luận văn thạc sĩ một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của tổng công ty hóa dầu petrolimex

i

LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex” là công trình nghiên cứu của chính tác giả với sự cố vấn, hỗ trợ của
người hướng dẫn khoa học. Số liệu và kết quả trong luận văn thạc sĩ này là trung
thực và chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào.

Tác giả luận văn


ii

MỤC LỤC
2.2.1. Tình thế cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn tại PLC......................................39
3.2.1. Giải pháp tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy......58
3.2.2.Giải pháp lựa chọn và quyết định chiến lược canh tranh............................61
3.2.4. Giải pháp phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược canh tranh................74
3.3.1. Xây dựng và tổ chức thực thi hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một khung
khổ pháp lý cho sự cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp........77
3.3.2. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu hệ thống chính sách hỗ trợ của Nhà nước
cho các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cạnh tranh thông qua các công cụ tài
chính, tiền tệ và các chính sách khuyến khích, bảo trợ, chính sách xã hội, các
chính sách thương mại và xuất nhập khẩu khác..................................................77
3.3.3. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng
với điều kiện cạnh tranh thị trường.......................................................................79


iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
2.2.1. Tình thế cạnh tranh ngành dầu mỡ nhờn tại PLC......................................39
3.2.1. Giải pháp tình thế cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy......58
3.2.2.Giải pháp lựa chọn và quyết định chiến lược canh tranh............................61
3.2.4. Giải pháp phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược canh tranh................74
3.3.1. Xây dựng và tổ chức thực thi hệ thống pháp luật, nhằm tạo lập một khung
khổ pháp lý cho sự cạnh tranh lành mạnh, có hiệu quả của doanh nghiệp........77
3.3.2. Xây dựng và thực hiện hữu hiệu hệ thống chính sách hỗ trợ của Nhà nước
cho các doanh nghiệp, nhằm thúc đẩy cạnh tranh thông qua các công cụ tài
chính, tiền tệ và các chính sách khuyến khích, bảo trợ, chính sách xã hội, các
chính sách thương mại và xuất nhập khẩu khác..................................................77
3.3.3. Hoàn thiện cơ chế quản lý của Nhà nước đối với doanh nghiệp thích ứng
với điều kiện cạnh tranh thị trường.......................................................................79


iv

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt
ASEAN
CLKD

Ý nghĩa
Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á
Chiến lược kinh doanh

CP

Cổ phần

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

DMN

Dầu mỡ nhờn

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

HNX

Sàn giao dịch chứng khoán Hà Nội

MIPEC

Công ty cổ phần hóa dầu quân đội

PLC

Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex

QTCL

Quản trị chiến lược

R&D

Công tác nghiên cứu và phát triển

USD

Đôla Mỹ

VND

Việt Nam đồng

TPP

Hiệp định đối tác kinh tế xuyên Thái Bình Dương

WTO

Tổ chức thương mại thế giới


1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh
doanh ở bất kỳ một lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp đó. Do vậy, vấn đề đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp
là phải làm gì và làm như thế nào để có thể phát huy và duy trì được lợi thế cạnh
tranh trong suốt quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mà một trong các
biện pháp được áp dụng có hiệu quả là xây dựng các chiến lược kinh doanh mang
tính chất lâu dài, kết hợp với những chiến lược kinh doanh có dự định từ trước để

đề ra những quyết định đúng đắn trong từng thời kỳ tiến hành kinh doanh của các
doanh nghiệp. Vấn đề này không chỉ được áp dụng riêng đối với Tổng công ty Hóa
dầu Petrolimex mà còn được áp dụng đối với nhiều doanh nghiệp khác.
Với một nước có số lượng xe máy hơn 37 triệu chiếc, số lượng ô tô xấp xỉ 160
ngàn chiếc và ngày càng tăng trưởng như Việt Nam, dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy
ngày càng trở thành một thị trường nhiều doanh nghiệp và nhà đầu tư quan tâm.
Trong những năm gần đây, thị trường dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy tại Việt Nam đã có
sự thay đổi rất lớn, nhiều hãng dầu nhớt lớn trên thế giới xuất hiện tại thị trường
như: BP Castrol, Total, Motul, Nippon Oil... cùng những hãng dầu nhớt tại Việt
Nam như Mipec, PV Oil...tạo nên môi trường cạnh tranh đông đúc và khốc liệt.
Hãng dầu nhớt nào cũng có những chiến lược cụ thể để có thể chiếm thị phần lớn
trên thị trường, quảng bá rộng thương hiệu của mình đến người tiêu dùng. Với thị
trường có quá nhiều sự cạnh tranh, đối thủ lại là những doanh nghiệp hàng đầu thế
giới về mặt hàng này, Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex cần có những chiến lược
cạnh tranh một cách cụ thể và rõ ràng hơn nữa để có thể chiếm được chỗ đứng trên
thị trường.
Xuất phát từ lý do trên học viên chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện
chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty
Hóa dầu Petrolimex” để làm luận văn thạc sỹ của mình.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích đề tài, tôi đã tìm hiểu và tham khảo


2
các tài liệu liên quan đến vấn đề mình lựa chọn để phân tích. Một số các tài liệu đó
là các bài luận văn, luận án, bài báo hoặc các đề tài nghiên cứu khoa học liên quan
đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhờ những tài liệu đó mà tôi có cái
nhìn khái quát hơn về lý luận cũng như những định hướng phát triển cho đề tài của
mình. Có thể kể đến như một số các tài liệu liên quan trong nước như sau:
Một số các luận án tiến sĩ kinh tế như: “Chiến lược cạnh tranh và hội nhập của

các ngân hàng Thương mại Việt Nam đến năm 2015” của TS. Lê Đình Hạc năm
2010. Luận án đã phân tích rất kỹ những vấn đề lien quan chiến lược cạnh tranh và
hội nhập của các ngân hàng thương mại mà chưa đề cập cụ thể, áp dụng cho ngành
dẫu mỡ nhờn. Hay luận án có tên “Hệ thống chính sách kinh tế của nhà nước nhằm
đưa ra chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập”
của TS. Đinh Thị Nga năm 2014. Tác giả đã đưa ra những chiến lược cạnh tranh
trong hệ thống chính sách kinh tế của Nhà nước trong điều kiện hội nhập của các
doanh nghiệp chứ tác giả chưa đề cập đến chiến lược cạnh tranh cho ngành dẫu mỡ
nhờn mà cụ thể là chiến lược cạnh trnah tại Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex.
Một số các cuốn sách liên quan như: “Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh
nghiệp thương mại Việt Nam trong hội nhập kinh tế quốc tế” của TS. Nguyễn Vinh
Thanh, NXB Lao động – xã hội (2015). Tác giả cuốn sách mới chỉ đưa ra những lý
luận của sức cạnh tranh trong các doanh nghiệp Việt Nam mà chưa có những ứng
dụng cụ thể cho ngành hàng dầu mỡ nhờn. Hay cuốn: “Cạnh tranh trong ngành dầu
mỡ nhờn” của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, NXB Thống kê (2010) do ông Mai
Thế Nhượng biên dịch đã phần nào nhấn mạnh sức cạnh tranh trong ngành dầu mỡ
nhờn nhưng tác giả chưa đưa ra những lý luận thích đáng cho những chiến lược
cạnh tranh của ngành.
Ngoài ra, tôi còn tham khảo một số các bài viết trên tạp chí khoa học như: Bài
viết “Phương pháp xác định chiến lược cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế của
doanh nghiệp” của GS.TS Nguyễn Bách Khoa, Tạp chí Khoa học thương mại số 4
và 5 (8/2014); Bài viết “Chiến lược cạnh tranh xuất khẩu của doanh nghiệp dệt may
Việt Nam sang thị trường EU” của PGS.TS. Nguyễn Hoàng, Tạp chí Khoa học
Thương mại số 28.
Nhìn chung các tài liệu đều nêu bật vấn đề cấp thiết của chiến lược cạnh tranh


3
trong kinh doanh của doanh nghiệp và một số các vấn đề trong thị trường dầu mỡ
nhờn đồng thời cũng đưa ra được những giải pháp và hướng phát triển cho các

doanh nghiệp. Tuy nhiên, đề tài “Chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô
tô, xe máy” của tôi không chỉ dừng lại ở việc nêu ra tầm quan trọng của việc nâng
cao chiến lược cạnh tranh mà còn đi sâu vào chiến lược cạnh tranh cụ thể của ngành
dầu mỡ nhờn của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu chứ không phải của cấp doanh
nghiệp hay cấp ngành như một số tài liệu đã nêu.
Ngoài những tài liệu trong nước này, tôi cũng tìm hiểu và tham khảo một số
các tài liệu nước ngoài như: cuốn sách “Marketing Communications for a higher
education sector” của Gabrie. Các tài liệu này giúp tôi nghiên cứu sâu hơn và bổ
sung các kiến thức nền cho bài luận văn thêm tính lý luận cao.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1. Mục tiêu
Đề tài nghiên cứu nhằm mục tiêu phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược
cạnh tranh của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex. Từ đó đưa ra những định hướng
và giải pháp nâng cao chiến lược cạnh tranh phát triển chung của ngành và định
hướng cụ thể của doanh nghiệp.
3.2. Nhiệm vụ
- Khái quát lý luận về chiến lược cạnh tranh, các lý thuyết về lựa chọn chiến
lược cạnh tranh.
- Phân tích chiến lược cạnh tranh của Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex, từ đó
xác định thời cơ, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở định hướng chiến lược
cạnh tranh của PLC;
- Đề xuất hoàn thiện chiến lược cạnh tranh phù hợp với PLC và hệ thống các
giải pháp để thực hiện có hiệu quả chiến lược cạnh tranh này.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu: Sử dụng phương pháp điều tra bằng cách gửi
phiếu đến 100 khách hàng người tiêu dùng (kết quả thu về 90 phiếu) và 60 phiếu
đến 60 cửa hàng cung cấp các sản phẩm dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy (thu về 50
phiếu), kết hợp với phỏng vấn 5 nhà quản trị của PLC để thu thập các thông tin liên
quan đến chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng

công ty.


4
Phương pháp xử lý dữ liệu: Tiến hành phân tích thống kê mô tả bằng kỹ thuật
lập bảng, sắp xếp theo thứ tự các dữ liệu đã thu được, sử dụng phần mềm Microsoft
Excel để lập biểu đồ…Từ đó đưa ra ý nghĩa và mục tiêu của nghiên cứu đã thực
hiện, qua đó rút ra kết luận thực trạng cho vấn đề nghiên cứu.
4.2. Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu
- Nguồn dữ liệu bên trong: Thu thập các báo cáo kiểm định chất lượng hàng
năm, thông cáo báo chí của công ty, các kết quả kinh doanh được công bố và ở bộ
phận tài chính kế toán, bộ phận kinh doanh của công ty.
- Nguồn dữ liệu bên ngoài: Thu thập các thông tin liên quan đến ngành hàng
dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy nói chung và các công ty hóa dầu nói riêng thông qua các
tạp chí và sách về ngành, các website Bộ Công thương, các trang báo điện tử khác
cùng các công trình khoa học có liên quan. Phương pháp xử lý dữ liệu chủ yếu với
các dữ liệu bên ngoài là qua phương pháp so sánh.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Đối với nguồn dữ liệu bên trong thì tiến hành tổng
hợp các dữ liệu có được bằng phần mềm Microsoft Excel để có thể đưa ra những
thông tin chính xác nhất về vấn đề cần nghiên cứu. Đối với nguồn dữ liệu bên
ngoài, vì có từ nhiều nguồn khác nhau nên phải so sánh xem các nguồn cung cấp
khác nhau đưa ra những lý luận có gì giống và khác nhau. Nếu khác nhau thì so
sánh xem cách tiếp cận nào phù hợp với vấn đề nghiên cứu hơn, từ đó đi đến hệ
thống lý luận hợp lý làm nền tảng cho hoạt động nghiên cứu.
5. Đối tượng, phạm vi, địa điểm nghiên cứu và thời gian thực hiện
5.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng của đề tài là: Các yếu tố hoàn thiện chiến lược cạnh tranh ngành
hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.
5.2. Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Đề tài nghiên cứu một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh của ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex trên thị trường miền Bắc.
- Về thời gian: các số liệu được khảo sát trong 4 năm từ năm 2011 đến năm
2014 và giải pháp phát triển giai đoạn đến năm 2020.
- Về nội dung: Tập trung nghiên cứu thực tiễn về chiến lược cạnh tranh của
ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex và đưa


5
ra các giải pháp để hoàn thiện chiến lược cạnh tranh dưới góc độ của Tổng công ty
Hóa dầu Petrolimex.
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
6.1. Ý nghĩa khoa học
Nghiên cứu, phân tích, trình bày một cách đầy đủ, có hệ thống các vấn đề
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp từ năm 2010 đến nay. Bên cạnh đó đối
chiếu và rút ra bài học kinh nghiệm cho việc sử dụng các chiến lược cạnh tranh của
một số doanh nghiệp trong ngành.
6.2. Ý nghĩa thực tiễn
Đánh giá đầy đủ, chi tiết thực trạng chiến lược cạnh tranh tại doanh nghiệp,
phân tích đánh giá tác động của chiến lược cạnh tranh tới các mặt sản xuất kinh
doanh, chỉ ra những ưu điểm và tồn tại, đồng thời hệ thống hóa các mục tiêu và định
hướng chiến lược cạnh tranh. Trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và điều kiện để
hoàn thiện các chiến lược cạnh tranh đó nhằm đảm bảo mục tiêu chiếm lĩnh thị
phần, phát triển bền vững.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược cạnh tranh trong các doanh nghiệp
dầu mỡ nhờn.
Chương II: Thực trạng chiến lược cạnh tranh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô

tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu Petrolimex.
Chương III: Một số định hướng và giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh
tranh ngành hàng dầu mở nhờn ô tô, xe máy của Tổng công ty Hóa dầu
Petrolimex.
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG
CÁC DOANH NGHIỆP DẦU MỠ NHỜN
1.1. Khái quát chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp dầu mỡ nhờn
1.1.1. Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của doanh nghiệpDMN
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược
- Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động
và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó [9, trang 4].
- Theo Fred R David trong tác phẩm “Khái niệm về quản trị chiến lược”: chiến
lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có
thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản
phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh [4, trang 20].


6
- Còn theo Michael Porter thì: “Chiến lược kinh doanh để đương đầu với cạnh
tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh
nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu” [ 6, trang 15].
- “Một cách đơn giản nhất, chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết
lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đích của
tổ chức” [8, trang 21].
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ “Chiến
lược kinh doanh” được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là:
(1) Xác định các mục tiêu dài hạn và cơ bản của doanh nghiệp.
(2) Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai việc phân bổ các nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Khi xây dựng, quản lý thực hiện chiến lược tốt sẽ tạo ra và nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.1.2. Các cấp chiến lược
Đối với các công ty hoạt động đa ngành nghề, được tổ chức phức tạp, thường
hoạch định theo ba cấp độ sau: cấp công ty, cấp ngành và cấp chức năng.
- Chiến lược cấp công ty: là một chiến lược tổng thể do bộ phận quản lý cao
nhất vạch ra nhằm nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ
chức công ty. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của
công ty: viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh
trong tương lai; quyết định chiến lược phát triển công ty, bao gồm hiệu quả kinh
doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty; xác định tổ chức nên hoạt động trong
những lĩnh vực nào? mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó, phân phối lại các
nguồn lực giữa các ngành kinh doanh;…
- Chiến lược cấp ngành (cấp đơn vị kinh doanh): xác định cách thức từng đơn
vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành (lĩnh vực) của nó. Đặc biệt quan trọng là phát
triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường - sản phẩm và
thiết lập các lợi thế cạnh tranh của từng đơn vị ngành. Các câu hỏi thường đặt ra ở
đây là: lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó?
Đưa ra những sản phẩm/ dịch vụ nào, thị trường nào? Nguồn lực phục vụ cho việc
tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đầu về chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hoặc chiến lược tập trung); phân bổ nguồn lực cho từng chức năng hoặc đối với mỗi


7
dòng sản phẩm;… Trong tổ chức, đơn vị ngành hoạt động tương đối độc lập với
nhau và có chiến lược riêng cho mình, nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược
tổng thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp chức năng: nhằm đảm bảo năng lực hoạt động của tổ chức,

tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp ngành. Ở cấp này,
chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của một tổ chức (Vận hành, tài
chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, nguồn nhân lực). Vai trò quan trọng của
chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ, tạo ra một lược đồ, cách thức quản lý nhằm
đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực kinh doanh ngành.
Mối quan hệ theo chiều dọc giữa 03 cấp độ chiến lược trên được xem xét trên
hai tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới
lên trên, và cũng có mối quan hệ theo chiều ngang giữa các cấp đơn vị kinh doanh
và giữa các cấp chức năng khác nhau nhằm chỉ dẫn và đưa ra cách thức để đạt được
sự phối hợp linh hoạt cho toàn bộ tổ chức.
1.1.2. Khái niệm và phân loại chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm chiến lược cạnh tranh
Một doanh nghiệp cần chiến lược khi doanh nghiệp đó có các đối thủ cạnh
tranh và cần những công cụ làm khác biệt khả năng cạnh tranh. Robert Allio đưa ra
định nghĩa: “Chiến lược là nghệ thuật triển khai các nguồn lực hướng tới các cơ hội
thị trường theo cách phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh.” Như vậy,
để trở nên tốt hơn và đánh bại sự cạnh tranh là trọng tâm của khái niệm chiến lược;
Và được hiểu đơn giản: chiến lược là cách mà công ty trên thực tế cạnh tranh như
thế nào? Michael E. Porter, trong tác phẩm kinh điển “Chiến lược cạnh tranh” của
mình đã mô tả “Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các mục tiêu mà doanh
nghiệp đang hướng tới và những phương tiện (chính sách) mà nó sử dụng để thực
hiện các mục tiêu”.
1.1.2.2. Phân loại chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để
thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh,
nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc
hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm
nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất
nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận

8
cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm.
* Chiến lược chi phí thấp
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”.
Để đạt được vị thế về chi phí thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và
quản lý để giảm chi phí thông qua phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp
dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và
chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp;
các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng
yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.
Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác
biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm
độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ
khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ
nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi
thế chi phí thấp.
Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong lĩnh vực
nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các khách
hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch
vụ đó.
Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách hàng
trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn
kém. Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều
quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố
hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao và công ty vẫn có
lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này.

* Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá cao.
Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và
giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành.


9
Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách
tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc
đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biết hóa về sản phẩm có thể đạt được
bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Càng ít sự tương tự
với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự
hấp dẫn thị trường cho công ty.
Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa , doanh nghiệp có quyền định giá sản phẩm
của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức
mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi
mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm cho
phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó và giành được lợi
nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ
tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm.
Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân
đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp
từng sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển thành doanh nghiệp rộng rãi.
Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có
nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa. Doanh
nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó
không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể

làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.
* Chiến lược trọng tâm
Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các
đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”.
Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược trên là hướng trực tiếp phục vụ nhu
cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn
thị trường, có thể tiếp tạo sự khác biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Doanh nghiệp tập trung dường như phát triển một cách thành công về chất
lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng
hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho
phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Những doanh nghiệp tập trung không cố gắng phục vụ tất cả các thị trường mà
chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu


10
trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay vì điều đó, họ thường hướng vào tạo
dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có thể xác định về phương diện địa lý,
loại khách hàng, hay bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm.
1.2. Nội dung hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp DMN
1.2.1. Phân tích tình thế cạnh tranh ngành kinh doanh
1.2.1.1. Các tình thế về thị trường
Thị trường hiện tại (the available market): tập hợp những khách hàng có quan
tâm, có thu nhập và có khả năng tiếp cận một sản phẩm nhất định của thị trường.
Đối với một số sản phẩm, doanh nghiệp hoặc Chính phủ có thể đưa ra những
qui định hạn chế mức tiêu thụ cho một số nhóm khách hàng nhất định. Ví dụ, Chính
phủ qui định cấm bán xe gắn máy cho những người dưới 18 tuổi. Số người còn lại
sẽ tạo thành thị trường hiện có và đủ điều kiện.
Thị trường tiềm năng (the potentinal market) là tập hợp những người tiêu dùng
thừa nhận có đủ mức độ quan tâm đến một mặt hàng nhất định của thị trường.

Sự quan tâm của người tiêu dùng chưa đủ để định rõ một thị trường. Những
khách hàng tiềm năìng đó còn phải có thu nhập đủ để mua món hàng đó. Giá cả
càng cao, lượng người có thể có đủ thu nhập dành cho việc mua món hàng đó càng
ít. Quy mô của một thị trường là hàm số của cả sự quan tâm lẫn thu nhập.
Để phát triển tốt ở tình thế thị trường này, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu
thị trường kỹ lưỡng và kích thích nhu cầu của khách hàng thông qua các biện pháp,
công cụ marketing.
Thị trường hướng phát triển hay thị trường mục tiêu: là tập hợp những khách
hàng có quan tâm, có thu nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện đối với một
sản phẩm nhất định của thị trường và đủ điều kiện mà một doanh nghiệp quyết định
theo đuổi. Theo ví dụ ở trên thì doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh chỉ có thể
thâm nhập được một phần thị trường mục tiêu, tức là bán được một số lượng nhất
định xe gắn máy trên thị trường mục tiêu đó.
1.2.1.2. Các điều kiện ngành kinh doanh
Không chỉ có doanh nghiệp kinh doanh ngành hàng dầu mỡ nhờn ô tô, xe máy
mà bất kỳ doanh nghiệp nào khi tham gia vào thị trường cũng phải quan tâm tới yếu tố
môi trường ngành kinh doanh. Việc phân tích các yếu tố môi trường ngành sẽ giúp
công ty xác định được vị thế của mình trong ngành để xây dựng những chiến lược phát


11
triển cho doanh nghiệp đặc biệt là chiến lược phát triển thị trường mà doanh nghiệp
hướng tới. Để phân tích môi trường ngành, chúng ta sử dụng mô hình năm áp lực cạnh
tranh của Michael Porter như sau:
Sơ đồ 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của M.Porter [9, trang 20]

Doanh nghiệp cần đánh giá được sức tác động của 5 yếu tố này đến hoạt động
kinh doanh và từ đó có những giải pháp phù hợp để duy trì áp lực cạnh trạnh tranh
trên thị trường.
a. Đối thủ tiềm tàng

Bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả
năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng
cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối thủ
tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự ra nhập vào ngành kinh
doanh.Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều để
có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó.Phí tổn này càng cao thì rào
cản càng cao và ngược lại.
Những rào cản chính ngăn chặn sự gia nhập bao gồm:
- Sự khác biệt về sản phẩm khiến cho khách hàng trung thành với nhãn hiệu
sản phẩm của các công ty có vị thế uy tin vững vàng hoặc đã đứng vững.


12
- Lợi thế tuyệt đối về giá thành có thể phát sinh từ công nghệ sản xuất cao cấp,
do quá trình kinh nghiệm lâu năm, do bằng sáng chế, bí quyết công nghệ, do chi phí
lao động, nguyên vật liệu thấp hoặc do những kỹ xảo trong quản lý.
Ngoài ra còn một số rào cản khá quan trọng đối với doanh nghiệp mới xâm
nhập ngành đó là chính sách quản lý vĩ mô, vốn đầu tư…
b. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mô hìnhcủa Micheal Porter là
các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một
ngành nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh
đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh
nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận
giảm. Do vậy cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của công ty.
c. Khách hàng
Đây là nhân tố quan trọng nhất đối với bất kỳ doanh nghiệp kinh doanh
nào.Khách hàng là những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối
quan hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách

hàng là đối tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết
định sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp, là mối quan tâm hàng đầu của
các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều hướng vào khách hàng nhằm
thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách hàng đến với sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Thông tin về khách hàng luôn được các nhà quản trị
thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên khi nghiên cứu môi trường kinh doanh để
hoạch định các chiến lược. Qua đó nhà quản trị có cơ sở lựa chọn khách hàng mục
tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động trong nhằm đáp ứng tốt
các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác hiểu biết
khách hàng còn giúp doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện các hoạt động
marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được
khách hàng mới.
d. Nhà cung cấp


13
Nhà cung cấp là những doanh nghiệp, những cá nhân có khả năng sản xuất,
cung cấp các yếu tố đầu vào như: máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu các
loại, vốn các dịch vụ lao động, thông tin, năng lượng, phương tiện vận chuyển.. cho
doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả, các điều kiện cung cấp của
các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến
trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp trong từng thời kỳ.
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi năng giá hay giảm chất
lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường hợp:
- Số lượng nhà cung cấp ít.
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó.
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc
số lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp.

- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp.
- Khi các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước.
e. Sản phẩm thay thế
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh
doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại
hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường, khi giá
của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế
và ngược lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì
ngưỡng chạn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng.
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá.
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp
cụ thể như:
- Phải luôn chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật – công nghệ.
- Các các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với
các sản phẩm thay thế.
- Luôn chú ý đến các giải pháp khác biệt hóa sản phẩm.


14
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị
trường hay thị trường “ngách” phù hợp.
1.2.2. Lựa chọn và quyết định chiến lược cạnh tranh
- Bản chất của lựa chọn chiến lược
+ Mục tiêu của lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài
hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để
theo đuổi.
+ Lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể

giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như những mục tiêu mà nó đã đề ra.
- Quá trình lựa chọn chiến lược
+ Phải nắm chắc lại vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó;
+ Phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng
hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó;
+ Phải sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu,
kết nối các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ
là chiến lược nên theo đuổi. Các ma trận SWOT, SPACE, BCG, IFE.
1.2.3. Triển khai các công cụ chiến lược
- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác động
chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm. Các chính sách được sử dụng trong
việc quyết định các vấn đề như:
(1). Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối.
(2). Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, hay
không thực hiện.
(3). Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ.
(4). Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.
(5). Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế.
(6). Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng với
phần trăm hoa hồng.
Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập... công ty sẽ
tìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà công ty nên
tham gia vào. Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình triển khai


15
chiến lược diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát
triển thị trường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi tăng
hàng bán trên các thị trường mới và các sản phẩm. Để triển khai những chính sách
này thành công, đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc

thị trường. Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công
ty cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá
khổng lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi
hỏi chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
- Triển khai chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán các luồng
tiền vào và luồng tiền ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động và kế
hoạch kinh doanh.
+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;
+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá
với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnh
cho đạt với yêu cầu đặt ra.
- Triển khai chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)
Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến
những sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho triển khai chiến lược.
Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học
công nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế được sử dụng ở doanh nghiệp.
1.2.4. Phân bổ nguồn lực triển khai chiến lược cạnh tranh
- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực Marketing gồm hai biến số tác
động chính: phần thị trường và vị trí của sản phẩm. Các chính sách được sử dụng
trong việc quyết định các vấn đề như:
(1). Sử dụng các đại lý độc quyền hay hệ thống các kênh phân phối.
(2). Sử dụng quảng cáo một cách mạnh mẽ trên truyền hình hay chưa, hay
không thực hiện.
(3). Hạn chế hoặc không thực hiện việc đáp ứng nhu cầu đơn lẻ.
(4). Trở thành người dẫn đầu về giá hay là người điều chỉnh giá theo sau.
(5). Cung cấp chế độ hậu mãi toàn diện hay hạn chế.


16
(6). Trả tiền lương trọn gói cho người bán hàng hay trả lương cứng cộng với

phần trăm hoa hồng.
Bằng việc phân chia khách hàng, các vùng địa lý, mức thu nhập... công ty sẽ
tìm cho mình các khúc thị trường cần tập trung, các mảng thị trường mà công ty nên
tham gia vào. Khi có được mảng thị trường, nó sẽ giúp cho quá trình thực thi chiến
lược diễn ra suôn sẻ. Bởi vì, thứ nhất những chiến lược như chiến lược phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm, xâm nhập thị trường, đa dạng hoá đòi hỏi tăng hàng
bán trên các thị trường mới và các sản phẩm. Để thực thi những chính sách này
thành công, đòi hỏi phải có cách thức tiếp cận mới và sự biến đổi những khúc thị
trường. Thứ hai, với khúc thị trường chỉ cần một nguồn lực không quá lớn công ty
cũng có thể thành công, bởi lẽ nó không yêu cầu tới một khối lượng hàng hoá
khổng lồ, một hệ thống phân phối và các nhà phân phối dày đặc và cũng không đòi
hỏi chiến dịch quảng cáo rầm rộ.
- Phân tích nguồn lực chiến lược trong lĩnh vực tài chính - kế toán: dự đoán
các luồng tiền vào, luồng tiền ra của doanh nghiệp, căn cứ vào tình hình hoạt động
và kế hoạch kinh doanh.
+ Tính toán nhu cầu về tài chính cho hoạt động triển khai trong kinh doanh;
+ Đánh giá chi phí sản xuất và những khoản phí phát sinh, so sánh đánh giá
với những cổ phiếu định mức, các kế hoạch đặt ra trước lúc thực hiện, để điều chỉnh
cho đạt với yêu cầu đặt ra.
- Phân tích nguồn lực chiến lược trong hoạt động nghiên cứu và phát triển
(R&D)
Những nhiệm vụ này đảm trách việc phát triển những sản phẩm mới, cải tiến
những sản phẩm cũ, hỗ trợ một cách có hiệu quả cho thực thi chiến lược.
Hoạt động chủ yếu tập trung vào nghiên cứu, triển khai ứng dụng khoa học
công nghệ, hoạt động thông tin gián điệp kinh tế được sử dụng ở doanh nghiệp.
1.2.5. Theo dõi và đánh giá chiến lược
Các hoạt động chính trong đánh giá chiến lược: Xem xét lại những nhân tố
bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định
chiến lược hiện tại; đánh giá mức độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.

17

Quá trình

Đánh giá
chiến lược

Bước công việc

Nội dung thực hiện

1. Xem xét lại chiến
lược

Xem xét lại những cơ sở sử
dụng để xây dựng chiến lược

2. Đánh giá lại
chiến lược

Đánh giá mức độ thực hiện của
tổ chức trong thực tế

3. Thực hiện những
sửa đổi cần thiết

Dựa vào kết quả hai bước trên,
tiến hành điều chỉnh, sửa đổi
cần thiết

Sơ đồ 1.2. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược [5,
trang 10]
- Bản chất của đánh giá chiến lược: Đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn
với sự sống của doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp nhà quản trị về
các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng.
- Quá trình đánh giá chiến lược: là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc
thực hiện, nó cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta
thường sử dụng những câu hỏi như sự mong đợi, những giả định nhằm để hiểu một
cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Từ đó giúp cho
việc sản sinh và lập ra những danh mục những vấn đề sẽ đánh giá. Quá trình đánh
giá này diễn ra liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, chỉ thực hiện cuối mỗi giai
đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh.
- Khung công việc thực hiện trong đánh giá chiến lược: người ta thường dùng
hai ma trận đánh giá các nhân tố môi trường nội bộ (IFE) và ma trận đánh giá các
nhân tố ngoại lai EFE để phục vụ cho việc đánh giá lại chiến lược.
Mô hình IFE tập trung vào đánh giá lại công tác quản trị, Marketing, tài chính
kế toán, sản phẩm và phát triển, hệ thống thông tin trong quản lý của công ty;
Mô hình EFE sử dụng để đánh giá lại xem liệu vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường có bị thay đổi trong mối quan hệ tương ứng với các đối thủ cạnh tranh hay
không. Những phân tích này có thể đưa ra những câu hỏi sau:


18
(1). Các đối thủ đã phản ứng lại như thế nào với các chiến lược của chúng ta?
(2). Chiến lược của các đối thủ đã thay đổi như thế nào?
(3). Điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ chính có gì thay đổi không?
(4). Tại sao những đối thủ đó thực hiện những thay đổi trong chiến lược?
(5). Tại sao chiến lược của một vài đối thủ lại thành công hơn số còn lại?
(6). Mức độ thỏa mãn thế nào với thị phần và lợi nhuận hiện tại của các đối thủ?

(7). Các đối thủ chính có thể thực hiện việc trả đũa ở mức độ nào?
(8). Làm thế nào để chúng ta có thể hợp tác tốt hơn với các đối thủ?
Chúng ta có thể đánh giá trên các mặt khác như: tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu
tư, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản...
1.2.6. Các tiêu chuẩn đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược
Các tiêu chuẩn kiểm tra và đánh giá vừa là căn cứ để tổ chức công tác kiểm
tra, vừa là cơ sở để đánh giá kết quả kiểm tra.
- Các tiêu chuẩn định tính: Là các tiêu chuẩn không đo lường được bằng các
số đo vật lý hoặc tiền tệ, song lại rất cần thiết cho công tác kiểm tra nhằm bổ sung
cho các tiêu chuẩn định lượng để xác định đúng đắn hơn các kết quả kiểm tra.
Các tiêu chuẩn định tính phải đảm bảo các tính chất sau đây:
+ Tính nhất quán: Kiểm tra và đánh giá mức độ nhất quán giữa chiến lược với
kế hoạch và chương trình thực hiện; giữa các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn và tác
nghịêp; giữa chiến lược, sách lược và giải pháp thực hiện; giữa các hoàn cảnh môi
trường với các mục tiêu và giải pháp thích hợp...
+ Tính phù hợp: Kiểm tra và đánh giá sự phù hợp giữa chiến lược, chương
trình, kế hoạch với môi trường và điều kiện kinh doanh; giữa các mục tiêu thiết lập
với các khả năng và nguồn lực; giữa ý chí, mong muốn và thực hiện kinh doanh...
+ Tính khả thi: Kiểm tra và đánh giá mức độ sát thực của các mục tiêu, chính
sách và giải pháp chiến lược, mức độ phù hợp của các mục tiêu chính sách và giải
pháp điều chỉnh với các kết quả đo lường về xu hướng và mức độ thay đổi của các
yếu tố môi trường kinh doanh...
- Các tiêu chuẩn định lượng: Là tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá có thể lượng
hóa được, có thể đo lường, so sánh phân tích và đối chiếu được. Là các tiêu chuẩn
quan trọng và chủ yếu sử dụng trong công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược.


19
Các loại tiêu chuẩn định lượng gồm:
+ Các tiêu chuẩn liên quan đến mục đích, mục tiêu của doanh nghiệp;

+ Các tiêu chuẩn liên quan đến huy động và sử dụng các nguồn lực (vốn, chi
phí...);
+ Các tiêu chuẩn tài chính doanh nghiệp;
+ Các tiêu chuẩn về chương trình; Phương án và các tiêu chuẩn hiệu quả...
- Các tiêu chuẩn khác: Xu hướng chính trị và áp lực của các đảng phái làm
sai lệch kết quả thực hiện so với dự kiến; sự thay đổi trong văn hóa doanh nghiệp
(sự nhất trí, tính sáng tạo, tinh thần hợp tác...) đòi hỏi đánh giá và điều chỉnh chiến
lược hợp lý; ảnh hưởng của mở cửa và hội nhập đến các môi trường trong nước
(điều kiện sản xuất, chính sách thuế, quan hệ cung cầu...).
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh
1.3.1. Yếu tố môi trường bên ngoài
1.3.1.1. Yếu tố kinh tế
Đây là những nhân tố quan trọng nhất của môi trường hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp. Khi một nền kinh tế phát triển với tốc độ cao sẽ kéo theo sự tăng
thu nhập cũng như khả năng thanh toán của người dân cũng tăng lên do vậy nhu
cầu hay sức mua của nhân dân cũng sẽ tăng lên. Mặt khác nền kinh tế phát triển
mạnh có nghĩa là khả năng tích tụ và tập trung tư bản lớn như vậy tốc độ đầu tư
phát triển sản xuất kinh doanh sẽ tăng lên. Đây chính là cơ hội tốt cho các doanh
nghiệp phát triển. Doanh nghiệp nào có khả năng nắm bắt được những cơ hội này
thì chắc chắn sẽ thành công và sức cạnh tranh cũng tăng lên.
Tuy nhiên, do sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ kéo theo sự tăng lên một cách
nhanh chóng số lượng các doanh nghiệp tham gia thị trường, và như vậy mức độ
cạnh tranh sẽ lại trở nên gay gắt. Ai đi trước trong cuộc cạnh tranh này người đó sẽ
thắng. Và ngược lại, khi nền kinh tế đang trong giai đoạn suy thoái, tỉ lệ lạm phát
tăng làm cho giá cả sẽ tăng, sức mua của người dân bị giảm sút, các doanh ngiệp
phải tìm mọi cách để giữ khách hàng, do đó sự cạnh tranh trên thị trường cũng sẽ
khốc liệt hơn.
Lãi suất cho vay của ngân hàng cũng là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới
sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Với mức lãi suất đi vay cao, chi phí sản xuất của
doanh nghiệp cũng sẽ tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, do vậy sức cạnh tranh

20
của doanh nghiệp cũng sẽ bị giảm đi đặc biệt là đối với các đối thủ có tiềm lực
mạnh về tài chính.
Các nhân tố lạm phát, tỉ giá hối đoái, tiền công, tiền lương... cũng ảnh hưởng
tới hoạt động sản xuất kinh doanh sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp cũng như
là mức độ cạnh tranh trên thị trường.
1.3.1.2. Yếu tố chính trị và pháp luật
Chính trị và pháp luật là nền tảng cho phát triển kinh tế cũng như là cơ sở
pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trên thị trường. Luật
pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuận lợi đảm bảo sự bình đẳng cho
các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Mặt khác chúng
cũng có thể đem lại những trở ngại, khó khăn thậm chí là rủi ro cho các doanh
nghiệp. Ta có thể lấy ví dụ như các chính sách về xuất nhập khẩu về thuế, các
khoản nộp ngân sách, quảng cáo là những yếu tố tác động trực tiếp kìm hãm hay tạo
điều kiện để nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.3. Các nhân tố khoa học công nghệ kỹ thuật
Khoa học công nghệ tác động một cách mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của
doanh nghiệp thông qua chất lượng sảnphẩm và giá bán. Bất kỳ một sản phẩm nào
được sản xuất ra đều phải gắn liền với một công nghệ kỹ thuật nhất định. Công
nghệ sản xuất sẽ quyết định chất lựơng sản phẩm cũng như tác động tới chi phí cá
biệt của từng doanh nghiệp từ đó tạo ra sức cạnh tranh của từng doanh nghiệp.
Khoa học công nghệ mới cũng sẽ giúp cho các doanh nghiệp xử lý thông tin
một cách chính xác và có hiệu quả nhất là trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện
nay. Để có thể cạnh tranh trong thời đại hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào
cũng cần phải có đầy đủ và chính xác thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh
và biết cách xử lý có hiệu quả và khoa học công nghệ hiện đại sẽ giúp cho các
doanh nghiệp có thể thu thập, xử lý, lưu trữ và truyền đạt thông tin một cách nhanh
nhất, đầy đủ và chính xác nhất.

Khoa học công nghệ mới sẽ tạo hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại của
nền kinh tế quốc dân nói chung cũng như của từng doanh nghiệp nói riêng, đây là
tiền đề để các doanh nghiệp ổn định nâng cao sức cạnh tranh của mình.
1.3.1.4. Các yếu tố về điều kiện tự nhiên, văn hoá xã hội
Điều kiện tự nhiên của từng vùng tạo ra những điều kiện thuận lợi hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp trong việc cạnh tranh. Vị trí địa lý thuận lợi ở những thành


21
phố lớn, phát triển hay trên các trục đường giao thông quan trọng... cũng như nguồn
tài nguyên phong phú đa dạng sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển, giảm chi
phí thu được nhiều lợi nhuận song mức độ cạnh tranh tại những vùng này cũng sẽ
quyết liệt buộc các doanh nghiệp phải luôn nâng cao sức cạnh tranh của mình để tồn
tại và phát triển.
Phong tục tập quán, lối sống, thị hiếu, trình độ văn hoá tác động một cách gián
tiếp tới sức cạnh tranh của công ty thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị
trường. ở từng khu vực thị trường, ở từng vùng khác nhau, lối sống cũng như sở
thích thị hiếu, phong tục tập quán của người dân khác nhau. Do vậy doanh nghiệp
cần có những biện pháp nghiên cứu kỹ thị trường, có những chính sách phù hợp với
từng vùng, lựa chọn các kênh tiêu thụ thích hợp để đáp ứng một cách tốt nhất nhu
cầu của từng vùng, từng loại thị trường.
1.3.1.5. Yếu tố môi trường ngành kinh doanh
Môi trường ngành- đó là môi trường mà doanh nghiệp tham gia và chấp nhận
cạnh tranh. Do vậy sự tác động của môi trường ngành tới sức cạnh tranh của doanh
nghiệp là một điều tất yếu.
- Tốc độ tăng trưởng của ngành sẽ quyết định mức độ cạnh tranh của ngành
đó. Khi tốc độ phát triển của ngành chậm thì mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trên thị trưởng đó sẽ cao và găy gắt hơn do chỉ cần một biến động như: sự
mở rộng thị trường của doanh nghiệp này sẽ ảnh hưởng tới phần thị trường của các
doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh quyết liệt do vậy mỗi doanh

nghiệp phải luôn luôn tìm cách bảo vệ phần thị trưởng của mình.
- Thêm vào đó số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh và các đối thủ tiềm ẩn
cũng là một nhân tố tác động đến sức cạnh tranh của một doanh nghiệp. Khi xem
xét nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp phải đánh giá nghiên cứu kỹ lưỡng từng
đối thủ của mình: Quy mô khả năng tài chính, trình độ công nghệ, đặc điểm sản
phẩm... để từ đó định ra mức độ cạnh tranh trên thị trường và đánh giá sức cạnh
tranh của đối thủ cũng như của doanh nghiệp mình.
Trong một ngành, nếu như các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có quy mô và
thế lực ngang nhau thì sự cạnh tranh trên thị trường sẽ trở nên gay gắt hơn và khi đó
sức cạnh tranh của doanh nghiệp hoặc cao hơn hoặc thấp đi. Mức độ cạnh tranh sẽ
càng quyết liệt hơn khi mà có sự tham gia của các doanh nghiệp mới với công nghệ
hiện đại, chất lượng sản phẩm hơn hẳn, do vậy doanh nghiệp cần phải biết sử dụng