nguyên vật liệu thấp hoặc do những kỹ xảo trong
quản lý.
Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với doanh nghiệp mới
xâm nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
b, Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hìnhcủa Micheal Porter
là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong
cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng
đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như
chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh


13

càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do vậy cạnh tranh về giá là một nguy cơ
đối với lợi nhuận của công ty.
c, Khách hàng
Đây là nhân tố quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh

nào.Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch
vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách
hàng là mối quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan
thế lực. Khách hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược
kinh doanh, quyết định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là
mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp
đều hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm,
thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Thông
tin về khách hàng luôn được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá
đầu tiên khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược.
Qua đó nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục tiêu, phát triển các
chính sách và chương trình hành động trong nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu,
mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ.Mặt khác hiểu biết khách hàng
còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các hoạt động marketing, xây
dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được khách hàng
mới.
d, Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản
xuất, cung cấp các yếu tố đầu vào như: máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên
vật liệu các loại, vốn các dịch vụ lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện
vận chuyển.. cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các
điều kiện cung cấp của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ


14

và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản
xuất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi năng giá hay giảm
chất lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công

ty sụt giảm. Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong
các trường hợp:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp
hoặc số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung
cấp.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
e, Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành
bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có
thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo.
Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên
thị trường, khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử
dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm
thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chạn trên đối với lợi nhuận của ngành càng
vững chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải
pháp cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ


15

- Các các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh
với các sản phẩm thay thế.

- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn
thị trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.2.2. Lựa chọn và quyết định chiến lược cạnh tranh
- Bản chất của lựa chọn chiến lược:
+ Mục tiêu của lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài
hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để
theo đuổi.
+ Lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể
giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra.
- Quá trình lựa chọn chiến lược:
+ Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó;
+ Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng
hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó;
+ Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu,
kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ
là chiến lược nên theo đuổi. Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE.
1.2.3. Triển khai các công cụ chiến lược
- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động
chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm. Các chính sách được sử dụng trong
việc quyết định các vấn đề như:
(1). Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối.
(2). Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, hay
không thực hiện.
(3). Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ.
(4). Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.
(5). Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế.


16

(6). Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng với
phần trăm hoa hồng.
Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập... công ty sẽ
tìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà công ty nên
tham gia vào. Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình triển khai
chiến lược diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi tăng
hàng bán trên các thị trường mới và các sản phẩm. Để triển khai những chính sách
này thành công, đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc
thị trường. Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công
ty cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá
khổng lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi
hỏi chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng
tiền vào và ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động và kế hoạch kinh
doanh.
+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;
+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá
với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnh
cho đạt với yêu cầu đặt ra.
- Triển khai chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến
những sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho triển khai chiến lược.
Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học
công nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế cũng được sử dụng ở một số doanh
nghiệp.

1.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh

17

- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác
động chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm. Các chính sách được sử dụng
trong việc quyết định các vấn đề như:
(1). Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối.
(2). Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, hay
không thực hiện.
(3). Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ.
(4). Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.
(5). Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế.
(6). Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng với
phần trăm hoa hồng.
Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập... công ty sẽ
tìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà công ty nên
tham gia vào. Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiến
lược diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi tăng hàng
bán trên các thị trường mới và các sản phẩm. Để thực thi những chính sách này
thành công, đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc thị
trường. Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công ty
cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá khổng
lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi hỏi
chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán
các luồng tiền vào, luồng tiền ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động
và kế hoạch kinh doanh.
+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;
+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá

với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnh
cho đạt với yêu cầu đặt ra.


18

- Phân tích nguồn lực chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D)
Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến
những sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lược.
Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học
công nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế cũng được sử dụng ở một số doanh
nghiệp.
1.2.5. Theo dõi và đánh giá chiến lược
Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tố
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.
Quá trình

Đánh giá
chiến lược

Bước công việc

Nội dung thực hiện

1. Xem xét lại chiến
lược

Xem xét lại những cơ sở sử

dụng để xây dựng chiến lược

2. Đánh giá lại
chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của
tổ chức trong thực tế

3. Thực hiện những
sửa đổi cần thiết

Dựa vào kết quả hai bước trên,
tiến hành điều chỉnh, sửa đổi
cần thiết

Sơ đồ 1.2. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược
- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn
đối với sự sống của doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp nhà quản trị
về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm
trọng.
- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc
thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta
thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một


19

cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Từ đó giúp cho
việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh
giá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giai

đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.
- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường dùng
hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ (IFE) và ma trận đánh giá các
nhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược.
Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính
kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty;
Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay
không. Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau:
(1). Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?
(2). Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?
(3). Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi không?
(4). Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?
(5). Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại?
(6). Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ?
(7). Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?
(8). Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?
Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu
tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản...
1.2.6. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược
Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm
tra, vừa là cơ sở để đánh giá kết quả kiểm tra.
- Các tiêu chuẩn định tính: Là các tiêu chuẩn không đo lường được bằng các
số đo vật lý hoặc tiền tệ, song lại rất cần thiết cho công tác kiểm tra nhằm bổ sung
cho các tiêu chuẩn định lượng để xác định đúng đắn hơn các kết quả kiểm tra.
Các tiêu chuẩn định tính phải đảm bảo các tính chất sau đây: